Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
management<br />
‘ Een<br />
Amerikaanse<br />
ceo op<br />
mijn plek<br />
is levens <br />
gevaarlijk’<br />
Ben Noteboom,<br />
ceo Randstad Holding<br />
sjoerd van keulen<br />
interviewt arnoud boot<br />
a MeeTing<br />
of Minds<br />
europa raakt achterop<br />
stelt kishore Mahbubani<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> / € 9,45<br />
dossier<br />
ict<br />
iCT moet nu zijn<br />
waarde bewijzen
Je komt verder met T-Mobile.<br />
U ziet het: aan ons netwerk zal het niet liggen. Bovendien heeft u de keuze uit de meest moderne en geavanceerde mobiele biele telef<br />
telefoons, zoals de iPhone 3GS. Kijk op t-mobile.nl/zakelijk<br />
Tonnie Klein-Hemmink, directeur Wegener ICT Media, heeft een conference call vanaf de Mookerheide.
Een bedrijf met grote<br />
plannen verdient<br />
een bank die ze<br />
waar durft te maken.<br />
Dat is het idee.<br />
Iedere maand 7 miljoen bezoekers, 1,5 miljoen vaste klanten<br />
en een assortiment van 100.000 producten: wehkamp.nl heeft<br />
zich in korte tijd ontwikkeld tot een van de grootste en meest<br />
gewaardeerde online warenhuizen van Nederland. Een online<br />
retailer met een nieuw fris imago en een verdubbeld operationeel<br />
resultaat. Vandaar dat de directie van wehkamp.nl zelf het<br />
eigendom wilde verwerven. Werk aan de winkel voor Rabobank,<br />
retailkenner bij uitstek. Rabobank zag direct de potentie van het<br />
merk wehkamp.nl. En deelde de visie van wehkamp.nl op de<br />
online markt. Een stevig businessplan en een goede klik tussen de<br />
bank en management maakten de zaak snel rond. Op basis van<br />
visie en vertrouwen in een succesvolle toekomst. Kijk voor meer<br />
business cases op Rabobank.nl/businesscase<br />
www.rabobank.nl/businesscase<br />
Buyout voor wehkamp.nl<br />
Rabobank. Een bank met ideeën.
© <strong>2009</strong> Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu<br />
Alleen in topvorm kun je winnen<br />
Winnen in moeilijke tijden kan. Dat hebben we al in de markt laten zien. Succesverhalen tonen aan hoe effectief onze<br />
geïntegreerde aanpak is: de conditie van veel bedrijven verbeterde aanzienlijk. Bijvoorbeeld door kosten en werkkapitaal<br />
tot wel 50% terug te brengen en financieringsproblemen op te lossen. Profiteer ook van onze kennis en ervaring.<br />
Want hoe uw conditie nu ook is, samen zorgen we ervoor dat u snel in topvorm komt. Zodat u weer klaar bent voor succes.<br />
Laat u inspireren door de succesverhalen op www.deloitte.nl/topvorm.<br />
MARK VAN DEN BRINK<br />
PETER BAK<br />
management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong><br />
Op de cover<br />
Ben Noteboom<br />
‘luister je<br />
teveel naar de<br />
klant, dan ga je<br />
failliet’<br />
ben noteboom, p16<br />
28<br />
64<br />
16<br />
28<br />
54<br />
64<br />
MeeTing of Minds<br />
CEO INTERVIEW Ben Noteboom<br />
Ben Noteboom van Randstad is niet zo bezig met<br />
persoonlijke marketing. Maar van nachten en weekends<br />
lang doorhalen is hij ook niet. ‘Stoer dat andere<br />
bestuurders zo hard werken, maar ik kan dat niet.’<br />
EXPERT Kishore Mahbubani<br />
De toekomst is aan Azië, stelt Kishore Mahbubani<br />
in zijn nieuwste boek, en het Westen hobbelt daar<br />
achteraan.<br />
ESTAFETTE Sjoerd van Keulen interviewt Arnoud<br />
Boot over de bankencrisis.<br />
inhoud<br />
16<br />
FAMILIEBEDRIJF Van Hessen<br />
Van Hessen is wereldmarktleider in worstenvellen.<br />
Een gesprek met de ‘derde generatie’ Lex van Hessen,<br />
die de zaak heeft overgedaan aan een jongere<br />
lichting.<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 07<br />
MARCEL R. BAKKER
YVONNE KROESE MARCO BAKKER<br />
PETER BAK<br />
YVONNE KROESE<br />
inhoud Colofon nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong><br />
08 . management scope<br />
36<br />
40<br />
70<br />
74<br />
15<br />
36<br />
40<br />
48<br />
50<br />
24<br />
61<br />
70<br />
08<br />
10<br />
<strong>12</strong><br />
73<br />
74<br />
dossier<br />
ict<br />
ONDERZOEK Ook ict-managers<br />
moeten fors besparen<br />
RONDETAFEL De economische<br />
recessie biedt cio’s de mogelijkheid<br />
om de echte waarde van de ict te<br />
laten zien; een gesprek tussen vijf<br />
cio’s<br />
ANALYSE Waarom ICT-projecten<br />
over 10 jaar nog steeds zullen<br />
mislukken<br />
PRAKTIJKCASE Het nieuwe werken<br />
bij Microsoft<br />
rubrieken<br />
ONDERZOEK Helpt een vechtmerk<br />
tegen dalende omzetten?<br />
TERUGBLIK Een portret van Sylvia<br />
tóth, Neerlands eerste echte<br />
topvrouw<br />
NEVENFUNCTIE Karien van Gennip<br />
heeft naast een drukke baan toch<br />
nog tijd voor SOS-Kinderdorpen<br />
elke Maand<br />
COLOFON<br />
VOORWOORD<br />
FOCUS<br />
LEZEN<br />
WANDELGANGEN<br />
MANAGEMENT SCOPE<br />
A meeting of minds, is een uitgave van<br />
<strong>Scope</strong> Business Media. Kerkstraat 54,<br />
1191 JB Ouderkerk a/d Amstel<br />
dirECTEur/uiTGEvEr<br />
Walter vesters<br />
HOOfdrEdACTiE<br />
Peter rikhof, Ben Kuiken (adjunct)<br />
rEdACTiECOÖrdiNATOr<br />
frederick van Melle<br />
ArT dirECTiON Marjolein rams<br />
vOrMGEviNG frölke/rams<br />
AdvErTENTiE vErKOOP Jacques Cools<br />
(sales manager), Solange Andreoli<br />
(sales assistant), ron Blok, fred Staman<br />
BLAdMANAGEr/WEBrEdACTEur<br />
Martijn Lub<br />
AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen<br />
MEdEWErKErS Peter Bak, Marcel r.<br />
Bakker, Marco Bakker, drs. Miloe van Beek,<br />
drs. Bim Bensdorp, Mark van den Brink,<br />
mr. Saskia Bruyn, Carien van dijk, drs. Aldo<br />
dikker, drs. ilse Engwirda, ron van Gelderen,<br />
rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs.<br />
Linda Huijsmans, rita Jager, Yvonne Kroese,<br />
Koen van Santvoord, drs. irene Schoemakers,<br />
Jeroen Siebelink, Marike van Zanten<br />
iNTErviEWErS Tineke Bahlmann<br />
(Commissariaat voor de Media), Peter Bakker<br />
(TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol<br />
(uMC utrecht), Marco Gianotten (Giarte<br />
Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon),<br />
Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof<br />
( European leadership Platform), ronald<br />
Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen<br />
(bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak),<br />
Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer),<br />
Jeanine van der vlist (Worldmax), Maarten<br />
vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers<br />
(AkzoNobel)<br />
ABONNEMENTEN de abonnementsprijs<br />
van <strong>Management</strong> <strong>Scope</strong> bedraagt € 94,50<br />
per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief<br />
6% BTW). Schriftelijke annulering van<br />
abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee<br />
maanden voor het begin van het nieuwe<br />
abonnementsjaar.<br />
AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van<br />
adreswijzigingen aan de administratie dient<br />
schriftelijk te gebeuren.<br />
abonnementen@scopebusinessmedia.nl<br />
AdMiNiSTrATiE EN rEdACTiE<br />
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel,<br />
T 020 311 37 99, f 020 696 48 74<br />
© <strong>2009</strong> Niets in deze uitgave mag worden<br />
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt<br />
doormiddel van druk, foto-kopie of op welke<br />
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke<br />
toestemming van de uitgever.<br />
Nuon helpt.<br />
5% beter af dan de markt<br />
De energiemarkt is voortdurend in beweging.<br />
Met ondersteuning van de Nuon PortfolioDesk<br />
is het mogelijk om optimaal te profiteren van<br />
fluctuaties op de energiemarkt. U kunt al snel<br />
5% beter af zijn dan de markt.<br />
Deskundige begeleiding<br />
De experts van de Nuon PortfolioDesk volgen<br />
dagelijks de marktontwikkelingen en staan<br />
in direct contact met de handelsvloer van<br />
Nuon. Zij helpen u bij het vaststellen en uitvoeren<br />
van de beste inkoopstrategie en<br />
houden u op de hoogte van alle relevante<br />
marktontwikkelingen.<br />
Uw<br />
energiekosten<br />
verlagen?<br />
Profiteer van de<br />
fluctuerende<br />
energieprijzen.<br />
Lagere energiekosten zijn voor elke onderneming<br />
welkom. Zeker als u grootverbruiker<br />
bent. Nuon helpt bij het bepalen van een<br />
inkoopstrategie die u in staat stelt op het<br />
voor ú juiste moment in te kopen.<br />
Meer weten?<br />
Wilt u weten hoe u als groot verbruiker kunt<br />
profiteren van de fluctuerende energieprijzen?<br />
Neem dan contact op met Nuon via 026 844 99 55<br />
of ga naar www.nuon.nl/portfoliodesk.
voor<br />
woord<br />
10 . management scope<br />
ONBestuurBaar<br />
de opsplitsing van bank-verzekeraar ing<br />
is een schoolvoorbeeld van hoe een bedrijf te<br />
complex kan worden.<br />
Kan een bedrijf ook te groot zijn? Deze<br />
vraag lijkt relevant naar aanleiding van<br />
de aangekondigde ontmanteling van<br />
bank-verzekeraar ING. De bank gaat de komende<br />
jaren een derde van haar activiteiten inkrimpen<br />
door onder meer Nationale-Nederlanden, haar<br />
divisie vermogensbeheer en de Amerikaanse tak<br />
van internetbank ING Direct af te stoten. Natuurlijk,<br />
de opsplitsing is mede ingegeven door de<br />
druk vanuit Brussel. Maar ING-bestuursvoorzitter<br />
Jan Hommen moest schoorvoetend toegeven dat<br />
de risico’s bij de bank-verzekeraar te groot waren<br />
geworden. Hoewel verpakt met een mooie slogan<br />
‘back to basics’ gaf Hommen daarmee impliciet<br />
aan dat ING in feite onbestuurbaar is geworden.<br />
Alan Greenspan, de voormalige voorzitter van<br />
de centrale Amerikaanse bank, had zich al eerder<br />
uitgesproken over de omvang van financiële instellingen<br />
als Citibank en AIG: ‘If they’re too big to<br />
fail, they’re too big.’<br />
Er is in principe geen limiet aan de schaalomvang<br />
van een bedrijf in termen van beurswaarde<br />
of aantal werknemers. Bedrijven kunnen wel te<br />
complex worden. Een bedrijf als ING deed de<br />
afgelopen twintig jaar tientallen overnames, lanceerde<br />
vele honderden nieuwe financiële producten<br />
en is actief in 48 landen op vijf continenten.<br />
Het is natuurlijk een illusie om te denken dat ze<br />
aan de Amsterdamse Zuidas kunnen overzien wat<br />
het locale management in Sydney, Bangalore of<br />
Mombassa aan het doen is. Behalve dat je er gevoeglijk<br />
vanuit kunt gaan dat ook deze managers<br />
in hun verre koninkrijkjes bezig zijn met expansie,<br />
nieuwe producten, nieuwe klanten en het halen<br />
van hun financiële targets. Daar is tenslotte hun<br />
bonus op gebaseerd.<br />
Verderop in dit nummer vertelt Ben Noteboom,<br />
bestuursvoorzitter van Randstad, over hoe de<br />
tweede uitzender ter wereld zijn groei managet;<br />
‘Elke dag vinden in ons bedrijf innovaties plaats.<br />
Enkelen daarvan halen we naar ons standaardisatieclubje<br />
en dan vermenigvuldigen we het.<br />
Daarnaast leggen we voor elke kernactiviteit van<br />
een Randstadmedewerker de best practices vast in<br />
standaarden en passen die vervolgens overal toe.<br />
Dat maakte ons succesvoller dan onze concurrenten.’<br />
Een ongebreidelde groei van activiteiten en de<br />
omvang van een bedrijf bijt zichzelf na verloop<br />
van tijd in zijn eigen staart. Het management raakt<br />
het overzicht en daarmee de controle kwijt. De<br />
focus zal daarom veel meer op het managen en<br />
controleren van de groei moeten liggen, dan op de<br />
groei zelf. Dat betekent regelmatig snoeien in het<br />
aantal producten, het vereenvoudigen van regels<br />
en procedures en het stroomlijnen en standaardiseren<br />
van processen. Dat is niet altijd even spannend<br />
en sexy, maar wel noodzakelijk.<br />
De Redactie<br />
redactie@managementscope.nl<br />
Hoe zorg je dat werknemers ook<br />
op het werk gezond en fi t zijn?<br />
Gezond en fi t zijn is op het werk net zo belangrijk<br />
als thuis. Daarom kunnen werknemers vanaf nu<br />
terecht op DeGezondeWerkplek. Een site vol online<br />
tests en gezondheidsprogramma’s. Met deze én<br />
andere nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen<br />
gezond te houden als het kan, en gezond te krijgen<br />
als het moet. Meer weten? Kijk op cz.nl/zorgdiensten<br />
of vraag het uw tussenpersoon.<br />
DIT DOET CZ<br />
Zorg kan altijd beter<br />
DeGezondeWerkplek: website met gezondheidsinformatie,<br />
online testen en coachingprogramma’s.<br />
Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding.<br />
GezondWerkenTest: online test om de fi theid van uw bedrijf te bepalen.<br />
Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid.
foCus inspiraTie voor besTuurders<br />
toEzicHt 2.0<br />
voor een effectiever toezicht<br />
zijn meer regels geen oplossing.<br />
er zijn nieuwe bestuurs- en<br />
toezichtmodellen nodig.<br />
Wat kan en mag je verwachten<br />
van een gemiddelde<br />
commissaris en toezichthouder?<br />
En kan een gedragscode helpen om tot<br />
beter en effectiever toezicht te komen?<br />
Deze twee vragen stonden begin deze<br />
maand centraal tijdens het door De<br />
Baak en Breek Bestuursadvies georganiseerd<br />
debat ‘Naar vernieuwend<br />
Toezicht’. Ruim dertig commissarissen,<br />
toezichthouders en deskundigen<br />
hadden de moeite genomen om bij<br />
de ontbijtsessie in Amsterdam aanwezig<br />
te zijn. Als conversation starter<br />
presenteerden Auke de Bos en Mijntje<br />
Luckerath-Rovers van de Erasmus<br />
Universiteit hun onlangs gepubliceerde<br />
Gedragscode Commissarissen<br />
en Toezichthouders. De code bestaat<br />
uit richtlijnen rondom tien thema´s<br />
waarmee commissarissen en toezichthouders<br />
in de praktijk dagelijks<br />
te maken hebben. Doel is te komen<br />
tot een verbetering en verdere professionalisering<br />
van commissarissen en<br />
toezichthouders. Want dat het beter<br />
en anders moet met het toezicht, daar<br />
waren alle aanwezigen het al snel over<br />
eens. Maar hoe? En is een beroepscode<br />
daarvoor een geschikte oplossing?<br />
Veruit de meeste aanwezigen vonden<br />
de gedachte van een professionele code<br />
an sich niet verkeerd maar hadden toch<br />
hun bedenkingen. Volgens Adri Ruis,<br />
voormalig cfo bij Schuitema, kan een<br />
code of conduct juist contraproductief<br />
werken. ‘Mijn ervaring met onder<br />
meer Ahold is dat mensen zich dan<br />
juist achter regeltjes gaan verschuilen<br />
en voorbij gaan aan wat je op basis van<br />
goed fatsoen zou mogen verwachten.’<br />
Ook Jaap van der Aa, lid van de Raad<br />
van Toezicht van Buro Jeugdzorg Amsterdam<br />
heeft geen goede ervaringen<br />
met gedragsregels: ‘Als je niet oppast,<br />
beland je in een discussie over of een<br />
CSA IMAGES<br />
fles wijn nou wel of niet binnen de<br />
maximaal toelaatbare 75 euro geschenkengrens<br />
valt.’ Giuseppe van der Helm<br />
van de Vereniging van Beleggers voor<br />
Duurzame Ontwikkeling wees nog<br />
even op een menselijke eigenschap die<br />
in zijn algemeenheid het handhaven<br />
van regels en een code bemoeilijkt:<br />
‘Iedereen wil regels, maar vooral voor<br />
een ander, niet voor zichzelf.’<br />
Zelfreinigend verMogen<br />
Maar als meer of nieuwe regels niet<br />
de oplossing zijn, wat dan wel? Volgens<br />
Alex Peltekian, directeur van onderwijsinstelling<br />
Penta, is het van cruciaal<br />
belang om bij een effectief toezichtmodel<br />
ook buitenstaanders een stem te<br />
geven. Dat zorgt voor een zelfreinigend<br />
vermogen, en daar ontbreekt het op<br />
dit moment volgens Peltekian bij de<br />
meeste toezichtorganen nogal eens<br />
aan. ‘Hoe doorbreek je de kring van<br />
ons kent ons, hoe voorkom je een sfeer<br />
van “spaar elkaar”?’ Bij Penta hebben<br />
naast professionele toezichthouders<br />
ook de ouders een plaats in de Raad van<br />
Toezicht. ‘Doorvertaald naar het bedrijfsleven<br />
zou je eraan kunnen denken<br />
om werknemers of zelfs klanten een<br />
stem te geven bij het toezicht. Dat werkt<br />
heel verfrissend.’ Dat laatste gaat Arjan<br />
Kaaks, de voormalige cfo van Grolsch<br />
en op dit moment coo bij O´Neill, een<br />
paar stapjes te ver. Maar hij herkent<br />
het dilemma van welke stakeholders je<br />
een stem geeft en welke niet. ‘Met wie<br />
sluit de onderneming een contract?’<br />
Kaaks spreekt uit ervaring; hij was twee<br />
jaar geleden betrokken bij de verkoop<br />
van Grolsch aan het Zuid-Afrikaanse<br />
SABMiller. ‘Dat is een ingrijpende<br />
beslissing met verstrekkende gevolgen.<br />
Met wie moet je dan als Raad van Commissarissen<br />
allemaal rekening houden<br />
en aan wie moet je verantwoording<br />
afleggen; de familie, de aandeelhouders,<br />
de werknemers, de lokale overheid? Dat<br />
is best lastig.’ Hoewel Kaaks geen heil<br />
verwacht van een non-professional in<br />
de Raad van Commissarissen, ziet hij<br />
eerder iets in een vorm van een collegiaal<br />
bestuur. ‘Met name het vanuit de VS<br />
en Engeland overgewaaide ceo-model<br />
heeft de afgelopen jaren tot een aantal<br />
drama’s geleid. Het begint met een<br />
zichzelf corrigerende Raad van Bestuur,<br />
daar kan al een belangrijke slag worden<br />
gemaakt. Veel zaken zijn complex, het<br />
is een illusie te denken dat commissarissen<br />
of toezichthouders alles tot in<br />
details in de vingers hebben.’<br />
Steven Schuit, voorzitter van het<br />
bestuur van De Baak, sloot zich daarbij<br />
aan. ‘Er zit een groot spanningsveld<br />
tussen wat er allemaal van een toezichthouder<br />
wordt verwacht en wat in de<br />
praktijk realistisch is. De kwaliteit van<br />
toezicht wordt heel erg bepaald door<br />
de hoeveelheid tijd die eraan wordt besteed.<br />
En dat is in veel gevallen volstrekt<br />
onvoldoende. Vooral als het mis gaat<br />
moet je als toezichthouder in staat zijn<br />
je hele agenda voor een aantal dagen<br />
schoon te vegen. Er zijn er maar weinig<br />
onder ons die dat kunnen.’<br />
KomEN<br />
& gAAN<br />
auer, frank<br />
Bedrijf Auping<br />
Functie CEO<br />
Voorheen operationeel<br />
directeur Auping<br />
blake, steven<br />
Bedrijf Arcadis<br />
Functie lid RvB<br />
Voorheen CEO Arcadis US<br />
boersma, Michiel<br />
Bedrijf Prorail<br />
Functie president-commissaris<br />
Voorheen CEO Essent<br />
Cerfontaine, gerlach<br />
Ziekenhuis OLVG Amsterdam<br />
Functie lid RvT<br />
Voorheen CEO Schiphol<br />
everdingen, van, diana<br />
Bedrijf AFM<br />
Functie lid RvT<br />
Voorheen partner van Stibbe<br />
gillis, jaap<br />
Bedrijf Rochdale<br />
Functie lid RvC<br />
Voorheen COO Redevco<br />
herrema, Tjeerd<br />
Bedrijf Rochdale<br />
Functie lid RvC<br />
Voorheen wethouder Amsterdam<br />
hobo, kees<br />
Bedrijf Servatius<br />
Functie voorzitter RvT<br />
Voorheen lid RvT Eigen Bezit<br />
kleijwegt, jaap<br />
Bedrijf Rochdale<br />
Functie lid RvC<br />
Voorheen registeraccountant<br />
kuipers, joost<br />
Bedrijf DSB Bank<br />
Functie curator<br />
Voorheen lid RvB ABN Amro<br />
Meer, van der, walter<br />
Bedrijf Vitens<br />
Functie lid RvB<br />
Voorheen al werkzaam bij Vitens<br />
Meer Mohr, van der,<br />
pauline<br />
Instituut Erasmus universiteit<br />
Functie bestuursvoorzitter<br />
Voorheen hoofd HR ABN Amro<br />
odding, wolter<br />
Bedrijf Vitens<br />
Functie lid RvB<br />
Voorheen al werkzaam bij Vitens<br />
Örgü, fadima<br />
Bedrijf Rochdale<br />
Functie lid RvC<br />
Voorheen Tweede Kamerlid VVD<br />
perez, armando<br />
Bedrijf Arcadis<br />
Functie lid RvC<br />
Hoofdfunctie directie Malcolm<br />
Pirnie<br />
snoep, Martijn<br />
Bedrijf Brauw Blackstone<br />
Westbroek<br />
Functie hoofdbestuurder<br />
Voorheen managing partner BBW<br />
wijngaarden, ludo<br />
Bedrijf Rochdale<br />
Functie lid RvC<br />
Voorheen CEO Nationale<br />
Nederlanden<br />
boumeester, pamela<br />
Bedrijf NS Poort<br />
Functie CEO<br />
Nieuwe functie onbekend<br />
winter, jaap<br />
Instituut AFM<br />
Functie lid RvT<br />
Hoofdfunctie partner Brauw<br />
Blackstone Westbroek<br />
<strong>12</strong> . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 13<br />
in<br />
uiT
CSA IMAGES<br />
foCus<br />
op iNNovAtiE WoRdt<br />
NiEt BESpAARd<br />
jr<br />
60,6<br />
inspiraTie voor besTuurders<br />
het aantal gelukkige levensjaren dat Nederlanders gemiddeld<br />
hebben, volgens ‘geluksprofessor’ Ruut Veenhoven.<br />
Dit aantal zal door de recessie niet dalen, verwacht Veenhoven,<br />
omdat Nederlanders relatief welvarend zijn en meer (of<br />
minder) geld dan niet gelukkiger maakt.<br />
De INkOmsteN van veel bedrijven mogen dan wel geslonken<br />
zijn, maar dat betekent niet dat ze op alle fronten besparen.<br />
Veel bedrijven handhaven het innovatiebudget of breiden<br />
dit zelfs uit, zo blijkt uit onderzoek van adviesbureau Booz<br />
& Co.<br />
De trend geldt niet alleen voor Nederland, maar is over de<br />
hele wereld te zien. In 2008 werd er door de grootste bedrijven<br />
wereldwijd zo’n 359 miljard euro uitgegeven aan<br />
research & development, een stijging van zo’n 5,7 procent ten<br />
opzichte van het jaar daarvoor. Bedrijven zetten duidelijk in<br />
op innovatie; zij zien dit als een belangrijk middel om zich te<br />
onttrekken aan de crisis of haar weer te boven te komen. Het<br />
is zelfs zo dat veel bedrijven verlies maken maar desondanks<br />
weigeren om te besparen op innovatie.<br />
Wanneer wordt gekeken naar landen wordt er in Amerika<br />
nog steeds het meest uitgegeven aan onderzoek. Maar in dat<br />
land zijn ook de meeste bedrijven actief. De VS worden gevolgd<br />
door Japan en Duitsland, die op nummer 2 en 3 staan.<br />
Als er onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende<br />
sectoren blijkt de computerindustrie met 27 procent<br />
het grootste aandeel op te eisen van de uitgaven in innovatie,<br />
gevolgd door de gezondheidsindustrie (23%) en de autoindustrie<br />
(16%). In deze laatste sector is trouwens opmerkelijk<br />
dat 60 procent van de automakers het afgelopen jaar heeft<br />
bespaard op innovatie, maar dat de andere 40 procent alsnog<br />
zorgt voor een absolute stijging van het innovatiebudget. Van<br />
alle ondernemingen blijkt voor de derde keer op rij Toyota<br />
het meeste uit te geven aan innovatie. De automaker wordt<br />
gevolgd door Nokia (communicatie) en Roche (medicijnen).<br />
€<br />
1.020.000.000<br />
het bedrag in euro’s dat Delta Lloyd ophaalde met<br />
zijn beursgang begin november. Het was daarmee de<br />
grootste beursgang sinds het uitbreken van de kredietcrisis<br />
en werd daarom nauwlettend in de gaten gehouden<br />
door analisten.<br />
SitE<br />
SEEiNg<br />
de homepage van Stichting<br />
Nederlandse KennisCentrum<br />
voor Commissarissen<br />
is meer een prikbord dan<br />
een echte website. Hij is in de<br />
eerste plaats bedoeld voor de<br />
leden van het NKCC, maar<br />
ook voor de niet-aangesloten<br />
bestuurder wordt er bruikbare<br />
informatie geboden. Zo<br />
staan er links naar wetenschappelijke<br />
onderzoeken en<br />
interessante artikelen en er<br />
staan ook een aantal nieuwsberichten.<br />
Daarnaast wordt<br />
er een agenda bijgehouden<br />
met interessante lezingen die<br />
in de komende paar weken<br />
worden gegeven. De website<br />
verschaft echter nauwelijks<br />
informatie die geschikt is<br />
voor de geïnteresseerde leek.<br />
Dat is een gemiste kans, want<br />
steeds meer mensen krijgen<br />
te maken met commissarissen.<br />
Met alle berichtgeving<br />
rondom falend toezicht zou<br />
het geen kwaad kunnen om<br />
ook informatie te verschaffen<br />
aan de gemiddelde Nederlander.<br />
De website heeft<br />
echter een hoog ons-kentons<br />
karakter en vervreemdt<br />
daarmee al snel de geïnteresseerde<br />
buitenstaander.<br />
Daarmee mist het NKCC<br />
een kans, aangezien het ook<br />
in het belang van haar leden<br />
is om de gemiddelde burger<br />
te informeren over wat goed<br />
toezicht is.<br />
‘ Quotum<br />
voor diversiteit!’<br />
op het gebied van diversiteit is in het Nederlandse bedrijfsleven<br />
nog een wereld te winnen. Ondanks vele goede<br />
bedoelingen en welwillende pogingen zijn vrouwen nog<br />
steeds een zeldzame verschijning in de bestuurlijke top. Zo<br />
liet de Female Board Index <strong>2009</strong> zien dat slechts 7 procent<br />
van de in totaal 813 bestuurders en commissarissen vrouw is.<br />
In reactie op deze teleurstellende cijfers hebben 215 topvrouwen<br />
een manifest gestuurd naar de Eerste en Tweede Kamer<br />
met de oproep voor een quotum. Daarin wordt opgeroepen<br />
om binnen vijf jaar een wettelijk minimum van 40 procent<br />
te hanteren voor commissariaat- en toezichtfuncties voor alle<br />
beursgenoteerde bedrijven, alle overheidsinstellingen en alle<br />
(semi-) publieke organisaties.<br />
Een goedbedoeld initiatief, maar mijns inziens een slecht<br />
idee. Als je organisaties quota gaat opdringen voor vrouwen,<br />
dan ga je criteria benadrukken die voor een gezonde bedrijfsvoering<br />
volstrekt irrelevant zijn. Natuurlijk moeten we met<br />
zijn allen streven naar meer vrouwen in topfuncties. Maar<br />
organisaties dwingen om binnen vijf jaar van 7 procent naar<br />
40 procent te gaan is in alle opzichten een paardenmiddel<br />
dat voor zowel de desbetreffende vrouwen als de organisaties<br />
zeer ongewenst zou zijn. Je zegt in feite tegen elke vrouw<br />
die je wettelijk benoemt dat ze haar benoeming niet aan haar<br />
kwaliteiten maar aan haar sekse te danken heeft. Het zal voor<br />
die vrouwen heel lastig worden om acceptatie te kweken voor<br />
hun vereiste leiderschapspositie.<br />
Noorwegen wordt door quotavoorstanders vaak genoemd<br />
als lichtend voorbeeld, maar het geheim van het Noorse succes<br />
ligt niet aan de quota, maar aan een scala aan andere<br />
maatregelen, zoals bewustwording, training en het meetbaar<br />
maken van de succesvolle gevolgen van een diversiteitbeleid.<br />
En daar ligt volgens mij de uitdaging. Laten we met zijn allen<br />
veel meer investeren in het formuleren van diversiteitbeleid.<br />
Laat zien dat bedrijven met een divers bestuur zoals<br />
Pepsi, AT&T en Bank of America al jarenlang erin slagen de<br />
Standard & Poor’s 500, Dow Jones en Nasdaq te verslaan. Zodat<br />
bedrijven, managers en medewerkers zich realiseren dat<br />
het voordelig is als het management een afspiegeling is van<br />
hun eveneens zeer diverse klantenbestand. Train je lijnmanagers,<br />
betrek je medewerkers, en pas je werving- en selectiemethodes<br />
aan.<br />
Investeren in echte oplossingen zal uiteindelijk leiden tot<br />
een sneeuwbaleffect. Kijk naar de duurzaamheiddiscussie.<br />
Duurzaamheid is voor vele ondernemingen een commerciële<br />
factor geworden. Ik durf te beweren dat hetzelfde met diversiteit<br />
gaat gebeuren. Als we er maar op blijven hameren, en<br />
vooral investeren in echte oplossingen in plaats van goedbedoelde<br />
maar licht doordachte initiatieven.<br />
‘je zegt tegen<br />
elke vrouw<br />
dat ze haar<br />
benoeming<br />
niet aan haar<br />
kwaliteiten<br />
maar aan<br />
haar sekse te<br />
danken heeft’<br />
susanne stolte is<br />
voorzitter van het<br />
Nederlands Centrum<br />
van directeuren en<br />
Commissarissen.<br />
14 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 15<br />
www.nkcc.nl<br />
ColuMn
ik ben ceo,<br />
dus wat<br />
ik zeg is<br />
niet waar’<br />
ben noteboom (randstad holding)<br />
16 . management scope nr. 11 / <strong>2009</strong> . 17<br />
ceo<br />
inter<br />
view
Ceo inTerview<br />
ben noteboom van randstad is liever niet zo bezig<br />
met wat hij noemt: persoonlijke marketing. maar<br />
van nachten en weekends doorhalen is hij ook niet.<br />
‘stoer dat andere bestuurders zo hard werken, maar<br />
ik kan dat niet.’<br />
einterview<br />
Ronald meijers<br />
tekst Jeroen Siebelink<br />
Fotografie marcel R. Bakker<br />
en wijdse ontvangsthal, supersonische<br />
lift naar de tiende verdieping, een lange,<br />
grijze, claustrofobisch smalle gang en<br />
dan: de ruime, lichte werkkamer op het<br />
westen van waaruit Frits Goldschmeding<br />
tientallen jaren bouwde aan zijn<br />
Randstad. Een week voor de bekendmaking<br />
van de meevallende cijfers van<br />
’s werelds tweede uitzender staat Ben<br />
Noteboom op, vanachter zijn bescheiden<br />
bureau in de uiterste hoek van de<br />
ruimte. Hij schudt het bezoek een stevige<br />
hand, lacht heel even het spleetje<br />
tussen de tanden bloot.<br />
‘Dus hier zit u nu al weer zeven jaar.’<br />
‘Zeven jaar en een maand.’<br />
‘Wist u dat het berekende optimum<br />
voor een ceo zo rond de acht jaar ligt?’<br />
‘Dus ik ga nog pieken, dat is mooi!’<br />
‘Men bedoelt daar de optimale lengte<br />
van aanblijven mee.’<br />
‘O, okay. Ik snap dat soort dingen nooit<br />
zo goed. Is mijn leven lang al een gebrek.’<br />
De situatie waarin het bijna vijftig<br />
jaar oude Randstad én de wereld zich<br />
bevindt, snapt Noteboom wel goed. De<br />
uitzender van flexibele arbeidskrachten<br />
loopt helemaal vooraan de economische<br />
curve, en vangt zo alle klappen van de<br />
crisis als eerste op. Het bedrijf uit Diemen<br />
voelt dat niet alleen het hardst, het<br />
zíet dat ook het scherpst. ‘De wekelijkse<br />
resultaten uit de hele wereld op mijn<br />
bureau zijn live data van de economie.<br />
En daarop reageren wij nogal sterk, ja.’<br />
Toch zou je zeggen dat Randstad<br />
ook moet profiteren van de doorgaande<br />
trend van flexibilisering. Bedrijven kennen<br />
nu nog een harde kern van vaste<br />
werknemers van zo’n 80 procent, volgens<br />
cijfers van TNO Arbeid. Dat karkas<br />
slinkt al jaren gestaag, ten gunste van de<br />
buitenlagen: arbeidscontracten voor bepaalde<br />
tijd (<strong>12</strong> procent), uitzendkrachten<br />
(4) en vooral de zzp’ers (5). Deze<br />
flexibele schil groeit de komende jaren<br />
van 20 naar 25. ‘We zijn en blijven een<br />
groei-industrie,’ zegt Noteboom. ‘Boven<br />
de markt uit groeien wij elk jaar 15<br />
tot 20 procent. En dan is de penetratie<br />
van uitzendwerk in Nederland hoog.<br />
In piepjonge markten als Zuid-Europa<br />
hebben we nog veel te winnen.’<br />
° Wat is het voordeel van een flexwerker<br />
dat de werkgevers daar nog moeten<br />
ontdekken? ‘Dat deze per uur altijd<br />
goedkoper is dan een vaste kracht. En<br />
dan ben ik nog heel sportief en reken ik<br />
de indirecte kosten niet mee van werven,<br />
administratie, arbeidsongeschiktheid,<br />
afscheid. De werkgever betaalt alleen<br />
voor de productieve uren van een<br />
uitzendkracht. Maar een vaste kracht die<br />
voor 1600 uur betaald in dienst is – 40<br />
weken van 40 uur – gaat dertig dagen<br />
op vakantie en is zes procent van de tijd<br />
ziek. Blijft als de baas geluk heeft <strong>12</strong>00<br />
productieve uren over. Zo bekeken is een<br />
uitzendkracht 25 procent goedkoper.’<br />
° Waarom is de flexibele schil dan niet<br />
dikker dan hij is? Zelfs in Nederland lijkt<br />
weerstand te bestaan tegen meer flexibiliteit.<br />
‘Dat wordt steeds minder, ook onder<br />
professionals en bij projecten. Wij<br />
hebben veel klanten die tot 60 procent<br />
flexibel zijn, zoals vervoerders en logistici.<br />
Maar ik pleit er ook niet voor dat<br />
alles flex moet zijn. Wel voor iets wat wij<br />
flexicurity noemen. De kerncompetenties<br />
in je waardeketen moet je waarborgen.<br />
Bij een architectenbureau zijn dat<br />
er meer dan in een distributiecentrum.’<br />
° Randstad wil hogerop in het arbeidsproces.<br />
Zo bieden jullie professionals<br />
aan die projecten leiden. Is dat<br />
consulting of een heel dure vorm van<br />
bodyshopping? ‘We nemen nooit de<br />
verantwoordelijkheid voor een project.<br />
Kijk, consultants kunnen twee dingen<br />
doen. Of ze nemen de volledige eindverantwoordelijkheid<br />
voor de output van<br />
bijvoorbeeld een SAP-implementatie óf<br />
ze dragen alleen ideeën aan. Dan zeggen<br />
ze tegen de opdrachtgever: je moet<br />
hier en daar aan denken. Zet hem op, ik<br />
kom volgend jaar kijken of het is gelukt.<br />
Tussen die twee extremen bevindt zich<br />
weliswaar een wereld van werk voor externen,<br />
maar wij laten dat graag liggen.<br />
Eigenlijk moet het er niet zijn. Het past<br />
niet meer in deze tijd. Je businessmodel<br />
moet duidelijk zijn, makkelijk uit te leggen.<br />
Zowel intern als extern. Het is voor<br />
beide partijen onverstandig daar te zitten.<br />
Ik blijf er verre van in elk geval.’<br />
° Wat als u zelf consultants inhuurt,<br />
hoe managet u ze dan? ‘Ik ben geen fan<br />
van adviseurs. Ik doe het een doodenkele<br />
keer. Toen we onze concurrent Vedior<br />
vorig jaar acquireerden, lieten we<br />
natuurlijk wel een analyse maken van<br />
de synergieën. Sommige adviseurs maken<br />
ongelooflijk snel een analyse, komen<br />
met echt goede dingen terug. Maar<br />
ik heb hier ook wel eens een stel zitten<br />
dat me alleen maar iets wil verkopen.<br />
Vertellen ze mij hoe een bedrijf in elkaar<br />
zit. Dat gaat meestal niet goed. Dan<br />
vergelijken ze een paar cijfers met elkaar<br />
en beweren ze dat ik zoveel miljoen kan<br />
besparen. Echt gerenommeerde namen,<br />
hè.’<br />
° Met de overname van Vedior groeide<br />
het marktaandeel van Randstad naar<br />
30 procent. U was toch fan van autonome<br />
groei? ‘Dat ben ik nog steeds. Overigens<br />
voelden we ons in 2002 een hele<br />
heer met vijf miljard euro omzet, maar<br />
dit jaar krimpen we ongeveer met dat<br />
bedrag (van 17 naar <strong>12</strong> miljard). Dat is<br />
best een stukje. Het was pure autonome<br />
groei dat we in die jaren maakten.<br />
Eerst zaten we in <strong>12</strong> landen, nu in 46.<br />
Die vormen 85 procent van de wereldmarkt.<br />
In meer landen hoeven we niet<br />
te zitten, want in deze tak van sport<br />
correleert winstgevendheid direct met<br />
marktaandeel. Je moet groot zijn in een<br />
paar markten, klein in veel is dodelijk.<br />
We dachten: we verdienen geld om de<br />
rest erbij te kopen. Nou, dat is gelukt.<br />
En nu is autonome groei weer het spelletje.<br />
Want de integratie ging beter dan<br />
we durfden te dromen. We wisten al dat<br />
we elkaar perfect aanvulden met activiteiten<br />
en landen, maar ook de kostensynergie<br />
bleek enorm. Van vijfentwintig<br />
kantoren in een stad maak je er zo vijftien.<br />
Veel backoffice was dubbel. Door<br />
die lagere kostenstructuur kunnen we<br />
deze crisis samen beter aan dan alleen.<br />
Maar die timing was natuurlijk mazzel.’<br />
° Normaal gaat er bij de integratie<br />
van zo’n grote overname veel fout. ‘Wij<br />
profiteerden van het feit dat Vedior al<br />
haar bedrijven volledig autonoom liet<br />
opereren. We dachten: als we niks doen,<br />
verandert er ook niks. Nou ja, wel het<br />
postadres voor hun maandelijkse resultaten.<br />
Komt bij dat het een vriendelijke<br />
overname was. In dienstverlening heeft<br />
het anders geen zin, de mensen moeten<br />
wel willen. De baas van Vedior Nederland<br />
vertrok, want in onze thuismarkt<br />
vonden wij onszelf beter. Dat konden<br />
we ook ondersteunen met veel cijfers.<br />
Verder gaf Tex Gunning, de ceo van<br />
Vedior, zelf aan dat ik moest aanblijven<br />
omdat ik echt uit deze industrie voortkom.<br />
Dat vond ik zelf ook. Met de bestuurders<br />
van Vedior die bleven was het<br />
vanaf dag één goed samenwerken. We<br />
kozen ervoor elkaar eerst goed te leren<br />
kennen. Dat was grappig, van nature<br />
zou ik dat niet kiezen, maar het bleek<br />
geweldig te werken. In dit Get To Know<br />
You-traject maakten beide partijen intensief<br />
kennis met elkaar. Horizontaal,<br />
ieder op zijn niveau binnen zijn bedrijf,<br />
de bestuursleden incluis. Op persoonlijk<br />
vlak ging dat heel ver. Vanaf je ge-<br />
ben noteboom (51)<br />
ceo randstad<br />
Opleiding rechten<br />
(rotterdam), distributie (vK)<br />
Loopbaan Zurel, dow<br />
Chemical, randstad<br />
Nevenfuncties lid rvC Ahold<br />
Hobby zeilen<br />
Thuis samenwonend, drie<br />
kinderen<br />
Meer over<br />
Ben Noteboom op<br />
www.managementscope.nl<br />
boorte, je levensloop, de schade die elk<br />
bedrijf heeft opgelopen, de overtuiging<br />
die men daaraan overhield – alles kwam<br />
ter tafel wat de moeite waard was. Als je<br />
weet waar iemand vandaan komt, houd<br />
je meer rekening met elkaar.<br />
De hardere kant van het traject startte<br />
tien dagen na ons bod. Op die dag stond<br />
een bijeenkomst van de top-100 van Vedior<br />
gepland. Tex zei: “Ik zou maar komen.”<br />
Dus ben ik daar op het podium<br />
gaan staan. Mensen konden vragen stellen<br />
of dingen vertellen waarvan ze vonden<br />
dat wij ze moesten weten. Op onze<br />
beurt vertelden wij hoe we het gingen<br />
aanpakken. Ze geloofden ons natuurlijk<br />
niet, want ze kenden ons niet. Maar wij<br />
doen altijd wat we zeggen. Op de vragen<br />
die ik schuldig moest blijven, bleken zij<br />
het antwoord te hebben. Zo legden we<br />
ieders sterke punten vast en legden die<br />
naast die van ons. De ineenschuiving<br />
van alle activiteiten was uiteindelijk een<br />
militaire operatie met een zware communicatiecomponent.<br />
Je moet communiceren<br />
en blíjven communiceren.’<br />
° Wat voegde Vedior toe? ‘In Engeland<br />
en Amerika hebben wij nooit<br />
schreeuwende successen gehad, zij wel.<br />
Vooral in het professionele segment.<br />
Wij waren vooral marktleider in de Benelux,<br />
zij in andere landen. Die landenoperaties<br />
gingen ineens ook meer met<br />
elkaar praten, want dat deden ze voor-<br />
18 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 19
Ceo inTerview<br />
‘je moet<br />
groot zijn<br />
in een paar<br />
markten,<br />
klein in veel<br />
is dodelijk’<br />
heen nauwelijks. Ze kwamen erachter<br />
dat wij ook al veertig jaar nadachten<br />
over de business en dat zij iets van ons<br />
konden leren. Dienstverlening gaat namelijk<br />
over gedrag van mensen, en dát<br />
beïnvloeden is hartstikke ingewikkeld.<br />
Zo voegden wij aan hen een sterker<br />
conceptdenken toe. Dat maakt ons namelijk<br />
succesvoller dan onze concurrenten.<br />
Voor elke kernactiviteit van een<br />
Randstadmedewerker legden we de best<br />
practices vast in standaarden en pasten<br />
die vervolgens overal toe. Men was<br />
bang, dacht meteen aan het bakken van<br />
een bekende hamburger – dertig seconden<br />
aan de ene kant en dertig seconden<br />
aan de andere kant. Nee, het werk van<br />
een intercedent is buitengewoon inge-<br />
20 . management scope<br />
wikkeld. Hoe doet hij of zij marktonderzoek,<br />
daar gaat het om. Standaard<br />
– en uniek – is bijvoorbeeld dat een en<br />
dezelfde persoon verkoop en matchmaking<br />
doet. Dat kunstje zorgt ervoor dat<br />
wij collectief leren. Alleen zo groei je<br />
sneller dan de rest.’<br />
° Dan moet u die standaardmethoden<br />
wel voortdurend actualiseren met<br />
de laatste inzichten van buiten. ‘Zeker.<br />
Wat ik zeg als ceo is bijvoorbeeld niet<br />
waar. Hoogstens voor 70 procent. Wat<br />
ik zeg is slechts wat ik dénk dat er gebeurt.<br />
Zo zijn ook de standaarden in de<br />
praktijk maar voor 70 procent geldig, de<br />
rest is couleur locale. Vaak gebaseerd op<br />
plaatselijke wetgeving. Bij de professionals<br />
van Vedior was nog niet zo’n standaard...’<br />
° ... heeft u Tom Peters wel eens gehoord<br />
over best practices? (Zucht diep).<br />
‘Het was een van de grootste teleurstellingen<br />
ooit na zijn boeken. Die man<br />
staat heel trots te vertellen dat hij de<br />
wereld te pakken heeft genomen en veel<br />
geld heeft verdiend. Tja, dan ben ik snel<br />
met je klaar. Sorry, ik heb niet veel met<br />
managementboeken. Even terug. We<br />
brachten in kaart welke dingen bepalen<br />
of het plaatsen van professionals succesvol<br />
is of niet. We meten daarbij input,<br />
niet output. Je kunt namelijk uitrekenen<br />
dat als je honderd telefoontjes doet,<br />
daar vijftien afspraken uit volgen en vier<br />
orders waarvan je er drie gaat voorzien.<br />
Als je dat weet, weet je wat er gebeurt<br />
als je tweehonderd telefoontjes doet.<br />
Het is een makkelijk spelletje. Als iedereen<br />
zich aan de regels houdt, komt het<br />
eruit. Maar zo makkelijk is het niet. We<br />
hebben te maken met menselijk gedrag.<br />
Zo is de standaardreflex van iedereen<br />
hierbinnen als het slecht gaat: ik wil een<br />
grotere markt hebben. Meer functies,<br />
of een grotere regio. Maar je moet juist<br />
precies het tegenovergestelde doen. Jezelf<br />
beperken.’<br />
° Hoe houdt u dat leren aan de<br />
gang? ‘Er bestaan geen laboratoria voor<br />
dienstverlening. Het resultaat komt tot<br />
stand in een co-productie door klant en<br />
leverancier. Zo ontstaat ook innovatie.<br />
Daarmee gaat het net als met klanten.<br />
Luister je teveel naar de klant, dan ga<br />
je failliet. Innoveer je teveel, ook. Het<br />
vergt een delicaat evenwicht, dat moeilijk<br />
te beschrijven is in een boekje. Elke<br />
dag vinden in dit bedrijf innovaties<br />
plaats. Enkelen daarvan halen we naar<br />
dat standaardisatieclubje en dan vermenigvuldigen<br />
we het. Anders ga je failliet.<br />
(Zacht, in zichzelf.) Ja. Jammer hè.’<br />
° Randstad steekt nu nummer één<br />
Adecco naar de kroon. Is het de bedoeling<br />
nog groter te worden? Want dat hing<br />
toch samen met winstgevendheid? ‘Even<br />
terug. Waarom bestaan er bedrijven?<br />
En waarom zouden ze zo groot moeten<br />
zijn? In 1976 formuleerde Frits Goldschmeding<br />
onze kernwaarden. Eén<br />
daarvan is “simultane belangenbehartiging”.<br />
Tientallen jaren later ontdekten<br />
meer mensen het en maakten ze er stakeholdervalue<br />
van. Ons diepste geloof is<br />
dat een bedrijf alleen reden van bestaan<br />
heeft als het iets toevoegt aan de maatschappij.<br />
Winst is slechts een middel.<br />
Nou, als we dat vinden, is het ook goed<br />
als we méér winst kunnen maken. Want<br />
wij doen het op een nette manier. In<br />
sommige landen is het een issue, hier in<br />
Nederland heb je illegalen. Wij nemen<br />
alle belangen heel serieus. En zonder<br />
winst gaat dat niet, want je moet groeien.<br />
Dus is het een soort natuurwet.’<br />
° En dan zijn er mensen die beweren<br />
dat u geen visie heeft! ‘Al zeven jaar lang<br />
staat in het blad FEM Business bij de uitverkiezing<br />
Topman van het Jaar hetzelfde<br />
stukje tekst over mij. Daar hebben<br />
jullie dat zeker uit. Nou, ik heb in elk<br />
geval meer visie dan zij, want zij bestaan<br />
niet meer. Toen ik begon, pardon, toen<br />
wij begonnen, maakten we heel weinig<br />
winst op een teruglopende omzet. De<br />
EBITA groeide van 1,7 procent naar<br />
zes. Daarmee werden we best in class.<br />
Dat is dan blijkbaar visieloos gebeurd.<br />
Toen hebben we visieloos Vedior overgenomen<br />
en werden we van de nummer<br />
vier de nummer twee in de wereld. Misschien<br />
moet ik het verhaal wat abstracter<br />
vertellen.’<br />
E-Norm<br />
De nieuwe E-Klasse Estate. Al vanaf € 49.900,-.<br />
De Mercedes-Benz E-Klasse Estate heeft altijd een dubbele ambitie gehad. De auto<br />
moest de ruimste, maar ook de fraaiste zijn in z’n klasse. De nieuwe E-Klasse Estate stelt<br />
opnieuw deze norm. En die enorme ruimte… die kunt u toch echt het beste zelf ervaren.<br />
Ga hem daarom nu bekijken bij de Mercedes-Benz dealer. Kijk ook op mercedes-benz.nl<br />
De auto. Opnieuw uitgevonden door Mercedes-Benz.<br />
Gem. verbruik: 5,7-<strong>12</strong>,8 l/100 km, 7,8 tot 17,5 km/l.<br />
CO 2-uitstoot: 150 - 299 g/km.<br />
U rijdt al een Mercedes-Benz E-Klasse Estate met energielabel B vanaf € 49.900,- excl.<br />
verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken. Leasetarief Mercedes-Benz Financial<br />
E-Klasse Estate vanaf € 999,- p.mnd. excl. btw o.b.v. Operationele Service Lease, 48 mnd.,<br />
20.000 km p.j. Bel voor informatie: 00800 - 97 77 77 77.
Ceo inTerview<br />
‘mijn drie<br />
verantwoordelijkheden<br />
zijn: mens,<br />
merk en<br />
concept’<br />
° Zoals u het zojuist vertelde – waarom<br />
bestaan bedrijven eigenlijk, omdat<br />
wij bestaan – dat helpt. ‘Ik kan met de<br />
kritiek goed leven hoor. Ik onderneem<br />
heel weinig activiteiten waarbij Ben<br />
Noteboom centraal staat. Dat past me<br />
gewoon niet zo. Als je meer aan persoonlijke<br />
marketing doet, gaan dat soort<br />
polls misschien omhoog. Maar ik moet<br />
zeggen dat het me eigenlijk niet interesseert.<br />
Tot op het punt dat het disfunctioneel<br />
wordt.’<br />
° Waar houdt u zich dan wel mee<br />
bezig? Hoe ziet uw dagelijks leven eruit?<br />
U staat op om zes uur en dan. ‘Ben je<br />
gek. Ik slaap zo lang mogelijk. Van half<br />
twaalf tot half acht. Om acht uur rijd<br />
ik weg van huis. In de weekends werk<br />
ik niet, en ook de nachten haal ik niet<br />
door. Best stoer dat veel andere bestuurders<br />
dat wel doen, maar ik kan dat niet.<br />
Ik roep dan maar dat mensen niet snel<br />
genoeg werken. Gemiddeld een dag per<br />
week bezoek ik vestigingen in het buitenland.<br />
Het liefst zie ik het management,<br />
wat klanten én de operaties. Gisteren<br />
was ik in Engeland. Daar praatte<br />
ik ook een tijdje met intercedenten. Als<br />
ik er twee gesproken heb, weet ik of het<br />
daar goed zit. Wat ik vraag? Over onze<br />
methodieken natuurlijk. Hoe groot is je<br />
database? Hoeveel contacten heb je?’<br />
° Dat is een gesloten vraag. ‘Daarna<br />
vraag ik door: welke klanten, zijn het<br />
grote of kleine? Kijk, mijn drie verantwoordelijkheden<br />
zijn: mens, merk en<br />
concept. De directeuren marketing &<br />
communicatie, HR en concept development<br />
rapporteren aan mij. Dat zijn<br />
22 . management scope<br />
onze prioriteiten. Tachtig procent promoveert<br />
van binnenuit, liever nemen<br />
we niet te veel aan van buitenaf. Wat<br />
dat betekent voor de frisse blik, de diversiteit?<br />
Ik zag net dat we in de AEX<br />
Diversiteitspoll op nummer-1 staan als<br />
het gaat om het aantal vrouwen in seniormanagementposities.<br />
Alle mededingers<br />
maakten dikke boeken over meer<br />
kansen voor vrouwen. 48 procent was<br />
ons simpele doel, en dat hebben we al<br />
gehaald. Ook niet visionair zeker.’<br />
° Toch zitten er geen vrouwen in de<br />
raad van bestuur. ‘Er is altijd iets. Als je<br />
wereldkampioen bent op de honderd<br />
meter, ben je dat niet op de tien kilometer,<br />
nee. Hoe lang ik er zelf nog zit? Ik<br />
vroeg het toevallig laatst aan Frits, die<br />
nog commissaris is hier. Hoezo zei hij,<br />
je bent toch nog geen 67? Ik zei: ik weet<br />
niet of ik het zo lang volhoud. Nou zei<br />
hij: híj wel. Hij had nog wel langer gewild.’<br />
° U moet niet zo lang willen blijven.<br />
Dat is niet goed voor u en niet voor<br />
Randstad. ‘Ook onzin. Temidden van<br />
mijn collega’s in de raad van bestuur ben<br />
ik een groentje. Ik werk hier nu zestien<br />
jaar, de anderen twintig jaar of langer.<br />
En gaat het nou zo slecht met Randstad?<br />
Natuurlijk moet je kritisch blijven op<br />
elkaar. Een Amerikaanse ceo op deze<br />
plek zou levensgevaarlijk zijn. Tegen<br />
hem gaan mensen op een gegeven moment<br />
ja knikken. Ik hoop dat ze het mij<br />
vertellen op de dag dat het dreigt.’<br />
° Hoe organiseert u kritiek? ‘Met vertrouwen.<br />
Als zij mij vertrouwen, zeggen<br />
ze alles tegen me.’<br />
° Maar u schijnt een kort lontje te<br />
hebben. ‘Dat stond ook in dat blaadje,<br />
hè. Die referentie werd destijds gehaald<br />
bij iemand die bij Randstad al vijftien<br />
jaar weg was. Het ergert me als iemand<br />
in een persconferentie steeds weer dezelfde<br />
vraag stelt. Dan zeg ik: “Je hebt<br />
twee opties. Of je stelt een andere vraag<br />
of we stoppen ermee want zo verdoen<br />
we elkaars tijd.” Is dat een kort lontje?<br />
Of mijn kinderen wel eens zeggen dat<br />
ik niet zo geïrriteerd moet doen? Huh,<br />
dat zeg ik ook wel eens tegen hen. Kijk,<br />
het sleutelwoord is vertrouwen. Als de<br />
ceo te machtig is, gaan ze hem pleasen.<br />
Natuurlijk doen ze dat ook bij mij. Als<br />
ik op een vestiging kom, zijn altijd alle<br />
papieren van het buro. Het lijkt wel of ze<br />
helemaal niet werken! Keurig netjes zitten<br />
ze erbij, alles is brandschoon. Onzin<br />
natuurlijk. Voor mij hoeft het niet. Maar<br />
ze doen het toch.’<br />
° Hoe krijgt u vertrouwen? ‘Dan<br />
moeten we weer terug naar de essentie.<br />
Waarom bestaan bedrijven? Hoe draag<br />
je iets over? Dat kan alleen maar door<br />
voorbeeldgedrag. Als je voorspelbaar<br />
bent en open en eerlijk, krijg je dat terug.<br />
Maar dat is mijn droombeeld. Ik ben<br />
een ceo, dus het is niet helemaal waar.<br />
Wat ik doe is schizofreen. Als ik op een<br />
vestiging praat over ebita en cashflow<br />
denken ze: die man is gek geworden.<br />
Maar als ik vraag wat de mooiste bemiddeling<br />
is die ze hebben gedaan, krijg<br />
ik een geweldig verhaal. Over zwervers<br />
die een vestiging binnenliepen en nu<br />
een eigen huis hebben.’<br />
° Waar komt u niet aan toe? U heeft<br />
ietsje overgewicht, gok ik. Kilootje of<br />
vijf. ‘Zeker wel. Ik heb een hoog soortelijk<br />
gewicht. Ik ren een beetje. Ben ook<br />
daarin heel praktisch. Als ik iets doe,<br />
doe ik dat zo leuk mogelijk. Ik zou wel<br />
langer willen zeilen. De kinderen? Zie<br />
ik meermaals per week. En of ik ooit de<br />
politiek in ga? Minister van Sociale Zaken?<br />
Mijn gebrek aan geduld zou echt<br />
een probleem zijn.’<br />
ronald meijers<br />
is lid van de raad van Bestuur van<br />
Krauthammer international<br />
Kwaliteit is...<br />
kunnen bereiken<br />
wat moeilijk<br />
te bereiken is<br />
Met zijn eigen stijl van interviewen lukt het Louis Theroux contact te krijgen met mensen waar een<br />
ander nooit contact mee zou kunnen krijgen. Wilt u ook communiceren met mensen die lastig te<br />
bereiken zijn? Bijvoorbeeld de hoger opgeleide jonge mannen die alleen naar de minidocu’s van Louis<br />
Theroux kijken? Adverteer dan bij Ster. Als geen ander voegt Ster bereik toe aan uw mediacampagne.<br />
Meer weten? Bel ons gerust via 035-6725500. Wij zijn alle werkdagen bereikbaar.<br />
Adverteren bij Ster. Altijd een goede investering.<br />
Louis Theroux<br />
Behind Bars, VPRO, Ned. 3
onder<br />
Zoek<br />
WEl oF gEEN<br />
pRiJSvEcHtER?<br />
is het verstandig om in tijden van crisis naast het<br />
a-merk een prijsvechter te introduceren? Harvard<br />
Business Review analyseerde diverse cases en kwam<br />
tot de conclusie dat zoiets zelden lukt. ‘waarom zou<br />
je op twee borden schaken?’<br />
m<br />
arketingmanagers die begin<br />
deze eeuw een nieuw<br />
merk introduceerden, keken<br />
maar één kant op: naar boven. Door<br />
de stijgende welvaart en de onverzadigbare<br />
drang naar kwaliteit stonden nieuwe<br />
merken vooral in het teken van ‘luxe<br />
voor de massa’ en ‘premiumization’.<br />
Maar de tijden zijn veranderd. Door<br />
de crisis zijn consumenten gevoeliger<br />
voor prijs en minder voor kwaliteit en<br />
uitstraling. Het gevolg is dat veel Amerken<br />
terrein verliezen aan goedkope<br />
concurrenten. Het stelt marketeers voor<br />
een interessante uitdaging. Moeten ze<br />
meegaan in de prijzenslag en daarmee<br />
lagere marges en uitholling van hun<br />
merk op de koop toenemen? Of moeten<br />
ze wachten tot de storm overwaait en<br />
hopen op betere tijden? Volgens Harvard<br />
Business Review overwegen veel<br />
bedrijven een derde optie, namelijk het<br />
opzetten van een eigen fighter brand,<br />
een prijsvechter naast het A-merk. In<br />
de ideale wereld zou dit vechtmerk de<br />
goedkope concurrent moeten wegvagen<br />
en daarmee de positie van het pre-<br />
mium merk veiligstellen. Een geslaagd<br />
voorbeeld van deze strategie gaf Philip<br />
Morris toen het in 1998 geconfronteerd<br />
werd met een sterke devaluatie van de<br />
roebel, waardoor een pakje Marlboro in<br />
Rusland ineens vier keer zo duur werd.<br />
De tabaksproducent introduceerde het<br />
B-merk Bond Street, waarmee het succesvol<br />
de strijd aanging met voordelige<br />
concurrenten. Toen de roebel weer opkrabbelde,<br />
werd Marlboro weer betaalbaar<br />
en keerden consumenten terug.<br />
Philip Morris overleefde zo een moeilijke<br />
tijd, terwijl Marlboro zijn premium<br />
prijs en uitstraling behield.<br />
kannibalisaTie<br />
Successen als deze zijn er meer, maar<br />
ze zijn schaars. Veel vaker gaat het hopeloos<br />
mis met dergelijke introducties.<br />
Het doel is om marktaandeel van de<br />
goedkope concurrent weg te snoepen,<br />
maar veel vaker gaat het vooral ten<br />
koste van het eigen merk. Kodak kan<br />
erover meepraten. Concurrent Fuji verkocht<br />
in de jaren negentig fotorolletjes<br />
die 20 procent goedkoper waren dan<br />
in het kort<br />
door de crisis worden consumenten<br />
gevoeliger voor de prijs en minder<br />
voor de kwaliteit en uitstraling van<br />
een merk. Het gevolg is dat veel<br />
A-merken terrein verliezen aan<br />
goedkope concurrenten. Het werpt<br />
de vraag op of A-merkhouders zelf<br />
een fighter brand moeten opzetten<br />
om het verloren terrein te herwinnen.<br />
Harvard Business Review analyseerde<br />
tal van cases en komt tot de conclusie<br />
dat deze strategie zelden werkt. de<br />
bekendste valkuil is kannibalisatie,<br />
waarbij het nieuwe merk<br />
marktaandeel afsnoept van het eigen<br />
merk in plaats van de concurrent.<br />
Ook kan de introductie van een eigen<br />
vechtmerk leiden tot reputatieschade<br />
en financiële schade.<br />
tekst Koen van Santvoord<br />
illustratie Yvonne Kroese<br />
het populairste Kodak-rolletje, waardoor<br />
veel consumenten overstapten. In<br />
een poging klanten terug te winnen, introduceerde<br />
Kodak in 1994 het B-merk<br />
Funtime, dat een lagere kwaliteit had<br />
dan het premium fotorolletje en precies<br />
even duur was als Fuji. De consument,<br />
die fotorolletjes zag als een commodity,<br />
bemerkte de mindere kwaliteit van<br />
Funtime niet en zag het simpelweg als<br />
een Kodak-rolletje voor weinig geld.<br />
Met als gevolg dat Funtime meer schade<br />
toebracht aan Kodak zelf dan aan Fuji.<br />
Twee jaar later werd Funtime alweer<br />
van de markt gehaald.<br />
Naast kannibalisatie zijn er nog andere<br />
valkuilen waar marketeers met<br />
regelmaat intrappen. Eén ervan is<br />
‘overprotectie’ van het A-merk. In hun<br />
drang het premium merk te beschermen<br />
wordt een kwalitatief zó slecht<br />
alternatief in de markt gezet dat het alleen<br />
maar tot reputatieschade leidt. Het<br />
overkwam chipmaker Intel, dat eind jaren<br />
negentig de zeer slecht presterende<br />
Celeron-processor introduceerde als<br />
antwoord op de prijsstuntende aartsri-<br />
vaal AMD. De kwaliteit van dit fighter<br />
brand was zo abominabel dat het aanvankelijke<br />
enthousiasme van de consument<br />
(een goedkope Intel-chip!) omsloeg<br />
in onvrede en kritiek.<br />
Een andere strategische fout is een<br />
te sterke focus op het merk en te weinig<br />
op de financiën. Het automerk Saturn<br />
was de reactie van General Motors op<br />
de steeds populairder wordende Japanse<br />
auto’s op de Amerikaanse markt.<br />
Saturn was uiterst succesvol, althans in<br />
marketingtermen. Maar financieel was<br />
het een ramp. Door een verkeerd businessmodel<br />
moest GM 3.000 dollar toeleggen<br />
op iedere verkochte Saturn. Het<br />
avontuur kostte vele miljarden dollars.<br />
bouwvakkersbier<br />
‘Het klinkt heel logisch om een challenger<br />
brand te introduceren in deze tijden,’<br />
zegt marketingadviseur Niels Willems<br />
van Business Openers. ‘Maar het<br />
is veel lastiger dan het lijkt. Een merk<br />
moet in het dna van je bedrijf zitten. Je<br />
kunt niet zomaar een merk introduceren<br />
dat niet bij je past; dat gaat geheid<br />
‘als ik puur<br />
rationeel zou<br />
handelen,<br />
zou ik in een<br />
lada rijden’<br />
24 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 25
onderZoek<br />
fout. De cultuur van je bedrijf is er namelijk<br />
niet op ingericht.’<br />
Een alternatief voor zelf bouwen is<br />
het opkopen van een prijsvechter. Maar<br />
ook daar heeft Willems zijn bedenkingen<br />
bij. ‘Vaak zie je dat het management<br />
direct wordt vervangen door managers<br />
uit het eigen bedrijf. Omdat zij A-merken<br />
gewend zijn, trekken ze het aangekochte<br />
merk omhoog. Jaren geleden<br />
gebeurde dat toen Heineken Amstel<br />
overnam. Amstel was een bouwvakkersbier,<br />
maar toen de marketeers van Heineken<br />
ermee aan de slag gingen, schoof<br />
het steeds verder op naar de bovenkant<br />
van de markt. Amstel kannibaliseerde<br />
op Heineken en aan de onderkant van<br />
de markt ontstond ruimte. Bavaria was<br />
de lachende derde. Als je dan toch een<br />
prijsvechter opkoopt, houd het dan buiten<br />
je eigen organisatie. Dat bedrijf kan<br />
namelijk iets wat je zelf niet kunt.’<br />
Ook marketingspecialist en wereldwijd<br />
gevraagd trendteller René Boender<br />
pleit niet voor het introduceren van een<br />
prijsvechter naast het eigen A-merk. ‘En<br />
als je ‘t dan tóch doet, zorg dan dat er<br />
hart en ziel in komt. Creëer een aparte<br />
business unit met een eigen budget en<br />
eigen verantwoordelijkheden. Zorg dat<br />
de prijsvechter op geen enkele manier<br />
gehinderd wordt door het A-merk.’<br />
Volgens Boender moet het gevecht<br />
echter niet tússen merken plaatsvinden,<br />
maar ín het merk. ‘Je moet goed voor je<br />
merk zorgen, dan heb je geen B-merk<br />
nodig. Als je <strong>12</strong> euro vraagt en de concurrent<br />
10 euro, moet je klanten een alibi<br />
verschaffen dat ze toch voor jou kiezen.<br />
Als dat niet meer lukt, gaat het mis.’<br />
Boender hanteert de formule: 3 seconds,<br />
<strong>12</strong> seconds, eternity. In de eerste drie seconden<br />
is de primaire affectieve reactie<br />
bepaald: interessant of niet interessant.<br />
Bij een positieve eerste reactie volgt de<br />
secundaire affectieve reactie, waarin de<br />
‘ja’ binnen <strong>12</strong> seconden al dan niet bevestigd<br />
wordt. ‘Als consumenten na die<br />
15 seconden nog steeds twijfelen, geven<br />
ze het voordeel aan de prijsvechter. Een<br />
A-merk dat zijn positie wil behouden,<br />
moet er dus alles aan doen om de breinpositie<br />
bij de consument te behouden,<br />
zodat de afweging na 15 seconden posi-<br />
26 . management scope<br />
tief uitvalt. Laat zien waarom je die extra<br />
euro’s waard bent, kom met innovaties.<br />
Dat is een veel betere strategie dan<br />
de prijs te verlagen. Lukt dat niet, dan<br />
kun je alsnog overgaan op een vechtmerk.<br />
Het gaat om de “size of the fight”:<br />
je moet er dan écht voor gaan en er voor<br />
100 procent in geloven.’<br />
breinposiTie<br />
In deze tijd is het de kunst, zegt marketingadviseur<br />
Willems, om met je Amerk<br />
tóch de onderkant van de markt<br />
te bedienen en tegelijkertijd je merk te<br />
versterken. ‘Een mooi voorbeeld zijn<br />
de Drie dwaze dagen van Bijenkorf, die<br />
daarmee voorziet in de behoefte van<br />
consumenten om koopjes te jagen. Dat<br />
doen ze slim door schaarste te creëren.<br />
Ze kopen speciaal producten in van matige<br />
kwaliteit en leveren daarnaast topkwaliteit<br />
tegen belachelijk lage prijzen.<br />
Het is een goed voorbeeld van een prijsstrategie<br />
die bijdraagt aan de kracht van<br />
het A-merk.’<br />
Een ander voorbeeld is ‘tikkie terug’<br />
van Ariel. Door een innovatief product<br />
te introduceren waarmee je - goed voor<br />
het milieu - op lagere temperaturen<br />
kunt wassen, laat Ariel zien mee te denken<br />
met de prijsbewuste consument die<br />
graag energie bespaart, terwijl het product<br />
hetzelfde blijft. Willems: ‘Het is een<br />
veel slimmere strategie om je A-merk te<br />
versterken dan om een heel nieuw merk<br />
te introduceren. Waarom zou je op twee<br />
borden schaken?’<br />
Volgens de theorie van Boender<br />
zorgt een dergelijke strategie ervoor dat<br />
een merk een toppositie inneemt in het<br />
brein van de consument en de status<br />
‘eternity’ bereikt. ‘Als je die status eenmaal<br />
hebt, dan kun je een potje breken.<br />
Als ik puur rationeel zou handelen,<br />
zou ik in een Lada rijden. Terwijl mijn<br />
IQ een Lada kiest, kiest mijn EQ voor<br />
een BMW. En vervolgens geloof ik ook<br />
dat hij veiliger en comfortabeler is. Het<br />
speelt zich allemaal af in mijn brein. Dat<br />
is precies de plek waar uiteindelijk het<br />
gevecht gewonnen wordt: in het brein<br />
van de consument.’<br />
ook interessant<br />
6 fOuTEN iN riSK<br />
MANAGEMENT. Geen<br />
enkel model voorspelde de<br />
hevigheid van de kredietcrisis.<br />
dergelijke crises met een kleine<br />
waarschijnlijkheid maar grote<br />
impact, bepalen steeds meer onze<br />
leefwereld. risk managers moeten<br />
dergelijke crises niet willen<br />
voorspellen – dat zal niet lukken<br />
– maar ervoor zorgen dat hun<br />
bedrijf minder kwetsbaar wordt<br />
voor de gevolgen ervan.<br />
The six mistakes executives make<br />
in risk management, Harvard<br />
Business Review, october <strong>2009</strong>.<br />
iNTELLiGENT BEZuiNiGEN.<br />
Het lijkt fair om de kaasschaaf<br />
te hanteren als er in de kosten<br />
moet worden gesneden. Maar<br />
doelgerichte bezuinigingen,<br />
rekening houdend met de<br />
strategie en de toekomst van het<br />
bedrijf, hebben veel meer effect.<br />
denk aan het afstoten van nietrendabele<br />
bedrijfsonderdelen.<br />
Toch gebeurt dit nog veel te<br />
weinig.<br />
A better way to cut costs, McKinsey<br />
Quarterly, october <strong>2009</strong>.<br />
NiEuWE vErdiENMOdELLEN.<br />
de printmedia hebben zwaar te<br />
lijden onder de kredietcrisis en<br />
de opkomst van digitale media.<br />
door teruglopende advertentieinkomsten<br />
staan de winsten onder<br />
druk. vier nieuwe strategieën<br />
plaveien de weg naar toekomstig<br />
succes voor uitgeverijen van<br />
kranten en tijdschriften.<br />
Reinventing Print Media,<br />
Strategy+Business, autumn <strong>2009</strong>.<br />
BETEr BESTuur. in moeilijke<br />
tijden stellen directies moeilijke<br />
vragen aan hun bedrijf. Maar<br />
zelden stellen ze de vraag hoe ze<br />
zélf functioneren. Een gezond<br />
zelfonderzoek door de raad van<br />
Bestuur kan leiden tot verbetering<br />
van de bedrijfsprestaties.<br />
Using the crisis to create better<br />
boards, McKinsey Quarterly,<br />
october <strong>2009</strong>.<br />
Should you launch a<br />
fighter brand?,<br />
Harvard Business<br />
review, october <strong>2009</strong>
‘ de eU is<br />
verbazingwekkend<br />
incompetent’<br />
interview twan van de Kerkhof<br />
tekst Rob Hartgers<br />
Fotografie mark van den Brink<br />
in zijn laatste boek The New Asian<br />
Hemisphere veegt kishore mahbubani de<br />
vloer aan met het westen. de toekomst is<br />
aan azië, stelt mahbubani, en het westen<br />
hobbelt daar achteraan.<br />
westerse landen zijn incompetent,<br />
arrogant en niet bereid om de macht<br />
te delen met de rest van de wereld. Dat<br />
zijn, kort samengevat, de stellingen<br />
waarmee Kishore Mahbubani, de diplomaat<br />
die polemist werd, zijn lezers om<br />
de oren slaat in zijn meest recente boek<br />
The New Asian Hemisphere. De provocaties<br />
bleven niet onopgemerkt. Het anders<br />
zo rustige tijdschrift The Economist<br />
gaf tandenknarsend toe dat Mahbubani<br />
hier en daar een goed punt heeft, maar<br />
verweet de Singaporees ‘Aziatisch triomfalisme<br />
dat net zo nietszeggend en<br />
onovertuigend is als het Westerse triomfalisme<br />
dat hij bekritiseert.’ De kritiek<br />
maakt weinig indruk op Mahbubani.<br />
De crisis, die uitbrak na publicatie<br />
van The New Asian Hemisphere, ziet hij<br />
28 . management scope<br />
als een bevestiging van zijn gelijk. ‘Veel<br />
mensen in het Westen dachten dat de<br />
crisis de opkomst van Azië zou afremmen,’<br />
stelt hij. ‘Het tegenovergestelde is<br />
gebeurd. Door de crisis is de machtsbalans<br />
verder verschoven in het voordeel<br />
van Azië. De economieën van de drie<br />
grootste Aziatische landen, China, India<br />
en Indonesië, groeien nog steeds.<br />
Nog belangrijker is de psychologische<br />
impact van de crisis. Aziaten waren er<br />
van overtuigd dat het Westen meer verstand<br />
had van economisch bestuur. Die<br />
misvatting is door de crisis de wereld<br />
uit geholpen. De Aziatische combinatie<br />
van vrije markt, goed toezicht, en een<br />
onzichtbare sturende hand, is succesvoller<br />
gebleken dan de vrije marktideologie<br />
van Allan Greenspan. Het Chinese<br />
kishore<br />
Mahbubani (1948)<br />
rector lee kuan Yew<br />
school of public policy,<br />
national university of<br />
singapore.<br />
Loopbaan<br />
1971-2004 diplomaat voor<br />
Singapore, gestationeerd in<br />
Cambodja, Maleisië en vS<br />
2001-2002 voorzitter van de<br />
veiligheidsraad.<br />
Publicaties<br />
2001 Can Asians Think?<br />
understanding the divide<br />
Between East and West.<br />
2005 Beyond the Age of<br />
innocence: rebuilding Trust<br />
Between America and<br />
the World.<br />
2008 The New Asian<br />
Hemisphere: The irresistible<br />
Shift of Global Power to the<br />
East. Vertaling de eeuw van<br />
Azië. Een onafwendbare<br />
mondiale machtsverschuiving.<br />
Meer over<br />
Kishore Mahbubani op<br />
www.managementscope.nl<br />
expert<br />
nr. 10 / <strong>2009</strong> . 29
experT<br />
‘waarom<br />
zouden de<br />
chinezen<br />
in opstand<br />
komen?<br />
over het<br />
algemeen<br />
zijn de<br />
mensen<br />
tevreden’<br />
30 . management scope<br />
stimuleringspakket voor de economie<br />
was bovendien beter doordacht en effectiever<br />
dan het Amerikaanse. De crisis<br />
heeft Aziatische beleidsmakers meer<br />
zelfvertrouwen gegeven.’<br />
Mahbubani spreekt liever niet over<br />
de ‘opkomst’ van Azië, maar over de<br />
‘wederopstanding’: ‘Vanaf het begin<br />
van de jaartelling tot aan de eerste decennia<br />
van de negentiende eeuw waren<br />
China en India de grootste economieën<br />
op aarde. De opkomst van Europa en<br />
later Noord-Amerika maakten daaraan<br />
een eind. Dat was slechts tijdelijk. Volgens<br />
Goldman Sachs zijn de vier grootste<br />
economieën in 2050 China, India,<br />
Japan, en Noord-Amerika. De economische<br />
wederopstanding van Azië<br />
transformeert de wereld. De westerse<br />
dominantie is ten einde. Het Westen zal<br />
nog lange tijd de sterkste beschaving<br />
zijn, met het hoogste bruto nationaal<br />
inkomen en de hoogst opgeleide bevolking.<br />
Maar de capaciteit om de wereld<br />
te domineren verdwijnt.’ Mahbubani<br />
verwijt de oude wereldmachten dat<br />
zij krampachtig vasthouden aan hun<br />
machtpositie. Het is een vorm van ‘neokolonialisme’,<br />
vindt hij.<br />
We spreken Mahbubani kort na de<br />
G20-top in Pittsburgh. Op de top erkenden<br />
de wereldleiders dat Azië de<br />
wereld de weg kan wijzen uit de crisis.<br />
‘Een stap in de goede richting,’ vindt<br />
Mahbubani: ‘In mijn boek noem ik de<br />
G20 een opkomende organisatie, en<br />
de G8 een organisatie op zijn retour.<br />
Die neergang gaat sneller dan ik had<br />
gedacht. Terecht, want de G8 vertegenwoordigt<br />
op geen enkele manier de wereldgemeenschap.’<br />
° U spreekt over Azië alsof het een<br />
geheel is. Dat is toch niet zo? ‘Nee, Azië<br />
is juist extreem divers. En lang niet<br />
alle Aziatische landen zijn succesvol.<br />
Er zijn wél veel historische- en culturele<br />
banden, en er komen meer en meer<br />
handelsbetrekkingen. Op de laatste<br />
bijeenkomst van ASEAN, de associatie<br />
van Zuidoost-Aziatische landen, waren<br />
bijvoorbeeld ook Japan, China en Zuid<br />
Korea vertegenwoordigd.’<br />
° Waaruit blijkt het herwonnen zelfvertrouwen<br />
van Azië? ‘Ik las een verslag<br />
van een discussie tussen General<br />
Electric-ceo Jeffrey Immelt en Mukesh<br />
Ambani, de ceo van het grootste bedrijf<br />
van India. Twintig jaar geleden zou de<br />
Indiase ondernemer zich de les hebben<br />
laten lezen door de Amerikaan. Nu was<br />
het andersom. Indiase ondernemers<br />
waren nog nooit zo zelfverzekerd. Toen<br />
ik veertig jaar geleden voor het eerst<br />
naar India reisde, wilden Indiase industriëlen<br />
hun economie afsluiten voor<br />
de rest van de wereld. Ze vreesden dat<br />
Westerse bedrijven het land zouden<br />
plunderen. Vandaag de dag willen diezelfde<br />
industriëlen een open economie.<br />
Het zijn de Indiase bedrijven die overal<br />
ter wereld overnames doen.’<br />
° Zijn de politieke leiders in Azië ook<br />
zo zelfverzekerd? ‘Zij zijn iets voorzichtiger.<br />
Er zijn nog steeds gigantische interne<br />
problemen. Azië is in opkomst,<br />
maar is nog lang niet gearriveerd. Denk<br />
aan de armoede en de onderontwikkelde<br />
regio’s in India en China. India heeft<br />
meer armen dan heel Afrika. Het zal<br />
nog zeker dertig jaar duren voordat we<br />
in Azië de levensstandaard hebben die<br />
jullie vandaag de dag in Europa hebben.<br />
Dat neemt niet weg dat Azië zich<br />
razendsnel ontwikkelt. In mijn jeugd<br />
was Singapore een ontwikkelingsland,<br />
met hetzelfde Bruto Nationaal Inkomen<br />
als Ghana. In ons huis hadden we<br />
geen stromend water. Nu is het BNI van<br />
Singapore hoger dan dat van het Verenigd<br />
Koninkrijk. Dat is een gigantische<br />
transformatie.’<br />
° China heeft te maken met toenemende<br />
interne onrust. Vormt dat geen<br />
bedreiging voor de snelle economische<br />
groei? ‘Kijk eens naar de Chinese geschiedenis<br />
vanaf het midden van de<br />
negentiende eeuw: de Opiumoorlogen,<br />
twee oorlogen met Japan, Japanse bezetting,<br />
burgeroorlog, Culturele Revolutie.<br />
Het land is door een hel gegaan.<br />
Pas in 1978 kwam er een omslag en<br />
werd China de snelst groeiende economie<br />
ter wereld. De levensstandaard<br />
van de bevolking is in de laatste dertig<br />
Uw wereldwijde partner voor het verzekeren van uw bedrijfsrisico’s<br />
Deskundigheid – Onze mensen hebben de vakinhoudelijke kennis voor het beheren van uw bedrijfsrisico’s<br />
Wereldwijd – Ons internationaal netwerk stelt ons in staat om verzekeringsoplossingen aan te bieden in meer dan 100 landen<br />
Cliëntgericht – Wij leveren maatwerk voor uw specifieke- en complexe bedrijfsrisico’s<br />
Ga voor meer informatie naar: www.xlinsurance.com<br />
Port of Rotterdam, Netherlands<br />
“XL Insurance” is een gedeponeerd handelsmerk van XL Capital Ltd. XL Insurance is de internationale merknaam<br />
die wereldwijd wordt gebruikt door verzekeraars die deel uitmaken van de XL Capital Ltd bedrijfsgroep.
experT<br />
jaar dramatisch verbeterd. Dus waarom<br />
zouden de Chinezen in opstand komen?<br />
Over het algemeen zijn de mensen<br />
tevreden.’<br />
° Maar hoe zit het met de mensenrechten<br />
in China? ‘Het Chinese trackrecord<br />
op het gebied van mensenrechten<br />
is niet vlekkeloos, maar de meest basale<br />
mensenrechten – het recht op voedsel,<br />
onderdak, scholing, en zelfs het recht op<br />
een eerlijk proces, zijn wel sterk verbeterd.<br />
In de ogen van de Chinezen zijn<br />
ze vandaag de dag stukken beter af dan<br />
pakweg tien jaar geleden. De Chinezen<br />
genieten meer persoonlijke vrijheden<br />
dan ooit tevoren. Daarom irriteert het<br />
ze wanneer westerlingen ze de les lezen<br />
over mensenrechten. Ze zijn daar steeds<br />
cynischer over. Van Chinese intellectuelen<br />
hoor ik dat ze vroeger vonden dat<br />
het Westen recht van spreken had als<br />
het gaat om mensenrechten. Sinds Guantanamo<br />
Bay denken ze daar anders<br />
over.’<br />
‘Uiteindelijk zal China een democratie<br />
worden. Een alternatieve toekomst<br />
is ondenkbaar. Er is een middenklasse<br />
opgestaan die wil meepraten over de<br />
evolutie en de toekomst van de samenleving.<br />
Dat heeft tijd nodig; de transformatie<br />
van politieke systemen is een<br />
traag proces. De VS predikte al 1776 in<br />
de Onafhankelijkheidsverklaring, de<br />
gelijkheid van alle mensen, maar het<br />
duurde negentig jaar voordat de slavernij<br />
werd afgeschaft en bijna tweehonderd<br />
jaar voordat zwarte Amerikanen<br />
volledig stemrecht kregen. Als China,<br />
met zijn drieduizendjarige geschiedenis,<br />
erin slaagt om binnen een eeuw een<br />
democratie te vestigen, dan is dat erg<br />
snel. Ik vind dat we China de tijd moeten<br />
geven.’<br />
° Uw boek is een provocatie aan het<br />
Westen. Toch wordt u in Europa omarmd.<br />
Verbaast u dat? ‘Wat mij vooral<br />
verbaast is de lauwe respons in de VS.<br />
De belangrijke media hebben het boek<br />
niet eens besproken. Amerikanen denken<br />
dat de wereld nog steeds om Amerika<br />
draait, terwijl ik zeg dat Azië het<br />
centrum van de wereld is. Amerikaanse<br />
32 . management scope<br />
intellectuelen willen daar niet aan. Diezelfde<br />
houding zie ik bij de Amerikaanse<br />
politiek. Men vreest Azië. Dat geeft blijk<br />
van een gebrek aan zelfvertrouwen.’<br />
° Brengt Obama daarin geen verandering?<br />
‘Obama is een groot leider, maar<br />
zijn capaciteit om de Amerikaanse politiek<br />
te veranderen is beperkt. Hij voerde<br />
campagne met het thema verandering,<br />
maar wat heeft hij de afgelopen maanden<br />
daadwerkelijk veranderd? Guantanamo<br />
is nog niet gesloten en de meerderheid<br />
van de Amerikanen is tegen zijn<br />
voorstellen voor de gezondheidszorg.’<br />
° Europa is minder bang voor Azië?<br />
‘Europa zendt gemengde signalen uit.<br />
Enerzijds zegt het dat het graag wil samenwerken<br />
met de rest van de wereld<br />
en dat het niet meer de koloniserende<br />
mogendheid is die het vroeger was. Tegelijkertijd<br />
zijn Europeanen net zo bang<br />
als de Amerikanen als het gaat om het<br />
delen van de macht. In zekere zin loopt<br />
Europa zelfs achter bij de VS. De Oost-<br />
Aziatische landen hebben twee samenwerkingsverbanden<br />
met het westen:<br />
ASEM (The Asia-Europe Meeting) en<br />
APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation).<br />
Die laatste organisatie heeft<br />
veel meer vooruitgang geboekt dan<br />
ASEM. Dat komt door de neerbuigende<br />
houding van Europa tegenover Azië.<br />
Europeanen slagen er maar niet in om<br />
Aziaten als gelijkwaardig te behandelen.<br />
Europese ministers van buitenlandse zaken<br />
reizen nauwelijks naar Azië, dat laten<br />
ze liever over aan ondergeschikten.’<br />
° Vanuit Europa geredeneerd is die<br />
angst voor een opkomend Azië toch begrijpelijk?<br />
‘Het is kortzichtig. De meeste<br />
Aziatische machten willen verantwoordelijke<br />
stakeholders zijn in de wereldorde.<br />
De modernisering van Azië is nu<br />
aanbeland in West-Azië. Dat is een goede<br />
ontwikkeling. Europa krijgt aan haar<br />
grenzen te maken met landen met snel<br />
moderniserende middenklassen die behoefte<br />
hebben aan stabiliteit, in plaats<br />
van met verarmde moslimsamenlevingen<br />
die een voedingsbodem bieden<br />
voor terrorisme. Dat is een cadeau van<br />
Azië aan Europa, dat er zelf nooit in geslaagd<br />
is om de problemen in de eigen<br />
achtertuin op te lossen. Europa is een<br />
economische gigant, maar een geopolitieke<br />
dwerg. Het is verbazingwekkend<br />
hoe politiek incompetent de EU is.’<br />
° Aziatische landen, China voorop,<br />
breiden hun invloed in Afrika snel uit.<br />
Is dat een bron voor toekomstige conflicten?<br />
‘Afrikanen zijn in het verleden<br />
gemoraliseerd en vernederd door het<br />
Westen. Het voorbeeld van Azië geeft<br />
de Afrikanen een nieuw zelfvertrouwen.<br />
Dat is ook in het belang van Europa<br />
Als Afrika geen vooruitgang boekt<br />
vertrekken steeds meer arme Afrikanen<br />
naar Europa. En natuurlijk is het waar<br />
dat sommige Chinese ondernemingen<br />
in het verleden in Afrika onvoldoende<br />
rekening hielden met Afrikaanse belangen,<br />
maar de Chinezen leren snel. Trouwens,<br />
Europa heeft op dat vlak geen<br />
recht van spreken. Wat China ook doet<br />
in een land als Kongo, het zal beter zijn<br />
dan wat België deed voor Kongo.’<br />
° U verwijt Westerlingen pessimisme<br />
ten aanzien van Azië. Bent u niet te<br />
optimistisch? ‘Als u mij als jonge man<br />
had verteld dat ik ooit in een land zou<br />
wonen met een BNI hoger dan dat van<br />
het Verenigd Koninkrijk, had ik u voor<br />
gek verklaard. Maar het onmogelijke is<br />
gebeurd. Ik denk dat we nog meer onwaarschijnlijk<br />
veranderingen gaan zien<br />
in Azië. De afgelopen twee eeuwen Aziatische<br />
geschiedenis zijn niet de norm,<br />
maar een aberratie.’<br />
twan van de kerkhof is<br />
directeur van het European<br />
Leadership Platform<br />
Bottom line:<br />
Zorg voor balans tussen uw kortetermijndoelstellingen<br />
en uw langetermijnstrategie<br />
De huidige instabiele marktomstandigheden beïnvloeden de balans. Dat hebben wij als ING zelf ook ondervonden.<br />
Wij hebben ervan geleerd dat het verstandig is om tijdig de balans te optimaliseren. Maar wel zo dat de kortetermijn <br />
doelstellingen worden gerealiseerd, terwijl de langetermijnstrategie niet uit het oog wordt verloren. We noemen dit<br />
Balance Sheet Optimisation. Dit is een strategische benadering. Of het nu gaat om het verbeteren van werkkapitaal,<br />
het verminderen van risico’s of het voorbereiden op toekomstige groei, Balance Sheet Optimisation biedt een concrete<br />
oplossing voor uw financiële vraagstukken. Voor nu en voor de toekomst.<br />
Meer weten? Neem contact op met uw relationship manager of met Annerie Vreugdenhil, directeur Corporate Clients<br />
Nederland: 020 652 2074, annerie.vreugdenhil@ing.nl. ingwholesalebanking.com/bso<br />
ING Wholesale Banking is a marketing name of ING Bank. N.V., registered by the Netherlands Authority for the Financial Markets (AFM). Copyright ING Wholesale Banking (<strong>2009</strong>).
Wie nu niet denkt<br />
in oplossingen,<br />
lost straks<br />
vanzelf op.<br />
Ga verder met ICT van Sogeti.<br />
Voor wie tijdens de crisis wil investeren in plaats van stagneren, is Sogeti de ideale partner. Want Sogeti is niet zuinig met<br />
ICT-oplossingen. Wij ontwerpen, bouwen, implementeren en beheren. En lopen voorop op het gebied van testen en<br />
architectuur. Opdrachtgevers in alle sectoren helpen wij verder met toepassingen van morgen. Vakmanschap en passie voor<br />
ICT, dat maakt ons uniek.<br />
sogeti.nl Staat voor resultaat<br />
21623_SOG_Man.<strong>Scope</strong>_225x285.indd 1 04-05-<strong>2009</strong> 15:45:53<br />
al jaren belooft de ict-wereld bedrijven een hogere<br />
productiviteit, minder kosten en meer innovatie.<br />
de huidige recessie is hét moment om deze belofte<br />
eindelijk in te lossen. management scope dook in de<br />
wondere wereld van het nieuwe werken, software as<br />
a service en computing in the cloud.<br />
36 onderzoek<br />
kosten<br />
besparen<br />
dossier<br />
ict<br />
40 rondetafel<br />
de botte<br />
bijl<br />
48 analyse<br />
leren van<br />
fouten<br />
50 case<br />
lessen van<br />
microsoft<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 35
dossier iCT<br />
iNvEStEREN iN it<br />
EEN duivElS<br />
dilEmmA<br />
door de crisis zien ook it-managers hun budgetten<br />
slinken, zo blijkt uit het jaarlijkse onderzoek van giarte<br />
onder <strong>12</strong>0 cio’s en hogere it-managers. dat plaatst ze<br />
voor een duivels dilemma, want om efficiënter te kunnen<br />
werken, zal er eerst geïnvesteerd moeten worden.<br />
wat staat het succes<br />
van iT in de weg?<br />
1. teveel prioriteiten<br />
Het wensenlijstje is te lang en er<br />
zijn geen goede afspraken over<br />
wat precies prioriteit heeft waardoor<br />
er conflicten ontstaan.<br />
2. onvoldoende afstemming<br />
Een aloud probleem. de implementatie<br />
van nieuwe technologie<br />
vraagt om voldoende afstemming<br />
tussen de iT-afdeling en de<br />
business. daar kan nog steeds een<br />
verbeterslag plaatsvinden.<br />
3. de business overziet de<br />
consequenties van keuzes<br />
onvoldoende<br />
Strategische keuzes kunnen bij iT<br />
verstrekkende gevolgen hebben.<br />
Er is volgens veel cio’s nog onvoldoende<br />
kennis bij veel managers<br />
hoe beslissingen die je nu neemt<br />
op de lange termijn negatieve<br />
gevolgen kunnen hebben.<br />
oNdERzoEK<br />
E<br />
en bekende uitspraak zegt<br />
dat je IT overal tegenkomt,<br />
behalve in de statistieken die<br />
productiviteitsverbetering laten zien.<br />
Langzamerhand verandert dit beeld;<br />
bedrijven en overheidsinstellingen<br />
zien dat voor bijna elke verandering en<br />
verbetering een beroep nodig is op de<br />
ict-afdeling. Daarnaast werpen gedane<br />
investeringen in het verleden met vertraging<br />
hun vruchten af. Opbrengsten<br />
hangen niet alleen af van de techniek.<br />
Vaak zijn organisatorische wijzigingen<br />
nodig die de nodige tijd vergen.<br />
Toch blijft investeren in IT een duivels<br />
dilemma voor veel organisaties. Dat<br />
blijkt uit onze jaarlijkse poll onder cio’s<br />
en managers die verantwoordelijk zijn<br />
voor een goede informatievoorziening.<br />
Meer dan de helft van deze mensen zag<br />
hun budget voor IT slinken in het afgelopen<br />
jaar. Veel groei voor het komende<br />
jaar zien ze niet, al denkt men dat de<br />
druk iets minder zal zijn. Strategisch<br />
tekst Sven van de Riet<br />
illustratie Yvonne Kroese<br />
kiezen en vasthouden aan die prioriteiten<br />
is een belangrijk devies. Tweederde<br />
van de cio’s die hun budget zien dalen<br />
of gelijk zien blijven, denkt namelijk dat<br />
er onvoldoende of slechts in beperkte<br />
mate budget overblijft voor de strategische<br />
IT-projecten. Dan mag er dus weinig<br />
fout gaan.<br />
Waarin schuilt nu het dilemma voor<br />
investeren in IT? Het zijn er een aantal.<br />
Allereerst is er de historie. Bedrijven<br />
hebben veelal een flinke infrastructuur<br />
opgebouwd in het verleden. Een situatie<br />
die is ontstaan in een tijdperk zonder<br />
internet en waar systemen elkaar<br />
nog niet veel nodig hadden om intern<br />
goed te functioneren. Veel van de ondersteunende<br />
infrastructuur is gekocht<br />
om telkens één specifiek systeem te ondersteunen.<br />
Door al die losse aankopen<br />
ontstaat een zeer inefficiënt gebruik van<br />
alle infrastructuur en is er sprake van<br />
een structurele overcapaciteit. Geen<br />
enkele manager in ons onderzoek geeft<br />
dan ook aan dat de IT-organisatie heel<br />
efficiënt is. cio’s willen deze inefficiëntie<br />
te lijf gaan door te investeren in<br />
nieuwe technologie om de infrastructuur<br />
beter te benutten. Maar dat is lastig<br />
te verkopen, zelfs al is aan te tonen<br />
dat vervolgens de beheerkosten dalen.<br />
Deze investeringen strijden met business<br />
projecten om de krappe budgetten.<br />
Een knappe cio die ‘ koude’ technologie<br />
verkocht weet te krijgen ten koste van<br />
nodig geachte investeringen in businessprojecten.<br />
blok aan heT been<br />
Dan is er de wet van de remmende<br />
voorsprong. Een flink aantal bedrijven<br />
ziet zich geplaatst voor een situatie<br />
waarbij de systemen die voorheen een<br />
strategisch voordeel brachten zijn veranderd<br />
in een blok aan het been. Aanpassingen<br />
zijn lastig, informatie delen is<br />
lastig en de medewerkers die het meeste<br />
weten van de systemen lopen tegen de<br />
pensioenleeftijd aan. Vervanging is dan<br />
nodig, maar dit gaat wel ten koste van de<br />
vernieuwingsagenda. Bovendien zit je<br />
tijdelijk met dubbele kosten: je huidige<br />
systemen moeten wel in de lucht blijven<br />
terwijl wordt gewerkt aan de nieuwe generatie<br />
systemen. Het is dus verleidelijk<br />
om vervanging van oude systemen uit<br />
te stellen, ook al is het duidelijk dat dit<br />
op de lange termijn een onhoudbare situatie<br />
is.<br />
Een dilemma is ook de vraag in wat<br />
voor soort oplossing er geïnvesteerd<br />
moet worden. Investeer je in eigen systemen,<br />
investeer je in standaardpakketten<br />
of maak je gebruik van softwarediensten<br />
die je betrekt via internet? En<br />
investeer je in eigen capaciteit voor je<br />
infrastructuur of maak je gebruik van<br />
nieuwe oplossingen zoals ‘cloud computing’,<br />
waarbij je slechts betaald naar<br />
gebruik? Al deze keuzemogelijkheden<br />
maken dat het voor cio’s een flinke<br />
klus is om bepaalde uitgaven te recht-<br />
‘geen<br />
enkele<br />
manager<br />
geeft aan<br />
dat de itorganisatie<br />
heel<br />
efficiënt is’<br />
36 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 37
dossier analyse<br />
welke<br />
ontwikkelingen<br />
krijgen aandacht?<br />
Waar kijken cio’s met<br />
name naar?<br />
1. het nieuwe werken<br />
Thuiswerken, gebruikmaken<br />
van nieuwe soorten<br />
software om met elkaar<br />
te communiceren en het<br />
ondersteunen van mobiele<br />
apparaten staan hoog op<br />
de agenda. de nadruk ligt<br />
hierbij op het verhogen<br />
van de productiviteit van<br />
werknemers.<br />
2. klantinteractie<br />
in deze economische tijden<br />
moeten bestaande klanten<br />
vaardigen. Waarom zijn voorzieningen<br />
intern zo duur als ze voor een habbekrats<br />
buiten de deur te verkrijgen zijn?<br />
Security, compliance en de kosten om je<br />
te wapenen tegen onvoorziene omstandigheden<br />
zijn vaak onzichtbaar voor<br />
business-managers die zich afvragen<br />
waar al dat geld naartoe gaat. Het lijkt<br />
of sommige kosten die je maakt om IT<br />
te laten draaien weggegooid geld zijn.<br />
Maak je deze kosten echter niet, dan<br />
is de herstelschade groot, immateriële<br />
schade zoals een deuk in je imago krijg<br />
je er dan nog eens gratis bij.<br />
cio’s wijzen dan ook graag op het effect<br />
dat IT heeft op het imago van het<br />
bedrijf, zowel intern als extern. Bedrijven<br />
zullen rekening moeten houden met<br />
werknemers die zeer afhankelijk van IT<br />
zijn en in de persoonlijke leefomgeving<br />
ook steeds vaker technologie gebruiken.<br />
Zeker de jongere generatie die is opgegroeid<br />
met alle digitale mogelijkheden<br />
haakt snel af als bedrijven niet meegaan<br />
met de laatste mogelijkheden. Daarnaast<br />
wordt de impact van IT-toepassingen<br />
nog steeds flink onderschat. De Railpocket,<br />
een mobiele computer, heeft de<br />
conducteurs van de NS waarschijnlijk<br />
meer vertrouwen in hun werkgever gegeven<br />
dan welke campagne ook.<br />
Alles bij elkaar genomen vraagt de<br />
huidige situatie om de nodige afwegin-<br />
38 . management scope<br />
zo goed mogelijk worden<br />
geholpen. Bijvoorbeeld<br />
via het internetkanaal.<br />
Klantinteractie, met<br />
bijbehorende systemen<br />
als crm, staat veelal nog<br />
in de kinderschoenen en<br />
moet in de komende jaren<br />
verbeteren.<br />
3. nieuwe vormen van<br />
infrastructuur<br />
de huidige interne iTinfrastructuur<br />
is vaak te<br />
duur. iT- organisaties kijken<br />
naar technologie als virtualisatie<br />
en cloud computing<br />
om de kosten naar beneden<br />
te brengen en tegelijkertijd<br />
de efficiency van de eigen<br />
iT-omgeving te vergroten.<br />
budgetontwikkeling iT<br />
15%<br />
26%<br />
<strong>2009</strong><br />
daling > 10%<br />
daling < 10%<br />
gelijk budget<br />
stijging < 10%<br />
stijging > 10%<br />
27%<br />
gen. De meeste organisaties werken aan<br />
het verlagen van de operationele kosten<br />
om zoveel mogelijk ruimte te scheppen<br />
voor strategische initiatieven. Soms<br />
vraagt dat echter om investeringen.<br />
Daar valt moeilijk aan te ontsnappen,<br />
want uitstel kan leiden tot een lager niveau<br />
van dienstverlening en soms uitval<br />
van bepaalde systemen. Informatie is<br />
voor alle bedrijfsonderdelen als zuurstof.<br />
Investeringen in IT zijn dan ook de<br />
zuurstofkraan van de organisatie. Een<br />
manager merkte op: ‘Te laat investeren<br />
heeft ons een achterstand opgeleverd<br />
die we de komende jaren moeten inhalen.’<br />
Kortom, je kunt de hoeveelheid<br />
zuurstof wel iets afknijpen, de vraag is<br />
of je bereid bent om te testen wanneer<br />
de kraan iets te lang of iets te strak is<br />
dichtgedraaid.<br />
6% 4%<br />
26%<br />
15%<br />
sven van de riet is<br />
senior analist bij Giarte<br />
34%<br />
Blijft budget in<br />
2010 voldoende<br />
ondanks dalend<br />
of gelijk budget?<br />
2010<br />
(verwachting)<br />
19%<br />
nee<br />
ja<br />
<strong>12</strong>%<br />
35%<br />
54%<br />
beperkt<br />
boekcadeaus voor<br />
de feestdagen<br />
27%<br />
Van de CIO voor zijn directie<br />
en businessmanagers IT Savvy, what<br />
top executives must know to go from<br />
pain to gain, Peter Weill, Jeanne W.<br />
ross (Harvard Business Press, <strong>2009</strong>).<br />
weill en ross beschrijven voor<br />
topmanagers de fundamentale kennis<br />
die nodig is om goed te kunnen<br />
beslissen over iT. Zij laten zien dat<br />
het succes van bedrijven steeds vaker<br />
afhangt van een iT-voorziening die<br />
vlekkeloos opereert.<br />
Van de businessmanagers<br />
voor de CIO The real business of IT,<br />
how CIO’s create and communicate<br />
value, richard Hunter, George<br />
Westerman, (Harvard Business Press,<br />
<strong>2009</strong>).<br />
in dit boek laten Hunter en<br />
Westerman ondermeer een CiO aan<br />
het woord die al vroeg in zijn carrière<br />
leerde hoe de organisatie tegen<br />
iT aankeek. Op zijn vraag aan een<br />
manager waarom hij niet mocht meedenken<br />
om de business te verbeteren<br />
kwam het duidelijke antwoord: ‘Je<br />
kunt niet eens je eigen tent runnen,<br />
waarom zou ik je dan laten meedenken<br />
over de mijne?’ de auteurs<br />
beschrijven hoe een iT-afdeling eerst<br />
de eigen zaakjes goed op orde moet<br />
hebben; daarna kun je pas nadenken<br />
hoe je de business verder helpt.<br />
HOE VOORKOM JE<br />
FILEVORMING IN<br />
JE DATAVERKEER?<br />
Je moet er toch niet aan denken dat er in de virtuele<br />
wereld ook fi levorming gaat ontstaan. Maar de<br />
hoeveelheid dataverkeer neemt wel exponentieel<br />
toe. En wat doe je dan als je tegen de grenzen van je<br />
infrastructuur aanloopt? Natuurlijk kun je je eigen<br />
asfalt neerleggen (lees ieder zijn eigen darkfi ber).<br />
Of de Chinese methode gebruiken: de even nummers<br />
op de ene dag en de on even nummers de andere dag.<br />
Gelukkig brengt Eurofi ber licht in deze duisternis.<br />
Letterlijk! Met Optical Trans mission Services (OTS)<br />
- op basis van de allerlaatste DWDM techniek - krijgt<br />
ieder een zijn eigen ‘licht’ pad, zeg maar zijn eigen<br />
virtuele snel weg. Zodat al jouw dataverkeer altijd<br />
ongestoord, veilig en razendsnel kan blijven<br />
verlopen. Hoeveel data er ook onderweg is.<br />
lichtpad.eurofi ber.nl<br />
HET BEGINT BIJ GLASVEZEL.
dossier iCT<br />
RoNdE<br />
tAFEl<br />
‘ als ik de<br />
botte bijl kan<br />
hanteren,<br />
doe ik dat’<br />
ook de ict-afdelingen van grote<br />
bedrijven ontkomen niet aan<br />
bezuinigingen. contracten worden<br />
opengebroken en de it moet<br />
zijn toegevoegde waarde voor de<br />
business laten zien. ‘voor ons is deze<br />
crisis een mooie kans om een aantal<br />
dingen efficiënter te doen.’<br />
interview marco gianotten tekst Rita Jager Fotografie marco Bakker<br />
40 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 41
dossier rondeTafel<br />
Peter Bakker (1953)<br />
is sinds 1 januari 2007<br />
hoofd informatie<br />
Technologie<br />
<strong>Management</strong> bij van<br />
Lanschot Bankiers.<br />
daarvoor werkte<br />
hij onder meer in<br />
iT-management bij<br />
Nutreco, iNG en<br />
ANP en als interimdirecteur<br />
iCT Services<br />
bij Prorail. Bakker<br />
studeerde wiskunde<br />
en filosofie in<br />
Amsterdam.<br />
‘binnen<br />
it raakt de<br />
techniek<br />
steeds<br />
meer op<br />
de achtergrond’<br />
e visitekaartjes vliegen enthousiast over de<br />
tafel, voorafgaand aan deze discussie over ict. In<br />
het rumoer dat ontstaat als zes mensen kaartjes<br />
uitdelen (‘heb ik iedereen gehad?’) merkt interviewer<br />
Marco Gianotten op dat er een apparaatje op<br />
de markt is, waarmee je je contactgegevens digitaal<br />
kunt uitwisselen. ‘Poken, heet dat,’ weet Jan Peter<br />
de Valk, chief information officer bij de internationale<br />
expresdienst DHL. ‘Ik heb het toevallig gisteren<br />
behandeld in onze board en iedereen vond<br />
het prachtig. Je hoeft geen kaartjes meer te trekken,<br />
zoals wij hier nu doen, maar je houdt gewoon jouw<br />
Poken bij die van de ander en wisselt gegevens<br />
uit.’ Hennie Wesseling, voorzitter van het CIOplatform,<br />
heeft het gesprek opgevangen. Terwijl hij<br />
zijn kaartjes in een mapje stopt zegt hij lachend: ‘Ik<br />
kopieer net zo makkelijk de kaartjes in mijn pda.’<br />
In het Glazen Huis in Maarssen, pal onder het<br />
viaduct van de Zuilense Ring, nemen vijf ict-directeuren<br />
deel aan de discussie. Op de comfortabele<br />
sofa’s zitten naast Wesseling en De Valk ook nog<br />
Peter Bakker, directeur Informatie Technologie<br />
<strong>Management</strong> bij Van Lanschot Bankiers, Tom Verhulst,<br />
cio bij Ziggo, en Ton Van Dijk, zijn collega<br />
bij Koninklijke Vopak, wereldwijde aanbieder van<br />
tankopslag. Wanneer de kaartjes zijn uitgewisseld<br />
en de foto’s gemaakt, houdt Marco Gianotten<br />
The Economist van 15 oktober omhoog waarop in<br />
grote letters prijkt: The battle over cloud computing.<br />
‘Voor het eerst sinds de e-businesshype in 1999<br />
heeft een IT-onderwerp de cover gehaald van The<br />
Economist,’ zegt Gianotten. Volgens het weekblad<br />
markeert de lancering van Windows 7, met minder<br />
standaard elementen dan voorheen, het einde<br />
van een tijdperk. Steeds minder computergebruik<br />
zal op een pc plaatsvinden, en steeds meer in de<br />
‘cloud’, ofwel in datacentra met een grote opslagcapaciteit<br />
en bereikbaar via internet. Bekende cloud<br />
services zijn onder meer webmail, maar ook sociale<br />
netwerken als LinkedIn.<br />
° Wil het feit dat The Economist zo prominent<br />
komt met cloud computing ook zeggen dat er iets<br />
bijzonders aan de hand is?<br />
Hennie Wesseling (HW): ‘Voor mij niet. Technologisch<br />
althans niet. Maar ik denk wel dat <strong>2009</strong><br />
het jaar is dat cloud computing echt op de agenda<br />
komt.’<br />
tom Verhulst (tV): ‘Het is oude wijn in nieuwe<br />
zakken. De reden voor de hype ligt onder meer bij<br />
de industrie; die moet elke keer iets nieuws bedenken<br />
om hun spullen te verkopen. Maar voor kantoorautomatisering<br />
en opslagdiensten zijn cloud<br />
services perfect. Ze zijn goedkoop en efficiënt.’<br />
ton Van Dijk (tvD): ‘Virtueel hebben jullie wel<br />
gelijk dat er niets nieuws aan de hand is, maar in de<br />
praktijk ligt het toch wat anders. Wij nemen enkele<br />
systemen af als service, ons crm-systeem is bijvoorbeeld<br />
net nieuw en met ons maintenance management<br />
systeem en hrm-systeem zijn we bezig te<br />
vernieuwen. Bekeken vanuit de IT-organisatie gaat<br />
het regelen van beveiliging en onderhoud bij zo’n<br />
service totaal anders. Voorheen installeerden we<br />
met discs de software en bepaalden we ons eigen<br />
onderhoudsschema. Nu zijn er meerdere partijen<br />
bij betrokken, die hun onderhoud allemaal op een<br />
ander tijdstip doen, terwijl de systemen met elkaar<br />
integreren. Dat betekent dat op sommige momenten,<br />
die je niet zelf bepaalt, een deel niet werkt.<br />
Cloud computing biedt duidelijk een aantal nieuwe<br />
uitdagingen voor de IT-organisatie waarmee<br />
we moeten leren omgaan.’<br />
Jan Peter de Valk (JPdV): ‘Ik geloof niet zo in<br />
IT uit de muur, althans niet voor onze organisatie.<br />
Mijn logistieke systemen ga ik echt niet in de cloud<br />
ophangen, vergeet het maar. Het is natuurlijk wel<br />
zo dat het van bedrijf tot bedrijf verschilt. Het<br />
hangt er heel erg vanaf wat je ermee wilt gaan doen<br />
en hoe het je business ondersteunt. Dan maakt het<br />
nogal uit of je bij een IT-bedrijf werkt, bij een bank,<br />
of in de logistiek.’<br />
Peter Bakker (PB): ‘Cloud computing spreekt<br />
mij wel aan. Ook al is er technisch niets nieuws aan<br />
de hand, het laat wel zien dat binnen IT de techniek<br />
steeds meer op de achtergrond raakt en je dus<br />
abstracter met IT moet omgaan. Daar ben ik zeker<br />
een voorstander van. Ik zie het ook altijd als een<br />
goede denkoefening voor mezelf en mijn businesscollega’s<br />
als er wordt gesproken over het ondersteunen<br />
van een proces vanuit de cloud. Dan stel ik<br />
de vraag: zullen we eerst eens kijken of het proces<br />
anders neergezet kan worden? Waarom doen we<br />
dit eigenlijk intern?’<br />
HW: ‘Dat is een goede vraag, want waarom doe<br />
je het proces intern als je de IT van buiten haalt?’<br />
tvD: ‘Bij ons geldt sowieso dat bij een informatievraag<br />
ons devies voor de IT-organisatie is om<br />
eerst te kijken naar procesoptimalisatie en niet in<br />
eerste instantie naar het technologievraagstuk.’<br />
tV: ‘Wij doen hetzelfde. Wij gaan pas sleutelen<br />
aan IT als andere mogelijkheden, zoals extra<br />
personeel of procesvereenvoudiging, niet werken.<br />
Ik zie cloud computing als een hulpmiddel om de<br />
flexibiliteit te verhogen op plaatsen waar dit noodzakelijk<br />
en mogelijk is.’<br />
° In hoeverre zijn jullie als cio in staat om gerichte<br />
keuzes te maken? Hanteren jullie in deze<br />
tijden van bezuinigen de botte bijl of gaat het met<br />
chirurgische precisie?<br />
PB: ‘Er moet bij ons vooral krachtig bezuinigd<br />
worden. Dat is wat we doen. Er is op dit moment<br />
een behoorlijke budgetdruk binnen de banken.<br />
Dat betekent voor Van Lanschot dat we bijvoorbeeld<br />
bedrijfsbreed hebben gekeken naar de bezetting<br />
en dat we momenteel vooral met leveranciers<br />
om de tafel gaan zitten om contracten open te breken.<br />
Dat is voor een bank betrekkelijk nieuw denk<br />
ik, met als oorzaak de veranderende marktomstandigheden.’<br />
‘it<br />
ontwikkelt<br />
zich maar<br />
langzaam;<br />
we draaien<br />
nog<br />
steeds op<br />
operating<br />
systemen<br />
uit de<br />
jaren<br />
zeventig’<br />
Hennie Wesseling<br />
(1951) is sinds<br />
2008 voorzitter<br />
van CiO-platform,<br />
een onfhankelijke<br />
verenging van cio’s<br />
en iT-directeuren.<br />
Wesseling is van huis<br />
uit experimenteel<br />
fysicus, maar werkt<br />
al vanaf 1980 bij<br />
TNT Post. Tot 1<br />
januari 2010 vervult<br />
Wesseling bij TNT<br />
Post nog de functie<br />
van cio.<br />
tV: ‘Onze aandeelhouders zijn private equitybedrijven<br />
en we moeten onze kosten goed verantwoorden.<br />
Bij elke investering moeten we kunnen<br />
aantonen dat er een directe relatie ligt met de strategische<br />
doelstellingen van ons bedrijf. Als wat we<br />
willen daar een positieve bijdrage aan levert en ik<br />
dat goed kan onderbouwen, is financiering geen issue.’<br />
tvD: ‘Voor ons is deze crisis een mooie kans om<br />
een aantal dingen efficiënter te doen. We maken<br />
bijvoorbeeld nieuwe afspraken met leveranciers.<br />
Iedereen staat onder druk, dus waarom zouden we<br />
van deze situatie geen gebruik maken? Er wordt nu<br />
sterk gekeken naar mogelijke efficiencyverbeteringen,<br />
en daarbij is er ook ruimte om te investeren.<br />
Wij hanteren bijvoorbeeld voor het onderhoud aan<br />
tanks en pijpleidingen een nieuwe methodiek. We<br />
kijken daarbij naar de kritische componenten en<br />
naar waar frequenter onderhoud nodig is en waar<br />
minder. We maken dat inzichtelijk via een goed<br />
systeem, inclusief de risico’s, en daarmee besparen<br />
we aan de onderhoudskant veel geld.’<br />
JPdV: ‘Wij hebben geen budget meer. We moeten<br />
meeveren met de business en ik durf het eigenlijk<br />
haast niet te zeggen, maar alle middelen<br />
42 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 43
dossier rondeTafel<br />
tom Verhulst<br />
(1954) is sinds april<br />
2007 cio bij Ziggo.<br />
verhulst studeerde<br />
Polemologie aan de<br />
vrije universiteit en<br />
werkte onder meer<br />
als cio bij Nuon,<br />
vice President<br />
infrastructure bij<br />
AtosOrigin en<br />
Manager Operations<br />
bij fortis.<br />
‘het positieve<br />
van<br />
de crisis<br />
vind ik dat<br />
de ambities<br />
binnen<br />
onze<br />
organisatie<br />
reëler<br />
worden’<br />
44 . management scope<br />
zijn geoorloofd in deze tijden. Dus als ik een botte<br />
bijl kan gebruiken doe ik dat. Maar omdat we al<br />
een tijdje bezig zijn met efficiency, gaat het bij ons<br />
meestal om chirurgische precisie, want ik wil de<br />
patiënt natuurlijk niet laten overlijden.’<br />
HW: ‘IT moet aligned zijn met wat de business<br />
wil en moet niet op budgetniveau zitten maar op<br />
bedrijfsniveau. Dat houdt in dat IT ingericht zou<br />
moeten zijn als een serviceorganisatie die tegen<br />
marktconforme tarieven en prijzen levert en die<br />
op een ebit-resultaat wordt gestuurd. Als IT wordt<br />
aangesproken op zijn bijdrage aan het resultaat,<br />
heb je geen budgetdenken vooraf.’<br />
° Bestaat er in jullie organisaties nog een apart<br />
onderscheid tussen IT en de business?<br />
tV: ‘Business en IT is bij ons verweven. Dat is<br />
ook niet vreemd, we zijn een sterk technologisch<br />
en operationeel gedreven bedrijf. Maar ik denk dat<br />
geen enkele organisatie meer buiten de integratie<br />
van IT in het bedrijfsproces kan.’<br />
PB: ‘Dat is organisatorisch, maar gevoelsmatig<br />
ook zo bij Van Lanschot. Business en IT zijn één.<br />
Het is niet zo dat ik bij wijze van spreken in mijn<br />
eentje op een kamertje over het budget of projecten<br />
na zit te denken. Dat doe ik tenminste om de<br />
twee weken, samen met mijn businesscollega’s.<br />
Dan bespreken we wat er moet gebeuren op het gebied<br />
van IT. De sterke scheiding die er ooit was, is<br />
er niet meer.’<br />
JPdV: ‘Of je wel of niet onderdeel bent van de<br />
business, is denk ik ook iets wat je zelf waar moet<br />
maken. Jij weet als cio toevallig meer van IT. Maar<br />
ik vind dat mijn ceo en mijn cfo ook meer van<br />
IT zouden moeten weten, en sterker nog, ik vind<br />
dat ik als cio zou moeten kunnen rouleren met<br />
de ceo en cfo en omgekeerd. We doen binnen de<br />
business IT al simulatiespelen met dergelijke rolwisselingen.’<br />
HW: ‘Ik denk dat IT en business pas in 2025 helemaal<br />
geïntegreerd zijn. IT ontwikkelt maar langzaam<br />
en dat heeft te maken met de complexiteit<br />
van het vak. De snelheden nemen wel toe, maar<br />
we draaien nog steeds op operating systemen uit<br />
de jaren zeventig, op Unix. En als we niet oppassen<br />
hebben we over een aantal jaren een Unix-crisis,<br />
want dan krijgen we ook hier datumproblemen.’<br />
tvD: ‘Ik geloof niet dat het vak zo complex is.<br />
Het punt is denk ik veel meer dat IT een oplossing<br />
levert en dat de organisatie verwacht dat zo’n oplossing<br />
een lange levensduur heeft.’<br />
HW: ‘Ik ben het deels met je eens. Tachtig procent<br />
van wat je in een bedrijf draait zijn stabiele<br />
processen voor de dagelijkse gang van zaken. Daar<br />
moet je niet continu in wijzigen en dat doet ook<br />
niemand. Maar je hebt ook een veranderende<br />
vraag, waarbij de competitie aan de commerciële<br />
kant om snelle oplossingen vraagt, oplossingen die<br />
misschien maar kort hoeven te bestaan. De complexiteit<br />
zit vaak in het feit dat alles op een hoop<br />
wordt gegooid, terwijl je eigenlijk een soort differentiatie<br />
in je IT moet aanbrengen, bijvoorbeeld in<br />
stabiele en kortlopende snelle oplossingen.’<br />
PB: ‘Wij werken vanuit een geoutsourcede opzet<br />
en spreken nadrukkelijk met onze partners af waar<br />
we flexibiliteit wensen, bijvoorbeeld elk jaar een<br />
andere projectenportfolio, en hoe we onze standaardprocessen<br />
ondersteund willen hebben. Wij<br />
doen zelf nog de integratie en houden de regie.’<br />
° Levert die outsourcer wel de flexibiliteit die<br />
je nodig hebt? Uit onderzoek blijkt dit jaar dat de<br />
tevredenheid over outsourcing redelijk tegenvalt.<br />
PB: ‘Ik ben tot nu toe redelijk tevreden over hoe<br />
het gaat. Je ziet wel dat met name het omgaan met<br />
de gevraagde flexibiliteit, zoals het oplossen van<br />
storingen of de inzet op projecten veel aandacht<br />
blijft vragen.’<br />
tvD: ‘Ik heb er ook erg goede ervaringen mee.<br />
Wij hebben onlangs de softwareontwikkeling en<br />
Alles in één<br />
voor ondernemers<br />
Ondernemers kiezen steeds vaker voor Offi ce Basis van Ziggo Zakelijk.<br />
Supersnel internet, telefonie en televisie in één pakket. Hiermee belt u niet alleen<br />
voordeliger, de internetsnelheden zijn ook nog eens meer dan twee keer zo snel als<br />
ADSL en u heeft zelfs een aansluiting voor televisie. Daarnaast hebben uw klanten<br />
de mogelijkheid om bij u op de zaak te pinnen.<br />
Met de business helpdesk van Offi ce Basis heeft u de garantie dat eventuele<br />
storingen snel worden opgelost. En dat is vooral voor u, als ondernemer, heel<br />
prettig dachten wij.<br />
Haal de toekomst dus in één keer in huis met Offi ce Basis van Ziggo Zakelijk.<br />
Wilt u meer weten? Bel tot 22.00 uur naar 0800-0250203 (gratis) of ga naar<br />
www.ziggozakelijk.nl/ondernemers
dossier rondeTafel<br />
het beheer geoutsourced naar een derde partij. We<br />
hebben uit onze pool van ontwikkelaars er twee<br />
uitgepikt die de juiste vaardigheden hebben om<br />
kwaliteitsbewaking te doen en zij sturen die externe<br />
partij inhoudelijk aan op kwaliteit. We kunnen<br />
redelijk snel, binnen twee tot drie maanden, overschakelen<br />
naar nieuwe technologie.’<br />
JPdV: ‘Ik ben in mijn eigen organisatie bezig<br />
een slag te maken, meer naar architectuur toe, naar<br />
vendormanagement en het managen van service<br />
level agreements. Ik ga de mensen hiervoor niet<br />
van buiten aantrekken. Degenen die de business-<br />
IT kennen heb ik al aan boord. Het aardige is dat<br />
zij het zelf verschrikkelijk leuk vinden om ook die<br />
kant op te gaan.’<br />
° Vinden jullie dat jullie organisatie voldoende<br />
in staat is om te articuleren wat ze wil hebben?<br />
tV: ‘Het gaat bij ons steeds beter om dat helder<br />
te krijgen. We hebben onlangs nog een cursus<br />
requirementmanagement voor de mensen van de<br />
business en IT gedaan: hoe specificeer je wat je<br />
wilt hebben, hoe maak je dat concreet? We zijn als<br />
bedrijf nog jong, de volwassenheid die wij als IT<br />
doormaken, maakt de business ook door. En beide<br />
weten dat het noodzakelijk is.’<br />
tvD: ‘Ja dat gaat bij ons ook steeds beter. Het is<br />
belangrijk dat je ook als cio je rondjes binnen de<br />
organisatie maakt, zodat je zelf weet wat er speelt<br />
en de business daarbij betrekt.’<br />
PB: ‘Bij Van Lanschot zijn er diverse mensen<br />
die op een goede manier actief met mij nadenken<br />
over hoe we onze IT de komende tijd zullen neerzetten.<br />
Dat zijn naast de collega’s binnen de regieorganisatie<br />
ook de proces- en informatiemanagers<br />
binnen de business.’<br />
HW: ‘Ik denk dat er een heel simpele wet is.<br />
Hoe meer je als organisatie van de technologie afhankelijk<br />
bent, zoals bij internetbedrijven of in de<br />
telecom, hoe minder je mensen tegen zult komen<br />
die zeggen: ik weet niets van IT, dat laat ik aan deskundigen<br />
over. Maar hoe verder je er vanaf komt,<br />
hoe minder vanzelfsprekend dat is. Dan is het kunnen<br />
meedenken en meepraten over IT denk ik<br />
toch meer afhankelijk van de affiniteit die iemand<br />
ermee heeft.’<br />
° Welke voordelen zien jullie als cio in de crisis?<br />
PB: ‘Ik vind het altijd goed om over je bedrijfsmiddelen<br />
na te denken. En soms heb je daar een<br />
crisis voor nodig. Het schudt wakker.’<br />
tV: ‘Het positieve van de crisis vind ik dat de<br />
ambities binnen onze organisatie reëler worden.<br />
De drempel voor business cases ligt hoger en men-<br />
Jan Peter de Valk<br />
(1954) is sinds<br />
december 2007 cio<br />
bij dHL. de valk<br />
studeerde technische<br />
natuurkunde in<br />
delft en daarna<br />
geneeskunde in<br />
Nijmegen, rechten<br />
in Leiden en<br />
bedrijfskunde in<br />
Amsterdam. de<br />
valk heeft dertig jaar<br />
ervaring in ict, onder<br />
meer bij iNG en iBM.<br />
‘ik vind<br />
dat mijn<br />
ceo en<br />
mijn cfo<br />
meer van<br />
it zouden<br />
moeten<br />
weten’<br />
sen komen met meer realistische plannen. En de<br />
crisis helpt om business en IT bij elkaar te brengen,<br />
het dwingt je om gemeenschappelijk op te trekken.’<br />
HW: ‘Wat je ziet is dat er een verschuiving optreedt<br />
van capex- naar opex-denken. Dat heeft tot<br />
gevolg dat IT mee moet met wat de business wil<br />
en dat is voor sommige IT’ers heel lastig. De business<br />
wil bijvoorbeeld de technologieën die nu op<br />
de markt komen omarmen. Maar dan zie je dat<br />
IT die slag net niet heeft gemaakt en dus bij moet<br />
schakelen. De crisis heb je nodig om te kunnen accelereren,<br />
anders gebeurt er vrijwel niets.’<br />
JPdV: ‘Je moet steeds abstracter na gaan denken<br />
over je bedrijf. Dat geldt ook voor de IT’ers zelf en<br />
die hebben daar nog wel eens moeite mee. IT’ers<br />
zijn risicomijdend, ze houden niet van verandering.<br />
De crisis is een mogelijkheid om die veranderingen<br />
wel door te voeren. We kunnen de crisis gebruiken<br />
om na te denken over de nieuwe middelen<br />
die we kunnen toepassen om de business te helpen<br />
en iets te realiseren wat ook echt ebit produceert.<br />
Zo kunnen we als IT meerwaarde hebben.’<br />
tvD: ‘De uitkomst van de crisis is dat er bij ons<br />
veel meer ontvankelijkheid is voor organisato ri-<br />
sche wijzigingen. Ook aan de businesskant voelt<br />
men een soort noodzaak om dingen anders te gaan<br />
doen. De laatste jaren kon er heel veel, de bemensing<br />
van IT was veelal de bottleneck en op basis<br />
daarvan werden de prioriteiten gesteld. Maar nu<br />
zijn andere bronnen ook een reden om prioriteiten<br />
te stellen.’<br />
° Het mobiele werken en de sociale media veranderen<br />
het gedrag en de productiviteit van werknemers.<br />
Wordt daar veel van verwacht in jullie bedrijf<br />
en hoe gaan jullie hiermee om?<br />
JPdV: ‘Ja, daar wordt heel veel verwacht. Ik zal<br />
een voorbeeld noemen. Wij hebben een op Microsoft<br />
gebaseerde infrastructuur, maar er zijn een<br />
heleboel mensen die hun iPhone van Apple willen<br />
aansluiten. We zijn momenteel aan het kijken of we<br />
daarvoor willen betalen, want het gaat misschien<br />
iets meer kosten, maar het heeft ook een meerwaarde.<br />
Kijk je naar de sociale media, dan zien we<br />
nu al de voordelen om ze te gebruiken, zoals Trip<br />
It, een reisplanner die is gekoppeld aan Linked In.<br />
Het is heel interessant om te weten dat jij op een<br />
locatie bent waar collega’s ook zitten, zodat je kunt<br />
afspreken. Dat spaart reiskosten uit. Een ander<br />
voorbeeld vind ik Poken, wat aan het begin al even<br />
ter sprake kwam, waarmee je heel snel contactgegevens<br />
uitwisselt en kunt opslaan op je computer.’<br />
tV: ‘Ik zie ook een heel andere ontwikkeling en<br />
dat is vergaande samenwerking tussen derden. Wij<br />
zijn nu met onze technologiepartners bezig om alle<br />
losse componenten die zij aanbieden in elkaar te<br />
schuiven, zoals mobiele telefonie, kantoorautomatisering<br />
en geïntegreerde communicatie. Die integratie<br />
maakt dat mensen beter op afstand kunnen<br />
samenwerken, minder hoeven te reizen en gemakkelijker<br />
samen aan documenten kunnen werken.’<br />
tvD: ‘Vooral jonge medewerkers communiceren<br />
via Yahoo en MSN met klanten, en nemen<br />
zo ook orders in ontvangst. Het grote nadeel is dat<br />
ik daar geen trace op heb. Wat er nu gebeurt om<br />
die trace wel te krijgen is dat ze een kopie in de<br />
mail plakken en dan de bevestiging per mail naar<br />
de klant sturen. Maar dat is een lapmiddel, want<br />
je wilt die media zodanig inrichten dat ze het bedrijfsproces<br />
ondersteunen. Het gebruik van dergelijk<br />
nieuwe middelen eist dat de IT-organisatie<br />
daarop inspeelt.’<br />
° Welk advies zouden jullie ondernemingen<br />
voor de komende tijd willen meegeven als het gaat<br />
om IT?<br />
PB: ‘Organiseer je demand, leer goed specificeren<br />
wat je van de informatietechnologie verwacht.<br />
Dat wordt voor de eerstvolgende vijf tot tien jaar<br />
de keyfactor.’<br />
HW: ‘Stop het budgetdenken. Ik heb de ervaring<br />
dat dat de transparantie en discussie over het<br />
gebruik van IT ten goede komt. IT wordt dan besproken<br />
in termen van kosten en baten.’<br />
tvD: ‘Demonstreer de business de waarde van<br />
IT en voed ze op over de mogelijkheden die IT<br />
voor ze biedt.’<br />
tV: ‘Volgens mij is de rode draad in deze discussie<br />
toch ook dat we zien dat organisaties nog<br />
steeds onderscheid maken tussen business en IT,<br />
maar dat je dat helemaal niet moet willen.’<br />
JPdV: Inderdaad. Vergeet het IT-denken. ITdenken<br />
bestaat niet meer.’<br />
marco Gianotten<br />
is directeur van<br />
de Giarte Media Group<br />
ton van Dijk (1960)<br />
is sinds 2006 cio bij<br />
vopak. Hiervoor<br />
werkte hij als<br />
manager iT Strategie<br />
en Beleid bij<br />
Heineken. van dijk<br />
volgde de opleiding<br />
tot beroepsofficier<br />
bij de Koninklijke<br />
Landmacht en<br />
daarna studeerde<br />
hij Bestuurlijke<br />
Bedrijfskunde.<br />
‘het is<br />
belangrijk<br />
dat je<br />
als cio je<br />
rondjes<br />
binnen de<br />
organisatie<br />
maakt’<br />
46 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 47
dossier iCT<br />
48 . management scope<br />
ANAlYSE<br />
WAARom<br />
ictpRoJEctEN<br />
miSluKKEN<br />
type het woord ‘mislukken’ in bij google en de tweede<br />
link die bovenkomt, is: mislukken en ict-projecten.<br />
leren we dan niet van eerdere fouten? jawel, zegt marc<br />
welters van ernst & Young, maar lessons learned in het<br />
verleden, zijn nog geen garantie voor de toekomst.<br />
l jaren neemt de complexiteit van ictprojecten<br />
toe. Ict kruipt steeds meer in<br />
de haarvaten van een organisatie. Tien<br />
jaar geleden vielen ict-projecten heel<br />
duidelijk onder de verantwoordelijkheid<br />
van de ict-afdeling. Tegenwoordig<br />
raakt ict de core business van<br />
organisaties zo direct, dat<br />
deze projecten verweven zijn<br />
met de hele organisatie. Gaat<br />
het bijvoorbeeld om het verbeteren van<br />
commerciële processen, dan zie je dat<br />
de verkoopafdeling verantwoordelijk is<br />
geworden voor het project. De business<br />
pakt terecht zelf het leiderschap, de ictafdeling<br />
is ondersteunend en allerlei managementlagen<br />
zijn betrokken; van het<br />
topmanagement tot financieel management<br />
en operationeel management. Dat<br />
betekent: veel betrokkenen, veel uitvoer-<br />
ders, maar wie is er nu eigenlijk eindverantwoordelijk?<br />
De impact en uitvoering<br />
kan daardoor a hell of a job worden, met<br />
grote gevolgen als het misgaat.<br />
Hoe voorkom je dan kostbare mislukkingen?<br />
Ik zie dat veel organisaties<br />
nog steeds beginnen aan grote ict-projecten<br />
zonder een goede business case<br />
te schrijven. Breng eerst in kaart wat er<br />
speelt. Waarom en hoe kan ict daarbij<br />
helpen? Stel de kaders van het project<br />
op. Al in deze fase adviseer ik om er<br />
een onafhankelijke partij bij te betrekken.<br />
Laat je business case doorrekenen<br />
door een expert die geen ict-leverancier<br />
is. Het klinkt logisch, maar toch denken<br />
organisaties vaak dat ze het zelf wel<br />
kunnen of besteden het uit aan de partij<br />
die straks de verantwoordelijkheid voor<br />
het project draagt. Dan heb je echter<br />
altijd te maken met een spanningsveld:<br />
de leverancier wil de opdracht graag<br />
binnenhalen en zal in de business case<br />
tegemoetkomen aan de wensen van<br />
de opdrachtgever. Logisch, maar als je<br />
gaandeweg het traject ontdekt dat de<br />
business case niet realistisch is, dan heb<br />
je een groter probleem.<br />
bewaken<br />
De business case vormt de leidraad<br />
voor je project. Een van de voordelen<br />
van een goede business case is dat je<br />
eisen hebt geformuleerd om de juiste<br />
implementatiepartij te selecteren. Maar<br />
al te vaak ontstaan er tijdens het project<br />
aanvullende eisen, onder het mom van:<br />
nu we toch bezig zijn... Met als gevolg<br />
dat halverwege het project de beginvraag<br />
ineens ter discussie staat. Maar juist op<br />
die initiële vraag heb je je doelstellingen<br />
bepaald en een leverancier geselecteerd.<br />
Houd je begindoel daarom voor ogen en<br />
plan aanvullende wensen in een tweede<br />
fase of in een nieuw project. Een partij<br />
erbij betrekken voor Quality Assurance<br />
geeft je de garantie dat het project wordt<br />
uitgevoerd zoals het oorspronkelijk bedoeld<br />
is. Een project dat zonder goede<br />
Quality Assurance slaagt, is als het winnen<br />
van de hoofdprijs in de Staatsloterij.<br />
Organisaties vinden het vaak eng om<br />
de opdracht aan één leverancier te geven.<br />
Dan huren ze diverse partijen en<br />
ZZP’ers in. Daarmee haal je de coördinatieproblemen<br />
zelf in huis. Ik adviseer<br />
om één partij eindverantwoordelijk te<br />
maken. Vergelijk het met een huis bouwen.<br />
Er is één hoofdaannemer en hij<br />
verzamelt de juiste specialisten zoals<br />
een timmerman, schilder en loodgieter<br />
om zich heen. Is de loodgieter niet op<br />
tijd klaar, dan trek je aan de bel bij de<br />
hoofdaannemer. Mijn advies bij complexe<br />
projecten is dan ook om een leverancier<br />
te kiezen die bekendstaat als een<br />
generalist. Laat deze leverancier er maar<br />
de juiste nichespelers bij zoeken. Daarmee<br />
verklein je het risico.<br />
inTerne reChTerhand<br />
Is het een vereiste om ict-projecten te<br />
outsourcen? Nee, maar ict-leveranciers<br />
‘bij complexe<br />
projecten<br />
moet je te<br />
allen tijde<br />
je verstand<br />
blijven<br />
gebruiken’<br />
hebben veel meer ervaring en beschikken<br />
over specifieke kennis. En bovendien<br />
speelt commitment een belangrijke<br />
rol. Interne medewerkers zullen een<br />
ict-project altijd naast hun dagelijkse<br />
werkzaamheden doen. Wil je de kans<br />
op succes vergroten, dan zul je bereid<br />
moeten zijn om een zware manager van<br />
buitenaf te betrekken. En ja, dat brengt<br />
bepaalde kosten met zich mee. Net zoals<br />
het mislukken van een ict-project,<br />
overigens. Natuurlijk heeft een extern<br />
verantwoordelijke input van de organisatie<br />
nodig om het project tot een goed<br />
einde te brengen. Ik adviseer daarom<br />
om een interne medewerker tot rechterhand<br />
van de externe projectleider te<br />
benoemen. Iemand met kennis van de<br />
processen, de sfeer én cultuur van de<br />
organisatie. Hoe hoger deze persoon<br />
in de organisatie, des te groter zal de<br />
draagkracht voor het project zijn.<br />
Bij complexe projecten moet je - hoe<br />
vanzelfsprekend ook - te allen tijde je<br />
verstand blijven gebruiken. Alleen de<br />
Prince II-stappen doorlopen levert aan<br />
het eind van de rit nog geen geslaagd<br />
project op. Alle organisaties hebben te<br />
maken met omgevingsdynamiek. Houd<br />
daarmee rekening in de planning. Stel<br />
geen harde deadlines, maar bouw een<br />
marge in. Harde deadlines werken in<br />
de hand dat projecten niet zorgvul-<br />
dig worden uitgevoerd om toch maar<br />
de deadline te behalen. Kiezen voor<br />
zorgvuldigheid betekent dat je harde<br />
deadlines soms moet uitstellen. Dat<br />
kan demotiverend werken, een gevoel<br />
van mislukken oproepen. Door een<br />
marge in te bouwen voorkom je dat.<br />
Een deadline verschuiven vraagt moed,<br />
maar door er goed over te communiceren<br />
kan het juist een positief tot gevolg<br />
hebben: dit project is zo belangrijk dat<br />
we er zorgvuldig mee willen omgaan.<br />
Tegelijkertijd geven we onze medewerkers<br />
de ruimte om naast dit project ook<br />
hun dagelijkse werkzaamheden goed te<br />
blijven uitvoeren. En tot slot, bij ieder<br />
project moet je op zoek naar de juiste<br />
balans tussen de harde doelstellingen<br />
en de ‘zachte kant’ zoals interne draagkracht.<br />
Voor ieder project is die balans<br />
uniek. Daarom zal er ook nooit een<br />
moment komen waarop we alle lessen<br />
rondom complexe ict-projecten hebben<br />
geleerd. Ieder project brengt zijn eigen<br />
les mee.<br />
marc Welters is partner<br />
Advisory Services bij<br />
Ernst & Young<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 49
dossier iCT<br />
micRoSoFt<br />
sinds vorig jaar krijgt microsoft nederland wekelijks<br />
honderden bezoekers per week op het nieuwe hoofdkantoor<br />
op schiphol. allemaal bestuurders en it-managers<br />
die willen weten hoe zij het nieuwe werken moeten<br />
invoeren. de eerste les die ze krijgen: vergeet de techniek.<br />
Waar het precies begon, is niet helemaal duidelijk.<br />
sommigen binnen microsoft geven de<br />
eer aan Bill Gates, die in 2005 een white paper<br />
schreef getiteld The New World of Work. De<br />
medeoprichter van microsoft beschrijft daarin<br />
een visie op hoe werk zich in de komende decennia<br />
zal ontwikkelen, waarbij samenwerking,<br />
internet en telewerk een steeds belangrijker rol<br />
zullen spelen. Waar de ontwikkelaars van het<br />
softwarebedrijf deze visie vervolgens vertaalden<br />
naar nieuwe producten of nieuwe versies van<br />
bestaande producten, gingen de microsofties<br />
in Nederland nog een flinke stap verder. De<br />
software die microsoft en andere It-bedrijven<br />
produceren, maakt het namelijk al langere tijd<br />
mogelijk om thuis te werken, bijvoorbeeld om<br />
de files te vermijden en wat meer tijd aan het<br />
gezin te besteden. maar in de praktijk kwam<br />
daar weinig van terecht. De aanwezigheidscultuur<br />
was ook bij microsoft daarvoor te sterk:<br />
wie om vier uur voor de files uit naar huis wilde<br />
vertrekken, kon ook hier rekenen op de bekende<br />
snerende opmerking (‘nemen we de middag<br />
vrij?’) of veroordelende blikken. tegelijkertijd<br />
maakt nieuwe technologie als smartphone en<br />
internet het wel mogelijk om ook ’s avonds<br />
of in het weekend door te werken. Wat er dus<br />
gebeurde, was dat medewerkers alsmaar meer<br />
gingen werken. Hierdoor kwam bij sommige<br />
medewerkers de balans tussen werk en privé<br />
ernstig in gevaar.<br />
Het is de verdienste van de Nederlandse di-<br />
50 . management scope<br />
pRAKtiJK<br />
cASE<br />
tekst Ben Kuiken<br />
recteur van microsoft, Theo rinsema, dat hij<br />
vervolgens het lef heeft gehad om dit dilemma<br />
op te pakken. Naast zijn zorgen over de work<br />
life-balans van zijn medewerkers, realiseerde<br />
rinsema zich dat wilde microsoft interessant<br />
blijven voor de nieuwe msN generatie hij ze<br />
meer ruimte moest geven. Niet alleen qua tijdsindeling,<br />
maar ook in het gebruik van communicatiemiddelen<br />
als chat of Facebook. rinsema<br />
had tenslotte het geluk dat zijn organisatie<br />
een nieuw kantoor mocht inrichten, waar hij<br />
zijn ideeën ook fysiek kon vormgeven. sinds<br />
de opening van dit kantoor op schiphol in de<br />
zomer van 2008 komen hier wekelijks honderden<br />
bezoekers vanuit de hele wereld kijken hoe<br />
Het Nieuwe Werken eigenlijk werkt. Bij deze<br />
vijf praktische adviezen over hoe u binnen uw<br />
bedrijf dit Nieuwe Werken ook voortvarend<br />
kun oppakken.<br />
1<br />
begin MeT de visie<br />
Vergeet de techniek, vergeet<br />
het gebouw: begin met een visie.<br />
Waar wilt u heen met uw<br />
organisatie. Of: waartoe is deze tent<br />
op aarde? Dat klinkt misschien allemaal<br />
nogal zweverig of juist erg voor<br />
de hand liggend, maar veel organisaties<br />
vergeten deze eerste belangrijke<br />
stap. Dat wil zeggen: de directie voert<br />
Grondinvestering: een aanwinst voor uw vastgoedportefeuille.<br />
Landbouwgrond is nog nooit zo duur geweest. De prijsverschillen tussen gebieden<br />
zijn groot, maar overal werd grond fors duurder. Dat zal voorlopig zo blijven,<br />
ondanks dat de nieuwbouwproductie van woningen daalt tot 58.500 nieuwbouwwoningen<br />
in 2010 in plaats van de 80.000 woningen die waren gepland. Grond<br />
blijft een zeer interessante investeringsmogelijkheid met een zeer gunstige risico/<br />
opbrengst verhouding. Door de vertraagde woningbouwproductie moeten we ons<br />
opmaken voor een forse inhaalslag om alsnog te kunnen voorzien in de behoefte<br />
naar nieuwe woningen. Grondinvesteringen zijn niet nieuw: landbanking komt<br />
onder andere voor in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk.<br />
Het gaat om het vroegtijdig aankopen van niet-ontwikkelde gronden met geen of<br />
relatief weinig opstallen. Het doel is waardevermeerdering te creëren dankzij de<br />
toenemende vraag naar ruimte.<br />
“Stop uw geld in de grond”<br />
Bij Geo vastgoed weten we het uit ervaring: nooit eerder was investeren in<br />
Nederlandse grond interessanter dan op dit moment. De bevolking blijft groeien<br />
en de overheid is naarstig op zoek naar nieuwe locaties voor woningbouw, recreatie<br />
en industrie. Geo vastgoed traceert voor haar cliënten gronden die zich in<br />
een spanningsveld bevinden met een agrarische pluswaarde. Grond waarvan de<br />
bestemming waarschijnlijk op termijn zal kunnen wijzigen, met een aanzienlijke<br />
waardestijging tot gevolg. Dankzij het slimme investeringsconcept van Geo vastgoed<br />
kunt u daar als particuliere investeerder van meeprofi teren. Geo vastgoed<br />
bemiddelt in de verkoop van percelen vanaf 1000m 2 .<br />
U kunt dus zelf bepalen wat de grootte is van uw investering.<br />
Dat maakt grondinvestering ook interessant voor kleine investeerders.<br />
De voordelen van investeren in grondkavels<br />
• Grondaanbod is beperkt, de vraag blijft groeien<br />
• Grond is betaalbaar, vanaf enkele euro´s per m 2<br />
• Grond is fi scaal onbelast<br />
• Geen belasting op winst<br />
• Grond is tastbaar<br />
• Grond blijft vrij verhandelbaar<br />
• Grondprijzen zijn nauwelijks conjunctuurgevoelig.<br />
Bel snel 023-5347604 of kijk op www.geovastgoed.nl<br />
en vraag onze brochure aan.<br />
GEO vastgoed B.V. - Waarderweg 40 - 2031 BP HAARLEM - Tel.: 023 – 534 76 04 - Fax.: 023 – 542 60 22 - e-mail: info@geovastgoed.nl - web: www.geovastgoed.nl<br />
Geo vastgoed is niet vergunningplichtig ingevolge de wet en staat niet onder toezicht van de Autoriteit Financiële Markten.
dossier prakTijkCase<br />
deze exercitie vaak nog wel uit, maar<br />
vergeet deze vervolgens te delen met<br />
de medewerkers. En dan bedoelen<br />
we niet meedelen, maar écht delen.<br />
Het moet in de haarvaten van de organisatie<br />
zitten, want uw medewerkers<br />
staan elke dag aan het front en<br />
zullen de visie voor u moeten uitdragen<br />
en verwezenlijken. Bovendien<br />
worden ze bij het nieuwe werken niet<br />
langer gestuurd op aanwezigheid,<br />
maar op output. Dan is het natuurlijk<br />
wel zaak dat ze weten wat er van ze<br />
verwacht wordt en hoe hun bijdrage<br />
past in het grotere geheel.<br />
De visie die Microsoft Nederland<br />
uitdraagt is dat het een showcase wil<br />
zijn van het nieuwe werken. Het bedrijf<br />
wil laten zien dat de bestaande<br />
software heel veel mogelijkheden<br />
biedt om online samen te werken en<br />
telewerken, maar dat daarvoor een<br />
omslag in de bedrijfscultuur en manier<br />
van aansturen nodig is.<br />
2<br />
geef verTrouwen<br />
Het begint (en eindigt) met<br />
vertrouwen. Als dat ontbreekt,<br />
vergeet het nieuwe werken dan<br />
maar. Dan komt er niets van terecht,<br />
en leidt het zelfs alleen maar tot frustraties.<br />
Nog zo’n open deur, maar de harde<br />
realiteit is dat dit vertrouwen in<br />
misschien wel 90 procent van de<br />
organisaties ontbreekt. De meeste<br />
organisaties, en eigenlijk de hele<br />
maatschappij, is namelijk ingericht<br />
op wantrouwen. We gaan er bij voorbaat<br />
vanuit dat de medewerker er de<br />
kantjes vanaf loopt, de burger zich<br />
onverantwoord gedraagt en iedereen<br />
een potentiële crimineel is. We stapelen<br />
controle op controle en boetes<br />
op waarschuwingen. Het vervelende<br />
hiervan is dat het een self-fullfilling<br />
prophecy wordt. Als we medewerkers<br />
behandelen als kleine kinderen,<br />
dan gedragen ze zich ook zo. Als je ze<br />
loslaat, blijken ze ineens zelfstandig<br />
te kunnen denken en beslissingen te<br />
nemen. Hé, dat is gek!<br />
Meestal zijn de middenmanagers<br />
52 . management scope<br />
hierin de bepalende factor. Zij zijn<br />
opgegroeid in een systeem van sturen<br />
op aanwezigheid: als ze hun<br />
mensen maar achter hun bureau zien<br />
zitten, hebben ze het gevoel dat hun<br />
afdeling draait. Nu moeten ze leren<br />
te sturen op output. En dat is lastig.<br />
Bij Microsoft hebben ze de aanwezigheidcultuur<br />
ondermeer proberen<br />
te doorbreken door het te gaan<br />
hebben over het fysieke minimum.<br />
Rob Elsinga, directeur Information<br />
Worker: ‘Dat is de tijd die je als team<br />
of afdeling fysiek bij elkaar moet komen<br />
om effectief te kunnen zijn. De<br />
rest van de tijd ben je dan vrij om zo<br />
te besteden als jij denkt dat goed is.’<br />
3geef heT goede<br />
voorbeeld<br />
Theo Rinsema, directeur van<br />
een organisatie van ongeveer<br />
800 man, heeft in het nieuwe kantoor<br />
van Microsoft geen eigen kamer<br />
meer. Hij moet, net als al die andere<br />
medewerkers, gewoon ’s ochtends<br />
een plekje zoeken aan een van de<br />
grote tafels, loungestoelen of stilte<br />
werkplekken.<br />
Voor veel bestuurders die het kantoor<br />
bezoeken, is dit duidelijk een<br />
brug te ver. Ze willen best flexibele<br />
werkplekken invoeren (dat bespaart<br />
ze namelijk flink wat geld aan kantoorkosten),<br />
maar aan hun eigen<br />
hoekkamer met vijf ramen op de bovenste<br />
verdieping van het hoofdkantoor<br />
wordt niet getornd. Stel je voor.<br />
Maar hoe geloofwaardig ben je als<br />
bestuurder als je je medewerkers<br />
allerlei privileges afpakt (de eigen<br />
werkplek met de foto van het gezin<br />
en andere memorabilia), terwijl je<br />
zelf vasthoudt aan je eigen werkkamer?<br />
Natuurlijk valt er veel voor een<br />
eigen werkkamer te zeggen, want als<br />
bestuurder voert u veel gesprekken<br />
die soms behoorlijk vertrouwelijk<br />
kunnen zijn. Maar zou dat niet net<br />
zo goed in een van de overlegruimtes<br />
kunnen? Gewoon even reserveren bij<br />
het maken van de afspraak en klaar.<br />
Ook dat is het nieuwe werken.<br />
4Zo gaan we MeT<br />
elkaar oM<br />
Een groot deel van onze werktijd<br />
(8 uur) wordt verspild. Dat<br />
begint ’s ochtends in de file (heen en<br />
terug, 2 x 30 minuten), zet zich voort<br />
bij het lezen en afhandelen van de<br />
mail (waarvan minimaal de helft onzin<br />
of niet relevant = 1 uur), bereikt<br />
zijn piek tijdens inefficiënte vergaderingen<br />
(1 uur) en gooit verder roet<br />
in het avondeten bij het zoeken naar<br />
informatie of personen (nog een uur).<br />
En dan hebben we het nog niet over<br />
‘nuttige’ verspilde tijd zoals het gesprekje<br />
bij de koffieautomaat of het<br />
pisbakkenoverleg.<br />
Gelukkig is er allerlei technologie die<br />
het kantoorleven een stuk efficiënter<br />
kan maken. Ga om te beginnen chatten<br />
in plaats van mailen. U kunt uw<br />
vraag dan rechtstreeks stellen aan de<br />
persoon die het antwoord weet. Die<br />
moet u dan wel kunnen vinden, maar<br />
daarvoor bestaan uitstekende online<br />
smoelenboeken die steeds meer op<br />
bekende netwerken als LinkedIn gaan<br />
lijken. Zorg dat vergaderingen kort en<br />
efficiënt zijn en dat alle relevante stukken<br />
en actiepunten minimaal twee<br />
dagen van tevoren online beschikbaar<br />
zijn. Werk eerst een uurtje thuis en ga<br />
pas na de files naar kantoor.<br />
Microsoft, maar ook andere bedrijven,<br />
hebben hier uitstekende programma’s<br />
voor, maar het staat of valt bij hoe ermee<br />
wordt omgegaan. Maak daar dus<br />
onderling afspraken over. Maak het<br />
niet te ingewikkeld, maar bespreek<br />
het wel met elkaar. U zult zien: opeens<br />
heeft u wel tijd voor dat boek of voor<br />
de zwemles van uw zoontje.<br />
5Zorg voor de<br />
juisTe Middelen<br />
Dit is tenslotte een ict-special<br />
en Microsoft een IT-bedrijf, dus<br />
laten we de technologie niet helemaal<br />
vergeten. Doorgaans zijn dit echter<br />
niet de state of the art-toepassingen,<br />
maar gewone huis-, tuin- en keukenoplossingen<br />
die al jaren bestaan en<br />
ook volop worden gebruikt door uw<br />
‘het begint<br />
(en eindigt) met<br />
vertrouwen’<br />
kinderen. Zoals chat (of MSN, Skype<br />
of welk programma u daar ook maar<br />
voor wenst te gebruiken). Of wat te<br />
denken van LinkedIn, wiki’s, blogs<br />
en Twitter: ook die zijn vaak, eventueel<br />
met een kleine aanpassing, prima<br />
intern te gebruiken. Met een webcam<br />
die tegenwoordig bijna standaard in<br />
een laptop zit, kun je prima op afstand<br />
overleggen met een collega. In<br />
Outlook is het al jaren mogelijk om<br />
je agenda bij te houden en te delen<br />
met je collega’s.<br />
Dus weinig nieuws onder de zon en<br />
ook hier gaat het er vooral om hoe je<br />
er gebruik van maakt en mee omgaat.<br />
Waar veel bedrijven mee worstelen is<br />
de beveiliging: hoe voorkom je dat<br />
allerlei bedrijfsgevoelige informatie<br />
op straat komt te liggen? Het netwerk<br />
is vaak nog wel af te schermen,<br />
maar hoe ga je om met de informatie<br />
die medewerkers soms onbewust<br />
prijsgeven op LinkedIn, FaceBook of<br />
Twitter? Bewustwording is ook hier<br />
het devies, dat u kunt bevorderen<br />
door trainingen en elkaar erop aanspreken.<br />
Helemaal voorkomen wordt<br />
echter lastig.<br />
Overigens had Microsoft toen het<br />
een jaar geleden zijn nieuwe kantoor<br />
betrok wel het nieuwste van het<br />
nieuwste op het gebied van telefonie.<br />
Niemand heeft namelijk meer een<br />
vaste telefoon, maar iedereen belt via<br />
zijn laptop. Maar dat was vorig jaar:<br />
inmiddels is ook dat al weer de gewoonste<br />
zaak van de wereld.<br />
Meer nieuw<br />
werken<br />
aan de slag<br />
Ex-Microsoft-medewerker<br />
dik Bijl schreef een vervolg<br />
op zijn boek Het nieuwe<br />
Werken onder de titel: Aan<br />
de slag met het nieuwe werken.<br />
Zowel te downloaden<br />
als pdf als te bestellen als<br />
hard cover.<br />
www.aandeslagmethnw.nl/<br />
het-boek.aspx<br />
recepten<br />
de auteur van dit artikel<br />
schreef samen met roland<br />
Hameeteman (e-office) en<br />
Gonny vink (work21) een<br />
praktisch boekje voor het<br />
invoeren van het nieuwe<br />
werken: Klein receptenboek<br />
voor het nieuwe werken<br />
(Haystack, <strong>2009</strong>).<br />
De meest betrouwbare<br />
weg voor<br />
het verzenden<br />
van internationale<br />
zakelijke post.<br />
Voor de wereldwijde verzending van uw<br />
dagelijkse correspondentie, facturen,<br />
offertes en rekeningafschriften heeft<br />
Swiss Post een veilige en betrouwbare<br />
service: Business Mail International.<br />
Daarmee bereiken uw zendingen de juiste<br />
ontvangers tegen aantrekkelijke voorwaarden.<br />
Stelt u prijs op persoonlijk en<br />
maatwerk advies?<br />
Bel gratis 0800 swisspost (794 777 678)<br />
of kijk op www.swisspost.nl<br />
6869 210x138 NL <strong>Management</strong> <strong>Scope</strong> BMI 6.10.indd 1 28.08.09 16:20
esTa<br />
feTTe<br />
‘ ik ben<br />
verbijsterd’<br />
vanuit een onafhankelijke positie kijkt hoogleraar<br />
corporate finance arnoud boot neer op de verwikkelingen<br />
in de financiële wereld. hij wordt niet blij van wat hij ziet.<br />
‘wat mij geweldig irriteert is hoe snel het morele oordeel<br />
kan omslaan.’<br />
54 . management scope<br />
arnoud boot (1960)<br />
hoogleraar corporate<br />
finance en financiële<br />
markten en directeur<br />
amsterdam center for<br />
law & economics aan<br />
de uva<br />
Opleiding Economie aan de<br />
universiteit van Tilburg en<br />
promotie indiana university<br />
Loopbaan<br />
1993-1995 Gasthoogleraar<br />
aan de Stockholm School<br />
of Economics, 1994-1998<br />
Manager/directeur Tinbergen<br />
institute, 1998-2000 vicedecaan<br />
van de faculteit<br />
Economie en Econometrie,<br />
uvA, 1999-2000 Coördinator<br />
en hoogleraar European<br />
institute for Advanced Studies<br />
in <strong>Management</strong> (EiASM)<br />
Brussel, 2000-2001 Partner<br />
corporate finance practice<br />
McKinsey & Co<br />
Nevenfuncties Adviseur van<br />
de riksbank (Centrale Bank<br />
van Zweden), Plv. Kroonlid<br />
van de SEr, Lid van de<br />
Bankraad (dNB) en Lid van<br />
de KNAW.<br />
Hobby’s hardlopen, tennissen,<br />
sporten<br />
Thuis Getrouwd, twee<br />
dochters<br />
Meer over<br />
Arnoud Boot op<br />
www.managementscope.nl<br />
interview Sjoerd van Keulen<br />
tekst linda Huijsmans<br />
Fotografie mark van den Brink<br />
‘d<br />
e laatste keer dat het hier<br />
zo’n circus was ging World<br />
Online naar de beurs.’ Arnoud<br />
Boot, hoogleraar Corporate Finance<br />
aan de Universiteit van Amsterdam,<br />
verwijst naar het Delta Lloyd zeilschip<br />
dat pontificaal op het Beursplein staat.<br />
Boot kijkt vanuit een onafhankelijke<br />
positie kritische naar de financiële<br />
wereld. En volgt de actuele ontwikkelingen<br />
uiteraard op de voet. ‘Laten<br />
we hopen dat de beursgang van Delta<br />
Lloyd een eerste teken is van herstel.’<br />
Sjoerd van Keulen, ex topman van SNS<br />
Reaal en de huidige voorzitter Holland<br />
Finance Centre, voelt hem aan de tand<br />
over de recente gebeurtenissen die de<br />
financiële wereld op zijn grondvesten<br />
doen schudden.<br />
° Welke ontwikkelingen van de afgelopen<br />
tijd staan jou het meest bij, en<br />
waarom? ‘Dat zijn zonder meer de gebeurtenissen<br />
rond ABN Amro. Dat is<br />
een cascade van gebeurtenissen geweest<br />
waarin ik bovendien de meeste spelers<br />
kende. Van hen had ik – en velen met<br />
mij – verwacht dat ze in staat zouden<br />
zijn de controle te houden over hun eigen<br />
toekomst. Het tegendeel bleek het<br />
geval. Dat heeft iedereen geschokt, inclusief<br />
de betrokkenen zelf. Men raakte<br />
in paniek en nam ondoordachte beslis-<br />
singen waarmee ze voeding gaven aan<br />
een proces waar ze zich juist tegen teweer<br />
hadden moeten stellen.’<br />
° Groenink heeft dat achteraf ook erkend.<br />
Hij heeft gezegd: ‘Op het moment<br />
dat ik met Barclays ging praten, raakte<br />
ik de regie kwijt’. ‘In het huidige klimaat<br />
weet je dat je op zijn positie elk moment<br />
gebeld kan worden door een hedgefund<br />
met de mededeling dat je onmiddellijk<br />
actie moet ondernemen. Maar dat betekent<br />
niet dat je dan ook de regie kwijt<br />
bent. Dat hoeft helemaal niet. Dat ABN<br />
Amro vervolgens kiest voor Barclays,<br />
een bekende partij, is op zich niet verkeerd,<br />
maar het moment waarop ze dat<br />
bekend maakten, was een defensief moment.<br />
Daardoor kwam het over als een<br />
zwaktebod. Daarmee zette Groenink<br />
zijn eigen onderneming te koop en toen<br />
was het gebeurd.<br />
De Raad van Commissarissen had<br />
dat kunnen voorkomen. Die had in<br />
actie moeten komen en de Raad van<br />
Bestuur tegen zichzelf in bescherming<br />
moeten nemen. Die werd in die periode<br />
van alle kanten belaagd en het is niet<br />
meer dan menselijk om dan impulsief<br />
een verkeerde beslissing te nemen. Een<br />
sterke Raad van Commissarissen is in<br />
staat verder te kijken dan de waan van<br />
de dag.’<br />
° Dat kwam voort uit de positie die<br />
de Raad op dat moment binnen de bank<br />
had. We hebben allemaal in De Prooi<br />
kunnen lezen dat die absoluut niet serieus<br />
genomen werd. ‘Die houding trof je<br />
niet alleen bij ABN Amro aan, ook bij<br />
vele andere bedrijven zag men de Commissarissen<br />
als een noodzakelijk kwaad<br />
in plaats van serieuze gesprekspartners.<br />
Laat staan dat je ze als klankbord gebruikt<br />
als je onder druk staat. Wie het<br />
belang van een Raad van Commissarissen<br />
ontkent, moet het niet gek vinden<br />
dat je de verkeerde leden aanstelt. Dat<br />
is een zichzelf zelfversterkend proces.’<br />
° Niet dat het een excuus is, maar het<br />
was in die tijd bon ton om mensen te kiezen<br />
voor je RvC die niet uit de financiële<br />
wereld afkomstig waren. Bij SNS hadden<br />
we bijvoorbeeld een retailman omdat<br />
wij die kant op wilden. ‘Het gaat om een<br />
zorgvuldige samenstelling. Als die goed<br />
is, kan een krachtige Raad ontstaan die<br />
uitstijgt boven de som der delen. Was<br />
die er geweest, dan had die het initiatief<br />
in eigen hand kunnen nemen. Wellicht<br />
hadden ze op dat moment afscheid<br />
moeten nemen van Rijkman Groenink.<br />
Dan was er wat lucht ontstaan. Aandeelhouders<br />
wilden echt niet zelf dat bedrijf<br />
gaan leiden. Ze wilden alleen zien dat<br />
er iets ging gebeuren. Maar er gebeurde<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 55
esTafeTTe<br />
niets. Toen kwam het Barclays-moment<br />
en ging het definitief mis.’<br />
° Dat was je visie als professional.<br />
Hoe kijk je al mens en als consument terug<br />
op wat er allemaal gebeurd is en nu<br />
nog steeds aan de hand is? ‘Ik ben verbijsterd!<br />
Niet zo zeer door het feit dat<br />
goede mensen onder zware druk verkeerde<br />
beslissingen nemen, maar over<br />
de manier waarop de hele maatschappij<br />
met terugwerkende kracht een moreel<br />
oordeel over personen velt. Het wordt<br />
heel persoonlijk. Wat mij geweldig irriteert<br />
is hoe snel het morele oordeel kan<br />
omslaan. Toen de DSB-zaak actueel was<br />
zat ik een paar keer bij Pauw & Witteman.<br />
Op maandag maakte iedereen aan<br />
tafel de DSB en de toezichthouders uit<br />
voor zakkenvullers en alles wat lelijk is.<br />
Op een moment dat alle betrokkenen<br />
op de grond lagen te spartelen werd er<br />
nog even flink nageschopt. Ik heb gemerkt<br />
dat het mediacircus je dwingt tot<br />
zelfbeheersing. Maar die zelfbeheersing<br />
is verdwenen. Er is geen debat.’<br />
° De woekerpolissen zijn een andere<br />
dimensie van de huidige vertrouwenscrisis<br />
in de financiële sector in Nederland.<br />
Hoe kijk jij daar tegenaan? Achteraf gezien<br />
vraag ook ik me af hoe het in godsnaam<br />
mogelijk is dat die woekerpolissen<br />
zolang hebben bestaan en waarom<br />
56 . management scope<br />
we niet eerder hebben ingegrepen. De<br />
financiële sector zelf moet zich vragen<br />
gaan stellen over zijn rol, maar de politiek<br />
ook. Die heeft die producten gestimuleerd<br />
met fiscale voordelen. Ethiek<br />
speelde geen rol meer. Die fase waren<br />
we voorbij. De verantwoordelijke mensen<br />
wisten wel dat ze ingewikkelde en<br />
soms wat rare producten verkochten,<br />
maar zo werkte de bedrijfstak nu eenmaal.<br />
Iedereen deed het. Dus op een<br />
gegeven moment zijn ze zich gaan focussen<br />
op het managen van hun bedrijf<br />
en vroegen ze zich niet meer af of ze wel<br />
goed bezig waren. Men ging aan het<br />
probleem voorbij en dat kon ook, tot<br />
het zijn kookpunt bereikte door programma’s<br />
als Radar en Zembla, maar<br />
zeker ook het AFM rapport.’<br />
° Om even voor mezelf te spreken: De<br />
vraag naar de intrinsieke waarde van een<br />
product kwam pas op tafel met de komst<br />
van de zorgplicht. In die tijd kreeg ik een<br />
brief onder ogen waarin we onze klanten<br />
met droge ogen uitlegden dat hun premie<br />
de eerste drie jaar opging aan onze<br />
kosten. Die naïeve houding vind ik achteraf<br />
tekenend: we legden het wel netjes<br />
uit, maar vroegen ons niet af of we wel<br />
goed bezig waren. Het failliet van DSB is<br />
wat dat betreft voor iedereen een wakeup<br />
call geweest. De vraag is hoe lang het<br />
effect hiervan zal nagalmen. Wat is jouw<br />
mening daarover? ‘Het vanzelfsprekende<br />
vertrouwen waar de financiële sector<br />
op gebaseerd was komt nooit meer<br />
terug. De wenkbrauw van de president<br />
van de Centrale Bank van Engeland was<br />
het belangrijkste policy-instrument.<br />
Zodra die omhoog ging, schoten alle<br />
City-bankiers in de houding. Die tijd is<br />
voorbij. Dat betekent dat er structurele<br />
maatregelen nodig zijn. De overheid<br />
houdt nu het financieel systeem overeind.<br />
De woekerpolisachtige problemen<br />
vragen om standaardisatie van producten,<br />
al dan niet afgedwongen.<br />
Natuurlijk is er, zoals in elke bedrijfstak,<br />
de neiging om producten te differentiëren.<br />
Je laat ze iets afwijken en<br />
probeert er een belevingsproduct van te<br />
maken. Maar dat is, in tegenstelling tot<br />
auto’s bijvoorbeeld, niet in het belang<br />
van de consument. Financiële producten<br />
mogen geen belevingsproducten<br />
zijn. Invulling geven aan de zorgplicht<br />
vereist dat producten simpeler en transparanter<br />
worden. We moeten proberen<br />
iets vergelijkbaars te doen als wat we<br />
met de zorgverzekering hebben gedaan:<br />
één basisproduct ontwikkelen dat voor<br />
iedereen hetzelfde is, en waar je heel<br />
helder over kunt communiceren. Het<br />
ligt voor de hand dat zolang de overheid<br />
sparen voor je pensioen fiscaal faciliteert,<br />
en dus in feite subsidieert, ze<br />
er ook eisen aan mag stellen. Dwing die<br />
standaardisatie maar af. Dan blijft er altijd<br />
nog een vrije markt over die aanvullende<br />
producten aan kan bieden.’<br />
° De financiële crisis is begonnen op<br />
macroniveau als crisis tussen de banken<br />
en is nu bij de particuliere consument<br />
terechtgekomen. Er heerst onzekerheid<br />
en dar kunnen we in Nederland slecht<br />
tegen. Ik maak me de meeste zorgen<br />
over de consument. Hoe kunnen we ooit<br />
zijn vertrouwen terugwinnen? Zie jij al<br />
tekenen van herstel, of moeten we het<br />
eerst op macroniveau op orde brengen?<br />
‘Ik denk echt dat de consument het idee<br />
moet hebben dat de financiële sector<br />
stabiel is. Het DSB-debacle vond plaats<br />
in een tijd waarin het vertrouwen toch al<br />
wankelde. Daardoor waren de gevolgen<br />
ook zo groot. Het is toch ook verbijste-<br />
Iemand die ook nog<br />
andere manieren weet<br />
om kosten te reduceren.<br />
En zo hebben we ook iemand in huis met een<br />
antwoord op de specifi eke vragen van<br />
úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl<br />
YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.
esTafeTTe<br />
‘op het<br />
moment dat<br />
alle betrokkenen<br />
op de<br />
grond lagen<br />
te spartelen,<br />
werd er nog<br />
even flink<br />
nageschopt’<br />
rend dat de toezichthouders geen draaiboek<br />
klaar hadden liggen om die bank<br />
te ontmantelen als dat nodig mocht zijn.<br />
98,5 procent van de klanten van DSB<br />
was verzekerd en toch konden die mensen<br />
niet meer bij hun geld. Wat betekent<br />
een dergelijke garantie dan nog? Bij het<br />
kleinste gerucht zullen ze hun geld in<br />
drie muisklikken wegsluizen naar een<br />
andere bank. Weglopen was nog nooit<br />
zo makkelijk. En het moet snel, dat heeft<br />
de consument ook geleerd. Die vertrouwenscrisis<br />
die daardoor is ontstaan is<br />
veroorzaakt door het feit dat we niet in<br />
staat zijn geweest om de ondergang van<br />
een relatief simpele bank op een goede<br />
manier te begeleiden.’<br />
° Hoe had het dan wel gemoeten?<br />
‘Het verzekerde betalingsverkeer<br />
had gewoon door moeten blijven lopen.<br />
Kleine banken in Amerika krijgen dat<br />
wel voor elkaar, in Nederland zou dat<br />
ook moeten kunnen. Onze infrastructuur<br />
zit zo in elkaar dat het makkelijk<br />
te regelen is dat het betalingsverkeer<br />
wordt veiliggesteld. Daar moeten we<br />
naar toe. Helaas heeft deze affaire ons<br />
heel veel stappen achteruit gezet. We<br />
moeten niet alleen spaartegoeden verzekeren,<br />
we moeten het hele betalingsverkeer<br />
afgrendelen. Het moet er niet<br />
toe doen of jouw bank er morgen nog<br />
staat of niet, je weet zeker dat je altijd<br />
bij je geld kunt.’<br />
° En wat de financiële instellingen<br />
zelf betreft … ‘Om de financiële sector<br />
58 . management scope<br />
beter in de hand te houden zijn rigoureuze<br />
maatregelen nodig. Ik denk bijvoorbeeld<br />
dat je het verzekerde depositosysteem<br />
apart moet zetten. Niet per se<br />
buiten de bank, maar wel juridisch afgeschermd.<br />
Dan ben je al een heel eind.<br />
Het volgende dat je doet is condities<br />
verbinden aan de manier waarop die<br />
depositogelden door een bank gebruikt<br />
worden. Ermee handelen voor eigen<br />
gewin zou niet meer moeten mogen. In<br />
zekere zin moet je het spaarbedrijf afgrendelen<br />
van te riskant gedrag van de<br />
bank. Al met al zijn dat dus aanzienlijke<br />
ingrepen in het bancaire systeem. Bijkomend<br />
voordeel is dat je wijzigingen<br />
op deposito en betalingsverkeer goed<br />
op nationaal niveau kunt uitvoeren.’<br />
° Ik ben overtuigd van het psychologische<br />
effect dat je daarmee bereikt. Als<br />
je het goed kunt uitleggen, geeft dat rust.<br />
Een gezonde financiële sector is essentieel<br />
voor een goed economische ontwikkeling.<br />
Welke raad zou jij de financiële<br />
sector willen meegeven. Waar moet die<br />
naar streven? ‘Banken zijn geen losers<br />
als ze de Nederlandse markt als prioriteit<br />
zien. Kennis van de thuismarkt is<br />
een groot concurrentievoordeel. Banken<br />
vergeten dit telkens weer. De overheid<br />
kan natuurlijk een handje helpen.<br />
Het is goed om omstandigheden te<br />
creëren die dat aantrekkelijk maken.<br />
Zet bijvoorbeeld in op het aantrekken<br />
van hoog opgeleide mensen. Amsterdam<br />
is een perfecte vestigingsplaats.<br />
Ik vind dat we hoofdkantoren in Nederland<br />
moeten houden. Het belang<br />
daarvan moeten we niet bagatelliseren.<br />
We lopen wel het risico dat we ons op<br />
grote, bekende partijen richten, terwijl<br />
in Amsterdam bijvoorbeeld optiebedrijven<br />
van wereldklasse zitten. Verder<br />
moeten we vooral pragmatisch zijn. Er<br />
zijn genoeg private equity bedrijven die<br />
graag aan de gracht willen zitten. Prima.<br />
Laten we niet dogmatisch zijn en<br />
alle financials naar de Zuidas dwingen.<br />
Nederland is altijd een handelsnatie geweest<br />
en dat betekende dat we ons aanpasten<br />
aan de omstandigheden. Anders<br />
viel er niets te handelen. Die flexibiliteit<br />
kan nu in ons voordeel werken. Daar<br />
komt bij dat we een stabiel en no nonsense<br />
landsbestuur hebben, waar goed<br />
mee te praten valt en dat altijd bereid<br />
is mee te denken over de toekomst van<br />
onze economie. We moeten met andere<br />
woorden de voordelen van Nederland<br />
uitbuiten en niet bij voorbaat hele dogmatische<br />
keuzes maken.’<br />
° Zie jij groeisectoren in Nederland<br />
die kansen bieden voor de financiële<br />
sector? Waar het in zou kunnen meegroeien?<br />
Nieuwe media, schone energie,<br />
creatieve industrie… ‘De grootste<br />
kansen laten we liggen bij het Hoger<br />
Onderwijs. Wij slagen er onvoldoende<br />
in om universiteiten en Hogescholen<br />
de groeimotor te laten zijn voor hun<br />
omgeving. Nieuwe activiteiten moeten<br />
toch komen van de nieuwe generatie.<br />
Kijk naar de economische discussies<br />
die plaatsvinden tussen de middag in<br />
de hal van de economische faculteit van<br />
de Universiteit van Amsterdam. Toen<br />
de economische crisis uitbrak vorig<br />
jaar was het daar elke middag raak. Zo<br />
plaats je de universiteit midden in de<br />
maatschappij. En waarom krijgen we<br />
het niet voor elkaar een top businessschool<br />
in Amsterdam neer te zetten?<br />
Als je die wel hebt, komen er topmensen<br />
naar Nederland. Die zijn attractief<br />
voor het bedrijfsleven en trekken zelf<br />
ook weer nieuwe bedrijven aan. In die<br />
dynamiek moeten we onze kansen zoeken.<br />
We moeten ons niet beperken tot<br />
het aanwijzen van een of twee sectoren.<br />
Geen dogmatiek, maar dynamiek.<br />
interviewer sjoerd van<br />
keulen is voorzitter<br />
van Holland financial<br />
Centre<br />
Iemand die dit voorkomt.<br />
En zo hebben we ook iemand in huis met een<br />
antwoord op de specifi eke vragen van<br />
úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl<br />
YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.
Windows ® . Leven zonder muren. Dell raadt Windows 7 aan<br />
WERKT HARD.<br />
VERLAAT NOOIT HET KANTOOR.<br />
Vostro Desktops zijn gemaakt voor het MKB<br />
VOSTRO 220<br />
UITBREIDBAAR EN AANPASBAAR<br />
VOOR HOGE PRODUCTIVITEIT, DAG IN<br />
DAG UIT<br />
289,-<br />
(Excl. BTW/Bezorging)<br />
E-VALUE CODE: DMNL4-D1<strong>12</strong>202<br />
AANBIEDING GELDIG T/M 24-11-<strong>2009</strong><br />
• Intel ® Pentium ® Processor E5400<br />
(2.70 GHz, 800 MHz FSB, 2MB Cache)<br />
• Legitieme Windows ® 7 Home<br />
Premium<br />
• Geheugen 2GB (2x1024MB DDR2<br />
800MHz)<br />
• Harde Schijf 160Gb (7200 rpm)<br />
SATA II<br />
• Exclusief Monitor<br />
AANBEVOLEN UPGRADES:<br />
3 Jaar Basic Hardware support<br />
met onsite service 100,-<br />
Legitieme Windows ® 7<br />
Professional 90,-<br />
Microsoft ® Offi ce Small<br />
Business 2007 244,-<br />
Ga voor snellere prestaties, hogere<br />
energie-effi ciëntie en betere<br />
productiviteit: upgrade naar de<br />
Vostro 220 met Intel ® Core2 Duo<br />
processor en Microsoft ® Offi ce Small<br />
Business 2007 voor 539,-<br />
KLIK OF BEL<br />
AANBIEDING EINDIGT OP 24-11-<strong>2009</strong><br />
WWW.DELL.NL/BUSINESS OF BEL 020 582 7005<br />
De best presterende PC’s bevatten<br />
Intel ® Core2 Duo processoren<br />
DEZE BROCHURE IS UITSLUITEND VOOR ZAKELIJKE KLANTEN. Dell B.V., Transformatorweg 38-72, 1014 AK Amsterdam. De prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief BTW, transport- en administratiekosten. De<br />
transport - en administratiekosten (excl. BTW) bedragen 25,- voor laptops, en 35,- voor desktops en workstations, 99,- voor servers, 25,- voor PowerConnect en 15,- voor Software & Peripherals Drukfouten,<br />
configuratie- en prijswijzigingen zijn onder voorbehoud. Alle promoties, commerciële activiteiten, aanbiedingen en speciale aanbiedingen zijn geldig zolang de voorraad strekt. Afnamebeperking van maximaal 5<br />
aanbiedingen per klant. De Algemene Voorwaarden van Dell Nederland zijn van toepassing en zijn op www.dell.nl verkrijgbaar. De totale beschikbare capaciteit van de harde schijf hangt af van de besturingsomgeving.<br />
Eén GB = 1 miljard bytes. Eén TB = 1 biljoen bytes. Discs gebrand met de DVD+/-RW drives kunnen niet compatibel zijn met bepaalde bestaande drives. De VOSTRO Desktops en VOSTRO Laptops zijn standaard<br />
uitgerust met Microsoft® Works 9.0, tenzij anders vermeld. Alle prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief BTW en transportkosten tenzij anders aangegeven. Inhoud is uitsluitend ontworpen voor zakelijke klanten<br />
in Nederland. Niet elke pc die in staat is Windows Vista® uit te voeren, beschikt over alle functies van Windows Vista. Op pc’s die in staat zijn Windows Vista uit te voeren, kan minimaal Windows Vista Home Basic<br />
worden gebruikt. Voor Premiumfuncties (bijvoorbeeld de nieuwe Windows® Aero gebruikersinterface) die in andere versies van Windows Vista beschikbaar zijn, is geavanceerde of aanvullende hardware<br />
vereist. Meer informatie vindt u op www.windowsvista.com/ getready. Microsoft, Windows, Windows Vista en het Windows Vista-logo zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Microsoft<br />
Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen.Celeron, Celeron Inside, Centrino, Centrino Inside, Core Inside, Intel, Intel Logo, Intel Atom, Intel Atom Inside, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel<br />
Viiv, Intel vPro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vPro Inside, Xeon en Xeon Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. International Next<br />
Business Day On-Site Service is beschikbaar in een beperkt aantal landen en plaatsen. Schatting van lumens gebaseerd op ANSI/NAPM IT7 .228-1997 testen (gebruik makend van nieuwe lampen) met tussen 34-305<br />
systemen in 2002-2004 (afhankelijk van het model). Dell Service aanbod tast de wettelijke rechten van onze klanten niet aan. CompleteCare is een dienst van London General Insurance.<br />
MICROSOFT ® OFFICE SMALL<br />
BUSINESS 2007 BESTAAT UIT:<br />
• Offi ce Word<br />
• Offi ce Excel<br />
• Offi ce PowerPoint<br />
• Offi ce Publisher<br />
• Offi ce Outlook with Business<br />
Contact Manager<br />
Laat vandaag nog Windows<br />
Vista ® Business en Microsoft ®<br />
Offi ce Small Business 2007<br />
vooraf installeren op uw<br />
nieuwe Dell-pc. Installatie vooraf<br />
betekent dat uw software voor uw<br />
Dell-machine is geoptimaliseerd<br />
en klaar is voor gebruik – en dat<br />
bespaart u tijd en geld..<br />
TOT 50,- KORTING<br />
OP GESELECTEERDE<br />
SYSTEMEN<br />
GELDIG T/M 24-11-<strong>2009</strong><br />
PETER HILZ/HOLLANDSE HOOGTE<br />
oNzE EERStE topvRouW<br />
ze waren de smaakmakers van<br />
het nederlandse bedrijfsleven.<br />
in een nieuwe serie blikt<br />
management scope terug op<br />
het leven en werk van onze<br />
industriële grootheden. dit keer<br />
sylvia tóth, neerlands eerste<br />
echte topvrouw.<br />
tekst Frederick van melle<br />
terug<br />
blik<br />
had nederland eindelijk een echte topvrouw,<br />
werkte ze alsnog voor een uitzendbureau.<br />
Het is een ironisch detail in de geschiedenis van<br />
Nederlandse topvrouwen, dat sowieso niet veel<br />
pagina’s beslaat. Eén belangrijk hoofdstuk zal gaan<br />
over Sylvia Tóth. Zij was een van de succesvolste<br />
zakenvrouwen in de Nederlandse geschiedenis.<br />
Als eerste vrouw in Nederland realiseerde zij een<br />
management buy-out. Zij bracht haar bedrijf Content<br />
met succes naar de beurs en werd daarmee de<br />
eerste vrouwelijke bestuursvoorzitter van een groot<br />
beursgenoteerd bedrijf. Al deze aandacht leidde er<br />
uiteindelijk toe dat zij een publieke persoonlijkheid<br />
werd: de eerste echte Nederlandse ‘zakenvrouw’.<br />
Tóth was op veel punten een pionier. Zij begon<br />
op haar zestiende met uitzendwerk toen het nog<br />
in de kinderschoenen stond en door veel Nederlanders<br />
als een halfcriminele business werd gezien.<br />
Toen ze in 1998 afscheid nam was het een volledig<br />
geaccepteerde arbeidsvorm geworden.<br />
Sylvia Tóth werd geboren op 10 februari 1944 in<br />
Den Haag. Haar vader was een Hongaar, die in Nederland<br />
zijn geld verdiende als violist. Toen Sylvia<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 61
ROGER DOHMEN/HH<br />
terugblik<br />
sylvia Tóth<br />
den Haag,<br />
10/02/1944<br />
Opleiding HBS<br />
Carrière<br />
1972–1998 directeur<br />
Content<br />
1998–heden directeur<br />
Tóco d’Azur<br />
Thuis Sylvia Tóth is<br />
driemaal getrouwd,<br />
geen kinderen<br />
trivia Haar optreden<br />
bij Zomergasten trok<br />
1,1 miljoen kijkers<br />
62 . management scope<br />
vier was, liet hij haar moeder in de steek, waarna<br />
een periode van grote armoede volgde. Die periode<br />
liep af toen haar toekomstige stiefvader tijdens<br />
een wandeling precies voor de deur van de familie<br />
Tóth zijn enkel verstuikte. Hij had aangebeld voor<br />
hulp, zijn eerste bezoek werd gevolgd door een<br />
tweede en dit leidde uiteindelijk tot een huwelijk.<br />
Haar stiefvader zou vanaf dat moment zorgen voor<br />
een gedisciplineerde opvoeding: elke dag om 7 uur<br />
opstaan, niet luieren en hard werken. Zijn invloed<br />
op de toekomst van Sylvia Tóth was groot, alleen al<br />
omdat zij op haar 15e van het lyceum af moest om<br />
te werken. Op haar 19e zou zij nog wel het staatsexamen<br />
HBS-A halen op de avondschool.<br />
Op haar vijftiende begon Tóth als telefoniste<br />
en receptioniste bij het Nederlands Instituut<br />
voor <strong>Management</strong>. Het monotone werk hield ze<br />
een jaar vol. Op aanraden van een collega schreef<br />
ze zich in bij een van de twee uitzendbureaus die<br />
Den Haag op dat moment rijk was. Hier had ze als<br />
werkneemster de mogelijkheid om zelf uit te kiezen<br />
wat ze kon doen en ze zou bij hetzelfde bureau<br />
zo’n zeven jaar in dienst zijn.<br />
de eersTe uiTZendbureaus<br />
Op het avondlyceum ontmoette Tóth Paul Hessing.<br />
Hij was een van de slimme jongens die beseften<br />
dat het uitzendwerk een enorme potentie had.<br />
In 1964 richtte Hessing zelf een bureau op, dat hij<br />
Content noemde. Het bedrijf was al snel een succes.<br />
Hessing had hulp nodig om alles in goede banen<br />
te leiden, vooral in de administratie. In haar<br />
vrije tijd zou Tóth hem af en toe helpen met het<br />
verwerken van de facturen.<br />
Content bleef echter groeien en in 1967 zou<br />
Tóth overstappen naar Content, al bleef ze in<br />
dienst als uitzendkracht. De drang naar onafhankelijkheid<br />
was nog steeds groot, ze wilde de mogelijkheid<br />
hebben om op ieder moment te kunnen<br />
vertrekken. In haar privéleven was het een ander<br />
verhaal, zij was namelijk getrouwd John Martinot,<br />
die bij Content haar collega was. Samen met hem<br />
nam ze de praktische leiding over van Hessing, die<br />
zich vanaf dat moment op de strategie zou richten.<br />
Met Martinot opende zij nieuwe kantoren in het<br />
land en hield zij contact met klanten. Tóth haalde<br />
met Stad Rotterdam ook de eerste grote klant binnen<br />
voor het bedrijf. De verzekeringsmaatschappij<br />
had om een typiste gevraagd, die Tóth niet in de<br />
aanbieding had. Toen zij er achter kwamen dat zij<br />
zelf was gegaan om het typewerk te doen, verbond<br />
het het bedrijf zich aan Content.<br />
Het harde werken ging ten koste van het huwelijk<br />
met Martinot. Om haar ex-man niet in de weg<br />
te zitten stapte Tóth over naar persknipseldienst<br />
Swaneveld. Daar werd ze binnen vier maanden<br />
plaatsvervangend bedrijfsleider en kreeg ze al<br />
snel het idee om voor zichzelf iets te beginnen. Zij<br />
maakte een afspraak met Content-directeur Paul<br />
Hessing om een startkapitaal te vragen, maar was<br />
er niet op voorbereid dat Hessing juist plannen<br />
met haar had. De Content-oprichter wilde stoppen<br />
als directeur en zijn aandelen Content verkopen,<br />
maar had hiervoor een geschikte vervanger nodig.<br />
Haar ex had het bedrijf verlaten, dus wilde Tóth<br />
misschien het bedrijf leiden? Op haar 28ste werd<br />
zij directeur van Content, een uitzendbureau met<br />
15 vestigingen, 70 medewerkers en een omzet van<br />
15 miljoen gulden. Het was haar eerste vaste baan.<br />
Met Tóth als directeur ging het bedrijf meteen<br />
op de schop. Content moest inzetten op kwaliteit,<br />
maar daarvoor moesten er wel een aantal zaken<br />
op kantoor veranderen. Toen Paul Hessing directeur<br />
was, nam hij geregeld zijn hond mee naar zijn<br />
werk, wat er toe leidde dat ook veel personeelsleden<br />
huisdieren op kantoor hadden. Tóth maakte<br />
een einde aan de beestenboel en droeg er zorg voor<br />
dat het bedrijf een professionele uitstraling kreeg.<br />
Ook de spijkerbroek ging in de ban en medewerkers<br />
moesten zich vanaf dat moment kleden ‘alsof<br />
ze bij hun schoonmoeder op bezoek gingen.’<br />
Er kwam een winstdeling, zodat medewerkers<br />
aan de portemonnee de goede en slechte tijden van<br />
het bedrijf zouden merken. Daarmee ontstond een<br />
professionele, maar informele sfeer waarbij Tóth<br />
functioneerde als ‘primus inter pares’. Zij was zeer<br />
bij haar personeel betrokken. Haar persoonlijke<br />
contact ging zelfs zover dat zij elk nieuw personeelslid<br />
de hand wilde schudden. Daarnaast organiseerde<br />
zij regelmatig grote feesten en evenementen<br />
en spaarde daarbij kosten nog moeite.<br />
TelevisieopTreden<br />
Al in haar eerste jaar als directeur verdubbelde<br />
de winst. In 1973 verkocht Hessing zijn belang aan<br />
het Britse Bayfine. Vanwege het succes eiste Tóth in<br />
1977 een belang in het bedrijf. Met behulp van leningen<br />
breidde zij deze langzaam uit. Het was haar<br />
duidelijk dat de Britten Content mettertijd wilden<br />
verkopen en zij droomde er van om zelf het bedrijf<br />
over te nemen. In 1985 wist Tóth met een lening<br />
van de NMB een management buy-out te realiseren,<br />
als eerste Nederlandse vrouw. Het zorgde voor<br />
veel media-aandacht en zij werd uitgeroepen tot<br />
zakenvrouw van het jaar 1985.<br />
Vanaf dat moment ging alles in een stroomversnelling.<br />
De NMB-bank wilde de buy-out onmiddellijk<br />
laten volgen door een beursgang. Tóth liet<br />
tóth<br />
werd<br />
door<br />
de<br />
media<br />
als een<br />
femme<br />
fatale<br />
neergezet<br />
<br />
zich overtuigen. Het ging namelijk goed met de<br />
beurs en Content had net een enorme hoeveelheid<br />
gratis reclame gekregen. De beursgang was eveneens<br />
een succes en voor het eerst werd een Nederlandse<br />
vrouw ceo van een groot beursgenoteerd<br />
bedrijf. Wat volgde was een periode van expansie<br />
door overnames.<br />
Tóth sloeg zelf ook meer haar vleugels uit enwerd<br />
commissaris bij onder meer Aegon en de<br />
Bijenkorf. Ondertussen schreef zij boeken en verscheen<br />
vaak op TV. Haar korte huwelijk met Elsevier-ceo<br />
Pierre Vinken en haar commissariaten<br />
brachten haar ook negatief in het nieuws.<br />
In die drukke periode ging het juist bergafwaarts<br />
met Content. Het bedrijf begon tegen de<br />
limieten van het oude systeem aan te lopen, de<br />
persoonlijke ‘touch’ van Tóth werkte niet meer<br />
door een teveel aan kantoren. De concurrentie was<br />
hevig en Tóth deed het ook minder goed als strategisch<br />
bestuurder. Tóth trok de conclusie dat het<br />
tijd was om afscheid te nemen als bestuursvoorzitter.<br />
In 1998 trad ze af en nam ze plaats in de raad<br />
van commissarissen.<br />
Hierna begon allerminst een periode van rust.<br />
Verschillende bedrijven hadden belangstelling<br />
voor Content. Het Belgische Creyff ’s won de strijd<br />
maar zorgde voor een stroom aan negatieve aandacht.<br />
De nieuwe eigenaren beschuldigden de<br />
Content-bestuurders van wanbeleid. Die beschuldigingen<br />
wees Tóth resoluut van de hand en deed<br />
haar besluiten op te stappen als commissaris. Voor<br />
Tóth was het sowieso een minder leuke periode<br />
door de enorme media-aandacht rondom haar relatie<br />
met Cor Boonstra. Diens vrouw werd gekidnapt,<br />
waarna Tóth door de media als een femme<br />
fatale werd neergezet.<br />
In 2001 kwam haar laatste publieke optreden.<br />
Als een van de Zomergasten liet zij zich interviewen<br />
door Adriaan van Dis. Haar optreden was een<br />
succes en trok zelfs 1,1 miljoen kijkers. Hierna verdween<br />
zij van de radar. Zij concentreert zich op het<br />
in 1998 opgerichte vastgoedbedrijf Tóco d’Azur,<br />
heeft haar nevenfuncties afgebouwd en houdt<br />
zich daarnaast nog bezig met verschillende goede<br />
doelen, waaronder haar eigen Sylvia Tóth Charity<br />
Stichting.
faMilie<br />
bedrijf<br />
lex van Hessen is een man van<br />
clichés en paradoxen. ‘Clichés<br />
omdat ze vaak waar zijn. Paradoxen<br />
omdat ze onvermijdelijk zijn. Zo<br />
ben ik een fervent voorstander van het<br />
harmoniemodel. Maar harmonie kun je<br />
mijns inziens alleen bereiken door confrontatie.<br />
Ik geloof namelijk dat mensen<br />
het beste presteren en het meest uitgedaagd<br />
worden wanneer ze zich comfortabel<br />
voelen buiten hun comfortzone.<br />
Om die reden ben ik permanent bezig<br />
om medewerkers uit hun comfortzone<br />
te halen.’<br />
Hij komt niet graag in de publiciteit,<br />
zo laat hij weten. ‘Normaal gesproken<br />
had ik “nee” gezegd tegen een verzoek<br />
als dit. Maar Adriaan van Eeghen, de<br />
aftredende ceo in dit bedrijf, vond dat<br />
ik het moest doen.’ Lex van Hessen gaat<br />
ons voor in zijn pand in Den Haag.<br />
Een voorliefde voor China valt direct<br />
te bespeuren. Gordijnen met Chinese<br />
figuren en een overvloed aan Chinese<br />
sculpturen van jade sieren de ruimte.<br />
Hier huist de Holding van Van Hessen.<br />
‘Een echt Rotterdams bedrijf met een<br />
recht-voor-zijn-raapcultuur,’ zo benadrukt<br />
Van Hessen. Het bedrijf verkoopt<br />
natuurdarmen aan worstenfabrikanten<br />
over de hele wereld en distribueert daarnaast<br />
nog kunstdarmen in de Benelux.<br />
Of het nu de Duitse Bratwurst betreft,<br />
de Italiaanse salami of de Amerikaanse<br />
hotdog, grote kans dat de worsthulzen –<br />
vaak van schapen-, varkens- of runderdarmen<br />
- van Van Hessen zijn.<br />
jongsTe bediende<br />
S. van Hessen & zoon, zo heette het<br />
bedrijf dat Ludwig van Hessen in 1902<br />
in Groningen startte. Het bedrijf was<br />
vernoemd naar de vader van Ludwig,<br />
Salomon van Hessen, die vreemd genoeg<br />
niets met het bedrijf te maken<br />
had. Van Hessen: ‘Maar een naam waar<br />
“& Zoon” in voorkwam, was chique en<br />
wekte de indruk al jaren te bestaan. In<br />
interview maarten vijverberg<br />
tekst irene Schoemakers<br />
Fotografie peter Bak<br />
dARmENKoNiNg<br />
darmen als velletje voor de worst, dat is waar de<br />
business van van hessen al ruim honderd jaar om draait.<br />
het bedrijf is hiermee wereldmarktleider geworden en<br />
zette als eerste westerse bedrijf voet aan de grond in<br />
china. we spreken met ‘derde generatie’ lex van hessen,<br />
die inmiddels de zaak heeft overgedaan aan een jongere<br />
lichting.<br />
werkelijkheid was Ludwig zowel directeur<br />
als jongste bediende. Het publiek<br />
haalde zijn neus op bij het horen of lezen<br />
van het woord darmen, en dus besloot<br />
Ludwig de naam te veranderen<br />
in Nederlandse Industrie van Dierlijke<br />
Producten, voorheen S. van Hessen &<br />
Zoon.’ In 1914 verhuisde Ludwig naar<br />
Rotterdam, opende fabrieken in Hamburg<br />
en Wenen en polste – we schrijven<br />
1933 - de belangstelling van Paul<br />
van Hessen, de zoon van zijn neef. ‘Paul<br />
van Hessen, mijn vader, had er wel oren<br />
naar om bij Ludwig in de zaak te komen<br />
werken. Hij werkte op dat moment bij<br />
de Bijenkorf in Den Haag waar hij een<br />
maandsalaris kreeg van vijftien gulden.<br />
Bij Ludwig zou hij in één klap drie keer<br />
zoveel gaan verdienen.’<br />
Al snel werd Paul van Hessen bedrijfsleider<br />
en uiteindelijk nam hij ook<br />
de zaak over. Van Hessen: ‘Tijdens de<br />
oorlog moest het joodse bedrijf enkele<br />
jaren dicht, maar in 1945 maakte mijn<br />
vader een doorstart.’ Zelf wist Lex van<br />
Hessen van jongs af aan al dat ook hij<br />
het bedrijf in wilde. ‘Ik heb nooit piloot<br />
of brandweerman willen worden, maar<br />
wist altijd dat ik bij mijn vader in de<br />
zaak wilde werken. Dit in tegenstelling<br />
tot mijn broers en zussen die nooit die<br />
ambitie hebben gehad.’<br />
Het familiebedrijf Van Hessen heeft<br />
ruim honderd jaar na de oprichting<br />
kantoren en fabrieken in Australië, België,<br />
Canada, China, Frankrijk, Hong<br />
Kong, Italië, Mexico, Nederland, Nieuw<br />
Zeeland, Polen, Slowakije, Spanje, Tsjechië,<br />
het Verenigd Koninkrijk en de<br />
Verenigde Staten. Daarnaast doet het<br />
bedrijf zaken in landen als Brazilië,<br />
Chili, Zuid-Afrika, Japan en Rusland.<br />
En met een omzet van rond de 250 miljoen<br />
euro, mag Van Hessen zich wereldwijd<br />
het grootste bedrijf op het gebied<br />
van natuurdarmen noemen.<br />
‘Mijn vader had een vooruitziende<br />
blik en geloofde decennia geleden al in<br />
China,’ vertelt Van Hessen. ‘Als eerste<br />
Westerse bedrijf zette hij midden jaren<br />
zestig voet aan wal in het land van de<br />
toekomst. En ook vandaag onderhouden<br />
we nauwe banden met het land.<br />
Kijk – Van Hessen opent een Chinese<br />
versie van de Times – hier ben ik op bezoek<br />
bij de Chinese president. In China<br />
kent men Van Hessen.’<br />
Van Hessen laat het grootste deel<br />
van de productie uitvoeren in China. In<br />
de eigen Chinese fabriek zijn dagelijks<br />
ruim 1600 Chinezen bezig om de darmen<br />
te sorteren die vanuit de hele wereld<br />
gepekeld en schoongemaakt naar<br />
China worden verscheept. ‘Er gaat jaarlijks<br />
meer dan een miljard meter schapen-<br />
en varkensdarmen door de Chinese<br />
handen in onze fabriek,’ vertelt Van<br />
Hessen. En het zijn volgens hem niet de<br />
lage loonkosten waarom het bedrijf in<br />
China zit. ‘Chinezen hebben hele fijne<br />
handjes die het zeer secure werk van<br />
darmen sorteren en deze op maat ma-<br />
lex van hessen (61)<br />
dga van hessen groep<br />
Generatie derde<br />
Opleiding kandidaats Economie<br />
te rotterdam<br />
Hobby’s hardlopen, wetenschappelijk<br />
onderzoek naar de<br />
veiligheid van het gebruik van<br />
natuurdarmen<br />
Thuis gehuwd, 2 stiefkinderen,<br />
4 kleinkinderen<br />
Meer over<br />
Lex van Hessen op<br />
www.managementscope.nl<br />
64 . management scope nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 65
faMiliebedrijf<br />
ken voor de worsten, aankunnen. Je ziet<br />
datzelfde fijne vakmanschap terug in<br />
deze jadesculpturen. Dat kunnen wij in<br />
het Westen helemaal niet.’<br />
TeaMsfeer<br />
Van Hessen is niet zomaar een familiebedrijf,<br />
benadrukt Lex van Hessen.<br />
‘We zijn een kleine multinational en<br />
zijn ook als zodanig gestructureerd, zij<br />
het dat de aandelen in handen zijn van<br />
de familie. Maar we kennen hier bepaald<br />
geen nepotisme. We zijn een professioneel<br />
bedrijf met de charmes van<br />
een familiebedrijf.’ Familie staat in dit<br />
geval vooral voor Lex van Hessen zelf.<br />
Van Hessen heeft zeventig procent van<br />
de aandelen in handen, hetgeen hem<br />
een positie oplevert in de Quote 500. De<br />
overige dertig procent van de aandelen<br />
zijn verdeeld over de drie directieleden,<br />
die geen van allen familie zijn.<br />
Voordat Van Hessen in 1991 zijn<br />
vader opvolgde, had hij het vak in de<br />
66 . management scope<br />
praktijk geleerd. ‘Ik heb deze business<br />
om te beginnen geleerd op de darmafdeling<br />
van een slachthuis in Melbourne.<br />
Ik kreeg namelijk de kans om eind jaren<br />
zestig naar Australië te gaan en daar<br />
drie maanden te werken. Toen ik terugkwam<br />
in Nederland ben ik bij mijn vader<br />
in de zaak gaan werken. Ook daar<br />
ben ik onderop begonnen. Ik heb alle lagen<br />
van het bedrijf doorlopen. Het heeft<br />
me twee jaar gekost voordat ik wist wat<br />
een darm waard was.’<br />
In 1994 wilde Van Hessen expanderen.<br />
‘Kijk,’ zegt Van Hessen die uit een<br />
andere kamer met een papiertje met<br />
krabbels komt aangelopen. ‘Dit is het<br />
businessplan dat ik toen heb gemaakt.<br />
Meer dan deze paar regels had ik er niet<br />
voor nodig. In het kort komt het erop<br />
neer dat ik besloot om de hele winst<br />
van toen, anderhalf miljoen gulden,<br />
te investeren in nieuwe medewerkers.<br />
Deze mensen zouden direct hun geld<br />
opbrengen en op die manier konden we<br />
van hessen groep<br />
van Hessen Groep is met een<br />
omzet van 250 miljoen euro en<br />
vestigingen in zestien landen<br />
wereldmarktleider op het<br />
gebied van natuurdarmen. Het<br />
bedrijf werd in 1902 opgericht<br />
in Groningen door Ludwig van<br />
Hessen.<br />
snel groeien. Ook besloot ik het bedrijf<br />
te professionaliseren met het aanstellen<br />
van een ceo, cfo en cco. Vervolgens hebben<br />
we een groepswinstdelingsregeling<br />
in het leven geroepen voor sommige<br />
medewerkers wereldwijd. We willen<br />
hier vooral het ondernemerschap stimuleren<br />
en betalen deze medewerkers<br />
daardoor een relatief laag basissalaris,<br />
aangevuld met een winstdeling. Let<br />
wel, we delen hier dus geen bonussen<br />
uit. We betalen medewerkers één keer<br />
per vier tot vijf jaar een deel uit van de<br />
groepswinst. Op die manier proberen<br />
we én de loyaliteit en lange termijnresultaten<br />
te stimuleren, én de teamsfeer<br />
te bevorderen.’<br />
Ook startte Van Hessen eind jaren<br />
negentig met een traineeprogramma.<br />
‘Een dergelijk programma was, zeker<br />
in die tijd en zeker voor deze branche,<br />
uniek. Maar het is een uiterst succesvol<br />
programma. Ons bedrijf wordt momenteel<br />
grotendeels geleid door ex-trainees.<br />
Vertrouwen. Verzekerd.<br />
Waar gehandeld wordt is Atradius.<br />
Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten<br />
onder gaan aan vorderingen die te laat<br />
of niet worden betaald, wereldwijd.<br />
Door onze jarenlange ervaring en kennis<br />
van de markt kunnen onze klanten<br />
met vertrouwen de toekomst tegemoet<br />
zien – zelfbewust, veerkrachtig<br />
en vooruitstrevend.<br />
Het is de perfecte balans tussen<br />
risicobeheersing en het bevorderen<br />
van handeldrijven, tussen zekerheid<br />
en vrijheid, tussen veiligheid<br />
en vertrouwen.<br />
Grijp uw kans en ontdek meer.<br />
Bel: 020 553 3131<br />
Mail: sales@atradius.nl<br />
Bezoek: www.atradius.nl<br />
Kredietverzekering | Incasso | Bedrijfsinformatie
faMiliebedrijf<br />
Allemaal mensen die we zelf hebben<br />
opgeleid en die bekend zijn met onze<br />
cultuur van eerlijkheid, korte lijnen,<br />
no-nonsense en winstgedreven. De introductie<br />
van dit traineeprogramma is<br />
het beste dat ik ooit heb gedaan voor het<br />
bedrijf. Jammer is dat ik dit programma<br />
niet vijf jaar eerder heb geïnitieerd.’<br />
spijkerhard<br />
Een van zijn protegés uit dit traineeprogramma<br />
staat inmiddels aan het<br />
roer van de onderneming. Van Hessen,<br />
inmiddels de zestig gepasseerd, heeft<br />
enkele jaren geleden afscheid genomen<br />
als directeur en heeft toen het roer overgedragen<br />
aan Adriaan van Eeghen die<br />
op zijn beurt het stokje overgegeven<br />
heeft aan de dertiger Elliot Simon, een<br />
niet-lid van de familie. ‘Drie jaar geleden<br />
ben ik uit de dagelijkse business<br />
gestapt. En ik heb het geluk gehad dat<br />
alles daarna op z’n plaats is gevallen. Ik<br />
heb nu een kleine multinational die geleid<br />
wordt door jonge mensen. Het zijn<br />
allemaal dertig- en veertigjarigen die<br />
door ons zelf zijn opgeleid,’ glimlacht<br />
Van Hessen. ‘Maar ze hebben allemaal<br />
één ding met elkaar gemeen: liefde voor<br />
het product.’<br />
In een boekje dat is uitgegeven ter<br />
ere van het honderdjarig bestaan van<br />
Van Hessen staat een aardige anekdote<br />
over hoe Van Hessen voor het eerst zijn<br />
oog liet vallen op zijn opvolger Elliot Simon.<br />
‘Ik voetbal bij HVV in Den Haag,’<br />
schrijft Simon daarin. ‘Op een mooie<br />
zondagmiddag sta ik te rekken vlak voor<br />
een wedstrijd. Lex van Hessen komt in<br />
zijn trainingsbroek naar me toe en zegt:<br />
“Wat doe je eigenlijk?” “Ik bereid me<br />
voor op de wedstrijd”, zei ik. “Ik bedoel:<br />
wat studeer je?” “Politicologie in Amsterdam.”<br />
“Wat heb je met China?” “Dat<br />
is mijn afstudeeronderwerp.” “Hier is<br />
mijn kaartje. Bel me een keer op.” Geen<br />
idee of ik die wedstrijd heb gewonnen.<br />
Ik weet wél dat ik sindsdien weinig tijd<br />
meer heb gehad om te voetballen.’<br />
No-nonsense en recht voor z’n raap,<br />
zo typeert Van Hessen de bedrijfscultuur<br />
in zijn onderneming. ‘We gaan hier<br />
heel direct met elkaar om. Mensen die<br />
daar niet tegen kunnen, stappen vaak<br />
68 . management scope<br />
binnen een maand alweer op. Ik neem<br />
geen blad voor de mond en daarmee<br />
hoop ik mensen te prikkelen en de ogen<br />
te openen. De goeien accepteren kritiek<br />
en doen er iets mee. De hele goeien veranderen<br />
met de dag.’<br />
Zijn houding mag dan hard overkomen,<br />
hij heeft wel degelijk draagvlak in<br />
de organisatie. Van Hessen: ‘Zo was hier<br />
ooit een manager aan het werk die zei:<br />
“Ik begrijp er niets van. Je bent spijkerhard<br />
maar je hebt veel draagvlak in de<br />
organisatie. Ik ben aardig en vriendelijk<br />
en heb die draagkracht niet.” “Weet<br />
jij hoe de vrouw van jouw rechterhand<br />
heet?,” vroeg ik hem. Dat wist hij niet.<br />
Kijk, en dat is wat ik bedoel. Ik kan dan<br />
kritiek hebben op een medewerker,<br />
maar ik help hem wel het probleem op<br />
te lossen en vraag hem vervolgens de<br />
groeten de doen aan zijn vrouw Sonja.<br />
Want ik weet wel degelijk hoe z’n vrouw<br />
heet.’<br />
fraude<br />
Het gaat goed met Van Hessen. Ook<br />
in tijden van economische crisis. Over<br />
het geheim van het succes wil Van Hessen<br />
niet al te moeilijk te doen. ‘Een<br />
bedrijf leiden is eigenlijk heel simpel.<br />
Je moet hard werken en een doel hebben.<br />
Vervolgens moet je vaststellen wat<br />
je nodig hebt om dat doel te bereiken.<br />
Daarbij moet in de gehele organisatie<br />
duidelijkheid bestaan over het te bereiken<br />
doel. Dat is het. En vooral: “Think<br />
long term, act short term.” Net als de<br />
Chinezen dat doen.’<br />
Ook over een onderwerp als fraude<br />
heeft Van Hessen een uitgesproken mening.<br />
‘De baas van een bedrijf heeft wat<br />
dit betreft een voorbeeldfunctie. Ik heb<br />
bijvoorbeeld nog nooit een tankje benzine<br />
voor de auto van mijn vrouw op de<br />
zaak gezet. Als de leiding graait, graait<br />
iedereen. We hebben dan ook hele<br />
strikte regels over wat hier wel en niet<br />
kan. Die regels zijn helder en dat is wel<br />
zo makkelijk. En die regels gelden evengoed<br />
voor mijzelf. We werken hier samen,<br />
met elkaar, aan het bedrijf. “We’re<br />
in this together”. Ik moet er nog steeds<br />
aan wennen als mensen op kantoor mij<br />
zien als “meneer Van Hessen”. Vaak gaat<br />
‘een bedrijf<br />
leiden is<br />
eigenlijk heel<br />
simpel. je moet<br />
hard werken<br />
en een doel<br />
hebben’<br />
het mis in bedrijven als de aandeelhouder<br />
zichzelf vooral als aandeelhouder en<br />
niet als werknemer ziet. Maar aandeelhouder<br />
ben ik slechts twee keer per jaar:<br />
tijdens de aandeelhoudersvergaderingen.<br />
De rest van de tijd ben ik – net als<br />
alle anderen – gewoon werknemer van<br />
dit bedrijf. En zo word ik ook het liefst<br />
gezien.’<br />
Tot slot wil Van Hessen nog een les<br />
met ons delen. ‘Een van de belangrijkste<br />
lessen die ik van de Chinezen heb<br />
geleerd is dat wanneer je een probleem<br />
hebt, je je moet voorstellen hoe je over<br />
drie jaar terugkijkt op dit probleem. Dat<br />
relativeert enorm. Problemen worden<br />
namelijk in 95 procent van de gevallen<br />
door de tijd opgelost. Twee procent is<br />
niet oplosbaar en aan drie procent moet<br />
je werken. Werken aan die 95 procent is<br />
dus zonde van de tijd, werken aan die<br />
twee procent is zinloos. De kunst van<br />
problemen oplossen is dan ook die drie<br />
procent te identificeren.’<br />
maarten Vijverberg<br />
is partner bij<br />
Boer en Croon<br />
regardz.nl<br />
Niet in een hokje<br />
te plaatsen<br />
Regardz neemt de vrijheid om continu te verrassen. Alles is<br />
mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te<br />
plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig<br />
evenement? Wij gaan verder dan het creëren van een goed<br />
werkklimaat.<br />
Als je bij Regardz bent, heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel.<br />
Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is.<br />
Wij zijn specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen<br />
in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de<br />
zeventien Hotels, Meeting en Event Centers.<br />
Wat is jouw Ultimate Business Bubble?<br />
Ga naar regardz.nl en vertel het ons.<br />
The Ultimate Business Bubble<br />
Meeting Centers Event Centers Hotels Specials
tekst Frederick van melle<br />
Fotografie peter Bak<br />
‘dit gaat<br />
me aan het<br />
hart’<br />
70 . management scope<br />
KiNdEREN vAN dE StRAAt<br />
veel bestuurders hebben naast een drukke baan een<br />
nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling.<br />
management scope ging op zoek naar hun drijfveren.<br />
dit keer: karien van gennip, directeur group public<br />
& government affairs bij ing en voorzitter van de raad<br />
van toezicht sos-kinderdorpen.<br />
Wie Karien van<br />
Gennip<br />
Functie directeur<br />
Europese Zaken<br />
iNG Groep<br />
Nevenfunctie<br />
voorzitter raad<br />
van Toezicht SOSkinderdorpen<br />
karien van gennip mocht als staatssecretaris<br />
van Economische Zaken geen nevenfuncties<br />
hebben. Een breuk met het verleden, want toen<br />
ze nog werkte bij McKinsey besteedde ze veel van<br />
haar vrije tijd aan de politiek – wat toen haar nevenfunctie<br />
was. Op het moment dat ze Kamerlid<br />
werd, nadat Balkenende III was gevallen, had ze<br />
weer ruimte om iets erbij te doen. En op dat moment<br />
diende Hans Eenhoorn, toen voorzitter van<br />
SOS-Kinderdorpen, zich aan, die haar vroeg of<br />
ze hem wilde opvolgen. ‘SOS-Kinderdorpen zet<br />
zich over de hele wereld in voor de opvang van<br />
weeskinderen,’ aldus Van Gennip: ‘Zij creëren<br />
voor deze kinderen een stabiele omgeving, waar<br />
ze kunnen opgroeien onder de hoede van een<br />
SOS-moeder die ze veiligheid en liefde geeft.<br />
De organisatie zet zich in voor kinderen<br />
die niets hebben en waar niemand voor<br />
zorgt. Dat gaat me aan het hart, en daar<br />
zet ik me graag voor in. Door de kinderen<br />
van de straat te halen en een plekje<br />
te geven laat je ze opgroeien tot stabiele<br />
mensen. Dat is niet alleen goed voor henzelf,<br />
maar ook voor de samenleving waar ze<br />
in leven.’<br />
Vanuit haar rol als voorzitter van de Raad van<br />
Toezicht ziet de oud-staatssecretaris het als een<br />
van haar belangrijkste taken om de begroting te<br />
controleren. De donateur moet er vanuit kunnen<br />
gaan dat het gegeven bedrag ook daadwerkelijk<br />
deugdelijk wordt besteed. Verder moet zij<br />
het overzicht bewaren over de organisatie en als<br />
klankbord fungeren voor de directeur. Het voorzitterschap<br />
houdt haar daarom ook elke dag bezig,<br />
maar het lukt haar om alle taken te vervullen<br />
naast haar reguliere baan. ‘Ik werk fulltime voor<br />
ING en heb een gezin, dus mijn tijd is beperkt.<br />
neven<br />
funCTie<br />
De tijd die ik besteed aan SOS-kinderdorpen<br />
gaat gelukkig in pieken en dalen. Soms ben je een<br />
avond kwijt aan een bijeenkomst, bijvoorbeeld als<br />
er een grote gift wordt gedaan of een symposium<br />
wordt georganiseerd. Dan moet je als voorzitter<br />
natuurlijk je gezicht laten zien. Verder zijn er een<br />
aantal vergaderingen per jaar met de Raad van<br />
Toezicht. De rest van het werk is voornamelijk<br />
“even die bellen, even die bellen.” Dus dat is goed<br />
te doen ’ Op de piekmomenten kan zij wel wat<br />
tijd kwijt zijn aan het voorzitterschap. ‘Echt druk<br />
had ik het toen we een nieuwe directeur moesten<br />
zoeken. Er is dan wel iemand die de functie waarneemt,<br />
maar je betrekt jezelf er toch veel meer bij.<br />
Tegelijkertijd moet je je ook bezighouden met<br />
de werving van de nieuwe directeur, wat ook<br />
veel tijd kost. Maar dat is dan ook een van<br />
je grootste verantwoordelijkheden als<br />
voorzitter.’<br />
pleZier Maken<br />
Het voorzitterschap levert Van Gennip<br />
ook veel op. ‘Je wordt onderdeel van een<br />
professionele organisatie die over landsgrenzen<br />
gaat. Je leert op een andere manier te besturen.<br />
En ik krijg een goed inzicht in de manier<br />
waarop met geld wordt omgegaan in opkomende<br />
markten, wat ik weer kan gebruiken bij mijn werk<br />
voor ING. Maar minstens zo belangrijk is het<br />
gevoel. Dat er meer dan werk is op deze wereld.<br />
Daarvan groei je niet alleen als bestuurder, maar<br />
ook als mens. Ik ga met veel plezier naar de vergaderingen,<br />
en kom er met evenveel plezier vandaan.<br />
Ooit ging ik de politiek in om de wereld te<br />
veranderen. Diezelfde drijfveer, dat helpen, heeft<br />
mij ook bij SOS-Kinderdorpen gebracht. Daar<br />
krijg ik energie van.’<br />
nr. <strong>12</strong> / <strong>2009</strong> . 71
leZen<br />
‘t is groen<br />
motivatiegoeroe leen<br />
zevenbergen inspireert tot<br />
meer positieve daden.<br />
leen zevenbergen haalt in zijn<br />
nieuwe boek ongemeen fel uit naar 80<br />
procent van zijn ex-collega’s. ‘Misselijke<br />
mannetjes en vrouwtjes,’ schrijft de<br />
oud-directeur over zijn medewerkers<br />
in de taaie leemlaag bij automatiseringsbedrijf<br />
Origin. Ze zeiden hem<br />
dat ze meegingen in een noodzakelijke<br />
reorganisatie en draaiden achter zijn<br />
rug stiekem alle veranderingen terug.<br />
‘In mijn ogen een verraderlijke groep.’<br />
Voor hen heeft Zevenbergen zijn<br />
nieuwe boek dan ook niet geschreven.<br />
Hij richt zich op de mensen die niet op<br />
elke hoek een rood stoplicht vermoeden.<br />
Hij wendt zich liever tot ‘durvers,<br />
ondernemers, doeners, bewegers, creators,<br />
creatievelingen, energiekelingen,<br />
optimisten, opportunisten, blije eikels.’<br />
Kortom, alle mensen die vinden dat het<br />
licht op groen staat.<br />
Zevenbergen toont zich na zijn vorige<br />
bestseller En nu laat ik mijn baard<br />
staan opnieuw een optimist van het<br />
interessantste soort: creatief en kritisch;<br />
vaak inspirerend en soms een tikje<br />
irritant. Zijn boek is bovenal een warm<br />
pleidooi voor meer arbeidsvreugde. Als<br />
zijn lezers voortaan nog iets vrolijker<br />
naar hun werk gaan, is zijn missie al<br />
meer dan geslaagd. Tijdens een rondleiding<br />
van een van de Google-oprichters<br />
zag hij vijftig medewerkers luisteren<br />
naar een onbegrijpelijke lezing over<br />
microbiologie. Op de vraag wat dat<br />
met het werk te maken had, hoorde<br />
Zevenbergen de voor hem historische<br />
woorden: ‘Niets, maar het is wel leuk.’<br />
72 . management scope<br />
****<br />
auteur Leen Zevenbergen<br />
titel ‘t is groen; en groener<br />
wordt het niet<br />
uitgeverij Business<br />
Contact<br />
Pagina’s 227<br />
IsBN 9789047002826<br />
Prijs € 24,95<br />
****<br />
auteurs Casper van<br />
Ewijk en Coen Teulings<br />
titel de grote recessie<br />
uitgeverij Balans<br />
Pagina’s 247<br />
IsBN 9789460032240<br />
Prijs € 15,00<br />
de grote recessie<br />
coen teulings en casper<br />
van ewijk van het cpb<br />
voorspellen de toekomst.<br />
directeur coen teulings en onderdirecteur<br />
Casper van Ewijk van het<br />
Centraal Planbureau hebben veel uit te<br />
leggen. Op Prinsjesdag 2008 voorspelden<br />
ze dat de Nederlandse economie<br />
met 1,25 procent zou groeien. Drie<br />
maanden later was de prognose al volstrekt<br />
achterhaald. Nu schat het CPB<br />
dat de Nederlandse economie dit jaar<br />
met circa 5 procent krimpt.<br />
De mannen van min zes procent<br />
erkennen in De grote recessie dat ze verzuimd<br />
hebben de crisis te voorspellen<br />
en dat ze vervolgens ook nog eens de<br />
ernst van de crisis hebben onderschat.<br />
‘Dat gold voor ons, maar ook voor<br />
andere ramers.’ Ze kunnen met hun<br />
standaardmodellen goed beschouwd<br />
alleen regelmatig terugkerende gebeurtenissen<br />
voorspellen. Unieke gebeurtenissen<br />
als de huidige crisis komen<br />
onvoorzien, constateren Teulings en<br />
Van Ewijk. ‘We spreken niet voor niets<br />
over de grote recessie. Zoiets overkomt<br />
je maar eens in de tachtig jaar.’<br />
Gelukkig staan Teulings en Van<br />
Ewijk niet helemaal zonder lege<br />
handen. Vooral over de gevolgen van<br />
de kredietcrisis schrijven ze behartigenswaardige<br />
woorden. De CPBeconomen<br />
dringen aan op behoud van<br />
de vrije markt in combinatie met een<br />
beter gereguleerde financiële sector.<br />
Ze spreken de hoop uit dat we met z’n<br />
allen bij de les blijven. ‘De jaren dertig<br />
hebben laten zien dat een grote recessie<br />
door beleidsfouten kan ontaarden in<br />
een depressie.’ Lees!<br />
****<br />
auteur ruud Koornstra<br />
titel Wat LEd je?<br />
uitgeverij Nieuw<br />
Amsterdam<br />
Pagina’s 176<br />
IsBN 9789046806623<br />
Prijs € 14,95<br />
Wat lEd je?<br />
de creatieve ondernemer<br />
ruud koornstra publiceert<br />
een boek vol dromen.<br />
ondernemer ruud koornstra is in<br />
zijn zoetste dromen een kwajongen. Hij<br />
vertelt met grote gretigheid hoe hij tegen<br />
de geldschieters van de ABN-bank<br />
blufte dat zijn eerste tv-gala wereldwijd<br />
werd uitgezonden; hoe zijn groene<br />
elektriciteitsbedrijf na elke kritische<br />
Radar-uitzending veel nieuwe klanten<br />
noteerde; en hoe hij enkele led-lampen<br />
verstopte in de tuin van paleis Soestdijk<br />
om oud-president Clinton zo’n lampje<br />
te kunnen schenken.<br />
De gesjeesde pedagogiek-student<br />
werd rijk met zijn televisieproductiebedrijf<br />
K&B, verdiende goed met elektriciteitsbedrijf<br />
Oxxio en maakt nu onder de<br />
Tendris-vlag enkele groene producten.<br />
De 2,5 miljoen Postcodeloterij-deelnemers<br />
die onlangs een gratis led-lamp<br />
indraaiden, deden dat op zijn initiatief.<br />
‘Met een lampje de wereld redden?<br />
Het kan,’ zegt de producent van deze<br />
Pharox-lamp, waarin zowel Philips als<br />
nazaten van Philips investeerden.<br />
Koornstra is alleen in zijn dromen<br />
nog een kwajongen. In het echte leven<br />
is hij een succesvolle, seriële ondernemer.<br />
Hij beschrijft in zijn boeiende<br />
boek wat hem in het verleden bezielde<br />
en wat hem nu beweegt. Helemaal<br />
achter de waarheid komt de lezer niet.<br />
Wordt hij gedreven door levenslust of<br />
overlevingsdrang? ‘We moesten weer<br />
gaan dromen,’ zei Koornstra tegen zijn<br />
zakenpartner op het moment dat hij<br />
genoeg geld had om een tijdje stil te<br />
gaan leven. ‘Want als je klaar bent, kun<br />
je beter meteen doodgaan.’<br />
Het Nederlands Centrum<br />
van Directeuren en<br />
Commissarissen (NCD)<br />
is de beroepsorganisatie<br />
van ruim 3300 directeuren<br />
en commissarissen van<br />
middelgrote en grote<br />
ondernemingen<br />
en maatschappelijke<br />
organisaties.<br />
Het NCD werkt al ruim<br />
55 jaar aan de persoonlijke<br />
ontwikkeling van de<br />
directeur en commissaris.<br />
NCD breidt uit<br />
Vereniging zoekt<br />
186 directeuren (m/v)<br />
Als dé beroepsorganisatie van directeuren en commissarissen is het Nederlands Centrum van Directeuren<br />
en Commissarissen altijd op zoek naar nieuwe leden. Het managen van een onderneming is<br />
een hele opgave, waarbij u elke dag weer optimaal rendement uit uzelf moet halen. Uw participatie in het<br />
NCD verzekert u van professionele ondersteuning bij de uitoefening van uw functie en toegang tot brede<br />
en actuele vakkennis. Ook is het NCD namens u actief als gesprekspartner in Den Haag. In uw belang.<br />
Vergroot uw slagkracht<br />
Laat u inspireren door onze workshops, congressen en seminars: evenementen die ook goede gelegenheden<br />
zijn om ervaringen uit te wisselen en uw netwerk uit te bouwen. Of ga de diepte in en volg een van<br />
de leergangen op topniveau. NCD heeft samen met TiasNimbas Business School de Masterclass Business<br />
Leadership specifiek ontwikkeld voor directeuren. Voor commissarissen is er de NCD-Nyenrode Commissarissencyclus.<br />
NCD-leden hebben tot e 1.000 voordeel op deze opleidingen.<br />
In uw belang<br />
In vertrouwen met een onpartijdige derde van gedachten wisselen? Leden helpen leden via de NCD KlankbordService,<br />
persoonlijk of online. In between jobs? Dan is de CarrièreService er voor u. Het NCD staat op<br />
de Haagse kaart als gesprekspartner namens directeuren en commissarissen. In die rol bewaakt het<br />
NCD uw rechtspositie, beschermt het imago van uw beroepsgroep en lobbyt op dossiers zoals bestuurdersaansprakelijkheid,<br />
corporate governance en honorering.<br />
Daarom zoeken wij u.<br />
Word lid van het meest<br />
relevante netwerk van Nederland.<br />
Ga naar ncd.nl en meld u aan.<br />
NCD: In uw belang.<br />
NCD.nl
wandel<br />
gangen<br />
KARAKtERmooRd<br />
misschien moeten bestuurders<br />
en commissarissen in<br />
spe voortaan een gedetailleerd<br />
boekenonderzoek eisen<br />
voor ze ‘ja’ zeggen tegen<br />
die eervolle of goudgerande<br />
nieuwe functie. Want zou<br />
Frank de Grave hebben toegehapt<br />
bij DSB wanneer hij<br />
voor zijn benoeming tot cfo<br />
en als opvolger van Gerrit<br />
Zalm een serieuze due diligence<br />
had kunnen doen? De<br />
VVD’er schijnt zich rot geschrokken<br />
te zijn toen hij de<br />
kruip-door-sluip-door-weggetjes<br />
zag waarmee Dirk zich<br />
van Wognum via Charley<br />
toorop naar de Champions<br />
League begaf en weer terug.<br />
Maar toen was het huwelijk<br />
al gesloten. ‘Ik verander hem<br />
wel,’ moet De Grave vervolgens<br />
hebben gedacht. Maar<br />
elke vrouw had hem kunnen<br />
vertellen dat dat ijdele hoop<br />
is, zeker wanneer zo’n man<br />
al jarenlang ongestoord zijn<br />
vieze onderbroeken onder<br />
het bed gooit. Twee maanden<br />
na zijn eerste werkdag<br />
stond De Grave dan ook op<br />
straat (en al snel op de stoep<br />
bij DNB), omdat Dirk niet<br />
gediend was van de kritische<br />
74 . management scope<br />
vragen van deze mannelijke<br />
variant van the nagging wife<br />
in zijn bestuur. Ach, nog<br />
genoeg VVD’ers over, moet<br />
Scheringa hebben gedacht,<br />
met de liberalen ed Nijpels<br />
en robin Linschoten in zijn<br />
raad van commissarissen.<br />
De eerste vluchtte echter snel<br />
naar voren, dekking zoekend<br />
achter zijn ABP-schild; de<br />
laatste liet zich parachuteren<br />
naar de raad van bestuur<br />
als Chief Risk Officer. Dat<br />
‘chief risk’ sloeg natuurlijk<br />
op Scheringa zelf: aangezet<br />
door DNB probeerden de<br />
commissarissen eindelijk<br />
hun grip op het Wonder van<br />
Wognum te vergroten.<br />
Het mocht niet meer<br />
baten: beroepshorzel Pieter<br />
Lakeman weet DSB Bank<br />
een anaphylactic shock te<br />
bezorgen. De toegesnelde<br />
old boys van het bankwezen<br />
steken geen hand uit.<br />
Dat was ook eigenlijk niet<br />
te verwachten. Scheringa is<br />
immers nooit toegelaten tot<br />
de herensociëteit. Dat wordt<br />
pijnlijk duidelijk op een foto<br />
van Neerlands grootste bankiers<br />
in de Tweede Kamer,<br />
vorig jaar bijeen voor overleg<br />
over de kredietcrisis. Er<br />
wordt gezellig gekout door<br />
het clubje bankbestuurders,<br />
maar een hypercorrect uitgedoste<br />
Scheringa, krijtstreperiger<br />
dan de rest, staat er<br />
apart en enigszins verloren<br />
bij, als het jongetje dat nooit<br />
gekozen wordt met gym. De<br />
run op DSB vormt voor de<br />
bankbazen een mooie kans<br />
om af te rekenen met deze<br />
selfmade ondernemer met<br />
slechts twee klassen mulo,<br />
maar meer geld en medewerkersapplaus<br />
dan ze ooit zelf<br />
zullen bezitten. Ook DNBpresident<br />
Nout Wellink en<br />
minister Wouter Bos hebben<br />
een eigen agenda. Vooral<br />
Wellink ligt zwaar onder<br />
vuur vanwege zijn late ingrijpen<br />
bij IceSave. Hier openbaart<br />
zich een prachtkans<br />
om het Nederlandse volk de<br />
daadkracht te tonen die het<br />
zo lang gemist heeft en zo<br />
het eigen imago enigszins<br />
te herstellen. En dus neemt<br />
Wellink persoonlijk het mes<br />
ter hand om DSB Bank nog<br />
een extra haircut te bezorgen.<br />
Knippen, scheren en in<br />
het pak naaien. Zo noemde<br />
Scheringa het in ieder geval<br />
zelf, met hem kenmerkend<br />
pathos: ‘We zijn niet failliet,<br />
we zijn kapotgemaakt.’ De<br />
slachtofferrol is geheel in<br />
character voor de eenvoudige<br />
volksjongen die met<br />
andré Hazes-sentiment zijn<br />
eigen fouten bedekt. Maar<br />
het getoonde snobisme van<br />
het bancaire establishment<br />
is eigenlijk out of character:<br />
het negeren van het aloude<br />
noblesse oblige versterkt de<br />
verdenking dat Scheringa<br />
niet zonder reden moord en<br />
brand schreeuwt.<br />
De AFM en DNB gaan<br />
nu onderzoek doen naar de<br />
rol van DSB-bestuurders en<br />
commissarissen als Zalm,<br />
Linschoten, Nijpels en De<br />
Grave. AFM-voorzitter Hans<br />
Hoogervorst, alweer een<br />
VVD’er, maakt daarbij gebruik<br />
van het verschoningsrecht.<br />
Die keuze hebben zijn<br />
partijgenoten niet: zij zullen<br />
de DSB-ker tot de laatste<br />
druppel moeten leegdrinken.<br />
De nasmaak zal bitter zijn,<br />
maar het gif niet fataal, want<br />
als er iets is dat old boys goed<br />
kunnen, dan is het samen<br />
borrelen.<br />
YVONNE KROESE<br />
UW CO2 UITSTOOT<br />
TOT WEL 60% OMLAAG?<br />
Cofely maakt het waar<br />
De uitdaging is enorm. U wilt uw energiekosten verlagen en de<br />
bedrijfscontinuïteit waarborgen. Maar u wilt ook de uitstoot van<br />
CO2 fors beperken en daarmee een bijdrage leveren aan een beter<br />
milieu. De oplossingen van Cofely maken dit waar. Dat doen we met<br />
duurzame technologieën voor industrie, utiliteit en infrastructuur.<br />
Denk aan warmte- en koudeopslag in de bodem, CO2 opslag, biomassacentrales,<br />
het effi ciënt gebruiken van restwarmte, geo ther mie<br />
ver vooruit in duurzame technologie<br />
en zonne- en windenergie. Op die manier zijn we in staat voor u<br />
een CO2 reductie te realiseren tot wel 60% en tegelijkertijd uw<br />
energiekosten aanzienlijk omlaag te brengen. Wilt u weten wat<br />
Cofely voor u kan doen op het gebied van energiebesparing en<br />
CO2 reductie? Kijk voor meer informatie of het maken van een<br />
afspraak op www.vervooruit.nl. Wij komen graag vrijblijvend langs<br />
om te praten over de mogelijkheden binnen uw organisatie.
Hoe anticipeert u hierop?<br />
De eerste tekenen<br />
van herstel?<br />
Internationale handel<br />
klaar om te versnellen.<br />
(Bron: Economic Outlook OESO, 3 september <strong>2009</strong>)<br />
Rusty Kayser, Director International Office<br />
Commercial Banking, (010) 401 80 26<br />
Volgens de Economic Outlook van<br />
de OESO zal een doorzettend<br />
economisch herstel leiden tot een<br />
versnelling van de wereldhandel.<br />
Als ondernemer stelt u zich misschien<br />
de vraag of dit het moment is om<br />
verder te inter natio naliseren. Zodat<br />
u proactief kunt inspelen op kansen.<br />
Zoekt u daarbij de ondersteuning van<br />
een krachtige adviseur met eenzelfde<br />
proactieve mentaliteit? Iemand die<br />
Merchant Banking | Commercial Banking<br />
zich grondig verdiept in uw strategie<br />
en dilemma’s? Dan bent u bij Fortis<br />
Bank Nederland aan het juiste adres.<br />
Met 150 specialisten in internationale<br />
dienst verlening in Nederland staan<br />
wij voor u klaar. Bovendien zijn wij<br />
aanwezig in 25 Europese landen.<br />
Wissel van gedachten met Rusty<br />
Kayser of een van zijn collega’s.<br />
Kijk op www.merchant-banking.nl
Change language