Management Scope 01 2013

management scope / nr. 01 / 2013 / € 9,80
management
TOp Machtigste
coMMissarissen
KEES STORM RVB – RVC
TWEERICHTINGSVERKEER
‘ De juridisering van toezicht
creëert een hellend vlak’
Peter elverding, nummer 4 in de top-100
NEW SCHOOL COMMISSARIS
EIGEN STIJL IS CRUCIAAL
nr. 01 / 2013 / € 9,80
RADICALE INNOVATIE
PARTNERSHIPS EN SLIMME DATA

Bron: Beleggers Belangen 28 september 2012
ABN ABN AMRO AMRO RO
MeesPierson
MeesPierson rs
Kosten- en rendementsvergelijking vermogensbeheer
Jaarlijkse kosten van vermogensbeheer
aan uw bank (profiel neutraal)
1,2% 1,1%
Van Vann Lansc Lanschot chot ch
ING ING ING ING IN IN NG
0,9%
ABN ABN AMRO AMRO
MeesPierson
MeesPierson rs
38% 38%
Van Van n n Lansc Lanschot chot ch
Vergelijken is misschien niet zo chic,
toch adviseren we u om het wel te doen.
Voor vermogensgroei zijn twee zaken van belang: maximaal rendement en minimale kosten.
De meeste Private Banks gaan heel discreet om met deze gegevens. Maar gelukkig heeft
Beleggers Belangen een onderzoek gedaan en de deelnemende banken voor u op een rijtje
gezet. In bovenstaande grafieken ziet u dat de vergelijking onmiskenbaar in het voordeel
van ING Private Banking uitvalt. Wilt u dat ook uw vermogen de toewijding krijgt die het
verdient? Ga naar ING.nl/privatebanking of bel Rob Oomens voor een afspraak: 06 3400 4800.
Oranje is toewijding. Oranje is ING.
Totaal rendement januari 2009
t/m augustus 2012 (profiel neutraal)
Beleggen brengt risico’s met zich mee, u kunt zelfs uw gehele inleg verliezen. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden
behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. Het rendement is inclusief alle kosten. Rendement ING betreft het profiel neutraal van
de beleggingsstrategie Actueel Private Banking. De jaarlijkse kosten zijn de kosten die u direct en indirect aan uw bank betaalt; deze zijn exclusief
de kosten die de fondsbeheerders in rekening brengen. Zie ING.nl/rendementen voor meer informatie.
ING IN ING IN
50%
Marco Bakker
TOp Machtigste
coMMissarissen
INhOUD
20 34
8
‘ UIT PRAG MATISCHE
OVERWEGINGEN
BEN IK VOOR EEN
ONE-TIER BOARD’
Kees Storm, pagina 32
08 PeTer elVerDInG
Het stakeholderdebat heeft tot meer begrip geleid
voor de rijnlandse oriëntatie van Peter elverding.
‘als commissaris is het je kerntaak om rekening te
houden met de belangen van alle stakeholders.’
20 ToP-100 MacHTIGSTe coMMISSarISSen
oud-Vnu-cfo frans cremers is weer de nummer 1.
De top-100 kenmerkt zich door ver grijzing en minder
vrouwen in het centrum van de macht.
32 SocIale MeDIa
The social enterprise zet niet in op sociaal verantwoord
ondernemen maar op het gebruiken van sociale media
in de bedrijfsvoering.
34 keeS STorM
Top-commissaris kees Storm is voorstander van een
one-tier board. ‘In nederland vinden we de two-tier
board een helder verhaal. Maar als het fout gaat, dan
ben je als rvc niet geïnformeerd.’
nr. 01 / 2013 . 3
anouck Wolf

YVonne kroeSe
Marcel Bakker
anouck Wolf
YVonne kroeSe
aD nuIS
4 . management scope
40
44
52
58
68
40 fITTe orGanISaTIe
Door de stijl van leiderschap
ontstaat een cultuur die bepalend is
voor het succes van organisaties.
44 De neW ScHool coMMISSarIS
Een discussie over het vak van
toezichthouden. Frans Cremers:
‘Het commissariaat is al lang geen
erebaantje meer.’
52 lIeVe DeclercQ
De ceo van waterbedrijf Vitens wil
ook de zakelijke en commerciële
kansen voor het bedrijf beter
benutten.
58 alleS MoeT anDerS
Bij radicale innovatie gaat het om
partnerships en slim gebruik van
data. Bovendien wordt de klant zelf
ontwikkelaar van producten.
62 Jean-PIerre BIenfaIT
De directeur van Makro
Nederland haalt de bezem door
de zelfbedieningsgroothandel.
‘Medewerkers willen ruimte om
te ondernemen.’
68 Jeroen TaS
De cio van Philips wil vooral de
doorlooptijden verkleinen en het
bedrijf verbinden met de klant.
ELKE MAAND
4 colofon
6 kort
7 editorial
14 column
17 wandelgangen
COLOfON
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van
Scope Business Media, Amstelzijde 85a,
1184 TZ Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
MARKETING EN ONDERZOEK
Luuk Besamusca
SALES
Jotta Erath, Simone Wismans
VORMGEVING Thielenpeters
nr. 01 / 2013
MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco
Bakker, Leonard van den Berg, Erik Bouwer,
Lex Draijer, Rob Hartgers, Yvonne Kroese, Ad
Nuis, Annette Posthumus, Irene Schoemakers,
Anouck Wolf, Marike van Zanten
INTERVIEWERS Tineke Bahlmann
(commissaris/bestuurder), Peter Bakker,
Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T.
Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan
Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media
Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart
Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen
& Overy), Gert van der Houwen (Nive),
Twan van de Kerkhof (European Leadership
Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul
Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen
(Eiffel), Harry Starren, Tim Stevens (Allen &
Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent),
Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen
van Weegen (A.T. Kearney)
ABONNEMENTEN De abonnementsprijs
van Management Scope bedraagt € 98,per
jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief
6% BTW). Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee
maanden voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar.
ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van
adreswijzigingen aan de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
abonnementen@scopebusinessmedia.nl
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,
T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2013 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.
Collega’s in
1 keer bereiken
Voor de receptioniste maken we het werk graag wat makkelijker.
Met Vodafone One Net. Dat is 1 geïntegreerde oplossing voor
mobiele en vaste telefonie. Uw collega’s zijn dus in 1 keer
bereikbaar op 1 nummer, ongeacht op welk toestel.
Zakelijk vast en mobiel worden 1 met One Net. Easy.
vodafone.nl/onenet

KORT
tekst Rob Hartgers
Duurzaam leiderschap
Multinationals boeken weinig vooruitgang
op het vlak van duurzaam
leiderschap. onderzoekbureau Two
Tomorrows legde voor het negende
opeenvolgende jaar het beleid van
’s werelds grootste bedrijven langs
een duurzame meetlat. oppervlakkig
gezien is er veel verbeterd, stellen de
onderzoekers. aangemoedigd door
de Global Reporting Initiative is er een
sterke stijging van het aantal bedrijven
dat een duurzaam jaarverslag
uitbrengt. Helaas vertaalt deze transparantie
zich volgens Two Tomorrows
nog te weinig in daadwerkelijk
duurzaam beleid. Zelfs tien van de
negentien meest duurzame bedrijven
volgens de Dow Jones Sustainability
Index scoren langs de maatstaf van
Two Tomorrows een onvoldoende.
Multinationals die het volgens het onderzoek
wel goed doen, zijn General
electric, Panasonic en ford.
Tomorrow’s Value Research 2012.
www.twotomorrows.com
Arbeidsmarkt
financieel bestuurders van nederlandse
bedrijven vrezen tekorten
op de arbeidsmarkt, voornamelijk
door de vergrijzing. Dat stelt zakelijk
dienstverlener Brunel op basis van
een enquête onder ruim honderd cfo’s
van middelgrote en grote bedrijven.
De grootste tekorten worden verwacht
onder techneuten, onderzoekers
en it’ers (in die volgorde). consultants
blijven er genoeg. ook over
de voorraad hrm-professionals en
marketing-,
communicatie-
en
reclamemedewerkers
bestaan
weinig zorgen. om de
verwachte tekorten op
te vangen, wil de meerderheid
van de cfo’s zelf
personeel werven.
NON-PROFIT
Waar is de raad van toezicht? is geen boek dat je
leest omdat het zo lekker is geschreven. Het is
vooral werk, maar daarom niet minder boeiend
voor commissarissen in de zorg, het onderwijs
of andere non-profitorganisaties.
De vele incidenten in de non-profitsector,
waaronder woningcorporatie
Vestia, IJsselmeerziekenhuizen, amarantis
en hogeschool InHolland, geven
wel aan dat er iets goed mis is in het
toezicht van deze instellingen. Vandaar
dat deel twee van het boek Waar is de
raad van toezicht? in oktober verscheen.
auteur Goos Minderman wil hiermee
vooral de discussie over het toezicht op
semi-overheidsorganisaties aanjagen.
‘als non-profitsectoren er niet in slagen
om raden van toezicht goed vorm te
geven, zit er niets anders op dan dat de
overheid zich er rechtstreeks mee gaat
bemoeien, van investeringsbeslissingen
tot benoemingen van bestuurders. De
hiermee gepaard gaande bureaucratie
Talent in kaart
De meeste toekomstige leiders zijn
te vinden in Mexico, Turkije en
Egypte. Hongkong, Duitsland en
het Verenigd Koninkrijk hebben
relatief weinig leiderschapstalent.
Dat zijn enkele van de conclusies uit
een internationaal onderzoek van
de Britse recruitmentspecialist SHl.
In het Talent Report brengt SHl in
kaart waar op de wereld het meeste
talent te vinden is. Daarvoor analyseerde
het vier miljoen assessments
van kandidaten en werknemers uit
zal ongeëvenaard zijn.’ De verschillende
aspecten van het toezicht op deze sector
worden belicht door hoogleraren
en andere deskundigen. Zo beschrijft
zelfstandig bestuursadviseur Paul nobelen
de relatie tussen het bestuur en
de rvt en gaat hij in op de evaluatie van
de toezichtsorganen. Hans Strikwerda,
directeur van adviesbureau nolan norton,
kijkt kritisch naar de link tussen
toezicht en strategie. en kim Putters,
hoogleraar management zorginstellingen
aan de erasmus universiteit, beschrijft
de afwegingen die toezichthouders
maken bij hun werk.
Waar is de raad van toezicht?
Goos Minderman e.a.
Uitgever: Boom Lemma. € 29,95.
205 landen. In de top-25 van landen
met het grootste potentieel aan toekomstige
leiders eindigt nederland
op de negende plek. Bijna veertig
procent van de nederlanders zou
daarvoor de juiste kwaliteiten in huis
hebben – een enigszins ongeloofwaardig
percentage. Verder heeft ons
land volgens SHl een relatief grote
pool van innovators, maar ontbreken
in nederland de juiste randvoorwaarden
om dit innovatieve talent te
benutten.
www.shl.com
qUOTE
‘ IK GEEf GRAAG LEIDING, MAAR
jE MOET OOK WETEN WANNEER
jE DE LEIDING NIET MOET NEMEN’
Michiel jaski, ceo van Grontmij (forum)
Vers bloed
Volgens onderzoek van ernst &
Young hangt veel goed presterende
bedrijven een opvolgingscrisis boven
het hoofd als de huidige generatie
bestuurders opstapt. e&Y vroeg
zeshonderd senior executives naar
het toekomstige leiderspotentieel
in hun organisatie. Iets meer dan de
helft (54 procent) van de executives
van succesvolle bedrijven meende
dat er voldoende talent in de eigen
organisatie aanwezig was. onder de
bestuurders van minder goed presterende
bedrijven was 43 procent die
mening toegedaan. Beide groepen
hadden opvallend méér vertrouwen
in de zittende bestuurders dan in het
aanstormende talent. e&Y adviseert
bedrijven om meer te investeren in
talentontwikkeling binnen de eigen
organisatie.
Paradigm shift: building a new talent
management model to boost growth.
www.ey.com
20%
Handig natuurlijk, als werknemers
hun eigen smartphone, tablet of
laptop gebruiken voor werkdoeleinden.
Toch zitten er ook minpunten
aan het fenomeen dat bekend staat als
Bring Your own Device (BYoD). Ten
eerste: veiligheidsrisico’s. organisaties
raken al snel de controle kwijt over
datastromen. Ten tweede: chaos,
bijvoorbeeld doordat managers hun
eigen digitale agenda bijhouden,
zonder die te synchroniseren met
die van hun teamleden. Vandaar dat
binnen veel organisaties hr-managers
BYoD-richtlijnen laten opstellen.
Volgens onderzoek van TnS nipo
in opdracht van hrm-dienstverlener
raet, verwacht twintig procent van de
hr-managers volgend jaar dergelijk
beleid te maken.
OP ZEKERE
LEEFTIJD
Wat doet het ertoe hoe oud je bent
als commissaris, zou je denken. als
je maar voldoende ervaring hebt,
de gewenste kennis inbrengt en de
juiste kritische vragen stelt. Maar heren
tussen de 65 en 70 hebben toch
andere ervaringen en stellen andere
vragen dan dames of heren van 45.
uiteraard heb je ook oude vrouwen
van 45 en jonge mannen van 65,
maar over het geheel genomen staan
de verschillende generaties toch anders
in het leven en het werk. en ook niet onbelangrijk: zij beschikken
over een ander netwerk. Dat netwerk is het beginpunt
van een diverser samengestelde raad van commissarissen. en
ook voor een andere Top-100 Machtigste commissarissen. De
top van de lijst wordt namelijk al jaren door dezelfde personen
gedomineerd. De hele top-3 en de helft van de bestuurders in
de top-10 bevinden zich al zeven jaar lang (sinds we in 2007 de
eerste Top-100 Machtigste commissarissen publiceerden) in het
centrum van de macht.
De toezichthouders die
de top-100 domineren
gaan binnenkort
met pensioen
Van de top-50 draait een
kwart van de heren (en
een enkele dame) al zeven
jaar mee.
komend jaar zal er toch
echt verandering in de
top-100 komen, tenzij
er meer zijn zoals rob Zwartendijk die op zijn 73ste weer aan
een nieuwe toezichtfunctie is begonnen bij D.e. Master Blenders
1753. Zo’n tien procent gaat namelijk met pensioen. Bovendien
hebben commissarissen vanaf januari te maken met de Wet bestuur
en toezicht, die het maximum van vijf toezichtfuncties uitbreidt
naar alle grote rechtspersonen (in plaats van alleen beursfondsen).
Grossiers zullen hun portefeuille moeten uitdunnen.
ook de eis van dertig procent vrouwen in de rvc zal een duit in
de zak doen.
Ik ben daarom nu al benieuwd naar de lijst van volgend jaar. De
top-5 van 2013 is overigens nog niet zo op leeftijd, behalve kees
van lede, die 70 is. frans cremers is 60, antony Burgmans en
Jeroen van der Veer zijn 65 en Peter elverding is 64. Daar kunnen
we dus nog een tijdje plezier van hebben in toezichtland.
Quinty Danko,
hoofdredacteur Management Scope
6 . management scope nr. 01 / 2013 . 7
EDITO
RIAL

INTER
VIEw
‘Ik hoef
geen
zending
meer te
bedrijven’
Peter Elverding, oud-DSM-topman en topcommissaris
8 . management scope nr. 01 / 2013 . 9

INTERVIEw
Het stakeholderdebat heeft tot meer begrip geleid voor de
Rijnlandse oriëntatie van Peter Elverding. Nu waarschuwt de
oud-DSM-topman en topcommissaris tegen de juridisering
van het toezicht. interview Tineke Bahlmann tekst Marike van zanten Fotografie Marco Bakker
an niets is te merken dat
Peter elverding net een
intensieve commissarissenvergadering
van een paar uur achter de rug heeft
bij InG, waar hij vicevoorzitter is.
De oud-DSM-topman straalt dezelfde
rust en bonhomie uit als altijd.
Toch is er tijdens de vergadering een
aantal taaie knopen doorgehakt, zoals
een dag later blijkt bij de bekendmaking
van de derdekwartaalcijfers.
Zo schrapt de bank in totaal 2.350
banen, waarvan 1.350 bij nationalenederlanden.
De reorganisatie bij de
dochteronderneming vormt de opmaat
voor een gedwongen verkoop.
Het concern staat voor de afsplitsing
van de verzekeringstak, op last van de
europese commissie, ter compensatie
voor de vier jaar geleden verleende
staatssteun. en er is nog meer nieuws:
InG-commissaris Sjoerd van keulen
vertrekt plotseling ‘om persoonlijke
redenen’. al snel gaat het gerucht dat
Van keulens vertrek te maken heeft
met het niet slagen voor de geschikt-
‘ DE
HIjGERIGHEID
ROND HET
zETTEN VAN
VINKjES EBT
WEER WEG’
heidstoets die De nederlandsche Bank
afneemt bij alle commissarissen van
financiële instellingen. elverding kan
tijdens het interview niet ingaan op
wat er tijdens de vergadering besproken
is. Dus ook niet op het vertrek van
Van keulen, hoewel hij daarvan op het
moment van gesprek al op de hoogte
moet zijn geweest. op de vraag of hij
zelf inmiddels het bankexamen heeft
afgelegd, komt in elk geval een bevestigend
ja. Hetzelfde geldt voor interviewer
Tineke Bahlmann, die eveneens
commissaris bij InG is. en? allebei
geslaagd? na een snelle blik naar de
overkant van de tafel, glimlacht elverding:
‘We zitten hier nog, dus…’ Geldt
dat ook voor alle andere commissarissen
van InG? ‘Het is niet aan mij om
daarover te communiceren.’
STUIVERTJE wISSELEN
InG is elverdings bekendste commissariaat.
Hij was er tot het voorjaar van
2011 president-commissaris, waarna
hij ‘stuivertje wisselde’ met oud-Shelltopman
en InG-commissaris Jeroen
van der Veer. Waarom eigenlijk? ‘Het
voorzitterschap was zeer intensief.
Ten tijde van de financiële crisis besteedde
ik er zo’n 2,5 dag per week aan.
Ik woon in het zuidelijkste puntje van
nederland, tegen de Belgische grens
aan, dus ik moest voor elke afspraak bij
InG in totaal vijf uur rijden. Dat werd
een grote belasting. Bovendien ben ik
destijds geen voorzitter geworden omdat
ik het ambieerde, maar omdat ik
ervoor werd gevraagd, nadat toenma-
lig president-commissaris Jan Hommen
ceo werd. Toen ik het voorzitterschap
kon overdragen aan Jeroen van der
Veer, heb ik dat dan ook met plezier
gedaan. Sommige mensen vinden het
gek dat je stuivertje wisselt, maar ik
heb geen enkele moeite met die rolwisseling.’
elverding was daarnaast presidentcommissaris
van printerfabrikant océ,
waar hij bij de overname door het Japanse
canon harde garanties eiste
voor de sociale gevolgen van de transactie,
zoals het aanblijven van de ondernemingsleiding
en geen verlies
van banen. Hij zou daarmee zelfs een
trend gezet hebben, nu de markt voor
fusies en overnames weer enigszins
lijkt aan te trekken. Het is tekenend
voor zijn rijnlandse oriëntatie, die
hij ongetwijfeld ook zal inbrengen bij
zijn (president)commissariaten bij
bouwbedrijf BaM Groep en parkeerbeheerder
Q-Park: beide bedrijven
hebben last van de crisis in de bouw-
en vastgoedmarkt. Verder is elverding
commissaris bij een coöperatie (frieslandcampina)
en twee familiebedrijven:
SHV en camille oostwegel. een
gevarieerde portefeuille, die zicht biedt
op alle aspecten van het nederlandse
toezicht en de veranderende rol van de
commissaris.
° De vorige keer dat u voor Management
Scope werd geïnterviewd (in
2006), was corporate Nederland nog
in de ban van de activistische aandeelhouder.
Nu roeren vooral andere sta-
keholders zich. Helpt dat bij Rijnlands
toezicht, zoals u dat voorstaat? ‘absoluut.
Vroeger was mijn rijnlandse orientatie
niet altijd even populair. Tegenwoordig
merk ik dat er meer begrip is
voor de stakeholderbenadering in de
raden van commissarissen waarin ik
zitting heb. Ik hoef geen interne zending
meer te bedrijven, nee.’
° Hoe kijkt u aan tegen de toegenomen
juridisering en regelgeving als de
nieuwe werkelijkheid waarin commissarissen
moeten opereren? ‘Met de juridisering
van maatschappij en bedrijfsleven
begeven we ons op een hellend
vlak. Het gevaar is dat bestuurders en
commissarissen zich niet meer bezighouden
met de beste oplossing voor
een kwestie, maar alleen nog met de
vraag: hoe kom ik hier onbeschadigd
uit? In amerika controleren batterijen
juristen alles wat non-executives zeggen,
om te voorkomen dat iemand een
fout maakt. In nederland is het gelukkig
nog niet zover, maar ook hier loop
je het risico dat bestuurders en commissarissen
gaan denken: als ik dit
zeg of doe, wat betekent dat dan voor
mijn aansprakelijkheid en reputatie, of
die van anderen? Hetzelfde geldt voor
regelgeving. op dit moment wordt gewerkt
aan de invoering van 38 nieuwe
regels voor de financiële sector. Het is
goed dat er na de financiële crisis gepraat
wordt over het voorkomen van
de volgende, bijvoorbeeld door het
aanscherpen van de kapitaaleisen.
Maar die logische reactie is doorgeschoten.
De overload aan regels gaat
een risico op zichzelf vormen, want de
business moet ook door. Bovendien
moeten banken hun rol in de reële
economie kunnen blijven vervullen.
Het beperken van de leencapaciteit
vormt een bedreiging voor de economische
groei. regelgeving domineert
ook het toezicht. InG is mijn meest
gereguleerde commissariaat. We moeten
als commissarissen veel aandacht
besteden aan de invoering van al die
nieuwe regels. Dat is niet te vergelijken
met mijn commissariaat bij SHV: nietbeursgenoteerd,
geen speciale wetten
of een extern toezichthouder. Daar
ben je nog relatief vrij. Vroeger was er
sprake van een te grote deregulering,
nu van een te sterke regulering.’
° Ook de bankierseed zal verplicht
en strenger gesanctioneerd worden. ‘op
zichzelf is er niets op tegen om normen
en waarden binnen de financiële
sector op te schrijven en bankiers en
commissarissen van financiële instellingen
een gedragsintentie te laten
peter Elverding (64)
Opleiding
Nederlands Recht,
Universiteit van Amsterdam
Huidige functies
Voorzitter rvc Koninklijke BAM
Groep, Camille Oostwegel en Q-Park,
vicevoorzitter rvc ING, commissaris bij
FrieslandCampina en SHV Holdings.
Elverding is daarnaast bestuurslid
van Instituut GAK.
Loopbaan
1985 - 2007 DSM; achtereenvolgens
directeur algemene zaken
en directeur concernstaf
personeel & organisatie.
Tien jaar na zijn
indiensttreding volgt zijn
benoeming in de raad van
bestuur, waarvan hij in 1999
voorzitter wordt.
1979 - 1985 Directeur personeelszaken
De Bijenkorf
1975 - 1979 Hoofd personeelszaken bij
twee vestigingen van Akzo
Chemie
Interesses
Eten, koken, wandelen en zeilen
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
Meer over
Peter Elverding op
www.managementscope.nl
10 . management scope nr. 01 / 2013 . 11
4

INTERVIEw
‘HET VERSLAG
VAN DE RVC
INTERESSEERT
GEEN HOND’
uitspreken. Maar vergaande juridisering
met sancties kan weer tot gevolg
hebben dat mensen zich in hun gedrag
vooral laten leiden door hun rechtspositie.
Bovendien laat de bankierseed
zich lastig interpreteren. Hoe stel
je vast of iemand wel of niet in strijd
met de bankierseed handelt? een te
algemene omschrijving is nietszeggend,
een te specifieke omschrijving
is onwerkbaar. Bovendien kent de
bankierseed de klant een centrale rol
toe. Maar welke klant wordt bedoeld?
Want er is een groot verschil tussen
een klant die geld bij de bank leent
en de klant die juist geld aan de bank
uitleent. Wiens belang moet je dienen
als financiële instelling? leg dat maar
eens vast in een juridisch afdwingbare
wet. De wereld is te complex om te reduceren
tot een paar simpele wetten en
regels. De integriteit van bestuurders
en commissarissen zit toch vooral in
de ethische standaard van de mensen
die je benoemt.’
° Kan de geschiktheidstoets daarbij
helpen? Die kijkt immers niet alleen
meer naar deskundigheid en
betrouwbaarheid, maar toetst een
breder gedragsspectrum. Niet alleen
bij bestuurders, maar sinds kort ook
bij commissarissen. ‘De aandeelhoudersvergadering
benoemt de raad van
commissarissen. Maar daaraan voorafgaand
hebben de commissarissen zelf
al uitgebreid gekeken naar geschiktheid,
betrouwbaarheid, de bijdrage die
iemand kan leveren en het vermogen
om een goede en kritische relatie met
de directie op te bouwen. De Tweede
kamer vond dat kennelijk niet genoeg
en heeft gemeend ook commissarissen
in de financiële sector te moeten laten
toetsen door de externe toezichthouder.
Maar de vraag of een commissaris
geschikt is, blijft een judgment call:
heeft hij een helikopterview, een langetermijnoriëntatie
en de durf om de
directie tegen te spreken? Het is prima
dat ook de toezichthouder daar naar
kijkt, maar een dergelijk oordeel blijft
subjectief en vereist wel de nodige ervaring
in en kennis van toezichthoudende
functies.’
° De nieuwe regering wil ook de
bankiersbonus verder inperken door
deze te maximeren op een vijfde van de
vaste beloning. ‘In de jaren negentig is
de beloning voor topbestuurders doorgeschoten.
De politieke en maatschappelijke
roep om matiging was een begrijpelijke
reactie. Maar ook al vind je
die beloningen persoonlijk normatief
te hoog, dan moet je toch rekening
houden met het feit dat een internationaal
bedrijf in een mondiale arbeidsmarkt
opereert. nederland kenmerkt
zich door een sterke nivellering in
de beloningsverhoudingen, maar in
amerika en azië ligt dat heel anders.
als commissaris is het je kerntaak om
rekening te houden met de belangen
van alle stakeholders en daarin een
middenweg te zoeken.’
° Vindt u het eigenlijk nog wel
leuk om commissaris te zijn? ‘Het aantrekkelijke
van commissariaten is dat
je breder kunt kijken dan één onderneming
en inzicht krijgt in een breed
scala van activiteiten in verschillende
bedrijfstakken. Verder kun je je eigen
ervaring en kunde nuttig inzetten en
een maatschappelijke bijdrage leveren,
waarbij je balanceert tussen alle verschillende
belanghebbenden bij de onderneming.
Ik heb altijd sterk geloofd
in die stakeholderbenadering.’
° Staat het commissariaat tegenwoordig
vooral in het teken van
toezicht, of wordt juist advies weer belangrijker?
‘Sinds de commissie-Peters
heeft men zich in de nederlandse bestuurskamers
intensief beziggehouden
met de invoering van de principes
voor goed bestuur. Die discussie over
de kwaliteit van governance heeft zeker
geleid tot beter toezicht, maar pas
op voor overregulering. nu is die hijgerigheid
rond het zetten van vinkjes
gelukkig weer een beetje weggeëbd.
een nieuwe code? alsjeblieft niet, zeg.
Het up-to-date houden van de huidige
code met een Monitoring commissie
is voldoende. Ik hanteer trouwens
al jaren een eigen formule voor goed
toezicht: P x T = e, oftewel: Persoonlijkheid
x Techniek = effectief toezicht.
als je als commissaris begint, is die T
heel groot en dat P’tje heel klein. als
het goed is, blijf je niet in die techniek
hangen, maar groeit die P en daarmee
je effectiviteit als commissaris. Dat
geldt zowel voor toezicht als advies. Bij
publieke organisaties en ondernemingen
in crisis houd je vooral toezicht,
bij bedrijven als SHV en frieslandcampina
word ik meer aangesproken
op mijn adviesrol. De ene keer opereer
je aan de voorkant, de andere keer aan
de achterkant. Maar de rol van werkgever
is bij alle commissariaten even
belangrijk: de kern van je taak als commissaris
is zorgen voor een goed bestuur.’
° Bij AkzoNobel hebben we kunnen
zien hoe belangrijk een goede opvolgingsplanning
is. Welke rol moeten
commissarissen daarbij spelen? ‘Je moet
zicht hebben en houden op de kwaliteit
van de raad van bestuur en de
lagen eronder en je voortdurend afvragen
of je voldoende potentiële opvolgers
in huis hebt, plus mensen die
het stokje tijdelijk kunnen overnemen.
als je die scenario’s hebt klaarliggen,
kun je snel schakelen als het nodig is.
Het probleem is alleen dat je altijd of
te veel of te weinig opvolgers hebt. op
één paard wedden is gevaarlijk, bovendien
wil je kunnen kiezen. Maar als je
vier kroonprinsen hebt, kan er onderling
strijd ontstaan. Het voordeel van
een interne kandidaat is dat je weet
wat voor vlees je in de kuip hebt. Bij
een externe opvolger weet je niet waar
de vlekjes zitten. Bovendien kost de
zoektocht meer tijd. Het is een lastige
taak, die je bijna onmogelijk goed kunt
doen.’
° Hoe goed evalueren commissarissen
hun eigen functioneren? ‘Dat gebeurt
beter en intensiever dan vroeger.
commissarissen vragen zich vaker af
‘ DEN HAAG
LAAT zICH
DOOR
INCIDENT EN
SENTIMENT
VERLEIDEN’
of ze het bestuur anders moeten benaderen,
hun werkwijze moeten aanpassen,
meer locaties moeten bezoeken of
nieuwe commissies nodig hebben. op
die manier kun je werken aan continue
verbetering en het commissariaat
aanpassen aan de eisen van de tijd. In
het verslag van de raad van commissarissen
kun je vervolgens vertellen
hoe je hebt geëvalueerd en welke acties
daaruit zijn voortgekomen. Je communiceert
over het toezichtproces, zonder
in detail te treden. Voor inhoudelijke
kwesties volstaat het verslag van de
raad van bestuur. er mag maar één
visie op het bedrijf zijn: de one-tier
board publiceert ook maar één verslag.
Ik ben trouwens benieuwd hoeveel
mensen zo’n verslag lezen. er wordt
altijd geroepen: ‘De maatschappij verwacht
transparantie en verantwoording
over het gehouden toezicht’, maar
volgens mij interesseert het geen hond.
Ja, als het misgaat. en terecht natuurlijk.’
° Hoe staat u tegenover het eenlaags
bestuursmodel? ‘Mijn voorkeur
gaat uit naar de two-tier board, dus
naar een scheiding tussen bestuur en
toezicht. als je juridisch medeverantwoordelijk
bent voor genomen beslissingen,
is het moeilijker om bij een
mislukte acquisitie te zeggen: weg met
die miskoop. In de two-tier board ben
je als toezichthouder onafhankelijker
en kun je je makkelijker losmaken
van de beslissingen van de executives.
Maar in de praktijk is er eigenlijk
weinig verschil tussen beide modellen.
non-executive directors zijn niet
intelligenter dan commissarissen. er
wordt altijd gezegd dat het toezicht in
het one-tier model tijdsintensiever is,
maar er is in het two-tier model geen
enkele belemmering om er meer tijd
aan te besteden. Dát bepaalt de intensiteit
van het toezicht, niet de structuur.
Vaak gebeurt dat overigens al.
We groeien toe naar het anderhalf-tier
model, zeker voorzitters besteden nu
veel meer tijd aan hun commissariaat.’
° Per 1 januari 2013 mogen commissarissen
maximaal vijf toezichtfuncties
bij grote rechtspersonen bekleden.
Moet u schrappen? ‘Ik heb zes
punten, dus ik zal bij de eerste herbenoeming
moeten gaan afbouwen.
Momenteel worden ieders punten en
herbenoemingen in kaart gebracht.
Want je wilt geen benoeming die strijdig
is met de wet. Het vreemde is dat
het maximum alleen geldt voor nederlandse
rechtspersonen, terwijl buitenlandse
commissariaten veel meer tijd
kosten. Maar daar speelt het old boys
network geen rol, dus daar hoeft kennelijk
niet op gelet te worden. een rare
regel, maar we zullen ons er netjes aan
houden. Het is weer zo’n voorbeeld
van gelegenheidswetgeving, waartoe
Den Haag zich door incident en sentiment
soms te gemakkelijk laat verleiden.
Ik zeg: tel tot tien, wacht twee
jaar en als het dan nog een probleem
is, maak dan eventueel een wet. Maakbaarheid
is een illusie: we moeten leren
accepteren dat je incidenten niet
altijd kunt voorkomen.’
Tineke Bahlmann is
commissaris-bestuurder en
hoogleraar bedrijfseconomie.
12 . management scope nr. 01 / 2013 . 13

COLUMN
foToGrafIeSuZanne karSTerS
14 . management scope
Belonen
Prof.dr. Mijntje
Lückerath-Rovers is
hoogleraar Corporate
Governance aan
Nyenrode Business
Universiteit en
commissaris bij
Achmea en de ASN
Beleggingsfondsen.
De eerste kamer heeft op dertien november 2012 de Wet
normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en
semipublieke sector (WnT) aangenomen. Het wetsvoorstel
maakt in de inleiding een onderscheid in de definities
van bezoldiging en beloning. Het verschil tussen die twee termen is niet
meteen helemaal duidelijk. kort gezegd komt het erop neer dat de beloning
een onderdeel is van de bezoldiging.
Van Dale maakt een duidelijker onderscheid tussen bezoldigen en belonen.
Bezoldigen is ‘het geven van loon’ (met name voor ambtenaren)
en belonen betekent ‘iemand iets geven als dank voor bewezen diensten’.
Dit onderscheid ligt duidelijk niet ten grondslag aan de definities het
wetsvoorstel.
Misschien was het beter geweest als het wetsvoorstel een onderscheid
zou maken tussen verdienen en belonen. Dat onderscheid kennen wij
namelijk als sinds onze kindertijd. als kind kon je
We moeten het
onderscheid
tussen verdienen
en belonen
beter uitleggen
iets verdienen als je na het vervullen van een taak,
bijvoorbeeld het wassen van de auto van je vader,
recht had op een vergoeding. Die vergoeding kreeg
je vanwege je tijdsinvestering en inzet. een beloning
ontving je als je naar het oordeel van je ouders iets
bijzonders had gepresteerd, bijvoorbeeld het behalen
van een mooi rapport. Het ging dan echt om een
onderscheidende prestatie, waarbij de vergoeding
niet direct aan tijd of inzet vastzat, maar aan het behaalde resultaat. In
de discussie rondom topbeloningen zou je kunnen stellen dat het vaste
salaris datgene is wat iemand ‘verdient’ en de variabele beloning gekoppeld
is aan de ‘prestatie’.
Vooral de variabele beloning is binnen mijn vakgebied altijd een veelbesproken
thema. niet zozeer vanwege de hoogte van de beloning, maar
omdat het één van de instrumenten zou zijn om de bestuurder te verleiden
niet zijn eigen belang na te streven, maar dat van de aandeelhouder.
Tegenwoordig staat de variabele beloning vooral symbool voor het stimuleren
van opportunistisch gedrag. In beide gevallen heeft de variabele
beloning een slechte reputatie. Daarnaast vraagt men zich ook steeds
vaker af of het vaste salaris wel in verhouding staat met geleverde tijd
en inzet. Dit wordt vervolgens vooral bepaald in relatie tot anderen, binnen
en buiten de organisatie, die vergelijkbare prestaties in tijd en inzet
zouden leveren. Helaas wordt tegenwoordig de positieve kant van verdienen
en belonen te makkelijk uit het oog verloren. We moeten daarom
het onderscheid tussen verdienen en belonen beter uitleggen. ook het
wetsvoorstel doet er goed aan heldere definities te gebruiken, namelijk
het onderscheid dat we sinds we klein zijn wél begrijpen.

anne-MarIe Peek-kok
KOMEN & GAAN
Bestuurders
Joep Athmer
Bedrijf Van oord
Functie lid rvb
Niels de Bruijn
Bedrijf Van oord
Functie lid rvb
Joop van Boerdonk
Bedrijf océ
Functie managing director
Hartmut Wagner
Bedrijf exact Holding
Functie coo
Jellie Banga
Bedrijf Triodos Bank
Functie coo
Paul van Riel
Bedrijf fugro
Functie ceo
Mark Heine
Bedrijf fugro
Functie coo
Steve Thomson
Bedrijf fugro
Functie coo
Tom Grondin
(per 1 mei 2013)
Bedrijf aegon
Functie cro
Darryl Button
(per 1 mei 2013)
Bedrijf aegon
Functie cfo
IN
Gerard van de Aast
Bedrijf Imtech
Functie ceo
Conrad Keijzer
Bedrijf akzonobel
Functie lid rvb
Hans van der Linden
Bedrijf rabobank
Functie lid rvb
Marinus ter Laak
Bedrijf exact Holding
Functie lid rvb
Arjen Dikken
Bedrijf Spyker
Functie cfo
Commissarissen
Nout Wellink
Bedrijf Bank of china
Functie non-executive
Albertine
van Vliet-Kuiper
Bedrijf nWB Bank
Functie commissaris
Maurice Oostendorp
Bedrijf nWB Bank
Functie commissaris
Paul Schouwenaar
Bedrijf TMc
Functie non-executive
Nikolai Pronk
Bedrijf TMc
Functie non-executive
Yosef Grunfeld
(per 1 februari 2013)
Bedrijf kardan
Functie non-executive
Eitan Rechter
(per 1 februari 2013)
Bedrijf kardan
Functie non-executive
Henriëtte Maassen
van den Brink
Bedrijf cito
Functie commissaris
Marianne van Leeuwen
Bedrijf cito
Functie commissaris
Karin Dorrepaal
(per 1 mei 2013)
Bedrijf Grontmij
Functie commissaris
André Jonkman
(per 1 mei 2013)
Bedrijf Grontmij
Functie commissaris
Bestuurders
Jan Nooitgedagt
(per 1 mei 2013)
Bedrijf aegon
Functie cfo
Peter de Ridder
Bedrijf Van oord
Functie lid rvb
UIT
Ton van Helvoort
Bedrijf océ
Functie managing director
Francine Zijlstra
Bedrijf corio
Functie coo
Arnold Steenbakker
Bedrijf fugro
Functie ceo
Jakob Ruëgg
Bedrijf fugro
Functie coo
James McCann
Bedrijf ahold
Functie coo
Commissarissen
Jan Bernard Wolters
(per 1 mei 2013)
Bedrijf Stern Groep
Functie vz rvc
Jannie van den Hul-Omta
Bedrijf cito
Functie vz rvt
Hans Wouters
Bedrijf TMc
Functie non-executive
Rob Boelen
Bedrijf Ballast nedam
Functie commissaris
Maarten Schönfeld
Bedrijf Brunel
Functie commissaris
suikercoMMissaris
centrale banken doen regelmatig steunaankopen
om kwakkelende economieën
overeind te houden en de duikvlucht van
ratings een halt toe te roepen. onlangs
speelde ook een nederlandse commissaris
‘centraal bankje’: Gert-Jan Kramer,
voormalig topman van fugro en inmiddels
toezichthouder, kocht laatst voor
circa 6,5 miljoen euro certificaten van
aandelen van de bodemonderzoeker.
kort daarvoor had de koers van fugro
een duikeling gemaakt, na het onverwacht
opstappen van ceo Arnold
Steenbakker, nog geen jaar nadat
hij het stokje had overgenomen van
voorganger Klaas Wester. Het concern
verloor aanvankelijk zelfs een kwart van
zijn beurswaarde. Zijn schielijk benoemde
opvolger Paul van Riel moest
vervolgens ook nog eens een winstwaarschuwing
bekendmaken. Met zijn steunaankoop
wilde kramer zijn vertrouwen
in Van riel laten zien en daarmee de
koers laten ‘uitbodemen’. of wilde hij de
schade repareren die hij wellicht zelf had
helpen berokkenen? Steenbakker stapte
namelijk op wegens verschil van inzicht
in het te voeren beleid. Hij zou een minder
agressieve acquisitiestrategie hebben
willen voeren dan de raad van commissarissen.
Dat college wordt aangevoerd
door oud- Ten cate-topman Frank
Schreve: al sinds 1983 commissaris,
waarvan lange tijd als voorzitter. Vorig
jaar werd hij in die positie korte tijd
opgevolgd door oud-DSM-bestuurder
Herman Scheffer, maar na diens overlijden
nam Schreve opnieuw de voorzittershamer
op. kramer zelf heeft precies
evenveel zitvlees: sinds zijn benoeming
in 1983 was hij bijna een kwart eeuw ceo
van fugro voor hij er commissaris werd.
Schreve en kramer vormen dus al drie
decennia een bestuurlijk blok. Het zou
geen wonder zijn als Steenbakker in die
kleilaag is vastgelopen. Van onafhankelijk
toezicht volgens de code-Tabaksblat
is in elk geval geen sprake: Schreve heeft
de maximale zittingstermijn reeds lang
overschreden en kramers commissariaat
als oud-topman voldoet evenmin aan de
beginselen van goed bestuur. Gelukkig
is er ook vers bloed in de raad, in de
vorm van Harrie Noy, die dit voorjaar
terugtrad als oud-ceo van arcadis, het
voormalige Heidemij. laat Schreve daar
nu acht jaar ceo zijn geweest… old boys
blijven old boys. Die kwalificatie geldt
bepaald niet voor Mark Heine, die met
zijn 39 jaar nog maar net droog achter de
oren is en toch de raad van bestuur van
fugro al komt versterken, net als de australiër
Steve Thomson. Ze zijn allebei
uit de eigen klei getrokken, ter vervanging
van de Zwitser Jakob Rüegg die
een aantal jaar geleden pas op zijn 65ste
werd benoemd in de raad van bestuur en
nu alsnog zeelucht voor berglucht kan
verruilen. ook cfo André Jonkman
heeft kennelijk behoefte om eens buiten
de eigen bestuurskamer te kijken: hij
wordt commissaris bij Grontmij. Geen
vruchtbare kleigrond voor het advies- en
ingenieursbedrijf meer, maar rode aarde:
de hoge schuldenlast leidt tot verlies en
reorganisatie en kostte eerder de top de
kop. De pas een half jaar ervoor benoemde
Annemieke Nijhof wist niet
hoe snel ze de uitgang moest zoeken. nu
waagt toch weer een vrouw zich in het
mannenbastion, zij het in de raad van
commissarissen: Karin Dorrepaal,
voormalig bestuurslid van het Duitse
Schering. Destijds maakte de Duitse
pers overuren: de enige vrouw bij een
DaX-30 bedrijf (de Duitse aeX) en dan
ook nog eens niet uit eigen land. na de
overname door het Duitse Bayer was het
echter schluss. als beroepscommissaris
zal ze haar achtergrond als psychologe in
elk geval goed kunnen gebruiken. en wat
te denken van de benoeming van Nout
Wellink tot ‘actief commissaris’ van de
Bank of china, als enige niet-chinees
in een board van zestien? Wellink heeft
alvast een beginnerscursus chinees aangeschaft,
vertelde hij. kiest de ex-DnBpresident
voor vrijwillige ballingschap?
In eigen land moet de man die in het
echt jarenlang ‘centraal bankje’ speelde,
het sinds de kredietcrisis immers doen
zonder steun.
16 . management scope nr. 01 / 2013 . 17
wANDEL
GANGEN
YVonne kroeSe

Available on the
ALTIJD EN OVERAL CONTROLE
OVER UW GELDSTROMEN
Dat is cashmanagement anno nu.
U wilt volledige controle over uw geldstromen, waar en wanneer dan ook. Dat kan met de cashmanagement
oplossingen van ABN AMRO. Daarmee heeft u altijd en overal inzicht in uw rekeningen in binnen- en buitenland.
Bijvoorbeeld met de nieuwe Access Online app. Hiermee ziet u welke betalingen gedaan en ontvangen zijn.
Zo kunt u altijd anticiperen, zaken in beweging zetten, bijsturen en versnellen. Onze specialisten komen graag
bij u langs voor een advies dat past bij uw onderneming. Meer weten? Kijk op abnamro.nl/cashmanagement of
bel met Axel Adelaar, Directeur Bedrijven Bollenstreek op 0252 43 38 61.

Machtigste
coMMissarissen
Oud-VNU-cfo frans Cremers is opnieuw de machtigste
commissaris van Nederland. De top-100 kenmerkt zich
door vergrijzing, minder vrouwen in het centrum van de
macht en een haperende doorstroom. Het wachten is op
een gedwongen shake-out.
onderzoek Luuk Besamusca tekst Marike van zanten
DE WET
BESTUUR EN
TOEzICHT
VEROORzAAKT
EEN
SHAKE-OUT
IN DE TOP
hoe word je de machtigste
commissaris van nederland?
niet per se met
prestigieuze toezichtfuncties
bij de flippen, fredjes, klemmen, olies
en uni’s van dit land, zo blijkt uit de portefeuille
van de nummer 1. oud-Vnucfo
frans cremers heeft vooral véél
commissariaten (zeven, waaronder drie
aeX-fondsen, dat dan weer wel), die allemaal
onder de categorie ‘stoer’ te scharen
zijn. Het accent ligt op de maritieme
industrie of in het zwaar transport ter
land, ter zee en in de lucht: treinen (nS),
vliegtuigen (Schiphol), boorplatforms
(SBM offshore), opslagtanken (Vopak)
en (zee)bodemonderzoek (fugro).
Wheels, wings & water dus. Daarnaast
heeft cremers bricks (unibail-rodamco)
en bucks (InG-dochter Parcom). Banks
ontbreken: cremers vertelde eerder in dit
blad dat hij twee keer een commissariaat
bij een financiële instelling weigerde,
omdat een financiële man nog geen bankier
is. Vooruitziende blik. Bij diezelfde
100
gelegenheid rekende hij voor hoeveel tijd
het gemiddelde commissariaat kost: honderdvijftig
tot tweehonderd uur, werkbezoek
en buitenlandse trips niet meegerekend.
Pakweg een maand per bedrijf,
voegde hij daar later uit de losse pols aan
toe. Zeven maanden per jaar zijn dus al
gevuld in cremers agenda, en dan mag
er niets misgaan. Toch zullen sommige
van zijn commissariaten waarschijnlijk
meer tijd kosten. neem fugro, waar cremers
inmiddels weer vicevoorzitter is, na
vorig jaar tijdelijk de overleden Herman
Scheffer als president-commissaris te
hebben opgevolgd. onlangs stapte daar
topman arnold Steenbakker al na krap
een jaar op, naar verluidt wegens verschil
van inzicht met de raad van commissarissen
(met daarin zwaargewichten als
frank Schreve en Gert-Jan kramer) over
het tempo van de acquisitiestrategie. er
kwam ook nog eens een winstwaarschuwing
overheen. of SBM offshore, dat
een omzetwaarschuwing moest geven
en worstelt met kostbare problemen
rond boorplatform Yme. Gelukkig is
er af en toe wat te combineren: zo verkocht
SBM onlangs dochter GustoMSc
aan investeringsmaatschappij Parcom,
waar cremers ook commissaris is. Twee
vliegen in één klap. Maar ben je dan als
commissaris voor het hoogste of het
laagste bod? overigens zal het Zevengesternte
van cremers binnen afzienbare
tijd teruggebracht moeten worden naar
een vijfsterrencommissariaat. Volgens
de Wet bestuur en toezicht – die het
maximum van vijf toezichtfuncties uitbreidt
naar alle grote rechtspersonen (in
plaats van alleen beursfondsen) heeft hij
er twee te veel.
ZIJSpAN
op nummer 2 vinden we oud-unilevertopman
antony Burgmans, één plaatsje
gestegen ten opzichte van vorig jaar. als
we een apart lijstje zouden maken met
commissarissen die het meest te stellen
hebben met hun ceo, zou Burgmans
bovenaan staan. als voorzitter bij TnT
express zag bij ceo Marie-christine
lombard middenin de perikelen rond
de overname door uPS de deur uitlo-
pen en bij akzonobel zat kersverse ceo
Ton Büchner een paar maanden na zijn
aantreden met een burn-out op de bank.
Burgmans moet nu bij beide concerns
een tot tijdelijk topman gepromoveerde
cfo bijstaan. Vroeger lieten (president-)
commissarissen zich in zo’n geval nog
wel eens benoemen tot gedelegeerd
commissaris om zelf ceo’tje te spelen,
tegenwoordig nemen ze kennelijk plaats
in het zijspan. Tja, Burgmans heeft natuurlijk
nog vijf commissariaten. als hij
zelf maar niet overwerkt raakt.
op nummer 3 en nummer 4 vinden
we Jeroen van der Veer en Peter
elverding, de oud-topmannen van
respectievelijk Shell en DSM. Vorig
jaar wisselden ze al stuivertje bij InG:
elverding gaf de voorzittershamer aan
Van der Veer en werd zelf vicevoorzitter
(zie ook het interview op pagina 8).
Inmiddels is elverding ook voorzitteraf
bij océ, nu de overname van de printerfabrikant
door het Japanse canon
is afgerond. Vandaar dat de runner-up
van vorig jaar (en de nummer 1 van het
jaar daarvoor) naar de vierde plaats is
gezakt.
frans Cremers
DE DIEHARDS VAN DE TOP-100
Maar liefst twaalf bestuurders bevinden zich al zeven jaar in het
centrum van de macht: ze figureerden al in de top-100 van 2007 en
doen dat nog steeds in die van 2013. Bovendien domineren ze de hoogste
posities op de lijst: de hele top-3, de helft van
de top-10, een derde van de top-25 en een
kwart van de top-50. Wat kunnen we daaruit
afleiden (ondanks het feit dat de waarderingsmethode
niet elk jaar hetzelfde is geweest)?
Allereerst dat zittingstermijnen (te) lang zijn
en een goede doorstroom en meer diversiteit
verhinderen. Al behoren ook een vrouw
(Annemiek Fentener van Vlissingen) en een
buitenlander (de Duitse Fritz Fröhlich) tot
de harde kern van het Nederlandse commissariaat.
Verder dat voor een topcommissariaat
soms een lange aanloop nodig is. De commissarissen
in de top-drie namen in 2007 lagere
posities in. Ze vervulden hun commissariaten
naast een actieve bestuursfunctie en konden
er dus maar één of twee naast hebben. Na hun
pensionering konden ze beginnen met de
opbouw van hun portefeuille als beroepscommissaris.
Bij Frans Cremers kostte het vervol-
gens nog een flink aantal jaar kralen rijgen voor de nummer 1-positie in
zicht kwam. Ook Antony Burgmans kwam niet direct terecht in de top-3.
De oud-Unilever-topman schoof overigens uit eigen beweging weer
een kraal van zijn ketting, door tijdig op te
stappen bij ABN AMRO, voordat de bank in
de problemen kwam. Sommige bestuurders
worden direct na hun pensionering bedolven
onder verzoeken voor commissariaten, zoals
oud-Shell-topman Jeroen van der Veer en
oud-AkzoNobel topman Kees van Lede (die
overigens nog langer dan zeven jaar in de
top-100 staat en in totaal zeven jaar op nummer
1 stond). De meeste diehards behoren
tot de generatie bestuurders, die in de tweede
helft van de jaren negentig meesurfden op de
golf van grote internationale expansie door
fusies en overnames en net voor, tijdens of
direct na de dotcomcrisis, de boekhoudschandalen
en de grote affaires zoals de
woekerpolissen terugtraden als ceo, cfo of
rvb-lid. Het was slechts een voorproefje van
de crises en schandalen waar ze sinds 2007
als commissaris mee zijn geconfronteerd.
20 . management scope nr. 01 / 2013 . 21
1
TOP-100
MACHTIGSTE
COMMISSARISSEN
1
2
3
4
5
(1) frans Cremers
Vice-vz Fugro, vice-vz NS,
SBM Offshore, Unibail-Rodamco,
Vopak, Schiphol
(3) Antony Burgmans
Vz TNT Express, vz Intergamma,
SHV Holdings, AkzoNobel,
Aegon, Jumbo Supermarkten,
non-exe BP
(4) Jeroen van der Veer
Vz ING, vz Philips, non-exe Shell,
Concertgebouw
(2) peter Elverding
Vz Koninklijke BAM Groep,
vz Q-Park, vice-vz ING,
vice-vz SHV Holdings,
FrieslandCampina
(6) Kees van Lede
Vz Heineken,
vz Koninklijke Tichelaar,
non-exe AirFrance KLM,
non-exe D.E. Master Blenders 1753,
Philips

TOp-100
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
(8) Kees Storm
Vz KLM, vice-vz Pon Holdings,
vice-vz Unilever, Aegon
(5) Rob Routs
Vz Aegon, vz DSM, vice-vz KPN
(7) piet Klaver
Vz PostNL, vz Blokker, vz Dura
Vermeer, vice-vz SHV Holdings, ING
(11) Rob ter haar
Vz Unibail-Rodamco, vz VVAA
Groep, vz Parcom Capital, Sperwer
(30) Luc Vandewalle
Lid rvb Arseus, vz Bakker Hillegom,
vz Domo Real Estate, ING
(17) Annemiek fentener
van Vlissingen
Vz SHV Holdings, DNB, Heineken,
rvt UMC Utrecht
(22) Sjoerd van Keulen
Vz Mediq, APG, Heijmans, ING
(31) Cees Veerman
Ceo Bracamonte, vz USG People,
vz Reesink, Rabobank
(10) Tom de Swaan
Vice-vz Ahold, DSM, Van Lanschot,
GlaxoSmithKline
(-) Dolf van den Brink
Vz Elsevier Reed Finance, vz NWB
Bank, vz CenterParcs, AkzoNobel
(19) Jacques Schraven
Non-exe Tata Steel Ltd.,
vz Stork, vz Tata Steel NL, NUON
(27) wim van den Goorbergh
Vz NIBC, vz DELA, Mediq,
rvt UMC St. Radboud
22 . management scope
32
Aad Veenman
GROTE DALER: MISLUKTE OVERSTAP
Heeft Aad Veenman een OV-chipkaart?
Vast wel, als president-commissaris van
Trans Link Systems, dat verantwoordelijk
was voor de invoering ervan. Maar de
vervoerskaart hielp de oud-NS-topman niet
bij een soepele overstap van trein op bus,
metro en tram. Veenman stapte eerder dit
jaar op als voorzitter van de raad van commissarissen
van het GVB, na berichtgeving
over vermeende miljoenenfraude van twee
directieleden met de OV-chipkaart (achteraf
bleken alleen integriteitsregels overtreden)
en een conflict over de honorering van
de directie. Eerder verlieten drie andere
toezichthouders (onder wie ex-GTI-topman
Jan Westerhoud en oud-FNV-coryfee Kitty
Roozemond) het Amsterdamse vervoersbedrijf
kort na elkaar. De Amsterdamse
Rekenkamer concludeerde dat ‘het toezicht
selectief en rommelig’ was. Veenman was tot
medio 2012 ook president-commissaris van
woningcorporatie Woonbron. Daar werd hij
overigens pas benoemd ná het debacle met
de SS Rotterdam, om de problemen met de
Titanic van de Lage Landen te helpen oplossen.
Hij is verder toezichthouder bij Achmea,
Draka, ECN en TenneT (voorzitter). Op Achmea
na hebben zijn commissariaten allemaal
een relatie met techniek: de rode draad in
Veenmans loopbaan. Tuinderszoon Veenman
GESChIKT Of GEZAKT?
op nummer 10 treffen we een collegatoezichthouder
van Van der Veer en
elverding bij InG: luc Vandewalle,
tevens de hoogst genoteerde buitenlander.
Vandewalle zit – zoals het een
echte Belg betaamt – als een spin in
het web met toezichtfuncties bij maar
liefst zestien (!) nederlandse en Belgische
bedrijven. Benieuwd of hij door de
geschiktheidstoets van DnB komt. De
toets kijkt immers ook of de bewuste
commissaris wel tijd genoeg aan zijn
‘zitje’ kan besteden. als we de rekensom
van cremers op Vandewalles portefeuille
loslaten, komt hij aan het eind
van het jaar in elk geval twee maanden
tekort. Terwijl InG druk aan het reorganiseren
is en de afsplitsing van de verzekeringstak
voor de deur staat. Twee
plaatsen verder vinden we Sjoerd van
keulen (nr. 12), die inmiddels om ‘persoonlijke
redenen’ is opgestapt als com-
wist zich via lts, mts en hts op te werken tot
deeltijdhoogleraar aan TU Delft en uiteindelijk
tot bestuursvoorzitter van Stork. Daar
moest hij in 2002 na drie winstwaarschuwingen
opstappen. Een paar uur later al werd
zijn benoeming tot president-directeur van
NS bekendgemaakt. Daar beleefde de beminnelijke
Veenman zijn finest hour. Vierkante
wielen en winterproblemen op het spoor
leken even heel ver weg. Veenman verzamelt
manchetknopen, hij heeft inmiddels een hele
collectie. Die van NS zullen ongetwijfeld het
mooist glanzen.
missaris van InG. De oud-SnS-topman
zou naar verluidt zijn gezakt voor het
bankexamen, wellicht vanwege de strop
die hij met de aankoop van Property finance
om de hals van zijn vorige werkgever
legde. Van keulen is overigens
ook nog commissaris bij pensioenuitvoerder
aPG. Mag hij daar wel gewoon
blijven zitten? Stel dat hij die driehonderd
miljard euro ook allemaal in vastgoed
wil beleggen?! Hij zou de eerste
niet zijn die wegens zijn bankverleden
de pensioenwereld verlaat. In 2010 stapte
oud-VVD-leider ed nijpels op als
bestuursvoorzitter van aBP, vanwege
zijn commissariaat bij DSB. Wanneer
zijn commissariaat bij InG niet meer
wordt meegeteld, zou Van keulen overigens
zakken naar de zestigste plaats:
hors concours voor de top. kijken welke
bankcommissarissen de komende tijd
nog meer de eer aan zichzelf houden.

TOp-100
18
19
20
21
22
23
(16) Ben van der Veer
Non-exe Reed Elsevier plc, Aegon,
TomTom, FrieslandCampina
(21) Leo van wijk
Vice-vz AirFrance KLM,
vice-vz Randstad, Aegon, Ajax
(18) Erik van de Merwe
Vz Achmea, vz Achmea Bank,
Rabobank
(56) hans wijers
Vz Ajax, vice-vz Shell, Heineken,
Concertgebouw
(52) Carel van den Driest
Vz Van Oord, Stork, Vopak, NS
(9) Margot Scheltema
Vice-vz Triodos Bank, Schiphol,
ASR Nederland, TNT Express
24 (25) peter wakkie
Advocaat Spinath&Wakkie,
vice-vz Wolters Kluwer, TomTom,
ABN AMRO
25 (13) Karel Vuursteen
Vz TomTom, vz AkzoNobel, lid raad
van beheer Heineken Holding
26 (40) René Kottman
vz Delta Lloyd, vice-vz Wavin,
Delta Lloyd Bank
27
(32) Eric van Amerongen
Vice-vz Hitt, Essent, Imtech,
Wegener
28 (14) Adri Baan
Non-exe-vz Dockwise, vz Van
Gansewinkel Groep, vz Wolters
Kluwer, vice-vz Imtech
SChUDDEN MAAR
ook de Wet bestuur en toezicht zal de komende
jaren een soort shake-out veroorzaken
in de top-100, zeker in de hoogste
regionen. De commissarissen daar hebben
bijna allemaal teveel punten. Bij de
eerste herbenoeming zullen ze hun portefeuilles
ondersteboven moeten houden
en flink schudden: eerst de minder lucratieve
en minder prestigieuze toezichtposities
in de non-profit eruit, dan het commissariaat
waar het toch al niet zo lekker
loopt (‘pf f f, good riddance’) en vervolgens
dat tijdrovende voorzitterschap (dat telt
immers dubbel). Vervolgens opvullen
met buitenlandse commissariaten en ‘adviseurschappen’.
Diezelfde Wet bestuur
en toezicht dicteert overigens dat rvc’s
vanaf 1 januari 2013 evenredig worden
samengesteld met dertig procent vrouwen
en dertig procent mannen. Het is
de vraag waar die dames vandaan moeten
komen, want ook de vrouwelijke beroepscommissarissen
zullen hun te zware
portefeuilles moeten afslanken.
Met het aantal vrouwen in de top-
100 schiet het nog steeds niet echt op:
vijftien, één meer dan vorig jaar. We zitten
dus pas op de helft van het quotum.
DE JONGSTE COMMISSARISSEN
overigens is er sinds 2007 wel sprake
van meer dan een verdubbeling, want
toen moest de top-100 het nog doen met
maar zes vrouwen. De collectieve invloed
van de supergirrrls is echter enigszins
afgenomen: vorig jaar kwamen we nog
acht vrouwen tegen in de eerste vijftig
posities, waarvan de hoogste zelfs in de
top-10, op nr. 9: Margot Scheltema (dit
jaar nr. 23), voormalig financieel directeur
Shell nederland. Dit jaar staan er
nog maar zes vrouwen in de eerste helft
van de lijst, terwijl de eerste lady nu net
buiten de top-10 valt: annemiek fentener
van Vlissingen op nr. 11. Bovendien
kunnen de vrouwen door de schijf van
vijf nauwelijks meer stijgen op de ranglijst.
Zo krijgt Pamela Boumeester (nr.
52) er komend voorjaar een nieuw commissariaat
bij Ziggo bij, maar geeft ze tegelijkertijd
haar toezichtfunctie bij Delta
lloyd op. Verontrustend is verder dat
er vergeleken met vorig jaar slechts één
nieuwe vrouw in de lijst is binnengekomen:
Tineke Bahlmann, (nr. 79). Ze was
al commissaris bij onder meer InG en
nedap, maar die laatste functie telt nu
zwaarder mee door de smallcap-status
van de ‘nederlandsche apparatenfabriek’.
positie geboortejaar leeftijd
jaap van Wiechen 76 1972 40
Mary Harris 65 1966 46
Herna Verhagen 83 1966 46
Charlotte Insinger 73 1965 47
Ronald Latenstein van Voorst 89 1964 48
DE OUDSTE COMMISSARISSEN
positie geboortejaar leeftijd
Karel Vuursteen 25 1941 71
Pieter Bouw 77 1941 71
Kees van Lede 5 1942 70
Kees Storm 6 1942 70
jacques Schraven 16 1942 70
Adri Baan 28 1942 70
fritz fröhlich 51 1942 70
Gert-jan Kramer 60 1942 70
Rob Pieterse 100 1942 70
Louise fresco
HOMO UNIVERSALIS IN DE BOARDROOM
wAITING IN ThE wINGS
De aanstormende generatie vrouwen
komen we overigens nog niet in deze
lijst tegen, omdat die naast hun actieve
bestuursfunctie vaak maar één commissariaat
hebben, terwijl er voor opname
in de lijst twee vereist zijn. Dat criterium
geldt wel voor bijvoorbeeld Marjan
oudeman (nr. 58) en Herna Verhagen
(nr. 83). oudeman is de hoogste executive
bij akzonobel en combineert die
positie met commissariaten bij aBn
aMro en nS. Dit jaar verwierf ze bovendien
een buitenlandse toezichtpositie
bij het noorse Statoil. Verhagen
heeft naast haar nieuwe positie als ceo
van Postnl (na het heethoofdige vertrek
van Harry koorstra) kennelijk ook
nog tijd voor toezichtfuncties bij nutreco
en SnS reaal. als overheidscommissaris
zal ze haar handen vol hebben
aan de instabiele bank, terwijl ze thuis
ook nogal wat te stellen heeft met Tante
Post. Maar ach, zelfs SnS reaal-topman
ronald latenstein van Voorst (nr. 89)
mag van Verhagen en haar medecommissarissen
er nog iets naast doen: een
commissariaat bij Sligro.
nog niet op de lijst, maar wellicht wai-
Als multidisciplinair wetenschapper, duurzaamheidsicoon,
(roman)schrijfster, columniste, SER-kroonlid en commissaris
is Louise Fresco een eigentijdse versie van de homo
universalis. Na (cum laude) gepromoveerd te zijn aan Wageningen
University op de tropische cassave, verrichte de landbouwkundige
veldwerk in meer dan zestig landen buiten Europa en
Amerika en werkte ze lange tijd voor de Verenigde Naties. Sinds
2006 is ze hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam, met
als aandachtsgebied de grondslagen van duurzame ontwikkeling
in internationaal perspectief. In de Trouw Top-100 Duurzaamheid
staat ze op nummer twaalf. Die expertise op het gebied
van duurzaamheid zal goed van pas komen bij haar commissariaat
bij Unilever, dat onder leiding van ceo Paul Polman een
sustainability-strategie voert. Daarnaast is Fresco commissaris
bij de Rabobank en kroonlid van de SER. Schrijven kan ze ook:
zo verschijnt in NRC haar tweewekelijkse column (plus blog De
Wereldreiziger) en publiceerde ze negentien niet-wetenschappelijke
boeken, waaronder drie romans: De kosmopolieten, De tuin
van de sultan van Rome en De Utopisten. Het laatste boek werd
genomineerd voor de Libris Literatuurprijs. Dit jaar verscheen
haar (non-fictie) magnum opus: Hamburgers in het Paradijs.
Voedsel in tijden van schaarste en overvloed.
24 . management scope nr. 01 / 2013 . 25
cHrISTIaan krouWelS
35
ting in the wings is het groeiende legioen
vertrokken vrouwelijke bestuurders.
Waar blijven de commissariaten van
carla Smits-nusteling bijvoorbeeld,
die begin dit jaar uit de raad van bestuur
van kPn stapte? ook Jolanda
Poots-Bijl, per eind december 2012
vertrokken als cfo bij VolkerWessels,
heeft nu vast tijd voor een extra toezichtfunctie
naast Gasunie, voor ze
wellicht weer in een nieuwe bestuursfunctie
wordt benoemd. ‘frau Doktor’
karin Dorrepaal, die destijds de raad
van bestuur van de Duitse farmagigant
Schering verliet na de fusie met Bayer,
maakte onlangs haar nederlandse
comeback met een commissariaat bij
Grontmij. Daar stapte begin dit jaar
annemieke nijhof op uit de raad van
bestuur, na eerder de politiek te hebben
verlaten wegens spelverruwing. Dit
lijkt zich echter ook aan de top van het
bedrijfsleven voor te doen, gezien het
aantal geblesseerden op de reservebank.
TROpENJAREN
De grootste stijgers op de lijst zijn echter
geen vrouwen, maar mannen. Zoals
Jaap lagerweij, die doorsteeg van nr. 84
29 (45) herman hazewinkel
Vz TKH Group, Boskalis, Schiphol,
Zeeman Groep
30 (33) Jan Maarten de Jong
Vz Nutreco, vz AON, Heineken,
Theodoor Gilissen
31 (35) Marinus Minderhoud
Chairman Vodafone, vice-vz Achmea,
Rabobank
32 (15) Aad Veenman
Vz TenneT, Achmea, Draka
33 (24) Michiel Boersma
Vz TMG, vz ProRail, PostNL
34 (55) henk Breukink
ING, Nieuwe Steen Investments
35 (34) Louise fresco
Hoogleraar UvA, bestuurslid/kroonlid
SER, Rabobank, Unilever
36 (-) hessel Lindenbergh
Vz ABN AMRO, vz Agendia,
Royal HaskoningDHV, Gamma

TOp-100
37
(23) henk Scheffers
Vz Aalberts Industries,
vice-vz Koninklijke BAM Groep,
FrieslandCampina, AON
38 (41) Derk Doijer
Vz Corio, vz Lucas Bols, Ahold
39 (84) Jaap Lagerweij
Vz Beerens Groep, vz Rituals
International, SNS Reaal, Macintosh
Retail Group
40 (12) Ewald Kist
Vice-vz DSM, Philips, Johan Cruijff
Foundation, Stage Entertainment
41 (43) Karla peijs
Aegon, Q-Park, rvt TU Delft,
rvt ANWB
42 (44) Adriaan Nühn
Vz Sligro, vz Macintosh Retail Group,
Stern Groep, rvt OLVG
43 (62) wout Dekker
Macintosh Retail Group, Rabobank,
Randstad
44 (46) Shemaya Levy Chocron
Vice-vz TNT Express, Aegon
45 (42) Rob van den Bergh
Ahold, TomTom, Pon Holdings,
rvt Isala Klinieken
46 (-) Rinse de Jong
USG People, Gasunie, Enexis Holding
47
(20) Antoon Vermeer
Vice-vz Rabobank, Achmea
48 (-) Rijnhard van Tets
Lid bod NYSE Euronext, vz Arcadis,
vz Euronext Amsterdam
49 (36) Marike van Lier Lels
Reed Elsevier, KPN, USG People,
TKH Group
50 (37) Irene Asscher-Vonk
KLM, Rabobank Nederland, Philip
Morris Nederland, Arriva Nederland
VIJFTIEN VROUWEN
11 Annemiek fentener van
Vlissingen (51)
23 Margot Scheltema (64)
35 Louise fresco (60)
41 Karla Peijs (65)
49 Marike van Lier Lels (53)
50 Irene Asscher-Vonk (68)
52 Pamela Boumeester (54)
58 Marjan Oudeman (54)
61 Annemieke Roobeek (54)
65 Mary Harris (Brits) (46)
67 Pauline van der Meer Mohr (66)
73 Charlotte Insinger (47)
79 Tineke Bahlmann (62)
83 Herna Verhagen (46)
84 Truze Lodder (64)
naar nr. 39, onder meer door zijn nieuwe
functie als president-commissaris
bij rituals (zie kader). oud-akzonobel-topman
Hans Wijers vinden we na
zijn pensionering bij de verffabrikant
op nummer 21. Wijers grossiert in
voorzittersposities. Zo werd hij president-commissaris
bij ajax, waar hij
samen met onder anderen oud-klMtopman
leo van Wijk (nr. 19) tegenspel
moet bieden aan Johan cruijff, nadat
een eerdere raad van commissarissen
zich van het veld liet spelen. Verder
volgt hij in 2013 kees van lede (nr. 5)
op als eerste commissaris bij Heineken
en is hij deputy chairman bij Shell.
een andere oud-topman die na zijn
pensioen in rap tempo een aantal commissariaten
verzamelde is Harrie noy
(nr. 55). Hij verliet arcadis om ‘leuke
dingen’ te gaan doen. na twaalf tropenjaren
wilde hij die misschien ook
wel eens in het echt zien. Zijn vrouw
haalde tenminste stapels reisfolders in
huis. Maar met zijn nieuwe commissariaten
bij fugro en koninklijke BaM
Groep is het de vraag of noy lang van
huis kan. onder de grootste dalers
bevinden zich oud-Philips-topman
Gerard kleisterlee (nr. 68, was nr. 26)
en oud-InG-topman ewald kist (nr.
40, was nr. 12). Ze zijn beide niet langer
commissaris bij De nederlandsche
Bank.
BUITENLANDSE
COMMISSARISSEN
10 Luc Vandewalle Belgisch
44 Shemaya Levy Chocron Frans
51 fritz fröhlich Duits
65 Mary Harris Brits
69 André Bergen Belgisch
82 Tom Ehret Frans
93* Lakshmi Mittal Indiaas
* opgenomen in de lijst vanwege notering
arcelorMittal aan de aeX. Bekleedt geen
commissariaten bij nederlandse
ondernemingen.
TE GUUR OM BUITEN TE SpELEN
al die pensionado’s trekken de gemiddelde
leeftijd binnen het nederlandse
toezicht flink omhoog. Vooral in de
eerste helft van de lijst is die trend goed
zichtbaar: daar stijgt de gemiddelde
leeftijd van 63 naar 64 jaar. De vijftig
machtigste commissarissen van nederland
worden dus ouder in plaats van
jonger. Bijna tien procent van de lijst
(negen van de honderd commissarissen)
is zeventig jaar of ouder; vijf van
hen bevinden zich in de top-50, twee
zelfs in de top-10. rob Zwartendijk
(dit jaar verdwenen uit de lijst vanwege
zijn terugtreden als commissaris van
randstad) is op zijn 73ste zelfs weer
vrolijk aan een nieuwe toezichtfunctie
begonnen, bij D.e. Master Blenders
1753. ‘Vergeleken daarmee ben ik een
jonkie’, moet hij gedacht hebben. De
oud-ahold-man is overigens ook nog
president-commissaris bij SnS reaal.
De vergrijzing van de lijst heeft ook te
maken met het gebrek aan doorbloeding:
de gehele top-3 wordt bezet door
commissarissen die de lijst al sinds 2007
bevolken en van een seven year itch lijkt
nog geen sprake, gezien hun hoge positie.
In totaal geldt dat zelfs voor bijna
tien procent van de lijst (twaalf van de
honderd commissarissen). Tegenover
al die zestigers en zeventigers staan
slechts vijf veertigers (zie het kader voor
Jaap Lagerweij
GROOTSTE STIJGER:
RETAILROT GEEFT MEER
Op de winkel passen, dat is Jaap Lagerweij als ouwe rot in de
retail wel toevertrouwd. En meer dan dat. Begonnen bij de
NS, doorliep hij een lange loopbaan bij achtereenvolgens Unigro,
de Bijenkorf en winkelformules als Hema en Praxis. Vervolgens
was hij tien jaar directeur van de Sperwer Groep, waar hij supermarktformule
Plus moderniseerde en opstootte in de vaart der
volkeren en Spar aankocht. Een poging om Super de Boer over te
nemen mislukte. Na zijn pensioen begon Lagerweij een (inmiddels
overgenomen) consultancybureau voor retailorganisaties. Ook
verzamelde hij bijna twee handen vol aan commissariaten, negen
stuks maar liefst. Vooral in de retail, zoals bij Macintosh en Deen
Supermarkten. Onlangs kwam daar het voorzitterschap bij Rituals
bij van ex-Unilever Raymond Cloosterman, die weer is getrouwd
met Colette Cloosterman-van Eerd van familiesuper Jumbo. Maar
ook voor een toezichtfunctie bij een bank als SNS Reaal schrikt
Lagerweij niet terug. Wat is een kantorennetwerk immers anders
dan een keten geldwinkeltjes? In zijn vrije tijd houdt Lagerweij
van lezen, muziek, negentiende-eeuwse en moderne kunst, skiën
en hardlopen. Zo liep hij de marathon van New York voor het
Kinderkankerfonds.
VROUWEN IN DE TOP
Aantal vrouwen
26 . management scope nr. 01 / 2013 . 27
%
LEEFTIJD COMMISSARISSEN
Gemiddelde leeftijd
Jongste
Oudste
de jongsten), onder wie drie vrouwen.
Die beginnen vaak op jongere leeftijd
aan hun eerste commissariaat en zijn
dan ook relatief vaker actief als bestuurder
dan hun mannelijke evenknieën.
overigens zijn er inmiddels ook twee
vrouwen toe aan hun pensioen: Truze
lodder (nr. 84) nam onlangs afscheid
van De nederlandse opera en karla
39
2013 2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007
top-100 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100
15 14 8 5 5 5 5 2 6
15% 14% 16% 10% 10% 10% 10% 4% 6%
2013 2012 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2007
top-100 top-100 top-50 top-100 top-50 top-50 top-50 top-50 top-100
62 61 63 63 65 63 63 63 62
40 39 45 48 47 47 46 43 48
71 73 73 72 71 70 74 72 70
Peijs (nr. 41) treedt in 2013 terug als
commissaris van de koningin in Zeeland.
De vergrijzing manifesteert zich
dus ook in niet meer actieve vrouwen.
ook in de rest van de top-100 daalde
het aantal actieve commissarissen: vorig
jaar telde de lijst nog 23 ceo’s/rvbleden
met een of twee commissariaten,
nu zijn dat er nog maar achttien. Mis-
schien speelt ook de crisis daarin een rol
en mogen bestuurders bij dit gure weer
van hun eigen commissarissen minder
vaak buitenspelen.
JAChTGODINNEN NODIG
ouder, minder actieve commissarissen
en een bijna gelijk gebleven aantal
vrouwen, die bovendien verder verwij-
MacInToSH

TOp-100
76
Jaap van wiechen
DE JONGSTE: RUSTIGE DIESEL
Life begins at forty, tenminste voor
commissarissen in de top-100. Jaap
van Wiechen is de jongste commissaris
op de lijst en vertegenwoordigt de nieuwe
generatie toezichthouders. Hij bereikte
die positie echter niet op eigen kracht:
zijn toezichtposities vloeien voort uit
zijn positie als directeur van investeringsmaatschappij
HAL. Van Wiechen
behartigt het aandeelhoudersbelang bij
Boskalis (waar hij HAL-topman Martijn
van der Vorm als commissaris opvolgde),
Nationale Borgmaatschappij, Mercurius
Groep, FD Mediagroep, InVesting (voorzitter)
en Dockwise (non-executive director).
Nu Boskalis een bod wil uitbrengen
op Dockwise zit Van Wiechen als een
spin het web: hij is immers commissaris
bij beide HAL-deelnemingen. Als rechtgeaard
private equity-commissaris is
hij in die functie ook hands-on: zo voerde
Van Wiechen samen met Dockwise-cfo
Peter Wit de onderhandelingen bij de
vijandige overname van de Rotterdamse
vervoerder Fairstar. Bij een andere
onderneming heeft Van Wiechen zelfs
contacten in het bedrijf. FD-uitgever
Eugenie van Wiechen is zijn zus. Bij
de M&A Awards in 2009 werd Van
Wiechen getypeerd als ‘een van de meest
toonaangevende private equity-managers
van Nederland’. Een van de experts
noemde hem destijds: ‘Een goede diesel
die zich niet laat drijven door de waan
van de dag maar rustig doorpakt. Een
betrouwbare partner voor bestuurders en
tegenpartijen.
DRUK DRUK, DRUK
Ceo én commissaris
13 Cees Veerman, Bracamonte
58 Marjan Oudeman, AkzoNobel, executive director
62 joop Drechsel, BCD Holdings
63 Peter Hartman, KLM
67 Pauline van der Meer Mohr, Erasmus Universiteit Rotterdam
74 Derk Haank, Springer
80 Niek Hoek, Delta Lloyd
83 Herna Verhagen, PostNL
86 Mel Kroon, TenneT
89 Ronald Latenstein van Voorst, SNS Reaal
90 Hans Smits, Havenbedrijf Rotterdam
92 Rob frohn, Delta
93 Lakshmi Mittal, ArcelorMittal
97 Bert Meerstadt, NS
Lid rvb of cfo én commissaris
81 Piet van Schijndel, Rabobank Nederland
87 Pieter Verboom, cfo RfS Holland (Wehkamp)
96 Tex Gunning, Akzo Nobel
98 joop de Rooij, cfo SHV Holdings
derd zijn geraakt van het centrum van
de macht: de diversiteit van raden van
commissarissen lijkt alleen maar af te
nemen, in plaats van te groeien. Dat
geldt ook voor het aantal buitenlanders
in de nederlandse raden van commissarissen.
Dit jaar zijn dat er zeven, vorig
jaar waren het er acht. In absolute
zin is het aantal buitenlandse commissarissen
dus vrijwel gelijk gebleven,
maar er zijn geen nieuwe bij gekomen
en bovendien zakken ook zij, net als
de vrouwen, naar de onderste regionen
van de lijst. Vorig jaar figureerden er
nog vijf buitenlanders in de top-50, nu
nog slechts twee. Ze komen bovendien
allemaal uit europa, geen BrIc’er te
bekennen. onder de vrouwen bevindt
zich overigens slechts één buitenlandse:
dat is weer wel goed nieuws. kennelijk
vissen bedrijven vaker in de buurtvijver
voor vrouwelijk toezichttalent. Diversiteit
is cruciaal voor een gezonde
bedrijfsvoering, benadrukte DSM-ceo
feike Sijbesma onlangs nog maar eens
tijdens het jaarcongres van Talent naar
de Top: ‘Met alleen een groep die gewend
is om te jagen, gaat het verkeerd,
zoals we de afgelopen jaren hebben
kunnen zien.’ Het is de vraag of de Wet
bestuur en toezicht daarin verandering
kan brengen, omdat ook vrouwelijke
beroepscommissarissen door het maximum
worden beperkt. Maar als we die
geschiktheidstoets nu eens niet alleen
voor commissarissen van banken, maar
van álle nederlandse bedrijven zouden
laten gelden? Misschien zou het old
boys network dan pas écht doorbroken
worden.
Verantwoording
De top-100 is samengesteld door luuk
Besamusca van Management Scope. Voor
een uitleg over de werkwijze bij het samenstellen
van de lijst, verwijzen we graag naar
onze website www.managementscope.nl
51 (48)
fritz fröhlich
Vz Randstad, vice-vz ASML,
Prysmian S.p.A.
52 (38)
pamela Boumeester
Delta Lloyd, Heijmans, Ordina,
rvt TMS Business School
53 (29)
Theo de Raad
Vice-vz CSM, Hal Trust, VION
Food Group, TiasNimbas
Business School
54 (-)
Jean frijns
Vz FMO, vice-vz KAS Bank,
Delta Lloyd
55 (88)
harrie Noy
Fugro, Gasunie,
Koninklijke BAM Groep
56 (-)
Rudy van der Meer
Vz Imtech, vz EBN, vz VGZ,
Koninklijke Gazelle
57 (53)
Jos Streppel
Vz rvb Duisenberg School of
Finance, vz KPN, vice-vz Van
Lanschot
58 (54)
Marjan Oudeman
ABN AMRO, NS, AkzoNobel,
Statoil
59 (-)
Kick van der pol
Vz ASR Nederland,
lid bankraad DNB
60 (61)
Gert-Jan Kramer
Vz ASMI, Fugro, EBN,
rvt TU Delft
61 (-)
Annemieke Roobeek
Directeur MeetingMoreMinds,
ABN AMRO, KLM
62 (81)
Joop Drechsel
Ceo BCD Holdings, TMG, Eneco
63 (47)
peter hartman
Ceo KLM, Delta Lloyd, Stork
64 (58)
Johan van der werf
Vz Ordina, vz Blauwtrust Groep,
vice-vz Delta, vice-vz rvt UMC
Utrecht
65 (50)
Mary harris
TNT Express, Unibail-Rodamco
66 (76)
Robert van der Meer
Hoogleraar Rijksuniversiteit
Groningen, vz BNP Paribas
OBAM, vice-vz Corio, KAS Bank
67 (65)
pauline
van der Meer Mohr
Vz cvb Erasmus Universiteit, bod
Duisenberg School of Finance,
ASML, DSM
68 (26)
Gerard Kleisterlee
Vz Vodafone, Shell, Dell, Daimler
69 (-)
André Bergen
Bod NYSE Euronext, NIBC,
Euronext Amsterdam
70 (-)
Jan Brouwer
Schiphol, RFS Holding
71 (-)
peter Kok
Dunea, Mn Services, Vesteda,
Q-Park
72 (77)
Cees van woudenberg
Boskalis, Grolsch, Martinair,
Transavia
73 (68)
Charlotte Insinger
SNS Reaal, Vesteda
74 (63)
Derk haank
Ceo Springer, NUON, KPN
75 (71)
Rutger van Slobbe
Vz Havenbedrijf Rotterdam,
Dockwise
76 (85)
Jaap van wiechen
Ceo Hal Trust, Boskalis,
Dockwise, FD Mediagroep
77 (-)
pieter Bouw
NUON, vz bankraad DNB
78 (83)
Ron Icke
Vz DPA, KAS Bank, Heijmans,
VVAA Groep
79 (-)
Tineke Bahlmann
Lid rvb De Baak, vice-vz Nedap,
ING, Stedin
80 (66)
Niek hoek
Ceo Delta Lloyd, NIBC, Euronext
Amsterdam
81 (-)
piet van Schijndel
Vz Friesland Bank,
vice-vz Robeco, Rabobank, CSU
82 (89)
Tom Ehret
Vice-vz Dockwise, SBM Offshore
83 (69)
herna Verhagen
Ceo PostNL, SNS Reaal, Nutreco
84 (75)
Truze Lodder
NS, Van Lanschot, rvt Maastricht
University, rvt VSB Fonds
85 (-)
André Olijslager
Vz Heijmans, vz Detailresult
Group, rvt Nyenrode Foundation
86 (98)
Mel Kroon
Ceo TenneT, vz NOVEC, Havenbedrijf
Rotterdam, APX-ENDEX
87 (-)
pieter Verboom
Cfo RFS Holding, TenneT,
Vastned
88 (90)
Jan Bout
Delta, Ballast Nedam,
Royal HaskoningDHV, Brunel
89 (-)
Ronald Latenstein
van Voorst
Ceo SNS Reaal, Sligro Food
Group, bankraad DNB
90 (79)
hans Smits
Ceo Havenbedrijf Rotterdam,
KLM, rvt Erasmus Medisch
Centrum, rvt Erasmus
Universiteit
91 (86)
Joop van Oosten
Vz Wereldhave, vz Royal HaskoningDHV,
Staedion, rvt WFIA
92 (70)
Rob frohn
Ceo Delta, Nutreco, Havenbedrijf
Rotterdam
93 (28)
Lakshmi Mittal
Ceo ArchelorMittal, vz Aperam,
bod Goldman Sachs
94 (67)
Abel Slippens
Vz Simac, vice-vz Beter Bed,
Van Lanschot, Blokker
95 (72)
Tom de waard
Advocaat De Waard CS
Advocaten, vz BESI, NUON
96 (-)
Tex Gunning
Lid rvb AkzoNobel,
FrieslandCampina, TNT Express
97 (73)
Bert Meerstadt
Ceo NS, ABN AMRO, Lucas Bols
98 (-)
Joop de Rooij
Cfo SHV Holdings, Imtech,
vz NPM Capital
99 (-)
Leon van den Boom
Vz FD Mediagroep, Fugro,
Jumbo Supermarkten,
RFS Holding
100 (64)
Rob pieterse
Vz Grolsch, CSM,
Mercurius Groep
28 . management scope nr. 01 / 2013 . 29

TOp-100
SPINNEN IN HET WEB
De 25 machtigste commissarissen schuiven
in diverse boardrooms bij elkaar aan
tafel. Frans Cremers en Antony Burgmans, de
nummers één en twee in de Top-100 Machtigste
Commissarissen, zijn de meest gekoppelde
toezichthouders, met vijf connecties per persoon.
Zij komen elkaar echter niet in dezelfde
bestuurskamers tegen, maar Margot Scheltema
kan hen bij Schiphol en TNT Express bijpraten
f. cremers
c. van den Driest
T. de Swaan
S. van keulen
P. klaver
30 . management scope
r. ter Haar
W. van den Goorbergh
P. elverding
l. Vandewalle
Mediq
a. fentener v. V.
c. Veerman
Parcom
Vopak
NS
J. van der Veer
over elkaars welbevinden. Burgmans staat centraal
in het netwerk. De nummers vier (Peter
Elverding), zes (Kees Storm), zeven (Rob Routs)
en acht (Piet Klaver) uit de top-100 kent hij van
SHV of Aegon. Van de nummers drie (Jeroen
van der Veer), vijf (Kees van Lede) en tien (Luc
Vandewalle) is hij slechts één stap verwijderd.
ING, SHV en Aegon weten de meeste (Nederlandse)
topcommissarissen aan zich te binden.
ING Groep
Rabobank
Unibail-Rodamco
SHV
DSM
Concertgebouw
e. van de Merwe
Schiphol
WNF
Shell
Stork
Philips
Heineken
M. Scheltema
TNT Express
TomTom
Aegon
FrieslandCampina
Air France-KLM
AkzoNobel
k. Vuursteen D. van den Brink
AFC Ajax
Aegon en ING hebben beide vijf top-25 commissarissen
in huis. SHV heeft er vier. Opvallend
genoeg zijn de topcommissarissen van
Rabobank niet verbonden met de andere hoog
geplaatste commissarissen. De boerenleenbank
legt het af tegen het Wereld Natuur Fonds en
het Concertgebouw. Die hebben twee toppers
in hun raad van toezicht die midden in het
netwerk staan.
k. van lede
J. Schraven
P. Wakkie
a. Burgmans
B. van der Veer
k. Storm
l. van Wijk
r. routs
H. Wijers
Nyenrode Executive Education. Leaders in development since 1946
Board effectiveness is not just about
strategy and monitoring performance
and risks. An effective board consists of executive and non-executive
directors who challenge each other. Who appreciate a dialogue in
which dilemmas are shared and where diffi cult questions can be
asked. An effective board works towards one mutual goal: the longterm
success of a company. Nyenrode’s Corporate Governance
programs were created with this in mind. Our programs inspire and
challenge (non-) executives to become well-informed, professional,
responsible and effective board members in an ever more demanding
NYENRODE. A REWARD FOR LIFE
environment. We provide you with the specifi c tools to execute your
supervisory role from your power within and as a result bring supervision
to the next level. We have been doing this since 1946, and as
a result we are anchored securely in the national and international
business world. Founded on our values of leadership, entrepreneurship
and stewardship, we shape new leaders and entrepreneurs, developing
them to look to the future, not simply for the results, but to be guided
by business ethics and sustainability.
Are you ready for the next step ? Visit our website
www.nyenrode.nl/governance or call + 31 346 291 202.

ANALySE
ParaDigMashiFt
Ooit sloeg de term social enterprise op duurzaam
ondernemende bedrijven. Maar de betekenis verschuift
meer en meer naar het inzetten van sociale media in
de bedrijfsvoering.
tekst Matthijs Rosman
als je in Google social enterprise
intypt, krijg je veel
resultaten over duurzaam
ondernemen. echter, het
domein social enterprise wordt in sneltreinvaart
overgenomen door bedrijven
die actief gebruikmaken van sociale
media. In feite is dit het nieuwe nieuwe
werken. na tijd- en plaatsonafhankelijk
werken, gaan nu ook de schotten tussen
afdelingen omlaag en worden organisaties
weer transparant voor klant, medewerker
en toeleverancier.
OVERwELDIGEND
De belofte van de social enterprise is
groots: kostenbesparingen, omzetgroei,
innovatie, betere service, verbonden
OPTIMAAL
BENUTTEN
VAN SOCIALE
MEDIA
BETEKENT
LOSLATEN VAN
HIëRARCHIE
medewerkers. Het is allemaal mogelijk
met de inzet van enterprise social software.
De voorbeelden zijn overweldigend:
TomTom bespaart 150.000 dollar
per maand door het opzetten van een
online service community. T-Mobile
brengt in de Verenigde Staten al haar
sales- en servicemensen bij elkaar op
een platform, zodat er minder tijd nodig
is voor het oplossen van problemen
van klanten en meer tijd beschikbaar
voor het verkopen van nieuwe diensten.
DSM verkort de innovatiecyclus door
via linkedIn 1.850 experts wereldwijd
– zowel intern als extern – te laten nadenken
over technologische uitdagingen.
resultaat: binnen no time zestien
nieuwe innovatieprojecten en een proof
of concept binnen zes weken.
NOODZAAK
Hoe goed die beloften en resultaten ook
klinken, het toepassen van social technieken
in de bedrijfsvoering lijkt eerder
noodzaak dan optie. In een tijd waarin
concurrentievoordeel vluchtig is, vormt
de competentie om sneller te leren dan
de concurrentie de grootste kans op succes.
Nobody is as smart as everybody. Hoe
geef je ruimte aan individueel talent en
maak je optimaal gebruik van de collectieve
intelligentie? Door samen te wer-
ken. en hoe werkt de huidige generatie
werknemers met elkaar samen? Inderdaad,
digitaal. op afstand, wanneer het
ook maar uitkomt, via elk denkbaar device.
Dus mocht de corporate wereld nog
twijfelen of social ook onderdeel moet
zijn van het werkdomein, de digital natives
die vandaag de dag de arbeidsmarkt
betreden eisen van het u.
Giam Swiegers, ceo van Deloitte australië,
onderkent dat 75 procent van zijn
medewerkers digital natives zijn. Mensen
die de wereld zonder mobiele telefoons
en internet niet kennen. Die elke dag
continu in contact staan met hun omgeving.
Swiegers gaat de dialoog met zijn
medewerkers aan via Yammer. Het is hun
medium en dus dé manier om met zijn
doelgroep in contact te komen.
DE IMpACT
organisaties van vandaag zijn niet goed
geëquipeerd om het beste uit de mogelijkheden
van sociale media te halen.
Ten eerste zijn processen te star en functioneel
ingericht. Wanneer we met social
de schotten tussen organisatieonderdelen
weghalen en mensen op een nieuwe
manier laten samenwerken, voldoen de
oude functionele processen niet meer.
er komt meer behoefte aan flexibiliteit.
Zeker wanneer we de klant ook nog eens
de gelegenheid geven om direct met de
organisatie te interacteren, wordt het
belang van een wendbaar procesmodel
uitvergroot. Denk maar eens aan hoe
tegenwoordig Twitter als escalatiekanaal
wordt ingezet door klanten. een klacht
op Twitter uiten leidt meestal tot snellere
probleemoplossing dan een telefoontje
naar de klantenservice. Webcaremedewerkers
krijgen het mandaat om de
processen te omzeilen en de regels aan
te passen. Dat is het model dat we nodig
hebben, maar dat nog lang niet overal
wordt toegepast.
Daarnaast is onze organisatiestructuur
te hiërarchisch georiënteerd. Wanneer
we optimaal gebruik willen maken
van sociale media, moeten we los van
de hiërarchie. Zet de deuren en ramen
open voor de klant en toeleveranciers en
elke medewerker wordt marketeer, prmedewerker,
woordvoerder, et cetera.
nieuwe manieren van communiceren
vragen om nieuwe manieren van besluiten
nemen. Het oude mandaatmodel is
niet meer toereikend. Het moet sneller
en effectiever.
UITROL
De effectieve inzet van social binnen bedrijven
past alleen wanneer ook de cultuur
zich daaraan aanpast. De cultuur
binnen een social enterprise kenmerkt
zich door een sterke drive om te delen.
krampachtig vasthouden aan oude communicatielijnen
leidt tot een suboptimaal
effect. Vooral in grote organisaties waar
interne sociale media worden ingezet,
ontstaan vaak subcultuurtjes die als olievlekken
dienen om de rest van de organisatie
mee te krijgen in een nieuwe manier
van samenwerken. In deze olievlekfase is
de social enterprise het meest kwetsbaar.
Maar hier geldt vooral het devies om los
te laten. om de nieuwe cultuur vorm te
laten krijgen.
een ander terrein dat geraakt wordt, is
het ict-domein. een Yammer-account is
met het intypen van een e-mailadres aangemaakt.
Ingewikkelder is het niet. een
bedrijfsaccount voor facebook is ook zo
DE SOCIAL
ENTERPRISE
VRAAGT
VOORAL OM
BELIEVERS
gemaakt. De uitrol en adoptie van nieuwe
communicatieplatformen gaat sneller
dan traditionele it-afdelingen kunnen
bijhouden. er ontstaat een wildgroei aan
enabling technologies die door medewerkers
worden ingezet om hun werk
te kunnen doen. ict heeft de switch te
maken van de gecontroleerde, geplande
uitrol van enterprise standards naar experimentele
bèta-omgevingen, waar het samenspel
met de gebruiker centraal staat.
De consumerization of it aangewakkerd
door de opkomst van de bring your own
device-beweging krijgt hiermee een nieuwe
impuls.
VALKUILEN
organisaties die starten met social initiatieven
hebben nogal wat valkuilen te
omzeilen. De eerste valkuil is een te grote
focus op technologie. De keuze voor een
platform of oplossing is de laatste keuze
die gemaakt dient te worden. Wanneer
technologie als uitgangspunt wordt gekozen,
zal de organisatie het ontvangen als
weer een nieuwe tool. Geen goed begin
voor vernieuwde samenwerking op basis
van een energieke dialoog. Wanneer
het vormgeven van de social enterprise
te veel wordt overgelaten aan een aantal
enthousiastelingen diep in de organisatie,
zal het niet werken. De social enterprise
heeft steun vanuit de top nodig om
te kunnen slagen. Hierin is de hiërarchie
dan weer wel nodig. een derde valkuil
is een obsessieve focus op roI. Toegegeven,
in tijden van economisch zwaar
weer is focus op resultaat belangrijk.
echter, het ontwikkelen van een social
enterprise vraagt een cultuur en gedragsomslag
die niet direct in roI te meten
is. De social enterprise vraagt vooral om
believers.
LEIDERSChAp
organisaties die aan de slag willen met
social volgen het best een aantal korte
stappen. De eerste stap gaat over goed
begrijpen wat social voor de organisatie
en haar medewerkers kan betekenen.
Geef er dan ook die betekenis aan door
middel van het formuleren van een aansprekend
doel en het uitdragen van een
heldere visie. alleen dan krijg je betrokkenheid.
Ten tweede moet er een plan
zijn. Hoe zorg je voor executie? Toon leiderschap
en ondersteun een kleine groep
evangelisten openlijk bij het uitrollen van
het initiatief binnen de organisatie. Houd
het klein en geef ruimte aan de potentie
om het groot te maken.
als laatste: experimenteer! De ontwikkelingen
gaan snel. er is geen tijd om
alles honderd procent uit te denken. Ga
aan de slag. er zijn geen grote investeringen
nodig om ervaring op te doen. Maak
veel fouten en leer ervan.
organisaties worden steeds transparanter
met de inzet van sociale media.
klanten en medewerkers verwachten,
nee, eisen in toenemende mate de dialoog
via sociale media binnen en met
organisaties te kunnen voeren. We zullen
dus een intensivering zien van de inzet
binnen bedrijven. Die intensivering
vraagt vooral om bezielend leiderschap
om de dialoog binnen bedrijven weer op
gang te brengen. Het draait dus om leiderschap,
niet om technologie.
Matthijs Rosman is
principal bij Boer & Croon.
32 . management scope nr. 01 / 2013 . 33

INTER
VIEw
De koene
coMMissaris
De rvc moet behalve op competenties ook werven op
persoonlijkheidskenmerken en dan vooral op dapperheid,
meent Kees Storm. zodat commissarissen durven zeggen
waar het op staat en niet schrikken van de onvermijdelijke
bananenschil in hun carrière.
interview Herman Bol tekst Annette Posthumus Fotografie Anouck Wolf
‘ ALS jE
ONDERUIT
GAAT,
IS DE HELE
WERELD
TEGEN jE’
m de andere dag gaat
hij tien kilometer hardlopen.
Dat kan mooi
vanuit zijn eigen villa
bij de kennemerduinen,
waar de herten tot in de tuin
zijn doorgedrongen. kees Storm werd dit
jaar zeventig. Maar hij voelt zich fysiek
en geestelijk nog fit genoeg om op volle
toeren mee te draaien in de raden van
commissarissen van grote ondernemingen.
alweer tien jaar is hij commissaris
bij aegon, het bedrijf waar hij van 1993
tot 2002 voorzitter van de raad van bestuur
was. Daarnaast is Storm commissaris
bij Pon Holdings (vicevoorzitter),
aB InBev (voorzitter), unilever (vicevoorzitter),
Baxter International en klM
(voorzitter). Dat levert hem ook dit jaar
weer een hoge notering op in de Top-
100 Machtigste commissarissen (nr. 6).
kees Storm en interviewer Herman
Bol, lid van de raad van bestuur van het
universitair Medisch centrum utrecht,
ontmoeten elkaar in de woning van
Storm. Het gesprek vindt plaats aan een
houten tafel uit de zeventiende eeuw.
antieke klokken onderbreken het interview
af en toe luidruchtig. ‘We hebben
veel klokken’, beaamt Storm, die niet
opgejaagd door de tijd rustig gaat zitten
voor een gesprek over het vak van
toezichthouden. een vak dat hij de afgelopen
decennia steeds interessanter en
uitdagender, maar ook intensiever heeft
zien worden.
° Veel commissarissen combineren
hun taak als bestuurder met toezichthouden.
En dat terwijl commissarissen
34 . management scope nr. 01 / 2013 . 35
SaBIc

INTERVIEw
6
Kees Storm (70)
Opleiding
Bedrijfseconomie aan de Erasmus
Universiteit Rotterdam
Huidige functies
Commissaris Aegon,
Unilever (vicevoorzitter),
Pon Holdings (vicevoorzitter),
AB InBev (voorzitter),
Baxter International,
KLM (voorzitter)
Loopbaan
1993 - 2002 Bestuursvoorzitter Aegon
1983 - 1993 Lid raad van bestuur Aegon
1978 - 1983 Bestuurslid
verzekeringsmaatschappij
AGO
1976 - 1978 Bestuurslid Koninklijke
Scholten-Honig
Nevenactiviteiten
Raad van commissarissen Vereniging
Hendrick de Keyser, bestuurslid Stichting
Ondersteuning van de Nederlandse
Bach Vereniging, vicevoorzitter bestuur
VUmc Cancer Center Amsterdam,
lid curatorium Vereniging VNO-NCW,
voorzitter Health Insurance Fund for
Africa, lid raad van toezicht Koninklijk
Nederlandse Geleidenhonden Fonds
KNGF
Interesses
Hardlopen
Thuis
Getrouwd en twee kinderen
36 . management scope
Meer over
Kees Storm op
www.managementscope.nl
het erg druk hebben, topsport bedrijven.
Zijn die twee taken wel met elkaar
te combineren? ‘Dat is inderdaad steeds
moeilijker en daarom zie je dat de
meeste bedrijven een maximum stellen
aan het aantal toezichthoudende
functies dat je naast actief bestuur mag
hebben. enerzijds begrijpelijk, maar
ook jammer. er zijn meer uren in een
werkweek dan veertig en er zijn nu
eenmaal mensen zoals ik, die graag
werken en het helemaal niet erg vinden
om zestig, zeventig uur in touw te
zijn. Het combineren van je bestuurlijke
kwaliteiten met toezichthouden
maakt je een betere commissaris. een
complete bestuurder is óók toezichthouder,
of is dat een periode geweest.’
° Andersom lijkt een toezichthouder
zich tegenwoordig ook actiever bezig
te houden met operationele zaken.
Uit het onlangs gepubliceerde Commissaris-onderzoek
2012 van Grant
Thornton komt naar voren dat de hedendaagse
raad van commissarissen
steeds meer zijn tanden laat zien. Dat
uit zich onder meer in een proactieve
betrokkenheid bij het formuleren van
doelstellingen en strategie. Ziet u dat
ook? ‘Die beweging zie ik wel, maar ik
zou het anders formuleren dan ‘tanden
laten zien’. er is een toenemende
betrokkenheid. Het is goed dat je als
commissaris meer wordt bevraagd.
Het commissariaat behelsde dertig
jaar geleden veel meer een louter toezichthoudende
rol. Je keek vooral naar
de grenzen van de begrotingen en strategieën.
nu is er meer samenwerking
tussen de raad van bestuur en de raad
van commissarissen. Ideeën kunnen
tegenwoordig ook uit de mond van
een commissaris komen. Heel interessant
vind ik in dat opzicht wat er nu
gebeurt bij aB InBev, waar ik voorzitter
van de board ben. Wij gaan jaarlijks
twee dagen met de board naar Jim
collins in Boulder, colorado. Ik lees
nooit managementboeken, maar die
van hém zijn adembenemend. We praten
daar met hem aan de hand van een
paar eenvoudige vragen zoals: wat is er
het afgelopen jaar goed en fout gegaan
en wat gaan we doen? Dan moeten wij
als commissarissen ook antwoord geven
op de vraag welke kant we met de
onderneming op willen, wat ik buitengewoon
inspirerend vind. Dus: vroeger
reageerde een commissaris meestal
op hetgeen gepresenteerd werd en nu
is het veel meer tweerichtingsverkeer.
Dat maakt het werk interessanter, leuker,
maar ook intensiever.’
° Is de one-tier versus de two-tier
bestuursstructuur daar nog van invloed
op? In Nederland kennen we voornamelijk
het two-tier model. ‘Ja, ik kom van
een two-tier. In nederland vinden we
dat een helder verhaal en in theorie is
dat ook zo. In een raad van commissarissen
houd je toezicht en adviseer je
en in een raad van bestuur bestuur je.
Maar als het fout gaat, en dat heb ik in
mijn leven een paar keer meegemaakt,
dan ben je als rvc niet geïnformeerd.
en dat kán in een one-tier board niet,
want er kan geen besluit worden genomen
zonder dat de board er vanaf
weet. Het is misschien een negatieve
beweegreden, maar uit pragmatische
overwegingen ben ik voor een one-tier.’
° Want als het bij een two-tier fout
gaat heb jij het gedaan, omdat je niet
hebt opgelet? ‘een toezichthouder is
per definitie te laat in de ogen van de
wereld. Bij incidenten heeft iedereen
een mening, maar als het goed gaat,
hoor je niks. Dat is een fact of life.’
° Een belangrijk argument dat
vaak gebruikt wordt tégen een one-tier:
het is allemaal te close, het onderling
kritisch vermogen is minder. Hoe kijkt
u in dat opzicht naar de raad van commissarissen?
‘Ik vind dat het niet al te
klef moet zijn. natuurlijk moet je het
goed met elkaar kunnen vinden, maar
wel zo dat je elkaar ook de waarheid
kunt en dúrft te vertellen. Dat geldt
ook voor de raad van bestuur. een cfo
moet heel vrij zijn om zich onafhankelijk
op te stellen. Het kan allemaal in de
grootst mogelijke vriendschappelijkheid,
maar soms is het beter dat niet
te ver door te voeren. Je hebt met el-
Wereldwijd gevestigd.
Lokaal geworteld.
Rabobank. Geen Nederlandse bank heeft een groter internationaal netwerk.
Waar grote financiële transacties worden gesloten, is de Rabobank ter plaatse. Bijvoorbeeld in Brazilië, India en China, de snelst groeiende
economieën van de wereld. De Rabobank was er al actief toen deze landen nog in de beginfase van hun ontwikkeling zaten. Daarnaast
zitten we met 600 eigen kantoren in 47 landen ook in de rest van de wereld. Kantoren die stuk voor stuk lokaal geworteld zijn, en dus de
lokale markt door en door kennen. Want we mogen dan ook al enige tijd wereldspeler zijn, we blijven vooral onszelf.
www.rabobank.nl/wholesale
Een wereldspeler die zichzelf
blijft. Dat is het idee.
Rabobank. Een bank met ideeën.

INTERVIEw
kaar als doel de onderneming vooruit
te brengen en het eens te zijn over de
strategie. Maar van mij hoeft de club
niet om de haverklap bij mij over de
vloer te komen.’
° Uit het Commissaris-2012 onderzoek
blijkt ook dat toezichthouders
soms onvoldoende van elkaar weten
waar ze sterk in zijn. Ze veronderstellen
ten onrechte dat een commissaris
een bepaalde expertise wel in huis zal
hebben, terwijl dat niet altijd zo is.
Dan kan het fout gaan. Herkent u daar
iets van? ‘Bij een goed commissariaat
maak je een gedegen profiel. Dus ik
herken dat niet zo in mijn eigen commissariaten.
Maar het gevaar is er wel.
als een audit committee de cijfers heeft
gedaan, kunnen de andere commissarissen
die bijvoorbeeld meer marketing-
of productiegericht zijn, denken:
zij hebben er met de accountant naar
gekeken, dus het zal wel goed zitten.
Terwijl het toch onze gezamenlijke
verantwoordelijkheid is om bijvoorbeeld
een jaarrekening goed te keuren.
aan de andere kant: je moet er ook
vanuit kunnen gaan dat je niet andermans
werk over moet doen. als je je er
maar altijd van vergewist dát er goed
naar gekeken is.’
° Toezichthouders liggen, na een
aantal debacles in de afgelopen jaren,
onder een vergrootglas. Als er iets gebeurt,
worden de toezichthouders aan
de schandpaal genageld. Heeft u daar
last van? ‘er kan altijd een bananenschil
komen. en dan kun je 99,9 procent
van je werk fantastisch hebben
gedaan, maar ga je onderuit dan is opeens
de hele wereld tegen je. Dat voelt
wel eens onrechtvaardig. Mijn bananenschil
was de woekerpolis. Ik was
de baas van aegon en ik kreeg steeds
weer het verwijt: je hebt zitten slapen.
Terwijl ik als voorzitter van de raad
van bestuur natuurlijk niet elke polis
die in de diverse landen werden ontwikkeld
heb nagekeken. We hadden
een product development committee
moeten hebben, een organisatorische
inbedding moeten maken. Dat was er
niet en dat is er nu wel. We hebben er
door schade en schande van geleerd.
Maar ik vind het jammer dat het daar
dan steeds weer over blijft gaan. Terwijl
mijn voorganger Jaap Peters en
ik met onze collega’s toch uit het bijna
niets een leidende levensverzekeringsmaatschappij
hebben opgezet.’
° Het raakt u. Terwijl er tegelijkertijd
een professionele distantie is? ‘Ja,
maar ik heb ook altijd met mijn gevoel
geregeerd. Ik ben een typische leider
die niet alleen koel en klinisch opereert,
maar ook gevoel in het werk legt.
nog steeds.’
° Hoe zou u zichzelf als commissaris
dan omschrijven? ‘als zeer betrokken.
Bij toezichthouden hoort, en
dat zullen De nederlandsche Bank en
de afM ook altijd benadrukken, dat
je heel onafhankelijk moet zijn. Daar
ben ik het mee eens, maar tegelijkertijd
moet je ook betrokken zijn. en dat
is geen contradictio in terminis. Die
betrokkenheid vind ik in de huidige
discussies over het toezicht nogal naar
de achtergrond verschoven. We zijn
te veel bezig formele lijstjes af te vinken.
Terwijl ik denk dat mensen die
van hun bedrijven houden en uit die
betrokkenheid toezichthouden, ook
onafhankelijk kunnen zijn. en dus veel
makkelijker opmerkingen kunnen en
durven te maken.’
° U heeft bij Aegon meegemaakt
dat u als voorzitter van de raad van
bestuur een toezichthouder had die uw
voorganger was. Hoe ging u daar samen
mee om? ‘er zijn formules voor.
Soms zit er een jaar tussen het voorzitterschap
van de rvb en het commissariaat.
Bij aegon hebben we de afspraak
dat de voorganger, dus degene die
commissaris wordt, een jaar lang niets
zegt in de rvc. Met Jaap Peters ging ik
vóór een commissarissenvergadering
hardlopen. Dan vertelde hij wat hij
als commissaris op z’n hart had. Dat
werkte heel goed.’
° U gaf bij onze kennismaking direct
aan het ook graag te willen hebben
over de extra’s naast het commissariaat.
De nevenfuncties die ook een duidelijke
maatschappelijke bijdrage leveren.
Waarom wilt u het daar zo graag
over hebben? ‘Dat zijn zaken die het
leven completeren en verrijken. als
je hoog eindigt in de ranglijsten van
Management Scope, betekent dat dat je
met je invloed ook iets kunt betekenen
voor goede doelen. Dan kun je nog
eens aankloppen bij bedrijven en particulieren.
Ik zet me sinds 1993 in voor
het Vumc cancer center en daarnaast
voor nog een aantal andere goede doelen.
en dat doe ik met hart en ziel. Ik
heb nu zes grote commissariaten en
zes goede doelen. Daarmee is mijn leven,
niet alleen cijfermatig, behoorlijk
in balans.’
° Het is een flinke investering in
tijd, maar het maakt je als commissaris
dus extra waardevol? ‘absoluut. en
daarbij komt nog iets anders waarvan
ik vind dat het niet genoeg gebeurt in
het nederlandse commissariaat: er is
te weinig tijd voor creatief denken. We
zijn allemaal gehaast met onze mobiele
telefoons en iPads. Hoe geweldig die
intensivering en snelheid van communicatie
ook is, mensen kunnen erdoor
worden opgeslokt. Zoals ik eerder in
het gesprek aangaf: het is goed om tenminste
twee dagen per jaar te reflecteren.
Zet je telefoon eens uit en praat
met elkaar, ga brainstormen. Maak een
‘ jEzELf
ExISTENTIëLE
VRAGEN
STELLEN
IS HEEL
VERfRISSEND’
wandeling over het strand en kom met
ideeën, die nu eens níet door de rvb
zijn opgeschreven. Het is heel verfrissend
om als commissaris met existentiële
vragen bezig te zijn. Waarom zou
ons bedrijf er over honderd jaar nog
zijn? Welke beslissingen moeten we
dan nú nemen?’
° Maar waar vind je zulke commissarissen?
Komen die uit het netwerk?
‘Steeds minder, dat is echt opvallend.
Ze komen nu via heel gerichte
zoekacties van headhunters, wat ik een
goede zaak vind. Het is belangrijk om
een gedegen profiel van je rvc te maken,
waarin je naast de vereiste competenties
ook zoekt naar een bepaalde
persoonlijkheidsstructuur. Het belang
van de mate van dapperheid van een
commissaris raakt nogal eens ondergesneeuwd.
er is behoefte aan mensen
die niet alleen kundig en betrokken
zijn, maar ook hebben bewezen dapper
te zijn. Je moet beslissingen durven
nemen en dingen tegen elkaar durven
zeggen.
° Vindt u het belangrijk om bij die
selectie ook te kijken naar diversiteit?
Meer jonge commissarissen bijvoorbeeld?
Meer vrouwen? ‘Jongere commissarissen
kun je wel willen, maar
die zijn lastig te krijgen. Door de re-
gels die bepalen dat ze als executive
maar één commissariaat mogen hebben,
is het aantal jonge mensen waaruit
je kunt kiezen enorm beperkt. een
slechte zaak, die regelgeving. Verder
willen we in de rvc’s natuurlijk graag
een behoorlijk aantal vrouwen hebben
en daar moeten we niet over blijven
praten, maar dat moeten we gewoon
doen. en niet in de val trappen van generalisaties
over vrouwen die bepaalde
eigenschappen hebben die mannen
niet zouden hebben.’
° U bent dit jaar zeventig geworden,
maar komt niet bepaald over als
iemand die aan het afbouwen is. U gaat
nog even door? ‘als het je fysiek en psychisch
gegeven is, kan dat. Ik heb mijn
hele leven aan hardlopen gedaan; de
tien kilometer lukt me nog onder het
uur. Ik vind dat een mens ook de plicht
heeft om zijn lichaam en geest te respecteren
en onderhouden. ons motto
bij aegon was: respect people, make
money and have fun. Daar heb ik me
altijd aan gehouden. Door daarnaast
fysiek op peil te blijven, schuif ik mijn
houdbaarheidsdatum nog wat op. en
hopelijk zeg ik dan op een dag zélf: het
is tijd om op te houden.’
herman Bol is lid
van de rvb van UMC Utrecht.
38 . management scope nr. 01 / 2013 . 39

ANALySE
in slechte
conDitie
Door de stijl van leiderschap ontstaat een cultuur die
bepalend is voor het succes van organisaties. Tegenover
enkele topfitte bedrijven staan vele kwakkelende
ondernemingen. De verschillen verklaard. tekst Arjan Eleveld
ls gevolg van de economische
crisis en stagnerende
groei zijn bijna alle marktenverdringingsmarkten
geworden. Succes
bereiken lukt alleen door business weg
te kapen bij concurrenten. ook in de
non-profitsector is de druk flink toegenomen.
Dit betekent dat organisaties in
topconditie moeten zijn. De focus moet
liggen op de klant, op de business, op
kosten en op kwaliteit. en dus niet op
interne spanningen, complexe veranderingsprocessen
of taai voortslepende
misverstanden.
organisaties in topconditie onderscheiden
zich door hun sterke focus op
de juiste doelen en door medewerkers
die betrokken zijn en zich inzetten. Verder
valt op dat in soepel draaiende organisaties
het onderling vertrouwen goed
is en het weinig moeite lijkt te kosten om
een positieve sfeer van resultaatgerichtheid
vast te houden. een groot verschil
met worstelende organisaties, waar resultaten
tegenvallen, managers hun uiterste
best doen maar waar de cultuur
maar niet wil verbeteren.
Zowel ervaring uit de praktijk als onderzoek
laten zien dat de sterkste beinvloeding
van de cultuur komt van de
topleiding van de organisatie. leiders
met weinig visie en discipline creëren
geen cultuur van focus. leiders die zich
nauwelijks bekommeren om hun medewerkers,
creëren geen cultuur van
betrokkenheid. en omgekeerd. Door
de stijl en intensiteit van leiderschap
ontstaat de cultuur die in hoge mate bepalend
is voor het succes van de organisatie.
CRUCIAAL
Sturen op focus is meer dan doelstellingen
afspreken en hier aan het eind van
het jaar op terugkomen. Het gaat om al
die activiteiten die ervoor zorgen dat
medewerkers steeds worden herinnerd
aan de doelen van de organisatie. Het
zorgt ervoor dat de benodigde prestaties
top of mind blijven. ook alle procedures
en systemen moeten erop gericht zijn die
prestaties te faciliteren. Management dat
bureaucratie of achterhaalde structuren
in stand houdt, doet afbreuk aan de focus
van medewerkers en van de organi-
satie als geheel. cruciaal is dat het voor
mensen duidelijk is dat de top de geformuleerde
doelen zeer serieus neemt en
er alles aan doet om de geplande resultaten
mogelijk te maken.
Sturen op betrokkenheid betekent
in essentie aandacht hebben voor de
behoeften van medewerkers. Mensen
zoeken in hun werk meer dan alleen inkomen,
ze willen ergens bij horen, zich
gewaardeerd en gerespecteerd voelen.
Wanneer die behoeften worden vervuld,
doen medewerkers veel meer dan alleen
wat er in de arbeidsovereenkomst staat.
als er sprake is van involvement of engagement
leidt dat tot die extra inzet die
nodig is om de eerder geformuleerde
doelstellingen echt te realiseren. Voor
het senior management betekent dit sy-
VERTROUWEN
IS HET CEMENT
VAN DE fITTE
ORGANISATIE
stematisch luisteren, aandacht hebben
voor plannen en zorgen en waardering
laten blijken voor geleverde prestaties.
Bovenal betekent het tijd vrijmaken voor
medewerkers.
VERwAARLOOSD
Door verschillen in leiderschapsstijl
ontstaan vier typen organisaties, gekenmerkt
door de conditie waarin ze zich
op dat moment bevinden: de verwaarloosde,
de verwende, de gespannen en
de fitte organisatie. Dat is meer dan een
momentopname, want die conditie kan
een onderneming of instelling voor jaren
tekenen.
een verwaarloosde organisatie ontstaat
als de leiding gedurende lange tijd
op niet-effectieve wijze sturing geeft
en daardoor, in de beleving van medewerkers,
grotendeels afwezig is. Dit kan
vooral ontstaan bij instellingen of bedrijven
die weinig of geen last hebben
van concurrentie of direct aan prestaties
gekoppelde budgetdruk. In zo’n situatie
gaan de dagelijkse processen gewoon
door en kan het management zich bezighouden
met ambitieuze groeistra-
tegieën, vernieuwende managementtheorieën
of het bouwen van een nieuw
hoofdkantoor. er is dan geen aandacht
voor de veel minder opwindende dagelijkse
problemen van medewerkers of
voor de issues van de gewone bedrijfsvoering.
Die zaken zijn gedelegeerd naar
middenmanagers, die overigens ook aan
hun lot worden overgelaten. een voorbeeld
van zo’n verwaarloosde organisatie
is het amsterdamse openbaar vervoerbedrijf
GVB. Dit bedrijf heeft zelf openheid
van zaken gegeven en meegewerkt
aan publicaties over de problemen en de
lange weg naar herstel.
opvallend is de parallel die bestaat
tussen verwaarloosde kinderen en de
verwaarloosde organisatie. net als verwaarloosde
kinderen zijn medewerkers
van een verwaarloosde organisatie niet
meer geïnteresseerd in anderen. Ze laten
klanten aan hun lot over en wantrouwen
alles wat van buiten komt. De relatie
kenmerkt zich door verongelijktheid en
echt contact is bijna onmogelijk. Verder
blijken leidinggevenden de ernst van
de situatie stelselmatig te onderschatten.
Het realiseren van enige vorm van
verandering, gericht op betere bedrijfsvoering,
is in een dergelijke organisatie
onbegonnen werk. Vervanging van het
topmanagement en een lang proces van
zeer consistente aandacht is de enige remedie.
VERwEND
ook in de verwende organisatie speelt
de tucht van de markt geen grote rol.
Voorbeelden van verwende organisaties
zijn in nederland te vinden onder
hogescholen, ziekenhuizen en zorginstellingen.
Bij deze organisaties is regelmatig
sprake van een groot verschil
in inzicht over wat de rol van het topmanagement
zou moeten zijn. Medewerkers
verwachten een direct bij het
primaire proces betrokken, zichtbare en
vooral faciliterende directie. De directie
zelf houdt zich echter vooral bezig met
strategie, financiën, huisvesting en commerciële
initiatieven. Gegeven de aard
van de activiteiten van de organisatie, is
dat voor veel medewerkers onbegrijpelijk
en onbelangrijk. als reactie zoeken
medewerkers support en waardering
bij elkaar en formuleren eisen op al-
40 . management scope nr. 01 / 2013 . 41

ANALySE
lerlei gebied. Meestal werken die eisen
kostenverhogend, terwijl de vaak strak
geprotocolleerde werkzaamheden en
centrale budgetrichtlijnen daartoe nauwelijks
mogelijkheden bieden.
De directie, die gebaat is bij harmonieuze
werkverhoudingen, heeft de neiging
te gaan onderhandelen en toe te geven.
Dit wordt mede ingegeven door een
sluimerend schuldgevoel als gevolg van
het gebrek aan aandacht voor de problemen
van medewerkers in de dagelijkse
werkuitoefening. Hierin past het ook dat
de directie grote moeite heeft om matig
presterende medewerkers aan te pakken.
Het resultaat laat zich raden. Structurele
problemen kunnen niet worden opgelost
en er ontstaan privileges voor bepaalde
groepen. er is irritatie over de onzakelijke
of inconsistente houding van het
management. Dit leidt tot meer vragen
en eisen, die maar gedeeltelijk worden
opgelost. uiteindelijk ontstaat een dynamiek
van onderhandelen over voorzieningen.
De arbeidsomstandigheden zijn
goed, de mensen toch ontevreden en de
directie voelt zich klemgezet. ook in een
verwende organisatie is veranderen een
grote opgave.
GESpANNEN
kenmerkend aan de gespannen organisatie
is de allesoverheersende aandacht
voor resultaatsverbetering. Het gaat
niet goed genoeg, er is een crisis en het
moet anders. Vaak is sprake van grote
druk van buitenaf, al dan niet van aandeelhouders.
Deze druk wordt door het
topmanagement gebruikt en soms versterkt
om veranderingen door te voeren
en de sense of urgency te verhogen.
consultants worden ingehuurd en tonen
uiteraard aan dat er nog veel verbetering
mogelijk is. Voor het middenmanagement
spelen targets en kpi’s een centrale
rol, evenals bonussen. Waardering is er
weinig en alleen weggelegd voor topperformers.
Slechte resultaten leiden tot
kritiek of genegeerd worden. oud-medewerkers
van kPn hebben hun organisatie
wel eens op deze wijze beschreven.
In een gespannen organisatie heerst
altijd tijdgebrek, niet alleen bij het senior
management, maar bij een groot gedeel-
42 . management scope
VERVANGING
VAN TOP-
MANAGEMENT
IS SOMS
DE ENIGE
REMEDIE
te van de organisatie. In alle drukte zijn
mensen maar nauwelijks op de hoogte
van wat anderen doen. er ontstaan karikaturale
beelden en vooral in de samenwerking
tussen afdelingen ontstaan
irritaties. Velen zijn bijna uitsluitend gericht
op eigen resultaten en er zijn duidelijke
winnaars en verliezers, waardoor
de sociale cohesie in de organisatie verdwijnt.
en omdat ook het management
geen aandacht en tijd heeft voor medewerkers,
vermindert de betrokkenheid
met de organisatie als geheel. Ziekteverzuim
en verloop nemen toe, evenals de
kans op burn-out. Spontane initiatieven
nemen af, innovatie staat onder druk.
Mede hierdoor verbeteren de resultaten
niet fundamenteel, hetgeen de druk op
het senior management verder vergroot.
ontspanning en reflectie zijn uiterst
moeilijk.
TOpfIT
In fitte organisaties wordt net zo hard
gewerkt als in de gespannen organisatie,
het wordt alleen heel anders ervaren.
omdat mensen waardering krijgen
voor hun prestaties, respect ervaren
voor wie ze zijn en zien hoe hun resultaten
bijdragen aan het succes van de organisatie,
wordt werkdruk niet ervaren
als plicht of opdracht van de top. Mensen
zijn betrokken bij hun organisatie,
het wel en wee gaat hen aan het hart. In
een fitte organisatie zijn leidinggevenden
toegankelijk en zijn beslissingen en
procedures transparant. Dat vergroot
niet alleen de betrokkenheid, maar
hierdoor wordt ook duidelijk welke
doelen worden nagestreefd en dat ook
de top dit serieus neemt. Werken is in
zo’n omgeving bijdragen aan het succes
van de organisatie, niet de uitruil van
werkuren tegen salaris.
fIT is te beschouwen als een acroniem,
waarbij de f staat voor focus, de
I voor involvement en de T voor trust.
Vertrouwen is een voorwaarde voor
het kunnen opbouwen van focus en betrokkenheid.
als leidinggevenden niet
worden vertrouwd, is het onmogelijk
een open gesprek te voeren en blijven
er onuitgesproken twijfels bestaan. Dit
knaagt aan de kracht van strategieën
en doelen en het ondermijnt de geloofwaardigheid
van uitgesproken complimenten.
Het leidt tot sterk verminderd
commitment van managers en medewerkers
en daarmee tot mindere prestaties.
Vertrouwen is het cement van
de fitte organisatie. Voorbeelden zijn
te vinden in kleine en grotere familiebedrijven,
maar ook in organisaties als
Buurtzorg, aalberts Industries, aSMl
en DSM.
VERANDERING
Vooral als wantrouwen zijn intrede
heeft gedaan in de organisatie is de kans
op ongezonde dynamieken groot. Medewerkers
en managers houden elkaar
dan vast in een frustrerende wisselwerking
van irritatie en teleurstelling, met
tegenvallende resultaten als gevolg. Verandering
zal een forse investering van
het topmanagement vragen, maar de
winst is groot. niet alleen de bedrijfsresultaten
zijn in een fitte organisatie
beter, het leven wordt er ook een stuk
plezieriger van.
Arjan Eleveld is directeur van LTP.
JAMBO.NL
SAFARI IN AFRIKA?
BIJ JAMBO SAFARI CLUB ZIJN DE MOGELIJKHEDEN EINDELOOS,
PRIVÉ REIZEN GEHEEL CONFORM UW EIGEN WENSEN!
DÈ AFRIKA
SPECIALIST!
KENIA • MADAGASKAR • TANZANIA • SEYCHELLEN
MAURITIUS • OEGANDA • ZIMBABWE • BOTSWANA
NAMIBIË • MOZAMBIQUE • ZUID-AFRIKA •
ZAMBIA
VRAAG DE BROCHURE AAN OP WWW.JAMBO.NL OF BEL 020-2012740.

RONDE
TAfEL
rVc
neW
school
De druk op toezichthouders
neemt steeds verder toe,
de maatschappelijke
verwachtingen zijn hoog: het
commissariaat is al lang geen
erebaantje meer. Drie ‘oude
rotten’ in discussie over de
new school-commissaris.
interview Mijntje Lückerath-Rovers
tekst Irene Schoemakers
Fotografie Marcel Bakker
Mijntje lückerath-rovers, Jan schaap,
Jolanda Poots-Bijl en Frans cremers
44 . management scope nr. 01 / 2013 . 45

RONDE TAfEL
‘Ik ga
echt niet
twitteren,
daar heb
ik de tijd
niet voor’
frans Cremers
(60) studeerde
economie aan de
erasmus universiteit
rotterdam en was tot
2005 cfo en rvb-lid
van Vnu. Daarvoor
vervulde hij verschillende
functies voor
Shell. cremers
bekleedt momenteel
zeven commissariaten,
waaronder SBM
offshore, fugro en
Schiphol Group.
het koetshuis van kasteel nyenrode
valt bijna weg tegen de achtergrond
van vallende herfstbladeren.
Hier is het waar de deelnemers aan
de rondetafeldiscussie elkaar treffen. Ze gaan in
gesprek over de professionalisering van het commissarissenvak
en de benodigde kennisontwikkeling
die daarbij komt kijken. Het gezelschap is
van divers pluimage: om te beginnen beroepscommissaris
Frans Cremers, aanvoerder van de
lijst machtigste commissarissen van nederland
en al meer dan tien jaar actief als toezichthouder.
De vrouw in het gezelschap is Jolanda Poots-
Bijl. Zij is cfo en lid van de raad van bestuur van
bouwconcern VolkerWessels, en een relatieve
nieuwkomer in commissarissenland. Sinds een
jaar vervult zij een commissariaat bij Gasunie.
Binnenkort stapt ze op als cfo en verlaat daarmee
haar huidige werkgever. ‘Het is weer tijd voor een
nieuwe uitdaging. liefst wederom als bestuurder.
Daar houd ik van.’
ook aangeschoven is Jan Schaap van Schaap &
Partners executive Search consultants. al meer
dan 27 jaar adviseert en werft Schaap raden van
bestuur en raden van commissarissen. Samen met
nyenrode Business universiteit heeft Schaap het
nu tweejarig New Board Program helpen lanceren,
dat deelnemers begeleidt bij het vervullen van hun
bestuurlijke functies. De discussie wordt voorgezeten
door prof. dr. Mijntje Lückerath-Rovers,
hoogleraar corporate governance aan nyenrode,
academisch verantwoordelijk voor het new Board
Program en commissaris bij achmea en de beleggingsfondsen
van aSn Bank.
° Uit onderzoek blijkt dat commissarissen vinden
dat hun verantwoordelijkheden als toezichthouder
zijn toegenomen de laatste jaren. Is dat ook
uw ervaring?
Poots-Bijl: ‘Ik vervul pas sinds een jaar een commissariaat,
maar ben wel al tien jaar cfo. Vanuit
mijn bestuurlijke rol zie ik heel duidelijk dat de
verantwoordelijkheden van commissarissen de afgelopen
jaren zijn toegenomen. als ik even terugdenk
aan tien jaar geleden, dan herinner ik me nog
wel een commissaris die tijdens het overleg een
boek zat te lezen. Stukken werden lang niet altijd
voorbereid. een commissaris kwam toen nog weg
met alleen zijn wijsheid en ervaring. Maar een dergelijke
onprofessionele houding is vandaag de dag
ondenkbaar.’
Schaap: ‘De formele rol is niet zozeer veranderd,
als wel de invulling ervan. Die is scherper en
intensiever geworden. In 1989 heb ik onderzoek
gedaan naar de commissaris van de jaren negentig.
Toen al bleek dat deze jonger en diverser was
en meer actief verantwoordelijk dan het bestaande
gremium van destijds. De druk op commissarissen
is weliswaar toegenomen, maar de afgelopen
twintig jaar is hun rol eigenlijk niet veranderd. Het
komt net als toen vooral aan op de kwaliteit van de
poppetjes.’
Cremers: ‘In de tien jaar dat ik commissaris
ben, zie ik wel degelijk dat het een en ander is
veranderd. om te beginnen de tijdsbesteding. Ik
besteed momenteel zo’n honderdvijftig tot tweehonderd
uur aan één commissariaat per jaar. Dat
is aanzienlijk meer dan tien jaar geleden. en dat
heeft alles te maken met de veranderde rol. Toen
was een commissaris er vooral om voorstellen
goed te keuren. nu moeten we bewijzen waarom
een voorstel wel of niet goed is. Dat betekent ook
dat je als commissaris veel meer betrokken bent
bij de business. Tot slot zijn de verwachtingen van
de maatschappij ten aanzien van commissarissen
nu veel groter dan vroeger. Te groot, als je het
mij vraagt. onze wettelijk taak is immers, op twee
punten na, uitsluitend non-executive.’
° Met de professionalisering van het vak van
commissaris neemt ook de wens naar kennisontwikkeling
toe. Een commissaris moet beschikken
over inhoudelijke kennis én hij moet inzicht hebben
in zijn eigen stijl van toezicht. Wat mij betreft geldt
voor beide dat peer group learning daarvoor de beste
aanpak is. Welk onderdeel behoeft wat u betreft
de meeste ontwikkeling?
Schaap: ‘De essentie van een goed functionerende
commissaris is mijns inziens toch het functioneren
van de persoon. Weet de commissaris om te gaan
met groepsdynamica? Durft hij te interveniëren?
een commissaris moet echter wel de kans krijgen
deze kennis en vaardigheden in een leersituatie in
de praktijk te oefenen. Het probleem van theoretische
opleidingen voor commissarissen is dat het
niet verder komt dan droogzwemmen. Zelf doen is
toch anders dan de theorie uit de boeken.’
Cremers: ‘Ik geloof niet dat opleidingen en trainingen
voor commissarissen echt nodig zijn. Wie
25 jaar ervaring heeft opgedaan als bestuurder in
een organisatie, weet van de hoed en de rand en
kan uitstekend functioneren als commissaris.
We verwachten ook niet van een voorzitter van
de raad van bestuur dat hij hiervoor een speciale
opleiding heeft gevolgd. Zelf leer ik inderdaad het
meest van gesprekken met peers.’
Poots-Bijl: ‘Toch is de rol van een bestuurder
duidelijk anders dan die van een toezichthouder.
als bestuurder wil je een probleem meteen aanpakken.
Die neiging heb ik bij mezelf moeten onderdrukken
toen ik commissaris werd. Het gaat bij
toezichthouden veel meer over het stellen van de
juiste vragen. Maar ik herken wel het nut van uitwisselen
van ervaringen met andere commissarissen.
ook ik leer daar veel van.’
° Is het belangrijk dat elke commissaris zijn eigen
stijl van toezichthouden ontwikkelt? Of is er één
juiste stijl voor de commissaris?
‘ Een mooi
commissariaat
kan
verblinden’
Jolanda poots-
Bijl (43) volgde
de opleidingen
register controller
en bedrijfseconomie
aan de erasmus
universiteit
rotterdam. Poots-
Bijl is sinds 2009
cfo en rvb-lid van
VolkerWessels.
Daarvoor was ze
cfo van Prorail en
connexxion. Poots-
Bijl is daarnaast
commissaris bij
Gasunie.
Cremers:‘een eigen stijl is cruciaal. Het gaat er
immers om dat een commissaris vooral een zelfstandig
denker is. We moeten zien te vermijden
dat elke commissaris op dezelfde manier opereert.
Het vak mag geen automatisme worden.
Dat gaat ten koste van het scherpe en kritische
denkvermogen.’
Poots-Bijl: ‘eens. Zodra we naar een gemiddelde
vorm van functioneren neigen, gaat de scherpte
ervan af. er moet juist binnen een commissariaat
ruimte zijn voor verschillende meningen en handelswijzen.’
Schaap: ‘uit recent onderzoek van Dennis Veltrop,
verbonden aan de rijksuniversiteit Groningen,
blijkt dat commissarissen net mensen zijn.
Hij concludeerde dat er binnen commissariaten,
net als in groepen daarbuiten overigens, sprake is
van een duidelijke pikorde. De prestatiegedreven
financiële experts voeren de boventoon, terwijl
commissarissen met sectorspecifieke kennis in de
pikorde onderaan bungelen. en die hiërarchie luistert
behoorlijk nauw. Ideeën en vragen die voortkomen
uit de ‘onderste regionen’ worden niet altijd
serieus genomen door de bovenste lagen. Met andere
woorden: in de rvc spelen ook andere krachten
dan alleen de eigen stijl van de commissaris.’
46 . management scope nr. 01 / 2013 . 47

RONDE TAfEL
Jan Schaap (64)
was van 1985 tot 1986
partner van euro
Survey. In 1987 startte
hij de firma Schaap
Management Search.
Twee jaar later werd
hij vicepresident en
partner bij korn/
ferry International.
Van 1991 tot 2006
was Schaap managing
partner Benelux
van a.T. kearney
executive Search. De
twee jaar daarop was
hij managing partner
Benelux bij edward
W kelley & Partners.
Schaap is momenteel
managing partner van
Schaap & Partners
executive Search
consultants.
‘Commissarissen
theoretisch
opleiden
is als
droogzwemmen’
48 . management scope
° Hoe zinvol is het voor een onderneming om
– afhankelijk van de fase waarin het bedrijf zit – een
bepaalde expertise binnen de rvc te halen?
Poots-Bijl: ‘Ik denk zeker dat het goed is om de
samenstelling van de rvc af te stemmen op de kennisbehoefte
en strategie van de onderneming in
een bepaalde fase. Zo zou een bedrijf tijdelijk een
IPo-expert binnen kunnen halen op het moment
dat het naar de beurs wenst te gaan. Ik vind dat
geen slecht idee.’
Cremers: ‘Ik ben niet helemaal blij met het idee
dat een rvc uit een groep van kernleden bestaat
met daar omheen wat losse experts. Ik denk niet
dat dit bevorderlijk is voor het functioneren van de
rvc als geheel.’
Schaap: ‘Ik zou zelfs nog een stapje verder willen
gaan en aspirant-commissarissen de kans bieden
om alvast mee te draaien in de rvc. De praktijk
is zoals gezegd de beste leerschool.’
Cremers: ‘Ik ben zeer voor diversiteit, maar wél
met volwaardige professionals. liever geen ‘stagiaires’
in de raad van commissarissen.’
° Hoe zit dat met het introductieprogramma
voor een nieuw aantredende commissaris? Is hier
voldoende aandacht voor, of kan dat beter?
Cremers: ‘Ik vind het belangrijk om, voordat ik ‘ja’
zeg tegen een commissariaat, een due diligenceonderzoekje
uit te voeren bij de betreffende onderneming.
Zijn er nog verborgen skeletten in kasten?
Hoe staat de onderneming ervoor? enzovoorts. Ik
heb anderhalf a4’tje opgesteld met vragen die ik
graag beantwoord zie, voordat ik aan de slag ga.
Tijdens het beantwoorden van die vragen leer ik
het bedrijf aardig kennen. Dat is wat mij betreft de
helft van een introductie.’
Schaap: ‘Het risico van een nieuwe commissaris
is dat deze zich aanvankelijk waarschijnlijk niet
zo kritisch zal opstellen. Je wilt immers niet meteen
de zeurpiet uithangen en dus start je voorzichtig.
Ik denk dat een goed introductieprogramma
dit kan voorkomen.’
Poots-Bijl: ‘Ik herken dit. Het is belangrijk bij
een commissariaat vooraf een due diligence-onderzoek
te verrichten en op basis daarvan te beslissen.
Maar ik weet ook dat een mooi commissariaat
mij kan verblinden. Ik ga dan toch vooral af op een
bedrijf dat aanspreekt en het enthousiasme voor
de mensen met wie ik te maken krijg. niets menselijks
is me vreemd.’
° Er wordt de laatste tijd wel gesproken over de
new school-commissaris. Wat is het verschil tussen
de commissaris nieuwe stijl en de toezichthouder
oude stijl?
Cremers: ‘Van de new school-commissaris wordt
vooral verwacht dat hij alert en kritisch is op anderen
en zichzelf en openstaat voor meningen van
anderen. ook al zijn deze meningen anders dan
die van hemzelf. en ik sta volledig achter die rol.
Maar deze is mijns inziens voor een commissaris
niet anders dan voor een minister of bestuurder.
Sterker nog, voor ieder mens geldt dat het goed is
om open te staan voor meningen van anderen en
kritisch te zijn op je eigen functioneren. niemand
moet denken dat hij de Zonnekoning is.’
° Maar is er inderdaad sprake van een verschil
tussen ‘nieuw’ en ‘oud’?
Cremers: ‘Dat denk ik wel. Vroeger was een commissariaat
vooral een erebaantje. nu moet je er
hard voor werken en wordt de rol veel serieuzer
genomen.’
Poots-Bijl: ‘De sigaarrokende meneren zijn
verleden tijd. ook wordt het functioneren van de
Met 1134 projecten in 15 deelmarkten
implementeren wij de strategie van 329 klanten.
WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

RONDE TAfEL
‘ Deins
niet terug
voor
domme
vragen’
jolanda
Poots-Bijl
50 . management scope
rvc vandaag de dag steeds serieuzer geëvalueerd.
Wat mij betreft is die evaluatie 360-graden, zodat
ook de ook de interactie tussen rvb en rvc aan de
orde komt.’
Schaap: ‘Wat mij betreft zou ook de tijd van
aantreden van de commissaris in een nieuw daglicht
moeten worden gesteld. De meeste bestuurders
starten hun loopbaan rond hun vijfentwintigste
en doorwerken tot een jaar of zeventig,
vijfenzeventig, is geen uitzondering. In de toekomst
zeker. Wie vijftig is, is kortom pas op de
helft van zijn loopbaan. Tel daarbij het feit op dat
er ook steeds meer succesvolle executives zijn van
onder de veertig die prima een commissariaat zouden
kunnen vervullen, en we kunnen concluderen
dat factoren als leeftijd en loopbaanmoment moeten
worden losgelaten. De nieuwe commissaris is
er wat mij betreft een van alle leeftijden die op elk
moment in zijn loopbaan een commissariaat kan
vervullen. Het mooie van deze benadering is dat er
meteen meer diversiteit ontstaat in rvc’s.’
° Wat is volgens u de beste verhouding in een
rvc als het gaat om executives en non-executives?
Cremers: ‘Dat is moeilijk te zeggen, maar er moet
wel degelijk sprake zijn van een evenwicht. Het
voordeel van een commissaris die ook nog bestuurder
is, is dat deze dicht op de rvb zit. Het nadeel
is echter dat zodra zich problemen voordoen,
van commissarissen wordt verwacht dat ze een
blik uren opentrekken. Dat is voor een executive
vaak onmogelijk. Dan komt het toch aan op de inzet
van de non-executives.’
° Zelf ben ik geen voorstander van het one-tier
model. Vindt u het jammer dat in Nederland commissarissen
en bestuurders apart worden aangesproken
op hun functioneren? Met andere woorden:
zou een one-tier board beter zijn voor de effectiviteit
van het gehele bestuur?
Cremers: ‘Ik weet dat er veel gesproken wordt
over dit onderscheid, maar in de praktijk zie ik
eerlijk gezegd weinig verschil tussen de twee. Het
idee dat een one-tier board sneller en effectiever
zou kunnen opereren, is vaak niet waar. effectiviteit
zit namelijk niet in de constructie, maar in de
mate waarin de individuele leden het met elkaar
kunnen vinden en zich verantwoordelijk voelen.
In sommige bedrijven is dat gemeenschapsgevoel
er wel, in andere niet. Dat staat los van one-tier of
two-tier.’
Poots-Bijl: ‘Toch denk ik dat het two-tier model
beter werkbaar is. De raad van bestuur is er
voor het besturen van het bedrijf, de raad van
commissarissen voor het toezicht. Zodra je die
taken gaat samenvoegen in één orgaan, wordt dat
onderscheid minder duidelijk. Dat wil overigens
niet zeggen dat beide partijen geen gebruik moeten
maken van elkaars kennis.’
Schaap: ‘Ik denk dat het vooral afhangt van de
kwaliteit van de mensen die de functies bekleden.
Zolang er goede voorzitters zijn, zijn beide modellen
goed werkbaar.’
° Wat moet er gebeuren om het functioneren
van commissarissen beter voor het voetlicht te krijgen?
Poots-Bijl: ‘Ik denk dat een commissaris vooral
transparant moet zijn. en als hij tijdens een overleg
met het bestuur de materie niet goed in de
vingers krijgt, moet hij niet terugdeinzen om hier
‘domme’ vragen over te stellen. Ik merk dat doorvragen
wel degelijk helpt om oneffenheden naar de
oppervlakte te halen. Dat houdt de boel scherp.’
Cremers: ‘Helaas komt het commissarisverslag
maar één keer per jaar uit. Dat is niet veel. Ik denk
dat commissarissen meer van zich moeten laten
horen. niet alleen via officiële verslagen, maar ook
via andere communicatievormen.’
Schaap: ‘Wanneer commissarissen hun functioneren
ook kenbaar willen maken bij een breder
gremium, dan ontkomen ze niet aan sociale media.’
Cremers: ‘Ik ga echt niet twitteren. Daar heb ik
de tijd niet voor.’
Schaap: ‘en toch stelt een commissaris zich
daarmee toegankelijker op. De nieuwe commissaris
moet zich ook verdiepen in nieuwe media. Je
kunt die deur niet dichthouden.’
Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar
corporate governance aan Nyenrode Business
Universiteit en commissaris bij Achmea en de
ASN Beleggingsfondsen.
12 provincies, Overal hoort en leest men over de zware tijden waarin we ons
bevinden. Hoogstwaarschijnlijk wordt u ook hard geraakt door de
bezuinigingen van de overheid. Deze bezuinigingsdrift biedt echter ook
kansen! Zelden werd er namelijk zo weinig gebouwd als op dit moment. Dientengevolge zijn er nu zeer aantrekkelijke mogelijkheden om te investeren
in strategisch gelegen grond.
Beilen, Drenthe Oude Pekela, Groningen Ouddorp, Zuid-Holland Wijdenes, Noord-Holland
Arnhem, Gelderland Deurne, Noord-Brabant Heerlen, Zuid-Limburg Almere, Flevoland
Rijnenburg, Utrecht Terneuzen, Zeeland Zwolle, Overijssel Wjelsryp, Friesland
13 mogelijkheden!
Volgens het Centraal Bureau voor de
Statistiek zal het bevolkingsaantal in
Nederland tot 2040 toenemen, terwijl
het aantal personen per huishouden juist
afneemt. De achterstand wordt dus steeds groter en een forse inhaalslag daarmee onvermijdelijk. Woongebieden zijn al decennia aan het groeien en
zullen dat ook in de toekomst moeten doen.
Dit is dus het uitgelezen moment om in actie te komen! Pro teer van de beschikbare grondposities in uw eigen provincie of bouw aan een grondportefeuille
met percelen in meerdere provincies.
Meer weten? Gebruik de invulkaart hierboven en informeer naar de 13 e mogelijkheid.
Bouw uw financiële toekomst
op een investering in grond!
Bel +31 23 534 76 04 of kijk op WWW.ARMAPROJECTEN.NL en vraag onze brochure aan.

VROUw
IN
MANAGE
MENT
ZuiVer Water
Drinkwaterbedrijf Vitens stopte traditioneel alle energie in
het produceren van zuiver water. Dat doel staat nog steeds op
nummer een, maar met het aantreden van ceo Lieve Declercq
worden ook zakelijke en commerciële kansen beter benut.
interview Monique Noomen-Greve tekst Irene Schoemakers Fotografie Anouck Wolf
oor de ingang van het hoofdkantoor
van Vitens in Zwolle
wordt de kersverse ceo lieve
Declercq letterlijk in de schijnwerpers
gezet. Het is al de tweede fotosessie
van vandaag, zo blijkt. Sinds
september 2012 is de 46-jarige Declercq
het nieuwe gezicht van het grootste
drinkwaterbedrijf van nederland, dat
water wint en levert in de provincies
utrecht, Gelderland, overijssel, flevoland
en friesland. Vitens is in 2002
ontstaan door een fusie van verschillende
regionale drinkwatermaatschappijen,
heeft momenteel ruim veertienhonderd
medewerkers en een omzet
van ruim 450 miljoen euro. Declercq
schuwt de pers niet. De wereld mag
weten wat hier gebeurt. ‘We zijn een
prachtig bedrijf dat 24 uur per dag,
zeven dagen per week schoon drinkwater
levert aan maar liefst 5,4 miljoen
klanten. Dat is een hele mooie presta-
tie. Daar mogen we met recht trots op
zijn’, zegt Declercq met een onvervalste
Vlaamse tongval. naast frans, Duits en
engels beheerst ze ook nog Italiaans,
Portugees en Hongaars. ‘Die laatste
drie talen heb ik geleerd omdat ik in
mijn vorige banen vond dat ik de medewerkers
in hun eigen taal te woord
moest kunnen staan.’
° U heeft uw eerste honderd dagen
hier nog niet vol gemaakt. Wat viel u
meteen op toen u hier aan de slag ging?
‘Ik was blij verrast over hoezeer de
medewerkers een passie hebben voor
het product ‘schoon drinkwater’. Dat
zit echt in de genen van dit bedrijf. en
daar word ik zelf ook enthousiast van.
De mensen zijn daadwerkelijk begaan
met wat er uit de kraan komt bij klanten.
Verbaasd was ik ook, over de wijze
waarop de processen hier zijn vormgegeven.
Het concept dat medewerkers
verantwoordelijkheid nemen en afleggen
is hier nog niet echt doorgedrongen.
Het zijn vooral commissies die
de beslissingen en verantwoordelijkheden
nemen. ook de plan-do-checkact-cyclus
wordt niet afgemaakt. Het is
plan-do en dan weer terug naar plan.
Dat moet echt beter. Vergeet niet dat
we 47.000 kilometer waterleidingen
in het land hebben liggen die allemaal
moeten worden onderhouden. Daarnaast
hebben we ook meer dan vijf
miljoen klanten en dus veel facturen te
verwerken. Dat moet nu. en dat moet
goed. Tegelijkertijd zijn we een bedrijf
dat een investeringshorizon heeft van
vijftig jaar. Infrastructuur en waterwinning
zijn immers onderwerpen
die om een langetermijnvisie vragen.
Het matchen van de korte- en langetermijnacties
is een enorme uitdaging.
Dat kan niet zonder gestroomlijnde
processen.’
52 . management scope nr. 01 / 2013 . 53

VROUw IN MANAGEMENT
° Welke opdracht heeft u meegekregen?
‘om de bestaande strategie
werkzaam te maken en dus te operationaliseren.
Dat is mijn primaire opdracht.
Het is niet noodzakelijk om
de strategie van deze onderneming te
herijken. Die rust nog stevig op vijf
pijlers onder de paraplu samen halen
we meer uit water: duurzaamheid
vergroten, dicht bij de klant blijven,
maatschappelijke kosten verlagen, eigen
verantwoordelijkheden nemen en
internationale activiteiten uitbouwen.
Het gaat er nu om deze strategie gerealiseerd
te krijgen. Dat is waarom ik ben
aangenomen. Dat betekent ook dat we
intern een efficiencyslag moeten maken
en moeten streven naar operational
excellence.’
° Is de focus op efficiency en operational
excellence nieuw voor een
bedrijf als Vitens? ‘In zekere zin wel.
Traditioneel gezien is Vitens vooral
een bedrijf dat stuurde op technische
excellentie. al onze energie stopten
we in het creëren van zuiver water. We
zorgen er uiteraard nog steeds voor dat
we zuiver water leveren, maar proberen
daarnaast ook zakelijke en commerciële
mogelijkheden te zien en te
benutten. er zijn wat dat betreft nog
kansen te over. Ik ben gewend te denken
in processen, in termen van lean
en operational excellence en stuur op
‘ DIT BEDRIjf
KENDE HEEL
LANG EEN
REGENTESKE
CULTUUR’
effectief werken en vergaderen. ook
stimuleer ik mensen om hun eigen
verantwoordelijkheden te pakken. en
die ruimte geef ik hen ook. Daarnaast
proberen we kansen te benutten op het
gebied van reststoffen. In mijn tijd bij
Van Gansewinkel Groep heb ik geleerd
dat afval niet bestaat. Beter spreken we
over reststoffen. en dus investeren we
momenteel in winning van methaangas
en humuszuren en het verkopen
van ijzerslib en kalkkorrels.’
° Hoe zorgt u ervoor dat u die operational
excellence ook daadwerkelijk
realiseert? ‘Door veel te communiceren
met medewerkers. Ik bezoek geregeld
verschillende productielocaties
en vraag aan de managers aldaar hoeveel
kilometers hun medewerkers op
de weg afleggen, hoe vaak machines
stilstaan, wat de pompen en het onderhoud
kosten, enzovoorts. Dat soort
cijfers is cruciaal om efficiënter te kunnen
opereren en die cijfers hebben ze
doorgaans weinig paraat. Door hierop
te focussen, creëer je om te beginnen
het bewustzijn bij de managers dat meten
weten is en ik houd ze vervolgens
ook verantwoordelijk voor de output.
Dat lijkt vrij eenvoudig, maar het is
een enorme culturele stap die moet
worden gezet. Mijn rol daarin is dat ik
mensen wakker schud en hen hopelijk
inspireer om op een andere manier te
denken en handelen. Ik ga daarvoor
ook met medewerkers op pad. Ik ben
regelmatig op de werkvloer te vinden.
In de praktijk zie en hoor je het meest.’
° U heeft laten weten dat u meer
openheid en transparantie wilt brengen
in het bedrijf. Wat betekent dat? ‘Dit
bedrijf kende heel lang – met alle respect
– een regenteske cultuur. al langer
bestond het voornemen om minder
ambtelijk, minder bureaucratisch
en vooral transparanter en daadkrachtiger
te zijn. Daar zet ik me nu voor in
door bijvoorbeeld in een vergadering
de vraag te stellen of dit overleg wel
echt nodig is. of door mensen aan te
moedigen vooral zelf een besluit te nemen.
Men is dat niet gewend.’
° Ik hoor u geregeld het woord
‘klanten’ gebruiken en niet de term ‘aansluitingen’.
Is klantgerichtheid eveneens
een culturele omslag voor Vitens? ‘absoluut.
Het feit dat we de klant achter
het product zien, is zeker een kentering.
Dat is overigens een ontwikkeling
binnen dit bedrijf die al is ingezet
op het moment dat de fusie tussen lokale
waterbedrijven plaatsvond. Het
was tot nu toe echter vooral een papieren
exercitie. op dit moment vertalen
we de strategische ambities van Vitens
naar mensen en processen. In de praktijk
betekent dit onder andere dat medewerkers
gericht moeten zijn op de
klant, de mens achter de kraan zullen
we maar zeggen.’
° Iedere Nederlander vindt het
vanzelfsprekend dat er schoon water uit
de kraan komt. Maar hoe vanzelfsprekend
is dat? Met andere woorden: hoe
controleert u de risico’s? ‘consumenten
merken daar niets van, maar achter de
schermen werken we dag en nacht keihard
om dat schone drinkwater bij de
klant te krijgen. Daarvoor maken we
gebruik van strakke meetprogramma’s
en tientallen controleurs die dagelijks
in het veld rondlopen en er nauwlettend
voor zorgen dat afvalwater van
risicovolle bedrijven niet terechtkomt
in schoon water. al ons leidingwerk is
geseald zodat onbevoegden er niet bij
kunnen, we hebben strenge controleprogramma’s
in laboratoria, nemen
talloze monsters af en zodra een buitenstaander
een van de waterputten
opent, slaan de pompen direct af. Veiligheid
heeft onze hoogste prioriteit.
Die is bijzonder strak geregeld.’
° De economische crisis treft veel
bedrijven in Nederland. In hoeverre
ondervindt een nutsbedrijf als Vitens
hinder van deze crisis? ‘niet in de zin
waarin de crisis de meeste bedrijven
treft. We zijn een zeer stabiele onderneming,
die elk jaar 330 miljoen kuub
water levert aan huishoudens en bedrijven
in nederland. crisis of geen
crisis. Maar we hebben wel als gevolg
van de crisis besloten om onze drink-
waterprijs te bevriezen tot 2016. We
zijn immers een publieke organisatie.
en we nemen onze maatschappelijke
verantwoordelijkheid graag op. Zo
profileren we ons ook.’
° Als het om internationalisatie
van waterbedrijven gaat, loopt Vitens
voorop in Nederland. Samen met
drinkwaterbedrijf Evides is het bedrijf
Vitens Evides Internationaal gestart,
dat lokale waterbedrijven in ontwikkelingslanden
ondersteunt. Waar komt de
drang tot internationalisatie vandaan?
‘Dat heeft twee redenen. om te beginnen
hebben we veel kennis en kunde
in huis op het gebied van drinkwater.
Die delen we heel graag met de rest
van de wereld. Maar liefst één miljard
mensen op deze wereld hebben geen
schoon drinkwater. Zij kunnen onze
hulp kortom goed gebruiken. en dus
hebben we drinkwaterprojecten opgezet
in afrika, azië en Zuid-amerika.
We leggen daar waterleidingen aan,
slaan waterputten en delen onze tech-
nische kennis met lokale drinkwaterbedrijven.
op de tweede plaats biedt
internationalisering onze medewerkers
ontwikkelkansen. We zijn een bedrijf
met lange dienstverbanden, waardoor
medewerkers soms jarenlang in
vaste stramienen werken. Door mensen
de kans te bieden mee te werken
aan projecten in bijvoorbeeld afrika,
verbreedt dit hun wereld. Ze doen
hierdoor nieuwe kennis en vaardigheden
op, die ze na verloop van tijd weer
meenemen naar Vitens nederland.’
° Denkt u, als het gaat om internationalisering,
ook in termen van profit?
‘We kunnen op dit moment nog geen
profitdoelen stellen. We zijn immers
geen private onderneming. Maar we
zien tegelijkertijd ook dat er een hele
wereld buiten ons is die behoefte heeft
aan onze kennis. We zijn nu aan het
onderzoeken op welke manier we daar
in de toekomst iets mee kunnen doen.
nederland heeft water immers tot een
van de topsectoren gebombardeerd.
Lieve Declercq (46)
Opleiding
Master of Science in Business Engineering,
KU Leuven
Loopbaan
2012 - heden Directievoorzitter Vitens
2002 - 2012 Managing director Maltha
Glasrecycling Groep
2000 - 2002 Marketingdirecteur
Van Gansewinkel Groep
1990 - 2000 Diverse functies bij Esso,
waaronder international
oil trader en marketing en
salesmanager Esso Card
Nevenfuncties
Lid raad van toezicht Catharina Ziekenhuis
Eindhoven
Thuis
Getrouwd, twee zonen en een dochter
Interesses
Pianospelen, opera, koken, lezen, wandelen
Meer over
Lieve Declercq op
www.managementscope.nl
54 . management scope nr. 01 / 2013 . 55

INTERVIEw
laten we onze kennis op dit gebied dan
vooral gaan exporteren. Daar moet je
als overheid geen hoge muren omheen
willen zetten.’
° Er valt weinig tot niets te innoveren
aan uw eindproduct. Schoon drinkwater
is schoon drinkwater. Maar hoe
zit dat met de processen om het product
heen, is innovatie daarbij een belangrijk
gegeven? ‘absoluut. er valt in onze
wereld nog enorm veel te innoveren.
Hoe kunnen we van afvalwater bijvoorbeeld
schoon water maken? Waar
kunnen we het best onze waterputten
slaan? kunnen we het bijhouden van
de watermeterkaarten niet digitaliseren?
Hoe kunnen we slimmer factureren?
en hoe zorgen we ervoor dat de
schoonmaak en het onderhoud van de
waterleidingen efficiënter kan plaatsvinden?
Zo stellen we momenteel een
onderhoudsplan op voor de komende
vijftig jaar. Tegen die tijd willen we de
leidingen niet hoeven opgraven zoals
we nu doen bij onderhoud, maar willen
dat op afstand, met bijvoorbeeld
robots, kunnen doen. Middels sensoren
werken we aan een intelligente watervoorziening.
kortom, innovatiemogelijkheden
te over.’
56 . management scope
° Op welke manier speelt duurzaamheid
een rol in uw bedrijfsvoering?
‘ook daar zijn we druk mee bezig. Zowel
intern als extern. We brengen bijvoorbeeld
in kaart hoeveel energie wij
zelf verbruiken voor de waterpompen
en onderzoeken hoe dat minder kan.
We maken ons wagenpark groener en
kijken naar een manier om het aantal
gereden kilometers van onze monteurs
terug te dringen. Maar ook doen we
steeds meer aan videoconferencing om
kilometers te sparen. Daarnaast kijken
we naar duurzaamheid in de keten.
We weten bijvoorbeeld dat maar liefst
tachtig procent van de energie in de
waterketen wordt gebruikt in de huizen
van mensen. Dat gaat op aan zaken
als douchen, wassen en verwarming.
We denken na over manieren om die
tachtig procent duurzamer te maken
en producten en diensten te ontwikkelen
om dat voor elkaar te krijgen.
Bijvoorbeeld door mensen er bewust
van te maken dat een kwart van hun
energierekening bepaald wordt door
hun waterverbruik.’
° Om de strategie van Vitens te
kunnen implementeren zult u veel van
uzelf moeten geven. Dit is geen negen-
‘ WE WILLEN
ONzE KENNIS
ExPORTEREN’
tot-vijf baan. Waar haalt u uw inspiratie
vandaan? ‘Ik spreek graag met
mensen van hoog tot laag en luister
met veel plezier naar hun goede ideeen.
Daar kan ik zeer geïnspireerd door
raken. Ik denk daar dan vervolgens
over na en probeer die nieuwe kennis
in de praktijk te brengen. Daarnaast
inspireert opera mij. Ik vind het altijd
uitdagend om te zien hoe een regisseur
en een dirigent een opera interpreteren.
opera dwingt mij bovendien om
even uit de realiteit van het dagelijkse
werkend leven te stappen. Die afstand
is op z’n tijd nodig.’
Monique Noomen-Greve is
directielid bij Eiffel.

TREND
alles Moet
anDers
Bij radicale innovatie gaat het om partnerships en slim
gebruik van data, maar bovenal om de moed de boel op z’n
kop te zetten en zo de organisatie naar de klant te kantelen.
tekst Marco Gianotten en Erik Bouwer illustratie Yvonne Kroese
iet nederland, maar
Zwitserland staat op
de eerste plaats als het
gaat om breedbandpenetratie.
en op het
vlak van mobiele internetverbindingen
leidt Zuid-korea, terwijl nederland op
de achttiende plaats staat. Telefoonmaker
nokia stond in 2007 nog bekend
als hoogst innovatief bedrijf. nu speelt
het een achterhoedegevecht. Duitse
traditionele energieproducenten beginnen
forse verliezen te draaien met hun
gas- en kolencentrales als gevolg van de
enorme vergroening in de Duitse energievoorziening.
Voor wie het ontgaan is: de houdbaarheid
van gevestigde businessmodellen
loopt in rap tempo terug. Soms is
‘jezelf opnieuw uitvinden’ noodzakelijk
om het nieuwe jaar te halen. radicale
vernieuwing is bijna onmogelijk zonder
de onderneming binnenstebuiten te keren
en op de kop te zetten. Bij klassieke
r&d draait het vooral om inventing. De
échte omslag zit in het radicaal veranderen
van uw businessmodel en het outclassen
en outsmarten van de concurrentie.
KANTELINGEN
Bij innovatie gaat het steeds vaker om
het kantelen van de organisatie naar de
klant, om openheid, om partnerships en
om slim gebruik van data. Het traditionele
lijntje van r&d naar productie,
sales en marketing voldoet niet meer.
of zoals adam Selipsky, vicepresident
van amazon Web Services, het stelt:
‘Innovatie draait om uitvinden en simplificeren:
alles moet zo simpel mogelijk.
Begin met de uitdaging of het probleem
van de klant en werk jezelf terug
in de keten naar r&d. Innovatie in deze
tijd vraagt om klantobsessie.’ niet alleen
het proces moet worden omgekeerd,
ook het tempo moet omhoog, aldus ed
Van Siclen, senior vice president bij lithium:
‘Mobiel internet en sociale media
veranderen de interactiestijl met
bedrijven en overheden: alles moet snel,
transparant en persoonlijk.’
De omkering van het innovatiepad
past goed bij de kanteling van businessmodellen.
Denk aan de energieleverancier
die te maken krijgt met honderdduizenden
microleveranciers. Zij leveren
persoonlijk (via de zonnepanelen op het
dak van hun eigen huis) of in coöperaties
(via de exploitatie van windmolens)
energie aan het netwerk. De energieproducent
verandert in een energie-afnemer
en de consument in producent: in die
complexe markt worden data, het verdienmodel
en it het platform voor innovatie.
Bedrijven zijn niet langer de zenders
van informatie richting de consument,
maar worden via het internet of things
ontvangers van enorme hoeveelheden
gegevens van dataproducerende apparaten
– smartphones, koelkasten, auto’s
of cv-ketels. Jeroen Tas, cio van Philips,
verwoordde het tijdens een presentatie
op het jaarcongres van Giarte in oktober
als volgt: ‘Producten worden connected,
waardoor sales en marketing veranderen.
Het zorgt ook voor veranderingen in de
manier van kijken naar diensten, in de
service, in de organisatie van design en
supply chain. alles wordt data en daardoor
ontstaan nieuwe kansen.’
NIEUwE INNOVATIE
Traditionele innovatie is technologie-gedreven
en gericht op de pre-concurrentiefase,
en moet het hebben van gesloten
r&d, leidend tot intellectueel eigendom
en patenten. Inclusief de bijbehorende
patent wars zoals die tussen apple en
Samsung, waarbij ioS met de kaarttechnologie
van TomTom worstelt en android
de voorsprong van Siri’s spraakherkenning
probeert in te halen. Nieuwe
innovatie daarentegen is ook gericht op
zachte varianten, op partnerships, op het
verbeteren van ervaringen en soms zelfs
levens van eindgebruikers (klanten).
Succesvolle vernieuwers proberen mee
te veranderen met de samenleving. Dat
is niet eenvoudig, want ze moet inspelen
op verschillende ontwikkelingen die zich
snel en gelijktijdig voltrekken.
Succesvolle innovatieve startups zijn
niet meer uitsluitend in omheinde bedrijfsgebouwen
gevestigd. Ze staan midden
in de stad, hetgeen uitwisseling bevordert,
en stellen hun vloer open voor
creativiteit. Met crowdsourcing kunnen
ze aan denkkracht en tempo winnen. Die
openheid kan heel hip en trendy zijn, zoals
bij de innovatievloer van Vodafone
in amsterdam, waar de netwerkaanbieder
nieuwe toepassingen verkent door
in eigen huis app-ontwikkelaars van
buitenaf toe te laten. openheid kan ook
weloverwogen georganiseerd worden,
zoals bij vliegtuigbouwer Boeing. Dat bedrijf
hanteert een expliciete wereldwijde
innovatiestrategie. Bij de partnerships
die Boeing in allerlei landen aangaat,
wordt samengewerkt aan ontwikkeling
waar beide partners voordeel bij hebben,
mits voor Boeing duidelijk is dat de
partners world class technologie bieden.
Boeing kiest daarbij afhankelijk van de
situatie voor joint research, technologienetwerken
of r&d-consortia. Sinds
2004 zijn er vijftien van deze consortia
opgericht, waarbij fundamenteel onderzoek
– bijvoorbeeld op het gebied van
biofuel-technologie – wordt uitgevoerd
zonder dat afspraken rondom IP volledig
NIEUWE
INNOVATIE
IS GERICHT
OP HET
VERBETEREN
VAN HET
LEVEN VAN
DE KLANT
58 . management scope nr. 01 / 2013 . 59

TREND
zijn dichtgetimmerd. ‘Het IP blijft vaak
bij het consortium als geheel, waardoor
allerlei verschillende partijen gemakkelijker
kunnen aansluiten. Pas wanneer de
r&d-activiteiten een meer toegepast karakter
krijgen, wordt het IP uit het consortium
gehaald. Integriteit en openheid
zijn hierbij van groot belang’, aldus Pia
Snijder, Global Technology alliances &
Strategy Director van Boeing.
UITGANGSpUNT
onze digitale samenleving maakt het
mogelijk dat innovatie op een steeds lager
niveau in de organisatie kan worden
gerealiseerd: niet in centrale r&d-afdelingen
binnen de bedrijfsmuren, maar in
online communities waar actieve klanten
zich roeren. ‘Productontwikkeling oude
stijl gebeurt in een vacuüm. Veel klanten
willen geen product afnemen wanneer
het af is en de marketeers het gaan pushen.
Ze willen incrementeel betrokken
zijn in de ontwikkeling en verbetering’,
zegt Matthew Greeley, oprichter van
Brightidea. Zijn bedrijf levert een softwareplatform
waarmee bedrijven het sociale
proces van innovatie kunnen volgen
en sturen. Het betrekken van de klant
of eindgebruiker bij productontwikkeling
gebeurt niet alleen letterlijk bij de
3D-printer met zijn hyperlokale en open
karakter – de oervorm kan een kopie van
zichzelf maken – maar ook bij een megaproject
als de nieuwe Dreamliner van
Boeing. Daniel Mooney, vicepresident
Development Dreamliner van Boeing:
‘Dit is de eerste keer dat we een vliegtuig
hebben ontworpen met de passagier als
uitgangspunt. Voor het eerst hebben we
ook een experience center, waar klanten
zintuiglijk en visueel ondersteund de inrichting
van 787’s bepalen.’ Het open innovatiemodel
van Boeing leidt ook tot de
inzet van nieuwe materialen (zoals composiet,
dat bijdraagt aan het reiscomfort
van passagiers en bemanning) en tot de
vorming van nieuwe samenwerkingsverbanden
(waarbij leveranciers van vliegtuigmotoren
geen motoren leveren, maar
een dienst als ‘luchtwaardigheid’).
OpLOSSING VOOROp
‘Rethink products. People don’t want a
half inch drill, but a half inch hole’, aldus
Solomon Darwin, hoogleraar open Innovatie
en verbonden aan Berkeley. Met
andere woorden: niet het product, maar
de oplossing staat voorop. De farmaceutische
industrie zet bij het vermarkten
van nieuwe middelen al langere tijd in op
quality of life, in plaats van op een werkzaam
middel. In hun campagnes staat
niet een doosje met pillen centraal, maar
de lachende grijsaard die zorgeloos in de
weer is met kleinkinderen. Philips levert
niet langer een elektrische tandenborstel,
maar dental care, waarbij het apparaat
metingen uitvoert, met het web communiceert
en feedback geeft aan de gebruiker.
en voor de voormalige gloeilampengigant
is straatverlichting geen lamp
die bovenin een paal is geschroefd, maar
een geolocatie alwaar je een service (veiligheid,
connectiviteit) kunt aanbieden.
autofabrikanten leveren steeds vaker
mobiliteitsoplossingen inclusief financiering,
in plaats van een vervoermiddel
met vier wielen. niet de bank, maar de
autoshowroom is tegenwoordig de plek
waar financiële gesprekken worden gevoerd.
en de auto die wordt aangeschaft,
is door de klant online samengesteld,
waarbij andere ‘fans’ en ‘vrienden’ tips en
ervaringen delen.
CONSUMERIZATION
Die betrokkenheid van klanten wordt
in steeds meer gevallen expliciet georganiseerd
in plaats van overgelaten aan
geluksfactoren. Traditionele onderzoeksbureaus
voelen de concurrentie van partijen
die de crowd met succes weten te
mobiliseren: roamler schakelt op gecontroleerde
wijze de crowd in om opdrachten
voor bedrijven of individuele crowdleden
uit te voeren. Het zorgt ervoor dat
de war for talent van karakter verandert.
Het zal steeds lastiger worden om slimme
medewerkers aan je bedrijf te binden
via een arbeidscontract. Het echte talent
van bedrijven zit ’m straks in het kunnen
maken van koppelingen met slimme
breinen buiten het bedrijf – en dat kunnen
ook klanten zijn die zich gedragen
als zzp’ers.
Die klanten en eindgebruikers raken
steeds minder geïnteresseerd in technologie.
Zinvolle, gemakkelijk te omarmen
toepassingen staan voor hen voorop. Het
meest duidelijke voorbeeld hiervan is
de smartphone: niet primair ontworpen
om mee te bellen, maar een device dat
fungeert als platform voor diensten en
connectiviteit via sociale media en apps.
Deze consumerization of it is even zichtbaar
in ons privéleven (we adopteren
moeiteloos een concept als ‘het tweede
scherm’) als in ons werkzame leven: we
verwachten van onze werkgever en itafdeling
dat we ondersteund worden bij
het gebruiken van de nieuwste hard- en
software. IT wordt een commodity. We
willen handige diensten in de vorm van
apps, we nemen klakkeloos apps over
van onze buurman en verwachten van
bedrijven waarmee we zakendoen dat
DE KLANT
WORDT
ONTWIKKELAAR
VAN
PRODUCTEN
ze meegaan in dit gemak. Wanneer je bij
kPn een nieuwe muis of een usb-kabel
nodig hebt, haal je die niet bij de it-afdeling;
je vult evenmin een online bestelformulier
in. Bij kPn trek je die gewoon
uit een automaat met de toepasselijke
naam ‘Get IT’.
DATA ALS GRONDSTOf
onder die consumerization of it bevindt
zich een nieuwe economie in opbouw.
alle genoemde voorbeelden in dit artikel
dragen eraan bij: een economie die drijft
op data als grondstof. Data als nieuwe
olie: in 2011 schreef The Economist dat
‘data equity will be as important as brand
equity’. een belangrijk verschil is dat niet
de opslag van de grondstof bepalend is
voor commercieel succes (anabolisme),
maar de directe omzetting van data in
energie (metabolisme).
‘Bij Intel geldt de 5, 6, 10-regel voor
Big Data: vijf ervaren mensen gaan in
maximaal zes maanden tijd tien miljoen
dollar besparen of verdienen met data’,
beweert Ivan Harrow, Director Business
analytics bij Intel. ook oudere concepten
kunnen een boost krijgen door connectiviteit
en data, zo licht James Baresse, cto
van Paypal, toe: ‘Sinds de jaren zeventig
zijn er geen echte innovaties meer gekomen
uit de creditcardbranche. alles
draait om transacties, niet om de klantbeleving.
Mobiel internet is meer dan
een mobiel pinapparaat; het levert een
perfecte storm voor innovatie van klantinteractie.’
Integratie is een ander sleutelbegrip bij
innovatie. nieuwe toepassingen ontstaan
wanneer data, devices en acties uit
totaal verschillenden contexten worden
gecombineerd. Bij Splunk, een bedrijf
dat alle data van machines (van webservers
tot dijken) verzamelt en analyseert,
komen drie gescheiden informatiestromen
tezamen: lokaal waterpeil, globale
weersvoorspellingen en GPS-data. Het
is voldoende voor het opzetten van een
early warning system voor de inwoners
van kustgebieden in Thailand.
IT-REVOLUTIE
De datagedreven economie zorgt ook bij
de it-afdeling voor een revolutie. it verandert
van ‘afdeling’ naar ‘proces’. cio’s en
cfo’s weten dat ze, net als hr en customer
service, tot nu toe konden wegkomen
met kosten verlagen, automatiseren/consolideren,
offshoren en outsourcen. Maar
aan dat riedeltje komt ook voor it een
eind. Het veranderpad voor it loopt van
afhankelijkheid naar echte samenwerking.
Decennialang had de business de
it-organisatie voornamelijk nodig, omdat
ze zelf geen infrastructuur of applicaties
kon kopen, inrichten en onderhouden.
Die afnemerafhankelijkheid is nu
veel minder: de business en gebruikers
kunnen steeds meer zelf. De toegevoegde
waarde van een it-organisatie ligt straks
niet meer in het centraal beheer van de
it-assets, maar in werkelijk toegevoegde
waarde die je biedt aan de business in
termen van top-line en bottom-line. of in
normaal nederlands: helpen het concurrentievermogen
van het bedrijf te verbeteren,
samen nieuwe businessprocessen
ontwerpen en nieuwe businessmodellen
met Big Data ondersteunen. Die verandering
is zichtbaar bij de it-afdeling van
Intel: ‘onze it-afdeling heeft een eigen
winst- en verliesrekening. We leggen rekenschap
af over de baten die we opleveren
voor de business,’ verklaart Martin
curley, hoofd Intel labs en voormalig
chief innovation officer Intel IT.
VIRAAL GROEIEN
Deze uitdagingen vergen heel andere
competenties dan puur technische vaardigheden
als programmeren, interfaces
bouwen of het inkopen van systemen en
infrastructuur. natuurlijk blijven belangrijke
verantwoordelijkheden op het vlak
van toezicht, regie en bewaking (security)
bestaan. Zaken als datasecurity en
continuïteit zullen in het licht van open
innovatie alleen maar aan belang winnen.
Maar cio’s zullen zich de komende
tijd ook gaan bezighouden met de vraag
in welke richting hun organisatie beweegt,
voordat it met de business kan
co-innoveren. Daarmee worden de contouren
van de it-organisatie van morgen
zichtbaar. De veranderingen gaan
in hoog tempo en in enkele jaren zullen
veel it-organisaties moeten transformeren.
Wanneer Big Data cruciaal wordt
voor het concurrentievermogen, kan de
it-organisatie bijvoorbeeld niet meer opgedeeld
worden in infrastructuur en applicaties.
Groei en innovatie zullen in de
toekomst op een andere manier tot stand
komen en de rol van chief information
officer zal veranderen in chief innovation
officer.
Het succes van open innovatie lijkt
voorbehouden aan startups en daarmee
lijkt het alsof de rol ervan niet zo groot
is. Toch verhoogt het de druk in klassieke
teams en afdelingen. Snelheid en onzekerheid
nemen toe, terwijl de klant nu
niet alleen meekijkt, maar ook meedoet
als ontwikkelaar.
‘fusies falen meer dan huwelijken:
zeventig procent van de fusies tegenover
dertig procent van de huwelijken.
De beste manier om een bedrijf snel te
laten groeien is viraal, waarbij aanstekelijke
producten en diensten groeien omdat
klanten fan zijn en jou actief helpen
om markten te veroveren’, aldus ed Van
Siclen.
Marco Gianotten is
directeur van it-onderzoeksbureau Giarte.
60 . management scope nr. 01 / 2013 . 61

INTER
VIEw
onDerneMenD
ManageMent
Makro verandert. De blauw-gele zelfbedieningsgroothandel
wil tegenwoordig partner van ondernemend Nederland zijn.
Directeur jean-Pierre Bienfait: ‘Vroeger mocht je blij zijn als
je hier binnen mocht komen. Die houding is nu ondenkbaar.’
interview Arjan Eleveld tekst Leonard van den Berg Fotografie Lex Draijer
et hoofdkantoor van
Makro in amsterdam
is een verrassing.
Van buiten gedateerd en grauw,
van binnen vriendelijk en eigentijds.
Met veel licht, veel glas en vooral heel
veel openheid. De drie verdiepingen
zijn verbonden door een open trappenhuis.
Met eenvoudige, onafgewerkte
plafonds – je kijkt zo tegen de constructie.
De sfeer is open, nietsverhullend.
Dat was precies de bedoeling, vertelt
Jean-Pierre Bienfait enthousiast als hij
ons bij de receptie komt ophalen. De
nederlander met de franse naam praat
met een aanstekelijke bevlogenheid.
‘Tot afgelopen voorjaar zaten we in een
negen verdiepingen hoge kantoorto-
62 . management scope
ren in Diemen, met grijze vloerbedekking.
Vreselijk. Toen ik daar voor het
eerst kwam wist ik meteen: hier kan ik
niet de cultuur kweken van het nieuwe
Makro. op het hoofdkantoor van ons
moederbedrijf in Düsseldorf vroegen
ze wel waarom dat nodig was, een ander
hoofdkantoor. ‘als jullie willen dat ik de
cultuur verander, dan ook een nieuw
hoofdkantoor’, zei ik. Dat hielp.’’
Illustratief voor de frisse wind zijn de
drie werkcafés, van eenvoudig en efficiënt
tot luxe. Voor drie euro kun je daar
in een relaxte sfeer lunchen, overleggen
of zelfs onbeperkt tapas eten. afrekenen
doe je zelf; een caissière is er niet. Daarmee
is het een oase van vertrouwen in
een buitenwereld die stijf staat van toe-
zicht, controles en beveiligingscamera’s.
over de koerswijziging van Makro is
de afgelopen maanden in diverse media
veel gezegd. ‘Simpel gesteld: tot voor
kort hadden we vestigingen, en daar
verkochten we spullen. nu bieden we
de ondernemer alles wat hij nodig heeft
om beter te ondernemen’, vat Bienfait
het samen. Makro opende een webshop
met kantoorbenodigdheden en biedt
samen met partners verzekeringen, kredieten
en internetdiensten aan. Speciaal
voor de horeca bezorgt Makro nu ook,
voor het eerst sinds de oprichting.
‘Vroeger mocht je blij zijn als je bij
Makro binnen mocht komen’, blikt
Bienfait terug. ‘een pasje was een privilege.
Die houding is nu ondenkbaar:
nr. 01 / 2013 . 63

‘ WE HEBBEN
DE BOEKEN
MET REGELTjES
SYMBOLISCH
IN DE KLIKO
GEGOOID’
je mag blij zijn als een klant bij je wíl
inkopen. We gaan nog verder: van ‘nemen’
naar ‘geven’. naast een service als
bezorging bieden we ook advies. een
korte cursus kaasplankjes maken bijvoorbeeld,
waarmee je als ondernemer
net een euro of twee meer per plankje
verdient. Zo willen we een actievere rol
spelen: als partner voor ondernemend
nederland.’
° Dat vergt een enorme mentaliteitsverandering.
‘Dat klopt. In alle lagen
van de organisatie. Wij noemen dat
de verandering ‘van Makro-werknemer
naar mini-ondernemer’. als je met ondernemers
werkt, moet je zelf ook ondernemend
zijn. Binnen kaders, maar
niet in een keurslijf. Ik zeg altijd: het is
als een voetbalveld. Dat heeft ook een
aantal lijntjes. Maar daarbinnen? Doe
wat er nodig is, ga je gang! Dat geldt tot
op de vloer, waar onze medewerkers
voorheen voornamelijk vakken vulden
en de klant nauwelijks leken op te merken.
Tegenwoordig word je bij Makro
echt geholpen, krijg je advies en ben je
dus beter af.’
° Op papier klinkt dat mooi. Hoe
krijgt u het voor elkaar? ‘Dat begint bij
zelf op de zeepkist gaan staan. Met een
helder verhaal waar je honderd procent
in gelooft. Door enthousiasme te
zaaien en verbindingen te creëren. Praten
én luisteren. De vestigingen langs
om te horen wat er leeft en te vertellen
wat je van plan bent. We hebben een
Makro-merkpaspoort gemaakt: wie is
Makro, waar staan we voor? Inclusief
onze kernwaarden: behulpzaam, betrouwbaar,
efficiënt, no-nonsense. We
hebben, voor het eerst in de historie, al
het leidinggevende personeel bij elkaar
gehaald. Maandbrieven en een nieuw
magazine gestuurd naar alle medewerkers…
Steeds opnieuw vertellen: dáár
gaan we heen.’
° Hoeveel tijd heeft u daarvoor genomen?
‘Met het hele plan, het bedenken
en het communiceren, zijn we zeker
anderhalf jaar bezig geweest tot aan de
eerste centrale meeting met de driehonderdvijftig
managers uit heel nederland.
We hebben nu alle leidinggevenden
voor de vierde keer bij elkaar gehad,
in de drie jaar dat ik hier zit. Vier sessies
om iedereen bij te praten, te enthousiasmeren
en aangesloten te houden. om
uit te leggen dat de economische situatie
niet meehelpt, maar dat we wel de
goede kant op gaan. Dat daar verderop
in de tunnel écht licht schijnt. Het is een
heel persoonlijke boodschap: ik geef ze
die hoop, ik verkoop ze die droom. Dat
betekent ook de verantwoordelijkheid
om die waar te maken.’
° Waar komt dit idee vandaan? ‘Het
is gebaseerd op mijn ervaringen bij vestigingen
van Makro en moederbedrijf
Metro, van china en egypte tot Thailand
en colombia. Maar de uitwerking
hebben we samen ontwikkeld, met het
gehele nederlandse managementteam.
onze uitdaging is een ijsbergmodel:
wat je ziet, boven water, zijn de kpi’s, de
strategieën, de vestigingen en de mensen.
onder water, het grootste deel, is de
bedrijfscultuur, de mentaliteit. De wind
waait tegen de bovenkant van de ijsberg,
maar de stroming werkt soms precies
de andere kant op. Dat is nou echt
mijn ding, om dát aan te pakken. onder
meer met een leiderschapsprogramma
dat we landelijk hebben ingevoerd.’
° Wat doet u op dat vlak? ‘We ontwikkelen
sinds anderhalf jaar ons leiderschap
via een leiderschapsprogramma.
Ik constateerde hoe snel en soepel
veranderingen in azië kunnen gaan,
terwijl die in europa vaak zo moeizaam
en langzaam verlopen. als je in china
zegt: ‘Zo gaan we het doen’, dan is dat de
volgende dag een feit. Bij ons zat er ook
toen al veel loyaliteit en intelligentie in
het bedrijf, maar de betrokkenheidsscores
onder medewerkers waren laag. op
zoek naar de verklaring heb ik een aantal
leiderschapssessies gevolgd aan de
london Business School, over purpose
en zelfontdekking, enorm leerzaam.
Met die lessen op zak heb ik ook gesproken
met onze moederorganisatie in
Duitsland om die klantgerichte omslag
te kunnen maken. als we échte veranderingen
willen, moeten we het grondig
aanpakken: ook de onderkant van de
ijsberg.’
° Hoe bereikt u dat, in een bedrijf
met ruim vijfduizend medewerkers en
zeventien vestigingen? ‘In Thailand zat
ik heel dicht op de werkvloer en kende
ik elke medewerker persoonlijk. Zo
kon ik ze zelf motiveren en inspireren,
en managen vanuit intuïtie. Hier zitten
er meer lagen tussen en moet je deze
nieuwe denkwijze meer structureel inbedden.
Daarvoor moet je dieper gaan,
om het verankerd te krijgen in de organisatie.
Dat doet dit programma. Dit
kijkt heel erg naar lifelines. Ik zit tegenover
honderdvijftig man belangrijke en
zeer persoonlijke dingen uit mijn leven
te vertellen die mij hebben beïnvloed.
en zij tegen mij en hun collega’s. Daar
ontdek je wie je bent, en waarom.’
° Wat ontdekte u over uzelf? ‘Mijn
inzicht is dat ik in de wereld ben gezet
om mensen te verbinden en mensen te
helpen. op sociaal vlak, als ik een collega
kan helpen of gewoon bij het op-
‘ MEDEWERKERS
WILLEN
RUIMTE OM TE
ONDERNEMEN’
ruimen in de keuken. en, in een groter
plaatje: dat we geen kinderen honger
laten leiden, maar ze eten en medicijnen
geven als ze die nodig hebben. Die persoonlijke
inzichten deel ik in zo’n sessie
met mijn mensen. Van daaruit zeg ik:
wat is jouw purpose, waarom gebeuren
er dingen in je leven? Dan kom je heel
dicht bij wat je drijft. Bij je waarden en
je doelen, zakelijk en privé. Vervolgens
gaan we naar barrières kijken. Heel persoonlijk
en heel diep.’
° Hoe helpt dat Makro? ‘Het laat
mensen sterker in hun eigen schoenen
staan. Het bevrijdt ze van remmingen,
brengt ze dichter bij zichzelf en leert
ze te werken vanuit hun kracht. Het
geeft een enorme verbondenheid, een
Makro-community. Menselijk, behulpzaam.
Dat is precies de mentaliteit waar
het om draait. Want als we over ondernemers
praten, praten we over mensen.
Die alle hulp kunnen gebruiken bij het
runnen van hun business.’
° Hoe maakt u dit soort veranderingen
zichtbaar? ‘op één moment hebben
we letterlijk symbolisch afscheid genomen
van onze oude werkwijze. ons
bedrijfshandboek was in de twintig jaar
dat ik bij Makro werk gegroeid van twee
Jean-pierre Bienfait (48)
INTERVIEw
Opleiding
Rechten, Universiteit van Utrecht
MBA Columbia Business School, New York
Loopbaan
2010 - heden Directeur Makro Nederland
2008 - 2010 Directeur van Makro Egypte
2004 - 2008 Vicepresident Operations
METRO China, Shanghai
2001 - 2004 Managing Director Makro
China, Peking
1994 - 2001 Diverse functies voor Makro
in Indonesië, Colombia en
Thailand
1991 - 1994 Makro Nederland
1988 - 1991 Citigroup Amsterdam en
New York
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
64 . management scope nr. 01 / 2013 . 65
Interesses
Hardlopen
Meer over
Jean-Pierre Bienfait op
www.managementscope.nl

INTERVIEw
Makro
De Nederlandse Steenkolen Handels
Vereniging (SHV) richtte eind jaren
zestig een keten zelfbedieningsgroothandels
op onder de naam
Makro. De eerste vestiging opende
haar deuren op 31 oktober 1968 in
Amsterdam met een unieke formule:
een groothandel opgezet als supermarkt,
speciaal voor de professionele
klant. Anno 2013 heeft Makro in
Nederland zeventien vestigingen en
ruim vijfduizend medewerkers in
dienst, waarvan circa driehonderd op
het hoofdkantoor in Amsterdam. De
zeventien vestigingen samen noteerden
in heel 2011 een jaaromzet van 1,2
miljard euro.
Sinds 1 januari 1998 is Makro onderdeel
van de Duitse beursgenoteerde
METRO Group, een internationaal
georiënteerde handels- en dienstengroep.
METRO Cash & Carry (een
divisie van METRO Group) heeft met
meer dan zevenhonderd Makro- en
METRO-vestigingen in 29 landen
en ruim 120.000 medewerkers een
wereldwijde omzet gerealiseerd van
ruim 31 miljard euro in 2011.
66 . management scope
boekjes tot een complete kastenwand.
er waren regeltjes voor alles. Toen heb
ik geroepen: weg ermee! Bij een grote
sessie met driehonderdvijftig managers
heeft een van de mensen toen een kopie
van die complete set regels ten overstaan
van de hele groep symbolisch in
een enorme kliko gegooid. Zo komt er
ruimte om te ondernemen.’
° Heerlijk. Welke regeltjes gingen
er overboord? ‘Van alles. Zoals: geen
wijn naast de visafdeling. Vraag me niet
waarom, want een goeie wijn bij een
mooie verse vis is een prima verkoopkans.
Het is wel voorgekomen dat ik zei
‘Zet die pallet wijn er nou eens naast’ en
dat medewerkers dat gewoon niet durfden,
bang om af te wijken van de regels.
Terwijl ik ze zelf toestemming gaf! of
werken met klantenportfolio’s, verdeeld
naar marktsegmenten. Mensen vroegen
zich af: ‘Mag ik wel producten buiten
mijn portfolio verkopen?’ Ja, natuurlijk!
Sterker nog: ik zal je er nog voor belonen
ook. Dan hoor je hr natuurlijk al
denken: ‘oh nee, hij gaat prestatiebeloning
invoeren…’ Je gooit wel een steen
in de vijver, maar je kweekt er direct
meer ondernemerschap mee. nu zit dat
ondernemerschap vaak verstopt onder
een dikke laag blauw en geel. Schuur je
die eraf, dan zit het er wel degelijk.’
° Is het riskant, sturen op cultuur in
een brutomarge-gedreven retailbedrijf?
‘Geloof me: dit is een Duitse organisatie,
dus de processen en structuren staan als
een huis. Daar hebben we heel goede
mensen voor. Mijn rol is om de cultuur
te veranderen door de nieuwe richting
te wijzen, te enthousiasmeren en vol te
houden. Juist als het economisch minder
gaat, moet je je klanten geven wat
ze het liefst willen: alles wat ze helpt om
beter te kunnen ondernemen.’
° Hoe kunt u die degelijkheid combineren
met mini-ondernemerschap?
‘Door je medewerkers heldere kaders
te geven, met daarbinnen ruimte om te
ondernemen. We hebben veel processen
letterlijk herschreven: alleen wat
écht bedrijfskritisch is staat erin, de rest
is aan de ondernemingszin van onze
mensen. Met de focus op klantvriendelijkheid,
helderheid, openheid en eigen
verantwoordelijkheid.’
° Hoe maakt u die cultuuromslag
duurzaam? ‘Dat begint bij structureel
het goede voorbeeld geven, elke dag opnieuw.
als ik door een vestiging loop, er
ligt rommel op de grond en ik pak het
niet op, dan stapt een ander er ook overheen.
We hebben een aantal formele
dingen inmiddels ingebed. Zoals ons
leiderschapsprogramma. alle nieuwkomers
doorlopen dat programma. Zodat
ze zélf een inspirator kunnen zijn, in
hun eigen omgeving.’
° Is dat genoeg om het te borgen?
‘ach, als er na mij een ander komt, heeft
die wel weer zijn eigen ding. Maar dan
zit het ondernemerschap er toch weer
in. Dat verdwijnt niet zomaar. Want het
kost veel tijd en moeite om een cultuur
de goede kant op om te buigen. Zo zal
terugbuigen langzaam gaan, maar ik
vertrouw erop dat dat niet zal gebeuren.’
° En de cijfers? ‘Terechte vraag,
want uiteindelijk word ook ik natuurlijk
vooral daarop afgerekend. De economische
situatie helpt natuurlijk niet mee.
Maar onze extra aandacht voor de horeca
en het feit dat we daar de afgelopen
twee jaar zijn gaan bezorgen, werken
goed. Daar noteren we een omzetgroei
in een krimpende markt.’
Arjan Eleveld is directeur van LTP.
U wilt lage
energiekosten.
Daarom hebben
wij Daan.
Daan is expert op het gebied van energie-inkoop.
Samen met een team van inkoopexperts houdt hij
de ontwikkelingen op de energiemarkt scherp in
de gaten. Daardoor kunnen zij u als grootzakelijke
klant voorzien van de meest actuele marktinformatie.
En u attent maken op gunstige inkoopmomenten.
Als u wilt, ondersteunen ze u ook graag persoonlijk
bij het bepalen van uw inkoopstrategie. Zo profi teert
u optimaal van de kansen op de energiemarkt. Wilt
u ook lage energiekosten? Mail naar daan@nuon.com
of kijk op nuon.nl/energie-inkoop

INTER
VIEw
‘ Technologie
verandert onze
business radicaal’
Cio jeroen Tas maakt van Philips een connected en real time
onderneming. ‘Twee jaar geleden wist je niet wie je product
kocht en kwamen ervaringen vertraagd binnen via customer
service. Nu kun je met informatie meteen bijsturen op
productfunctionaliteit, marketing en supply chain.’
interview Marco Gianotten tekst Erik Bouwer Fotografie Ad Nuis
68 . management scope
in The world is Flat van New York Timescolumnist
Thomas friedman wordt beschreven
hoe eind jaren negentig twee
ondernemers beginnen met het in India
verwerken van belastingaangiften van amerikaanse
burgers en bedrijven. Globalisering is in
die tijd een begrip dat in met name in West-europa
nog op de nodige weerstand kan rekenen.
In een uitzending van VPro’s Tegenlicht in 2006
schudden beide ondernemers de nederlandse
werknemer wakker: de geglobaliseerde wereld
is een feit. een van hen is de nederlander Jeroen
Tas, de ander zijn Indiase businesspartner Jerry
rao. De wereld is hun werkgebied, hun bedrijf
MphasiS is een groot succes. Tas voelt feilloos
aan welke trends de ontwikkelingen van de wereldeconomie
bepalen. Was internet tien jaar
geleden de katalysator voor globalisering en
mondiale sourcing, nu maakt internet de wereldeconomie
volledig connected en vele malen sneller.
We spreken met Tas op het hoofdkantoor van
Philips in amsterdam, waar hij sinds 2011 cio is.
° Gehoord tijdens een discussie met hoofden
r&d van enkele grote Nederlandse bedrijven:
‘In 2020 is autofabrikant BMW een softwarebedrijf
dat concurreert op customer experience’.
Hoe kijkt u tegen zo’n uitspraak aan? ‘Tijdens de
nr. 01 / 2013 . 69

INTERVIEw
eerste meeting die ik binnen Philips had met de
board stelde ik de vraag: hoeveel regels softwarecode
zitten er in een high-end BMW? Het beste
antwoord was nog een factor tien te laag ten opzichte
van het juiste antwoord: honderd miljoen
regels. Technologie gaat onze business radicaal
veranderen. Bij onze traditionele lampen duurt
het ongeveer driehonderd dagen vanaf de dag dat
de componenten binnen zijn totdat het eindproduct
in de winkel ligt. Dat is prima, maar wanneer
je dezelfde termijn hanteert bij software-
gestuurde ledlampen, loop je al snel twee generaties
achter. onze clockspeed moet enorm omhoog,
de doorlooptijd van processen moet flink
gecomprimeerd worden. Hoe maak je van Philips
een real time company? Begin november hebben
we hue geïntroduceerd, dat is ledverlichting met
een wifi-connectie. Het product was binnen een
week uitverkocht, maar binnen diezelfde week
wisten we ook precies waar die lampen naartoe
zijn gegaan. er staat zelfs een connected lamp op
de noordpool. We zien ook wat de mensen met
hue-lampen doen, bijvoorbeeld welke kleuren ze
gebruiken. aan de hand van online reviews lezen
we wat iedereen zegt over de lampen. na een
week wisten we hoe we de lampen verder kunnen
verbeteren en dat consumenten graag api’s (application
programming interface, red.) willen zodat
je de lampen met spraak kunt besturen. Twee
jaar geleden wist je in de meeste gevallen niet
wie je product kocht en kwamen de ervaringen
vertraagd binnen via customer service. nu kun
je met real time informatie snel bijsturen op productfunctionaliteit,
marketing en supply chain.’
‘ ER STAAT
zELfS EEN
CONNECTED LAMP
OP DE NOORDPOOL’
° Hoe zet Philips real time informatie om in
effectieve acties? ‘We staan aan het begin. Philips
maakt een grote transformatie door, waarbij
steeds meer delen gaan functioneren als connected,
real time business. We gaan dichter tegen
onze markten en klanten aanzitten. We hebben
nu al ontzettend veel data over hue: waar de lampen
zijn, wanneer ze aan en uit gaan en wat de
geanonimiseerde gebruikers ermee doen. Werken
met Big Data is alleen goed mogelijk in de
cloud: dat biedt de benodigde flexibiliteit voor
opslag en verwerking. onze klantgegevens houden
we apart en achter slot en grendel. Dichter
op de markt zitten betekent ook meer aandacht
hebben voor verschillen in culturen, ontwikkelingsniveaus,
behoeften en problemen van markten
en regio’s. De healthcare in noord-amerika
zit anders in elkaar dan die van India, waar een
groot deel van de bevolking op het platteland
woont. In china wordt gewerkt aan een ziektekostenverzekering
voor 1,3 miljard inwoners.
Voor die markt hebben we een apparaat ontwikkeld
waarmee in een kliniek in twee minuten tijd
een groot aantal vitale functies van een patiënt
kan worden gemeten. Daarnaast kijken we naar
de mogelijkheid om een draagbaar apparaatje
aan patiënten mee te geven dat andere functies
meet, waardoor de chinese gezondheidszorg
over veel betere informatie over de ontwikkeling
van ziektebeelden beschikt. na die regionale aandacht
kun je vervolgens de supply chain lokaal
optimaliseren. Tegelijkertijd kijken we naar de
manier waarop wereldwijd met kennis en kunde
moet worden omgegaan. In het verleden was
de volgorde omgekeerd: vanuit onze eigen r&d
kwamen we tot producten die wereldwijd aan de
verschillende lokale business groups beschikbaar
werden gesteld, waarna de supply chain per land
werd ingericht. nu kijken we eerst naar de markt
en de klanten, waarbij we iedereen in één team
willen hebben: it, sales, marketing, supply chain.’
° Sommige mensen zijn goed in verbeteren,
anderen zijn goed in uitvinden van nieuwe dingen
en weer anderen zijn goed in radicaal anders
denken en doen. Negentig procent van de cio’s ziet
zichzelf als een improver: dingen beter en sneller
doen. Hoe ziet u zichzelf? ‘Je kunt je job niet doen
als je maar in één ding goed bent. Ik heb een bud-
get van een miljard euro; ik kan me onmogelijk
beperken tot de vijftig miljoen euro die tot innovatie
leidt en de rest ‘vergeten’. Ik zit hier omdat
ik zeker weet dat ict onze business radicaal verandert.
natuurlijk haakt niet iedereen aan bij de
vernieuwing. Ik houd ze voor: het is de grootste
kans die je in je leven hebt, een bedrijf als Philips
een nieuwe richting te geven. Philips wordt
steeds meer een software company. We doen nu
alles agile. In eindhoven hebben we op de High
Tech campus het digital accelerator lab opgezet;
een co-productie van design, r&d, marketing,
sales en it, zonder traditionele leiding. Het lijkt
een beetje op het Q-lab van James Bond. er staat
bijvoorbeeld een home cooker die connected is. Je
stopt er een stuk broccoli in en via de iPad kun
je de home cooker laten weten hoe je de broccoli
Jeroen Tas (53)
Opleiding
Economie en informatica,
VU Amsterdam
Loopbaan
2011 - heden Cio Koninklijke
Philips Electronics NV.
Tas was van 1984 tot 1991 werkzaam
voor Philips. Hij werkte daarna een
aantal jaren voor Citi, waar hij zijn
latere businesspartner Jerry Rao
ontmoette. Samen met Rao zette
hij in 1998 het Indiase it-bedrijf
MphasiS op, dat tien jaar later met
een omvang van twintigduizend
medewerkers verkocht
werd aan het Amerikaanse EDS.
EDS werd korte tijd later
overgenomen door HP.
INTERVIEw
70 . management scope nr. 01 / 2013 . 71
Interesses
Kitesurfen
Thuis
Getrouwd en twee kinderen
Meer over
Jeroen Tas op
www.managementscope.nl

PEOPLE / IDEAS / NATURE / CREATIVITY
PINC.14
Op 14 mei 2013: dé jaarlijkse conference (sinds 2000)
16 international keynote speakers, 13 onverwachte
intermezzo’s, 450 unieke bezoekers! WWW.PINC.NL
‘ EEN BEDRIjf EEN NIEUWE
RICHTING GEVEN IS DE
GROOTSTE KANS DIE jE
IN jE LEVEN HEBT’
wilt hebben: met zoveel mogelijk vitamines of al
dente. Je kunt ook een foto van je ijskast nemen
en vragen om een recept op basis van de aanwezige
ingrediënten, waar de home cooker vervolgens
mee aan de slag gaat. nu komt alles bij elkaar. een
paar jaar geleden zat r&d nog aan het begin en
sales aan het eind. nu praten de disciplines met
elkaar en er is geen volgorde meer. We spreken
gelijktijdig via een groot scherm met onze mensen
in Bangalore. We gaan van sequentieel naar
simultaan en real time.’
° Philips draagt veel bij aan wereldwijde technologische
innovaties, maar wanneer technologieprofessionals
overstappen naar andere bedrijven
valt op dat Philips ook uitstekende salarissen
biedt. ‘Mensen met uitstekende salarissen die er
elk jaar een paar procent bij krijgen, hebben wat
te verliezen – dat kan tot conservatisme leiden.
INTERVIEw
er is een verschil met mensen die een paar jaar
geleden zijn afgestudeerd, die een frisse mindset
hebben en op de hoogte zijn van de laatste concepten.
Het wordt minder belangrijk dat je het
bedrijf heel erg goed kent: processen die niet
bijdragen aan het onderscheidend vermogen,
kun je standaardiseren op basis van best practices.
Voor alle grote bedrijven geldt dat in plaats
van precies te weten hoe het bedrijf werkt, het
belangrijker wordt om te denken aan wat klanten
willen en hoe je daar snel op in kunt spelen.
We moeten onze producten open houden, zodat
derden nieuwe mogelijkheden kunnen aanbieden.
onze hue-lampen worden bijvoorbeeld interessant
als andere partijen daar applicaties voor
gaan ontwikkelen. Wanneer bedrijven minder
goed luisteren, verliezen ze: ze denken dat ze alles
al weten, ze worden arrogant – dat is een risico
dat apple loopt.’
° Connected, omkering van processen, simultaan
in plaats van sequentieel en real time. Dat
is nogal veel. Wat zorgt voor de sense of urgency?
‘onze ceo frans van Houten werkt persoonlijk
hard aan de transformatie. Het is cruciaal dat iedereen
binnen Philips op dezelfde manier naar
data kijkt. Duidelijke definities en standaardisatie
– kijk naar het internet met TcP/IP, HTMl
en XMl – helpen bij het vergroten van de innovatiekracht.
Stel dat we mogelijkheden zien om
twee verschillende producten te combineren: lifeline,
een waarschuwingssysteem voor senioren
die acute hulp nodig hebben, en directlife, dat
lichaamsfuncties meet, bijvoorbeeld als support
in het streven naar een gezondere levensstijl. Het
combineren van die twee producten gaat gemakkelijker
als de datadefinities en de onderliggende
processen gestandaardiseerd zijn: denk aan de
configuratie van één erP-systeem in plaats van
twee bestaande erP-systemen die we met pijn en
moeite aan elkaar moeten knopen. uit de combinatie
ontstaan vervolgens nieuwe diensten op het
gebied van preventie. een ander voorbeeld: we
ontwikkelen een connected tandenborstel waarmee
plaque-detectie mogelijk is. Verzekeringsmaatschappijen
zouden korting kunnen geven
op hun aanvullende verzekering als klanten zo’n
tandenborstel gebruiken. Dit stelt ons in staat om
nieuwe ecosystemen in te richten.’
nr. 01 / 2013 . 73

INTERVIEw
‘ AfSPRAKEN OVER OUTCOME,
BUDGET EN TIMEfRAME zIjN
VOLDOENDE OM EEN AGILE
PROjECT TE STARTEN’
74 . management scope
° IT schuift op richting de business, maar
wordt de it’er ook meer ondernemer? ‘alle doelstellingen
van Philips liggen nu ‘in de markt’, dus ook
die van it. Het is wel belangrijk dat je begrijpt hoe
de nieuwe wereld in elkaar zit. Standaardisatie is
een van de manieren om informatie beter te kunnen
benutten. Je standaardiseert echter niet op
gebieden waar je differentieert: waar zit je duurzame
concurrentievoordeel? Verder bestaan er in
mijn wereld geen point solutions. it heeft zich daar
echter altijd op gericht: van gedetailleerde requirements
naar specificaties, van specificaties naar project
met inbegrip van strijd over budget, time en
scope. Dat model is passé. requirements worden
altijd opgesteld op basis van het hier en nu. Maar
je kunt er niet vanuit gaan dat je alles weet en je
kunt er al helemaal niet vanuit gaan dat dingen
niet veranderen. De persoon die de requirements
opstelt – waarschijnlijk iemand op vijf niveaus
onder de ceo – is niet degene met de strategische
visie. Met andere woorden: bij alles wat we doen
binnen it moeten we begrijpen wat het doel is –
en dat doel ligt in de markt. Ik beëindig projecten
wanneer medewerkers niet kunnen vertellen wat
de outcomes voor de business zijn. Meer verkoop?
Meer cross selling? Meer winst? Vaak wordt gezegd
dat men afhankelijk is van allerlei factoren, maar
dat zijn we allemaal. We nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid
voor succes. We kunnen niet
langer volhouden dat één van de partijen het niet
goed doet. De teamleden houden elkaar verantwoordelijk
en daarom is het belangrijk dat iedereen
hetzelfde doel onderschrijft, zonder dat je alles
tot in detail gaat beschrijven.’
° Meer onzekerheden in de omstandigheden,
minder zekerheden in de werkwijze. In landen als
China en India kan men hier beter mee omgaan
dan in Nederland, Frankrijk of Japan. Wat kunnen
leiders doen met conservatisme? ‘Ja, er zijn
mensen die hier niet mee kunnen omgaan. Ik wil
graag mijn pilots uitvoeren in china. Daar is men
gewend te leven in een economie die per jaar met
tien procent groeit; waar niet alles perfect is geregeld
en waar men snel itereert. Het is een mind-
set: men wil er snel vooruit. In europa hebben we
meer te verdedigen dan te winnen en ondanks de
handelsgeest hebben we in nederland een tamelijk
conservatieve cultuur. Men hecht sterk aan rechten
en status quo. Wat je kunt doen? anders werken.
Het mooie van agile is dat je het in tien minuten
kunt uitleggen, dat kun je van een methodiek
als Prince II niet zeggen. Goede afspraken over
outcomes, architectuur, budget en timeframe zijn
voldoende om een agile project te starten. Daarna
werk je in zelfsturende teams die veel communiceren
en waar de focus op deliverables ligt. Peer pressure
is effectiever dan management pressure.’
° Dat vraagt om vernieuwing in het denken
over hoe organisaties kunnen functioneren. ‘De
meeste bedrijven bevinden zich qua cultuur en
organisatie nog in het industriële tijdperk, het fabrieksmodel.
De verandering moet van binnenuit
komen en zich richten op de nieuwe, collaboratieve
netwerkstijl. Philips hanteert drie doelen voor
mindset en gedrag: team up to excel, eager to win en
take ownership. Tegen mensen die zeggen dat niet
goed beschreven is wat ze moeten doen, zeg ik: ik
kan het je tot in detail vertellen, maar dan kan ik
het ook automatiseren of ik geef alleen een richting
aan. natuurlijk vindt niet iedereen dat leuk. Maar
er komt ook heel veel energie los vanaf de werkvloer.
Dat zit meer in de mindset dan in de leeftijd.
Het nieuwe werken gaat veel verder dan enablers
zoals een iPad en thuiswerken: het betekent
ook dat je niet langer omringd wordt door alleen
mensen zoals jijzelf, maar ook door mensen met
andere perspectieven, waarbij je kiest voor openheid
en transparantie. als mensen je belangrijkste
kapitaal zijn, moet je ze voortdurend scherp houden
en blijven uitdagen. Wanneer iedereen alleen
maar dezelfde dingen tegen elkaar zegt, dan komt
er niets uit. er moet beweging in een organisatie
zitten.’
Marco Gianotten is
directeur van it-onderzoeksbureau Giarte. Work better, live better

WIJ WENSEN U ALVAST EEN
VOORDELIG NIEUWJAAR
PROFITEER NU AL VAN DE STERK VERLAAGDE VANAFPRIJS VAN 2013
Met de Lexus GS 450h geniet u van maar liefst 345 PK dankzij een 3,5 liter V6
benzinemotor en een sterke elektromotor. Deze innovatieve hybride techniek
zorgt niet alleen voor ultiem rijplezier, een gunstige verbruik maar ook nog eens
A
BIJNA € 3.000,- VOORDEEL
voor een zeer lage CO 2 -uitstoot. Daardoor daalt z’n vanafprijs in 2013 en van die
voordelige prijs kunt u nu al profiteren! U heeft daarom nu een Lexus GS 450h
vanaf € 60.750,-. Kijk op lexus.nl of maak een proefrit bij de Lexus dealer.
Welkom bij
Brandstofverbruik varieert van 5,9 L/100 km (17,0 km/L) t/m 6,2 L/100 km (16,1 km/L) CO 2 uitstoot 137 – 145 gr/km*. Importeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info: 0162 - 585 288 of kijk op www.lexus.nl.