Management Scope 11 2007

NOVEMBER 2007, € 8,90
Eindelijk vrij!
Topmanagers op eigen benen

Een bloeiende onderneming g s sstroomlijnt
s haar processen
ING Commercial Finance brengt uw facturatie online e
Sneller, efficiënter, makkelijker.
Als ondernemer wilt u voldoen aan steeds hogere eisen van afnemers.
Om de concurrentie voor te blijven is voortdurende innovatie nodig op
elk gebied. De producten van ING Commercial Finance helpen u
hierbij. Bijvoorbeeld door uw hele facturering online af te
handelen. Of door het overnemen van uw vorderingen en van
uw creditmanagement. Waardoor u tijd overhoudt om weer echt
met de groei van uw onderneming bezig te zijn. En gelijktijdig uw
klanten optimaal te bedienen. Wilt u meer weten? Kijk dan op
www.ingcommercialfinance.nl. Daar ziet u precies wat we bedoelen
als we zeggen: forever business.

WHAT A DRIVE! 5-STERREN VEILIGHEID CLEAN DIESEL POWER 177 PK! BUSINESS LINE: €2.000,- VOORDEEL DEEL
Steeds meer zakelijke rijders kiezen Toyota
Wat is jouw reden
om Toyota Avensis te gaan rijden?
Omdat de Avensis fantastisch rijdt? What a drive!
Of is het Toyota’s innovatieve dieseltechnologie:
Clean Diesel Power, uitzonderlijk schoon èn
krachtig, met 177 pk/130 kW en liefst 400 Nm
koppel! Of de superieure kwaliteit van de Avensis,
zijn 5-sterren veiligheid... of toch de actuele
Avensis vanaf €23.900,-
Lease vanaf €465,- p.m.
Business Line aanbieding: een geïntegreerd Full
map navigatiesysteem mèt Bluetooth ® technologie,
de veiligste manier om handsfree te bellen, nu
voor slechts €1.250,- (voordeel: €2.000,-).
Elke reden is goed, want ’t is een Toyota: dus topkwaliteit!
Kom proefrijden.
Afgebeeld Avensis Wagon vanaf €24.900,-. Prijs incl. BTW, excl. kosten rijklaar maken en verwijderingsbijdrage. Leaseprijs per maand (Toyota Financial Services) o.b.v. full operational lease, 48 maanden en 20.000 km per jaar, excl. BTW en brandstof. Gecalculeerd met 75% no claim.
Gemiddeld brandstofverbruik (1999/100/EC, 2004/3/EC, 101/00/ECE) 5,8 L/100 km (17,2 km/L) t/m 9,6 L/100 km (10,4 km/L), CO2 152 t/m 228 gr/km. Wijzigingen voorbehouden. Distributeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info bel gratis 0800 - 0369 of kijk op www.toyota.nl
40 Standplaats Hongkong
ABN Amro rukt op in Azië. Ambitie: een verdrievoudiging van de
omzet in enkele jaren. Jeroen Drost, gestationeerd op Hongkong
Island, leidt de operatie. Met de nadere overname van de
grootbank komt het erop aan het hoofd koel te houden.
16 Media gedrag van topmanagers
Bestuurders lezen wel degelijk. En dan vooral
kranten. Zo blijkt uit onderzoek van Management
Scope en Intomart GfK. Peter Berdowski, CEO
Boskalis, Peter Bakker, CEO TNT en voormalig CEO
van Unilever, Antony Burgmans, discussiëren
over de media tijdens het jubileumcongres van
Management Scope.
24 Leve de pan-Europese megabank
De naderende verkoop van ABN Amro maakt angstige reacties los.
Maar tegenstribbelen heeft geen enkele zin. Het tijdperk van de
nationale bank is ten einde, en dat valt alleen maar toe te juichen.
34 Topmanagers op eigen benen
Een mooie carrière bij een multinational opgeven om voor jezelf
te beginnen. Weinig managers durven zich te bevrijden van hun
gouden keten, uit angst voor mislukking of statusverlies.
inhoud
46 KPN moet innoveren
Jaarlijks nemen de inkomsten bij KPN uit het vaste net af. De uitda-
ging is het opschroeven van de verkoopcijfers van nieuwe diensten.
KPN-directeuren steken hun licht op bij de nestor van de innovatie in
Nederland, professor Guus Berkhout.
NOVEMBER 2007 5

Elke maand Verder deze maand
9 Commentaar
10 De Scopist
14 Signalen
23 Column Jeroen Smit
29 Wandelgangen
31 Komen & Gaan
44 Need to Read
70 Kunst
72 Auto
74 Reizen
MANAGEMENT SCOPE
A MEETING OF MINDS
NOVEMBER 2007
ISSN 1387-5183
Een uitgave van Scope
Publishing B.V. Management
Scope is aangesloten bij
Het Instituut voor Media Auditing
ABONNEMENTEN
De abonnementsprijs van
Management Scope bedraagt
€ 89,50 per jaar. Losse nummers
€ 8,90 (inclusief 6% BTW).
Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk
tot uiterlijk twee maanden
voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar. Voor meer
informatie kunt u contact
opnemen met Scope Publishing.
ADRESWIJZIGINGEN
Het doorgeven van adreswijzigingen
aan de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
6 MANAGEMENT SCOPE
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23
1190 AA Ouderkerk a/d Amstel
Telefoon: 020-311 37 99
Fax: 020-696 48 74
info@managementscope.nl
www.managementscope.nl
Advertentie-exploitatie:
020-311 37 98
Redactie: 020-311 37 97
redactie@managementscope.nl
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
ADVERTENTIEVERKOOP
Edgar van Bueren
(commercieel manager),
Hendrik-Jan Vonk
(accountmanager),
Solange Andreoli
(sales assistent)
HOOFDREDACTEUR
drs. Quinty Danko
EINDREDACTEUR
drs. Lizanne Schipper
REDACTIECOÖRDINATOR
KilRae de Boer
63 Strijd tegen stress
Na eigen triomfen op de atletiekbaan, was Henk Kraaijenhof
coach van diverse topsporters. Nu gebruikt hij zijn ervaringen om
managers van hun stress af te helpen. “Sporters en managers zijn
te veel bezig met egoverlies, bang om te falen.”
10 Hard immigratiedebat en vestigingsklimaat
Dat heeft niets met elkaar te maken. Nederland scoort
juist beter.
11 Van crisis tot crash
Slaat Greenspan het laatste beetje hoop onder de
financiële markten vandaan?
42 Concern en kunst
Kunst geeft kleur, biedt gespreksstof en prestige.
En de kapitaalinjectie van bedrijven is hard nodig.
WEBREDACTEUR
Marlous van Krieken
BLADMANAGER
Martijn Lub
56 Niet vies van commercie
Goededoelenorganisaties moeten zakelijker te werk gaan en hun
resultaten meetbaar en inzichtelijk maken. Dit vindt directeur Ron van
Huizen van Terre des Hommes. Daarom bepleit hij meer samenwerking
met het bedrijfsleven. “Zij hebben het geld, wij kennen de weg.”
MEDEWERKERS
drs. Miloe van Beek, drs. Bim
Bensdorp, mr. Saskia Bruyn,
Hans Crooijmans, Carien van
Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave
Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse
Engwirda, Ron van Gelderen,
drs. Linda Huijsmans, Rita Jager,
drs. Twan van de Kerkhof, drs.
Geertje Kindermans, ing. Leo
Klaver, Herman Kleintjes, drs.
Mark Koster, Koen van Santvoord,
drs. Esther van Rijswijk, drs.
Irene Schoemakers, drs. Jan
Schoenmakers, Jeroen Siebelink,
drs. Jeroen Smit, Mark van de
Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman,
drs. Marike van Zanten, drs. Hieke
de Zeeuw, drs. Cok de Zwart
INTERVIEWERS
prof. dr. Tineke Bahlmann
(lid Commissariaat voor de Media),
drs. ing. Peter Bakker (CEO TNT),
Leendert Bikker (oprichter Branson
& Guevara), Cees de Boer (CFO
Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad
van bestuur UMC Utrecht), Theo
Bouwman (oud-bestuursvoor-
zitter PCM Uitgevers), Marco
Gianotten (directeur Giarte Media
Group), ir. Eric de Groot (partner
Boer & Croon), Philip Houben (CEO
Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas
Capital), Haico Meijerink
(directeur Wolters Kluwer LTRE),
Ronald Meijers (lid executive
board Krauthammer Int.), drs.
Andy Mosmans (directeur ARA
Groep), Frans Nauta (China- en
innovatiedeskundige), dr. Paul
Nobelen (bestuursadviseur), Cees
Pronk MBA (director business
development Hay Group),
drs. Harry Starren (directeur
de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling
(president Algemene Rekenkamer),
Jeanine van der Vlist
(CEO Worldmax), dr. Hans Wijers
(bestuursvoorzitter Akzo Nobel)
VORMGEVING
thielenpeters advertising
Arthur Thielen (art-director),
Colette Korteweg,
Tim Pootjes
Het magazine
voor topmanagers
en managers
die naar de top willen
Abonnee worden?
Kijk op
www.managementscope.nl
FOTOGRAFIE
Marco Bakker, Mark van den
Brink, Erik van der Burgt,
Lex Draijer, Diederik van der Laan,
Anya van Lit, Sjaak Ramakers,
Rob van der Vet, Ton Zonneveld
ILLUSTRATOR
Aad Goudappel
COVER
Thielenpeters
DRUKWERK/DISTRIBUTIE
Roto Smeets, Weert
OPLAGE 52.627 exemplaren
(jaaropgave HOI 2006)
COPYRIGHT 2007
Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk,
foto-kopie, microfilm of op welke
andere wijze dan ook, zonder
schriftelijke toestemming van de
uitgever.
HET VOLGENDE NUMMER
Verschijnt: 23 november
Sluiting advertenties: 6 november
CLUBREGELS
SLAPEN
IN DE
CL CLUB
WORD WORDT
ABSOL ABSOLUUT
AAANGEMOEDIGD Ons
nieuwe, volledig platte bed is 25% breder
en biedt meer ruimte rondom de schouders.
Zodat u zich nog eens comfortabel om kunt
draaien. Slapen is daardoor nooit een probleem.
Wakker worden wordt lastiger.
CLUB WORLD BUSINESS CLASS.
Exclusief op alle vluchten van London Heathrow naar New York, BA173
uitgezonderd. Geleideliijk aan worden alle langeafstandsvluchten voorziern. Kijk rond op ba.com/newclubworld

Makkelijk mobiel e-mailen.
kpn.com/email
Goeiemoggel,
das hamdig.
9, 95 excl. BTW
per maand*
Net zo makkelijk mobiel e-mailen als mobiel bellen. Met de BlackBerry® Curve 8300 bijvoorbeeld. Deze mobiele telefoon met
groot beeldscherm en normaal toetsenbord werkt heel eenvoudig. En dat maakt het een stuk handiger om overal mobiel
te e-mailen. Probeer het nu twee maanden gratis en geheel vrijblijvend. Kijk op kpn.com/email of neem contact op met uw
contactpersoon en ervaar zelf hoe makkelijk mobiel e-mailen is.
* Dit komt bovenop uw zakelijke abonnement voor mobiel bellen. De actie van twee maanden maanden gratis proberen geldt tot en met 31 december 2007.
commentaar
De media
U leest, en nog veel ook. Gemiddeld drie kranten, waarbij het FD favoriet is. Tv-kijken doet
u vrijwel niet, daar is geen tijd voor. Voor u niets nieuws, maar voor anderen zeker wel.
Niemand liet eerder het mediagedrag van bestuurders onderzoeken. Marktonderzoekbureau
Intomart GfK interviewde voor ons bestuursleden van beursgenoteerde bedrijven om
er achter te komen hoe hun mediaconsumptie eruit ziet.
Wij discussieerden over de onderzoeksresultaten met TNT-topman Peter Bakker, Boskalis-CEO
Peter Berdowski en oud-Unilever-topman Antony Burgmans. Ook zij zijn voortdurend bezig
met ‘informatie opzuigen’, zoals Burgmans het noemt. Er is ook kritiek op de media. Iedere
bestuurder heeft er mee te maken: vooringenomen journalisten, suggestieve koppen boven
artikelen en uit z’n verband gerukte televisie-interviews die zo zijn geknipt dat de boodschap niet meer klopt. De
drie heren hebben allemaal zo hun manieren gevonden om hiermee om te gaan. Zo vertelt Berdowski z’n eigen
verhaal ongeacht de vraag van de journalist. Bakker ontwikkelde een olifantenhuid en Burgmans verschijnt alleen
in tv-programma’s die live worden uitgezonden. Of de kwaliteit van de media verbetert door deze houding van
managers, betwijfel ik. Burgmans denkt dat de media en het bedrijfsleven eerst weer vertrouwen in elkaar moeten
krijgen. Hoe dat gerealiseerd kan worden, lijkt me een mooi thema voor een volgende discussie. Het is tenslotte in
ieders belang dat de kwaliteit van de media hoog is. Niet alleen de kwaliteit, maar ook de overdaad aan informatie
wordt als een probleem gezien. Er is behoefte aan media die een goede selectie maken, liefst afgestemd op de
persoonlijke voorkeur. En media die verrassen, die elkaar niet napraten omdat er geen tijd of creativiteit is om iets
nieuws te verzinnen.
Quinty Danko
Hoofdredacteur
qdanko@managementscope.nl
Reacties
Column Jeroen Smit: Pensioengat (september 2007)
In zijn column vindt Jeroen Smit dat er te veel gefocust wordt op de oudedagsvoorziening. Als deze column tien, vijftien jaar geleden
zou zijn verschenen had ik gedacht: ach, wat grappig. Anno 2007 druipt er toch wel een bepaalde triestigheid vanaf. Daarnaast,
en dat is het belangrijkste, zet hij lezers op het verkeerde been. Hoe zit het nu echt? Pensioen is een keuze. Iedereen is en moet
daarin vrij zijn, maar wel rationeel overdacht. Iedereen, hoe goed je het nu ook hebt, hoe hoog je ook bent opgeleid en hoe leuk
je je werk ook vindt moet vanaf een beplaade leeftijd de mogelijkheid hebben om te stoppen met werken. Op basis van de leeftijd
die je in gedachten hebt, bepaal je wat je aan inkomen nodig zou hebben op het moment dat je wilt stoppen met werken. Uiteraard
anno 2007 rekening houdend met de (over)waarde van het huis, andere vermogensbestanddelen, de kans op een erfenis, de
kosten van de huishouding (kinderen de deur uit) etcetera. Vervolgens bepaal je wat je daarvoor van je inkomen niet nú moet consumeren,
maar moet reserveren. En bepaal je of je dat er voor over hebt. En hoe je dat gaat sparen: pensioen, lijfrenten, levensloop,
straks bancair sparen, sparen in Box II of III, beleggen, meer of minder risicovol etc. Tot slot maak je je keuzes en accepteer je de
consequenties. Daarbij denk je ook aan je partner (in geval van overlijden) en je kinderen (in geval van overlijden en studie) en eigen
arbeidsongeschiktheid. Dat is volwassen pensioendenken. Voor jezelf en als werkgever voor je werknemers.
mr. Theo Gommer MPLA, Gommer & Partners Pensioen Advocaten
Creativiteit is hard werken (september 2007)
Kun je creativiteit leren? Niet zoals lezen en schrijven. Kun je het verbeteren? Zeker. En mensen die het in hun genen hebben kunnen
dat sneller, beter en met meer plezier. Net als Mozart, die moest ook oefenen om viool te spelen. Managers moeten eerst creatieve
mensen aannemen en ze dan managen. Er zijn vele boeken over creativiteit geschreven (Koestler, De Bono, etc.) en van een
aantal mensen wordt gezegd dat ze bijzonder creatief zijn. Er zijn voorbeelden van uitvindingen die per ongeluk werden gedaan,
zoals de penicilline door Fleming. Of uitvindingen die gebruikt zijn op een ander terrein, zoals de bewegende band van Ford en het
kwartsmechanisme in horloges. Ook teamwerk kan helpen en mislukkingen kunnen worden omgezet in succes (Post-it). Nieuwsgierigheid,
een passie voor het oplossen van problemen en gevoel voor humor zijn al even belangrijk. Het is zo dat er behoefte is aan
creativiteit in veel dagelijkse bezigheden. Maar als hard, systematisch en gedisciplineerd werken de belangrijkste eisen zijn, dan zal
de computer de creatiefste ‘medewerker’ van het bedrijf zijn.
dr. G. A. Pogany, International Scientific Services
NOVEMBER 2007 2007 9

descopist
10 MANAGEMENT SCOPE
Foto: Terra
Slecht imago? Prietpraat
Het harde immigratiedebat heeft niets te maken met ons vestigingsklimaat. Nederland is op
dat terrein alleen maar beter gaan scoren.
De harde toon waarop in Nederland het debat over immigratie en integratie wordt gevoerd, heeft een negatief effect op
het vestigingsklimaat. Dat beweert althans minister Maria van der Hoeven van Economische Zaken. “Mensen in het buitenland
vragen mij: ‘Ben ik nog wel welkom in Nederland?”, zei ze in het Financieele Dagblad.
Ook de de hoogleraren Han Entzinger en Eric Bartelsman veronderstellen dat bedrijven en expats liever uitwijken naar
andere landen, terwijl talent onder minderheden niet tot ontplooiing zou komen in het ‘xenofobe’ Nederland.
Nou, denk je dan, beide professoren zullen daar dan wel onderzoek naar hebben gedaan. Nee, dus. Ze uiten slechts vermoedens
of gaan af op een persoonlijke ervaring.
Zo zat Bartelsman eens in het vliegtuig naar de Verenigde Staten met een Nederlandse afvaardiging voor een congres
van cardiologen. “Dat waren allemaal blanke mannen van middelbare leeftijd in dezelfde pakken. In Amerika zie je in
dat beroep allerlei etnische groepen terug.“ Bartelsman vindt het nota bene “crimineel“ en “tegen de wet“ dat er op
zijn universiteit allochtonen afstuderen die moeite hebben met het vinden van een baan.
Demagogische prietpraat. Waarom lieten Entzinger en Bartelsman hun studenten niet even uitzoeken of bedrijven bij
hun recrutering van talent inderdaad last hebben van een verslechterd Nederlands imago? Dan hadden ze bijvoorbeeld
van Shell, Unilever en Philips te horen gekregen dat expats graag naar Nederland blijven komen.
En waarom wierp Van der Hoeven niet even een blik op internationale ranglijsten van leef-, investerings-, opleidings- en
vestigingsklimaat? Dan had ze kunnen constateren dat Nederland de laatste jaren alleen maar beter is gaan scoren. Uit
de gratie? Dit jaar heeft zich een recordaantal van vijftigduizend buitenlandse studenten aan Nederlandse opleidingen
ingeschreven, onder wie zesduizend niet-Europeanen. Op de mondiale imago-ranglijst van de Britse merkenspecialist
Simon Anholt steeg Nederland in amper twee jaar van de 24ste naar de 8ste plaats. Veel waardering is er onder studenten
en expats onder meer voor de Engelstaligheid, de infrastructuur en, jawel, het prettige leefklimaat.
Misschien doet een scherpere toon in het integratiedebat Nederland juist eerder goed dan slecht. Talenten hebben
waarschijnlijk beter dan Van der Hoeven, Entzinger en Bartelsman door dat Nederland economisch echt niet sterker of
aantrekkelijker wordt van aanhoudende immigratie en non-integratie van laag- of ongeschoolden uit Marokko, Turkije,
Oost-Europa of zwart Afrika. De grootste immigrantengroepen leverden de afgelopen decennia in elk geval geen nettobijdrage
aan de Nederlandse economie, toonde onderzoeker Pieter Lakeman aan in Binnen zonder kloppen, een boek
waarop door beleidsmakers liever geen acht wordt geslagen.
Het is niet louter de ‘toon’, maar het zijn vooral ook de feiten die veel politici en zelfs wetenschappers in het integratie-
en immigratiedebat niet aanstaan. Die houding is zeer afkeurenswaardig. (HC)
Van crisis tot crash
De gepensioneerde FED-voorzitter Alan Greenspan
vertelde dat de huidige financiële crisis de ergste
is die hij ooit heeft meegemaakt. Slaat Greenspan
met zijn uitspraken het laatste beetje hoop onder
de financiële markten vandaan?
U leest een maandblad, en dit stukje is half oktober geschreven. Als
u dit stukje leest, dan weet u hoe dat derde kwartaal is afgelopen.
Ik ben jaloers op u.
Want wat een spannend kwartaal was het! Met augustus als de
maand waarin centrale banken met de ene interventie na de andere
de geldmarkten overeind moesten houden. Nadat de scheuren
in de Amerikaanse huizenmarkt door het stucwerk heen zichtbaar
werden, sloeg het vertrouwen op de kredietmarkten om. Centrale
banken leenden honderden miljarden uit aan banken die in acute
geldnood kwamen.
In september was de rust nog niet weergekeerd. De rente die
banken aan elkaar rekenen, zeg maar de kwantificering van hun
onderlinge wantrouwen, bleef stijgen, de luchtbel liep verder leeg.
Consumenten begonnen zich af te vragen wat dat luid sissende
geluid op de financiële markten toch was. Het Centraal Bureau
voor de Statistiek registreerde de grootste omslag in het consumentenvertrouwen
ooit. En bij de Britse bank Northern Rock ontstond
de zo gevreesde rij van klanten die hun geld terugeisten.
Ben Bernanke, de president van het Amerikaanse stelsel van centrale
banken, zette begin augustus nog een pokerface op door
luttele dagen voor het begin van de crisis te verklaren dat het prima
ging met de Amerikaanse economie en vervolgens het renteniveau
te handhaven. Maar tegen de tijd dat september aan zijn einde
kwam, moest Bernanke kleur bekennen. En dat deed hij: bibberend
van angst - zo stel ik me dat althans voor - verlaagde hij de rente
met maar liefst vijftig basispunten. “God, laat dit middel voldoende
zijn om iedereen de mond te snoeren en weer aan het werk te krijgen”,
zo zag je hem bidden.
Maar dat gebeurde niet. Want alsof de hypotheken en de rente
nog niet genoeg waren, begon de dollar op het slechte nieuws
mee te deinen. De dollar daalde naar een voorlopig dieptepunt
- op 1 oktober - van 1,42 dollar voor een euro. En alsof dat nog
niet genoeg was, kwam Bernanke’s voorganger Alan Greenspan in
Nederland even vertellen dat deze crisis de ergste was die hij “ooit”
had meegemaakt. En passant waarschuwde Greenspan ook nog
even dat vluchten geen zin had: zowel obligaties als aandelen zijn
volgens het gepensioneerde orakel overgewaardeerd.
Sloeg Greenspan met zijn uitspraken het laatste beetje hoop weg
uit de financiële markten? Donderde de dollar naar beneden, met
in zijn kielzog de wereldeconomie? Of kwamen in oktober alleen de
bladeren van de bomen naar beneden, maar bleven banken, de dollar
en de rente overeind? En als dat laatste het geval is: kunnen we
alweer rustig gaan slapen? (EvR)
M A N A G E M E N T F O R U M
M A N A G E M E N T F O R U M
De Scopist bevat artikelen van Hans Crooijmans, Quinty Danko, Mark Koster, Esther van Rijswijk en Jeroen Smit. Zij werken behalve
aan het blad ook mee aan management-weblog De Scopist op www.managementscope.nl. De Scopist is het opinieplatform van
Management Scope, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en bedrijfsnieuws.
Foto: Robert Aichinger
NOVEMBER 2007 11

Foto: Sanja Gjenero
Web 2.0: noodzakelijk kwaad
Een bedrijf zonder hippe internetdochters sterft, maar met diezelfde moderne webbijkantoren duik je wel
weer in de rode cijfers. De economie van web 2.0 is een slang die in zijn eigen staart bijt.
E-bay heeft een miljard moeten afschrijven op de waarde van
Skype, het overgenomen en zwaar gehypte internettelefoonbedrijf.
De advertentie-inkomsten vielen een beetje tegen. Yahoo
heeft eenzelfde probleempje met zijn Franse internetdiva Kelkoo.
De Amerikanen willen de Franse dochter lozen om dezelfde
redenen als E-bay Skype wil wegzuiveren: de inkomsten komen
niet overeen met de overnameprijs. En toch moet je mee in de
rat race. De markt eist dat bedrijven investeren in producten op
het wereldwijde web. En niet onterecht. De verkopen via internet
zijn weer explosief gestegen. In de eerste zes maanden van 2007
kwamen de internetomzetten uit op 1,84 miljard euro, een stijging
van 38 procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar.
Nog zo’n voorbeeld. Laag renderende digitale krantenabonnees
nemen toe, terwijl de omzetten van de papieren titels kelderen.
Daar sta je dan als ondernemer, in een scheurende spagaat tussen
lange en korte termijn.
Je omzet daalt, maar je weet dat de waardering van je bedrijf
toeneemt door ogenschijnlijk zinloze internetinvesteringen op
korte termijn. De kunst van web 2.0 is goedkoop te produceren
12 MANAGEMENT SCOPE
Foto: Susanna Altarriba
en toch geld te verdienen. Kleine stapjes vooruit en niet bang zijn
voor een kleine zeperd.
De bekeerlingen van de 2000-boom maken de meeste kans om
te overleven. Wie de wetten van de oude economie incorporeert
met de jungle fever van de nieuwe wereld is klaar voor de volgende
decennia. Nieuwe initiatieven als Het Gesprek zijn economisch
gezien goed doordacht. Zuurbekjes van De Volkskrant, die
gaan zeuren over de belichting en de matige geluidskwaliteit van
het 24uurs-interviewkanaal, vergeten dat er nauwelijks kosten
worden gemaakt. Als Het Gesprek een fractie van de advertentieinkomsten
genereert van de commerciële zenders is de zender
eerder winstgevend dan megalomane tv-kanalen met gepamperde
sterren en veel te dure decors. (MK)
Wat vindt u ervan? www.managementscope.nl
Je moet eerst verlies maken met
internet om later toe te slaan
• Eens, je investeert in de toekomst
(17 stemmen)
• Eens, als je nu niet meedoet, ben je te laat
(11 stemmen)
• Oneens, je moet net als bij andere investeringen weten
hoe je er geld aan kunt verdienen (86 stemmen)
• Oneens, laat die hype toch voorbijgaan
(16 stemmen)
13%
8%
66%
12%

Signalen
Risico’s van uitbesteden
Hoeveel ondernemingen uit het ‘professioneel opererende’ Westen hebben naast de
spectaculaire kostenvoordelen in hun outsourcingstrategie ook de kwaliteitsaspecten goed
gemanaged?
Heeft uw (klein)kind ook zijn mooie speelgoed moeten inleveren, omdat het er mogelijk ziek van werd? Slaapt u tijdelijk
op het kampeerbed, omdat uw net aangeschafte, comfortabele matras mogelijk niet zo bevorderlijk was voor uw
gezondheid? Pijnlijk hard komen de risico’s van ongecontroleerde outsourcing uw huis- en slaapkamer binnen.
In deze gevallen lag de bron van de ellende in China, maar in andere lagelonenlanden is de kans op dit soort incidenten
vast niet lager. Maar de oorzaak lag natuurlijk niet in deze landen zelf: hoeveel ondernemingen uit het ‘professioneel
opererende’ Westen hebben naast de spectaculaire kostenvoordelen in hun outsourcingstrategie ook de kwaliteitsaspecten
goed gemanaged? Meer dan helft van onlangs daarnaar gevraagde bedrijven geven aan teleurgesteld te
zijn over de resulaten van hun outsourcingstrategie, variërend van niet nakomen van leverantieafspraken tot regelrechte
rampen als hierboven beschreven.
Vanzelfsprekend heeft u wel de recente managementliteratuur bijgehouden en weet u hoe outsourcing wel moet worden
aangepakt: u heeft aan de hand van een strategisch profiel zorgvuldig mogelijke landen en partners geselecteerd.
Deze partners heeft u goed leren kennen, niet alleen de harde cijfers, maar ook de organisatie, het management en de
medewerkers, de bedrijfsvoering, de processen, de managementsystemen, en niet te vergeten, de cultuur.
Bij het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst heeft u meetbare afspraken gemaakt over geconstateerde verbeterpunten.
Aan die punten is gewerkt door een team, waarin ook uw eigen mensen een bijdrage hebben geleverd.
Nog steeds houdt u jaarlijkse audits om de afspraken te borgen. Voor de zekerheid heeft u in het contract ook sancties
laten vastleggen. Zei Lenin (en die kon het weten) immers niet al: “Vertrouwen is goed, maar controle is beter”?
Gelukkig heeft u zelf dus wel harde, contractueel vastgelegde afspraken met uw leveranciers over gegarandeerde kwaliteit.
U heeft kwaliteitscontroles ingebouwd, heeft mensen opgeleid, kortom u beheerst de gehele keten. U kan zoiets
niet overkomen. Toch?
Speelgoedfabrikant Mattell heeft inmiddels bekendgemaakt dat niet door de leverancier in China, maar door het bedrijf
zelf een fout is gemaakt. Het kon dus nog stommer: reputatieschade aan beide kanten en een voor jaren verstoorde
relatie. Zouden de Chinezen ook een sanctie in het contract hebben ingebouwd over herstel van reputatieschade? Nog
niet, maar de Chinezen leren snel. (WdW)
Drie is een menigte
De samenwerking tussen Air France en KLM
verloopt voorspoedig. Maar inlijving van Iberia
kan de harmonie verstoren.
Het door Air France en KLM gehanteerde credo ‘one company,
two airlines, three businesses’ krijgt succesvol gestalte. De financiële
en operationele resultaten van de Frans-Nederlandse combinatie
steken in positieve zin af tegen de concurrentie, en van
interne spanningen en cultuurconflicten is niet of nauwelijks sprake.
Spinetta en van Wijk hebben de samenwerking op verstandige
manier vormgegeven. Van een geforceerde samenvoeging van
bedrijfsonderdelen is geen sprake. Geïntegreerd wordt alleen daar,
waar sprake is van een duidelijke business rationale en van harde
synergie. Het proces is er een van stap voor stap en loopt van
buiten naar binnen: eerst aanpakken wat markt- en klantwerkzaam
is, pas later meer aandacht geven aan aspecten van interne
bedrijfsvoering.
Cultuurverschillen worden open ter discussie gesteld. Waar mogelijk
moeten die verschillen worden overbrugd, maar one culture
is zo ongeveer het laatste dat wordt nagestreefd. Men heeft het
liever over de typische werkmethoden en business views van Air
France en KLM en hoe die op één lijn kunnen worden gebracht.
Mochten Air France en KLM ook Iberia onder hun vleugels brengen,
dan wordt de samenwerking wel een stuk complexer. Drie
is een menigte en kan al gauw leiden tot situaties waarin twee
partijen tegenover één komen te staan. Vooral de Nederlanders
zullen zich daarbij zorgen moeten maken. Met Iberia zullen de
managementstijl en organisatiecultuur meer mediterrane trekken
gaan vertonen en ook de factor overheid zal een grotere rol gaan
spelen. En het gevaar is niet denkbeeldig dat in de samenwerking
tussen Air France en KLM pas op de plaats moet worden gemaakt
om de Spanjaarden gelegenheid te geven in te voegen. Maar als
ooit een ménage à trois kans van slagen heeft, dan is het wel op
de manier waarop Spinetta en van Wijk hun gemeenschappelijke
huishouden hebben ingericht: een ruimte waarin wél gemeenschappelijke
belangen kunnen worden gebundeld, maar waarin
de bewoners hun eigen identiteit kunnen behouden. (BB)
column
Modern en
dynamisch
De toverbal van flexibilisering rolt door Nederland. Alles krijgt
kleur, want alles wordt flexibeler. Het ontslagrecht, de schooltijden,
de arbeidsmarkt, het bv-recht en zelfs de wet milieubeheervergunning,
het maakt niet uit. Sla de krant open en
je leest dat er weer iets flexibeler wordt. Flexibilisering klinkt
modern en dynamisch. Je vindt er meestal wel een politieke
meerderheid voor en tegenstanders van flexibilisering in het
algemeen zijn zeldzaam. Flexibilisering zorgt voor een collectief
goed gevoel.
Maar het modewoord wordt steeds vaker ten onrechte gehanteerd
om de ware aard van hervormingen en wetsvoorstellen
te maskeren. Nivellering, gezinspolitiek, lastenverzwaring of
domweg verandering om het veranderen, dat klinkt ineens
een stuk minder modern en dynamisch. Dan kleurt de toverbal
ineens somber grijs.
Toch is échte flexibilisering hard nodig. Ook in interdepartementaal
denken. Kijk bijvoorbeeld eens naar twee actuele
thema’s als de flexibilisering van het personeelsbeleid en het
lerarentekort. Het ene ministerie (SZW) denkt na over grijze
haren en noemt dit leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het
andere ministerie (OCW) kríjgt juist grijze haren van het aankomende
lerarentekort. Tegelijkertijd willen hogescholen meer
praktijkmensen voor de collegezaal.
Ik ken veel directeuren, bestuurders en commissarissen die
hun kennis en ervaring graag zouden overdragen aan studenten
in - in het bijzonder - het hoger beroepsonderwijs. Zij zijn
op een bepaald moment in hun loopbaan echt geïnteresseerd
in het combineren van werk en onderwijs, maar vinden nu
nog administratieve en procedurele obstakels op hun weg. Als
we dit soort barrières kunnen wegnemen en hun kennis structureel
over kunnen dragen aan een nieuwe generatie, kleurt
de toverbal weer goud. Vergrijzing wordt verzilvering en kenniscirculatie
wordt vanzelfsprekend.
Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands
Centrum van Directeuren en Commissarissen
Reacties: whollander@managementscope.nl
Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp
en Willem de Wijs
14 MANAGEMENT SCOPE NOVEMBER 2007 15
Foto: Rodolfo Belloli

RONDETAFEL
16 MANAGEMENT SCOPE
Media.
Heeft u er wel tijd voor?
Jazeker, bestuurders lezen wel degelijk. En dan vooral kranten. Zo
blijkt uit onderzoek van Management Scope en Intomart GfK. Peter
Berdowski (Boskalis), Peter Bakker (TNT) en Antony Burgmans
(ex-Unilever) discussiëren over de media tijdens ons jubileumcongres.
Peter Berdowski (Boskalis), Peter Bakker (TNT) en Antony Burgmans (ex-Unilever)
NOVEMBER 2007 17

Interview Twan van de Kerkhof | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Lex Draijer
“Ik lees dagelijks zes kranten: de Volkskrant, NRC, het Financieele Dagblad,
de Financial Times, Herald Tribune en Wall Street Journal. Naar
de radio luister ik alleen voor muziek en nieuws, van internet maak ik
slechts beperkt gebruik - maar dat zou zomaar meer kunnen worden
- en ook ik heb een Blackberry. Voor het lezen van tijdschriften heb ik
nauwelijks tijd. Dat schiet er vaak bij in. Zo nu en dan ik wil ik de Economist
nog wel eens lezen. En natuurlijk altijd Management Scope!”
Aan het woord is voormalig Unilever-topman Antony Burgmans tijdens
het jubileumsymposium van Management Scope. Ter ere van het tienjarig
bestaan liet Management Scope door Intomart GfK onderzoek verrichten
naar het mediagedrag van bestuursleden van beursgenoteerde
ondernemingen.
Burgmans geeft in zijn speech antwoord op de vragen uit het mediaonderzoek.
“Ik consumeer de media vanaf het moment dat ik opsta”,
vervolgt Burgmans. “De tv gaat dan meteen aan. In de auto lees ik de
krant en luister ik naar de radio, op kantoor lees ik mijn mail, knipselkranten
en vlak voor ik ga slapen zap ik nog even langs de belangrijkste
informatiekanalen. Nu ik er goed over nadenk, ben ik eigenlijk voortdurend
bezig om informatie op te zuigen.”
Maar Burgmans is ook kritisch. “In de eerste plaats vind ik objectiviteit
belangrijk. Ik heb er inmiddels een neus voor om te weten of de
informatie onderbouwd is met feiten. Het is wat dat betreft net als met
waspoeder”. Daar komt de marketeer in Burgmans weer even boven.
“Wie elke dag hetzelfde merk gebruikt, merkt meteen wanneer er
sprake is van een kleine schommeling in kwaliteit. De consument is wat
dat betreft een stuk gevoeliger dan men doorgaans aanneemt.”
Een tweede criterium waarop Burgmans informatie toetst is inzichtelijkheid.
“Ik vind het belangrijk dat de zender van de boodschap zelf de
informatie goed begrijpt en daar ook nog iets aan kan toevoegen dat ik
niet wist. Tot slot hecht ik aan hoor en wederhoor. Te vaak nog wordt
dit principe losgelaten in artikelen. Dat vind ik jammer.”
18 MANAGEMENT SCOPE
De voormalige Unilever-topman laat ook zijn licht schijnen over het
door de jaren heen veranderde medialandschap. “Er is in de afgelopen
twintig jaar veel veranderd. En niet altijd ten gunste van de informatie.
Veel media-uitingen zijn oppervlakkiger geworden. Ik vraag me regelmatig
af waar het vakmanschap is gebleven. Zo werd ik een paar jaar
geleden geïnterviewd door een journalist van een toonaangevend tijdschrift:
‘Een van de grote blunders die u heeft begaan, meneer Burgmans,
is dat u de acquisitie van Bestfood van 25 miljard euro nooit met
cash had moeten betalen. U had dat bedrag moeten lenen.’ Deze journalist
wist kennelijk bar weinig van basale economische principes. Dat
werd bevestigd toen ik naar zijn achtergrond vroeg. Hij had geschiedenis
gestudeerd.”
“ Ik consumeer de media vanaf het
moment dat ik opsta” Antony Burgmans
Een tweede trend die Burgmans signaleert, is die van minachting voor
de feiten. “Te vaak kom ik in artikelen onjuistheden tegen. Zo bracht
het Financieele Dagblad eerder dit jaar een groot artikel over mijn
afscheid bij Unilever. Daarin stond dat ik 58 ben. Ik ben zestig. Maar
ook valt me op dat er niet zelden sprake is van vooringenomenheid. De
journalist heeft zijn mening al klaar en gebruikt alleen datgene uit het
interview dat die mening kracht bij zet. Zo werd Neelie Kroes bij haar
benoeming als Europees commissaris op de voorpagina van de Financial
Times afgebeeld als een feeks. De fotograaf was er duidelijk op gebrieft
om een zo onaantrekkelijk mogelijke foto van haar aan te leveren. Dat
is nu precies wat ik bedoel. De mening is al klaar. De woorden en beelden
worden er eenvoudigweg op aangepast.”
En de kritiek van Burgmans op het Nederlandse ‘journaille’ stopt daar-
Burgmans en Bakker hebben lol om de nieuwste gadget van Bakker, de iPhone.
Leendert van Meerem (Intomart GfK)
mee niet. “De een neemt wat de ander schrijft vaak klakkeloos over en
men schrijft meer voor elkaar dan voor de lezer. Journalisten zouden
mijns inziens veel onafhankelijker mogen zijn in hun doen en denken.”
Tot slot is er wat hem betreft sprake van een hardnekkig misverstand.
“De media zijn vaak in de veronderstelling dat zij de bewakers zijn van
de democratie. Begrijp me niet verkeerd. Ik ben een groot voorstander
van vrije pers. Dat is een heilig goed. Maar het gaat me te ver als
journalisten en redacteuren zichzelf bombarderen tot bewakers van de
democratie. Dat is zelfverzonnen en volledig onjuist.”
Last van ruis
“Mediaconsumptie wordt gedomineerd door een overdaad aan informatie.
De vraag hoe ik daarin mijn weg vind, staat bij mij centraal”,
aldus Peter Bakker die inmiddels achter het spreekgestoelte heeft
plaatsgenomen. “Er is eenvoudigweg te veel informatie voorhanden en
dat levert ruis op.” Zelf leest Bakker dagelijks vier Nederlandse kranten.
“Ik lees geen gratis kranten. Wél lees ik de Wall Street Journal, International
Herald Tribune, Time, Economist en af en toe Fortune. Lezen is
overigens een groot woord. Ik scan ze. Ik lees zelden een heel artikel.
Verhalen over TNT lees ik zo min mogelijk. Dat is niet goed voor mijn
bloeddruk.”
Televisie kijken doet Bakker niet. “Ik kijk nooit”, zo laat hij de toehoorders
weten. “In de eerste plaats omdat ik weinig thuis ben. En als ik al
thuis ben en de tv aan zou zetten met een zak chips en een biertje in
de hand, dan zou ik per direct indutten. Dat vind ik zonde van mijn tijd.
Bovendien is het aanbod van tv zenders inmiddels zo groot dat ik geen
keuze zou kunnen maken.”
Waar het bij Bakker in de kern op neerkomt, is dat hij niet geleefd wil
worden door de media. “Ik wil zelf bepalen wanneer ik wat zie. De
dag dat de internetsite uitzendinggemist.nl uitgebreid en toegankelijker
wordt, gaat bij mij de vlag uit. Wanneer een programma of film mij
echt boeit, koop ik wel de dvd, kopieer ik het op mijn iPod en kijk ik
ernaar als ik in het vliegtuig zit. Media on demand. Dat is volgens mij
de toekomst. En dan moet er wat mij betreft ook nog een club zijn
die het media-aanbod voor mij filtert. Ik heb een schreeuwende
Mediagedrag topmanagers
“Net als bij andere werkende mensen gaat ook bij de topman rond
6.30 uur de wekker”, vertelt Leendert van Meerem, algemeen
directeur van Intomart GfK tijdens het jubileumsymposium van
Management Scope. “Op de wekkerradio staat BNR of Radio 1.”
Bestuursleden van beursgenoteerde ondernemingen zijn lezers,
vooral van dagbladen. Het gemiddelde ligt boven de drie. Wat
ze lezen, luisteren of bekijken is financieel gericht. Ze zijn vooral
geïnteresseerd in de beurzen en macro-economie en richten zich
op Europa. Zo blijkt uit onderzoek van Management Scope, uitgevoerd
door Intomart GfK.
Aan de ontbijttafel blijkt de Volkskrant het nog net te winnen van
het FD. Als de bestuursleden vervolgens naar kantoor rijden - zo’n
beetje de helft rijdt zelf, de andere helft heeft een chauffeur - gaat
de mediaconsumptie door: BNR, de krant, lezen van vergaderstukken
of mailen met de Blackberry.
Op het werk lezen de meeste topmannen hun eigen e-mail.
Nieuwssites die regelmatig worden gecheckt zijn: FD.nl, DFT.nl,
NU.nl en verder Reuters, Bloomberg en RTL-Z. Tijdens de lunch
wordt er gesproken over de beurskoersen, bedrijfsnieuws, de eigen
business, topbeloningen of China.
Anders dan andere werkende mensen zijn topmanagers meestal
niet op tijd thuis om met het gezin te eten, als ze al thuis eten.
Tijd om tv te kijken hebben ze vrijwel niet. Als ze kijken, zien ze
het NOS journaal, Nova of Pauw & Witteman. Ze besteden hun tijd
liever aan het lezen van NRC Handelsblad of het doornemen van
vergaderstukken. Soms vinden ze wat tijd om op het internet te
surfen voor hun hobby’s.
Het weekend bestaat uit één dag, meestal is de zaterdag voor
sociale contacten en de familie. Op zondagmiddag begint het
werk. Als favoriete weekendbesteding wordt door een groot deel
van de ondervraagde bestuursleden de zaterdageditie van NRC
Handelsblad genoemd. Als ze tv kijken, kijken ze naar: de publieke
omroep, RTL-Z, CNN, National Geographic en de BBC. Hun favoriete
radiostations zijn: Radio 1, BNR, Sky Radio en Arrow Classic
Rock.
Bestuurders van bijna de helft van de vijftig AEX- en MidKap-fondsen
hebben meegewerkt aan dit onderzoek.
Wat zijn de favoriete bladen van topmanagers, bladen die ze regelmatig
lezen?
1. FD
2. NRC Handelsblad
3. The Economist
4. Financial Times, Volkskrant
5. Management Scope, Telegraaf
6. Wall Street Journal, FEM Business
7. Elsevier
8. NRC Next
9. Quote

ehoefte aan een objectief medium dat voor mij de krenten uit de
mediapap haalt.”
Een van de veranderingen in medialand waar niemand omheen kan is
internet. Bakker: “Alles en iedereen is inmiddels met elkaar verbonden.
Nieuws verspreidt zich in een rapper tempo en op een grotere schaal
dan ooit. Maar de intensieve nieuwsverspreiding brengt ook risico’s
met zich mee. Lang niet altijd is er namelijk een reden aan te geven
waarom het TNT-aandeel plotseling met drie procent stijgt of daalt.
Op een of andere manier duiken er dan geruchten op dat een partij
op ons aan het bieden is. De geruchten zijn onjuist, maar leiden wel
tot veel onrust. En internet fungeert vaak als aanjager van nieuws en
geruchten. Zo was ik laatst in China waar ik een uitgebreid interview
gaf aan Reuters over de strategie van TNT in China. Meer dan een uur
lang ging het daar over, maar aan het eind van het interview stelde de
journalist nog zijdelings een vraag over de reorganisatie van TNT Post
in Nederland. Ik heb daar kort op geantwoord. Een antwoord waarin ik
bovendien niets nieuws zei. Wat schetst mijn verbazing? Nog geen acht
uur later staat deze, in feite oude informatie, breed uitgemeten op de
voorpagina van de Telegraaf. De volgende dag nemen ook de andere
kranten dit over. Het verhaal gaat kortom met zichzelf aan de haal. En
dat alles gebaseerd op oud nieuws in de vorm van een summier antwoord
dat ik in China gaf. Dat is heel bizar. Ik heb in de loop van de
jaren dan ook geleerd om wat er in de kranten staat niet te geloven.
Daarnaast heb ook ik inmiddels een olifantenhuid ontwikkeld.”
Boskalis-topman Peter Berdowski voegt zich bij Bakker en Burgmans om
het mediagebruik van topbestuurders in een discussie onder leiding van
oud-hoofdredacteur van Management Scope, Twan van de Kerkhof,
nog eens verder uit te diepen.
Leest u ook de Volkskrant, meneer Berdowski?
“Inderdaad. Ook ik begin mijn dag met deze krant. Daarnaast lees ik
het Financieele Dagblad, de Telegraaf, de Cobouw en NRC.”
Peter Berdowski
Het is opvallend dat de Volkskrant, van huis uit toch een min of
meer linkse krant, op nummer 1 staat bij u. Hoe komt dit?
Burgmans: “Ik denk dat het vooral een kwestie van gebrek aan
beter is.”
“ De journalistiek is kortademig en slordig,
toch willen we onze boodschap naar
buiten brengen” Peter Berdowski
Berdowski: “Ik ben het hier wel mee eens. En ik zeg dat als loyale
Volkskrantlezer die al dertig jaar geabonneerd is. Er was één moment
dat ik erover dacht om mijn abonnement op te zeggen. Dat was toen
columnist Jan Blokker wegging.”
De andere twee heren hebben er hun zorg al over geuit dat er
nogal wat feitelijke onjuistheden voorkomen in media-uitingen.
Bent u het daar mee eens?
Berdowski: “Ja. En we zijn wat dit betreft ook wel realistisch . Wij - en
daarmee bedoel ik bedrijven en bestuurders - zullen het moeten doen
met de huidige kwaliteit van de journalistiek. En dus moeten we extra
alert zijn op de wijze waarop we hier mee omgaan. De media fungeren
immers ook als golven waarop we iets naar buiten kunnen brengen.
De journalistiek is inderdaad wat kortademiger en slordiger geworden,
maar binnen dat gegeven willen we toch graag onze boodschap naar
buiten brengen.”
Hoe doet u dat?
“Ik weet welke boodschap ik kwijt wil, en die wil ik communiceren. En
die boodschap betreft het bedrijf, niet mijn persoon. Het is een beetje
als met politici. Die geven hun antwoord ongeacht de vraag. Dat lijkt
wat gekunsteld, maar het gaat er om dat wij óns verhaal vertellen en
niet het verhaal van de journalist.”
Het mag niet over de persoon gaan?
Burgmans: “Ik ben het eens met de heer Berdowski dat we in dienst
staan van de organisatie. Een bestuurder zou mijns inziens ook niet
mee moeten doen aan spelletjes en quizzen op tv.”
Wel aan zomergasten? Zoals uw voorganger Morris Tabaksblad
deed?
“Dat is een ander verhaal. Hij was toen al weg bij Unilever. De uitzending
ging bovendien niet over het bedrijf, maar over hem. En het is nu
eenmaal een boeiende man met boeiende zienswijzen en verhalen.”
Heeft u wel de verhalen gelezen rondom de scheiding van Jack
Welch? Die scheiding liep uit op een rel. Zijn inmiddels ex-vrouw
faxte zijn pensioenregeling naar de kranten die schreven dat
Welch zichzelf allerlei merkwaardige extra’s had toebedeeld.
Burgmans: “Jazeker. Het artikel in de Wall Street Journal hierover heb
ik van A tot Z gelezen.”
Maar dat betreft toch ook de persoon? Waarom leest u dat?
Burgmans: “Welch heeft enorme fouten gemaakt. Fouten die dankzij
de scheiding allemaal boven water zijn gekomen. Daar kunnen we van
leren. Om die reden heb ik het artikel gelezen.”
Wilt u artikelen voor publicatie inzien?
Burgmans: “Bij voorkeur wel. Maar daarbij checken we alleen op feitelijke
onjuistheden. Het is niet de bedoeling dat we ons eigen verhaal
gaan opschrijven. Dat draagt niet bij aan de geloofwaardigheid van een
artikel. Ook wij zijn gebaat bij een onafhankelijke, kritische benadering.”
Bakker: “Vooraf inzien is prettig, maar een groot deel van het nieuws
halen bladen en kranten van nieuwswires af. Dat nieuws staat al op
internet voordat je het door hebt en op dat moment ben je de controle
kwijt over wat ermee gebeurt.”
Wat betekenen al deze mediaontwikkelingen voor u? Heeft het
invloed op uw gedrag?
Bakker: “Zeker. Ik heb bijvoorbeeld geleerd om nooit meer iets tegen
een ongeïnformeerde journalist in China over de situatie in Nederland
te zeggen.”
Burgmans: “Ik herken dat je in de loop der jaren terughoudender
wordt met het geven van informatie aan de pers. Toen onze persafdeling
75 jaar bestond kregen we volop kritiek van de media dat we als
organisatie niet open genoeg waren. ‘Jullie houden de deur dicht’,
zo werd ons verweten. Dat klopt. We zijn nu eenmaal door schade
en schande wijs geworden. Ik verschijn ook alleen nog maar in tv- en
radioprogramma’s die live worden uitgezonden. Dan weet ik zeker dat
er niet op een suggestieve manier in geknipt wordt.”
Wanneer bent u tevreden met een interview?
Bakker: “Als ik tevreden ben met het geplaatste artikel. Ik heb vaak
gedacht een fijn gesprek te hebben gevoerd, goede vragen te hebben
beantwoord, enzovoorts. En ook het artikel kan dan mijn goedkeuring
wegdragen. Maar bij plaatsing staat er dan ineens een suggestieve kop
boven. En daar word ik dan uiteindelijk toch weer op aangesproken.”
“ Media on demand. Dat is volgens
mij de toekomst” Peter Bakker
De Volkskrant is nu bezig om de top200 machtigste Nederlanders
samen te stellen. Leest u dat?
Bakker: “Nee. Roem is vergankelijk. Het ene jaar sta je wél op dit soort
lijstjes, het volgende jaar ben je uit de gratie gevallen. Niet interessant
wat mij betreft. Veel leuker is om bijvoorbeeld de nummer 1 te zijn als
het gaat om het maken van jaarverslagen. Ook wil ik graag dat ons
bedrijf de beste website van de wereld heeft. En onlangs nog eindigden
wij met de hoogste score in de Dow Jones Sustainability Index. Dat
soort lijstjes vind ik wél belangrijk. Daar hebben we met elkaar hard
voor gewerkt.”
Toch hangen op het TNT-hoofdkantoor in Hoofddorp ook foto’s
in de gangen met Peter Bakker erop.
Bakker: “Intern vind ik een ander verhaal. Medewerkers willen toch
weten wie de leiding over hun bedrijf heeft.”
Tot slot: vertrouwt u de media?
Burgmans: “Eerlijk gezegd heel weinig.”
Geldt dat ook voor bijvoorbeeld de Financial Times?
Burgmans: “Ook deze krant heeft z’n agenda. Lees de artikelen over
de euro maar eens. Over dit onderwerp bestaat binnen deze krant een
ongezonde fobie. Wie veel leest herkent de hangups van de verschillende
media wel.”
Is er dan geen enkel medium dat u vertrouwt?
“De Donald Duck. Toen ik jong was.”
Interviewer Twan van de Kerklhof is directeur
van het European Leadership Platform
Reacties: tvandekerkhof@managementscope.nl
Advertentie
NOVEMBER 2007 21

Private equity werkt
Voorzichtig maar gestaag daalt het stof in die vreemde sprinkhanendiscussie
neer. De op activistische aandeelhouders gerichte woede begint een beetje te
luwen. Steeds vaker wordt (zelfs in de politiek) een onderscheid gemaakt tussen
activistische aandeelhouders die een meerderheid in een bedrijf kopen en daar
drie tot vijf jaar actief inzitten (private equity), en de veel agressievere hedgefunds
die een procent of twee kopen en in hoog tempo proberen de rest van
de aandeelhouders mee te krijgen in een op kortetermijnrendement gerichte onthoofding van management en
strategie.
We leren dat private equity werkt. Volgens de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen worden
op dit moment in Nederland zo’n duizend bedrijven met 340.000 werknemers door private equity gerund. Uit
twaalf onderzoeken blijkt keer op keer dat werkgelegenheid en omzet in deze bedrijven sneller groeien dan in
vergelijkbare bedrijven zonder private equity.
De verklaring is volgens mij vrij simpel. In de wereld van private equity zijn de belangrijkste aandeelhouders de
toezichthouders. Zij vormen de raad van commissarissen. Daarin lijken deze bedrijven op familiebedrijven. Het is
een gedachte die in ons door het Rijnlandse model geregeerde denken vooral wantrouwen opwekt. Commissarissen
moeten immers ook de belangen van de andere stakeholders, zoals werknemers, klanten en leveranciers
in de gaten houden? Dat klinkt mooi, maar vertroebelt deze enorm brede verantwoordelijkheid niet juist de
belangrijkste taak van toezichthouders: erop toezien dat het management zijn werk goed doet en zich niet te
Werknemers zijn weer trots op hun bedrijf en kunnen hun ei kwijt
veel als eigenaar van het bedrijf gaat gedragen?
Nederlandse pensioenfondsen investeren al vele tientallen miljarden in door private equity gerunde bedrijven.
De rendementen zijn superieur en de risico’s zijn beheersbaar. Want in de wereld van private equity is het spel
tussen eigenaren en commissarissen enerzijds en het management anderzijds glashelder. Er ligt een case op
tafel, met een paar duidelijke afspraken die er vooral op neer komen dat de waarde die nog niet is gerealiseerd
binnen een paar jaar wordt gerealiseerd. Juist aandeelhouders die heel dichtbij een onderneming staan, begrijpen
dat waarde alleen kan worden gecreëerd met tevreden klanten en gelukkige dus productieve werknemers.
Om ervoor te zorgen dat het management zijn uiterste best gaat doen om die waarde te realiseren, wordt het
verplicht zelf fors te investeren in aandelen van het bedrijf. En om de andere werknemers te stimuleren gemotiveerd
aan de slag te gaan, zorgen de eigenaren ervoor dat het management echt weet wat er inhoudelijk moet
gebeuren. In private equity-omgeving is al heel lang geleden afgerekend met de idiote, door businessschools en
bedrijfskundeopleidingen in het leven geroepen mythe dat een goede manager alles kan managen. Hier worden
mensen benoemd die de besten zijn in hun bedrijfstak.
Managers als Tony deNunzio bij Maxeda en Derk Haank bij Springer weten echt waar ze het over hebben als
het om retail of wetenschappelijke uitgaven gaat. Daardoor zijn ze in staat om bij de getalenteerde mensen die
voor ze werken, echte passie los te maken. En dus krijgen zij van de eigenaren het vertrouwen en het geld om
te investeren en echt te ondernemen. Regelmatig hoor ik dat in door private equity gerunde bedrijven werknemers
weer trots zijn op hun bedrijf en baan zijn. Ze ervaren het succes van groei, kunnen hun ei kwijt en hebben
vertrouwen in hun eigen toekomst.
Natuurlijk is er ook een prijs. Een tijdje terug werd op een groot congres het Maxeda a passion to serve-lied
gespeeld. Ik schat in dat de medewerkers van Maxeda-dochter Hema het gloedvolle lied net zo’n beetje uit
hun hoofd hadden geleerd, toen bekend werd dat de private equity-investeerders een goede koper voor dit
warenhuis hadden gevonden. Dat doet pijn. De liefde met private equity is van korte duur. Meestal stappen de
investeerders er na drie tot vijf jaar weer uit. Maar ook dit is van te voren bekend en dus iets om rekening mee
te houden. Bovendien blijkt dat de bedrijven die door private equity worden verkocht het vaak beter doen dan
hun concurrenten.
Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005
en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: jsmit@managementscope.nl
column
NOVEMBER 2007 23
Tekst Jeroen Smit

OPINIE
Leve de pan-Europese
MEGABANK
24 MANAGEMENT SCOPE
De naderende verkoop van ABN Amro maakt angstige reacties los.
Maar tegenstribbelen heeft geen enkele zin. Het tijdperk van de
nationale bank is ten einde, en dat valt alleen maar toe te juichen.
Tekst Mathijs Bouman | Illustratie Aad Goudappel
Er is een klein, plat, Europees landje aan zee waar vrijwel alle banken
in buitenlandse handen zijn. Minder dan twee procent van de activa
van de banksector is eigendom van ingezetenen. De rest is in een paar
jaar tijd opgekocht door grote internationale banken.
Nederland in 2015? Nee hoor, het is Estland anno nu. Nadat het
Baltische staatje zich in 1991 losmaakte van de Sovjet Unie en de
financiële markt openstelde voor het buitenland, werd de ene na de
andere lokale bank overgenomen. Vooral Scandinavische bankiers
waren actief op de Estse markt. Hoogtepunt was vlak na de roebel-
crisis in 1998 toen de twee grootste onafhankelijke banken,
Hansapank en Eesti Ühispank, zo verzwakt waren dat de Zweedse
banken Swedbank en SEB ze zonder protest konden overnemen.
Ook andere voormalig communistische landen hebben de sleutel van
hun bankkluis zonder morren aan het buitenland overhandigd. In
Tsjechië is nog maar vier procent van het bankvermogen in binnenlandse
handen, zo blijkt uit cijfers van de Europese Centrale Bank. In
Slowakije is dit zeven procent en in Litouwen acht procent.
Vergeleken met deze percentages is bankieren in West-Europa een
puur nationale aangelegenheid. Alleen Finland komt enigszins in de
buurt. Daar is nog maar een kleine veertig procent van de banktegoeden
in eigen handen. In de andere ‘oude’ EU-lidstaten ligt dat percentage
boven de zeventig procent. In Nederland is volgens de ECB maar
liefst meer dan negentig procent van het bankvermogen binnenlands
bezit. Daarmee hoort het land bij de koplopers van Europa. Of de
achterblijvers, het is maar hoe je het bekijkt.
Buitenlandse nukken
De aanstaande verkoop van ABN Amro komt daarmee in een ander
daglicht te staan. Als je afgaat op sommige commentatoren, komt
het na het verdwijnen naar het buitenland van de grootste bank van
Nederland nooit meer goed met de vaderlandse economie. Zonder
ABN Amro is het Nederlandse bedrijfsleven overgeleverd aan de
nukken van Belgische en Schotse bankdirecteuren. Bij de volgende
financiële crisis zal blijken waar hun eerste loyaliteit ligt.
Ook de nieuwe lobbyclub Holland Financial Centre lijkt geboren uit
het angstige gevoel dat Nederland overvleugeld wordt door het buitenland.
Of, zoals voorzitter Arthur Docters van Leeuwen het bij de
opening verwoordde: “Als we nu niets doen, wordt onze financiële
sector een filiaal van andere financiële centra en zijn we afhankelijk
van hun producten en diensten. Als we niets doen zal het proces
van het verdwijnen van omzet en bedrijven naar het buitenland versnellen.”
Hoe griezelig dat ook klinkt, feit blijft dat ook na de overname van
ABN Amro de Nederlandse banksector grotendeels Nederlands blijft.
Naar schatting 82 procent van het totale bankvermogen zal dan nog
in binnenlandse handen zijn. Dat is meer dan in Groot-Brittannië. En
wie durft te beweren dat de Britten op de mondiale financiële markt
de boot dreigen te missen?
Tegenkrachten
Bovendien, tegenstribbelen heeft geen zin. De trend is duidelijk: er
is een Europese financiële markt aan het ontstaan. Daarbij horen
Europese megabanken met klanten in alle lidstaten. Het tijdperk van
de nationale bank is ten einde. Het is een langzaam proces, want de
tegenkrachten zijn groot. Politici zijn bang beleidsvrijheid te verliezen,
banken vrezen de tucht van de markt en Brussels molens malen nu
eenmaal langzaam. Maar ondanks het stroperige proces van financiële
integratie, is de sector zich onmiskenbaar aan het voorbereiden op de
nieuwe werkelijkheid. De posities worden ingenomen.
Vergeleken met andere industrieën stelt de ‘Euroficatie’ van de bankensector
nog niet zo veel voor. In sectoren als life sciences en consumentenproducten
haalt de top100 bedrijven meer dan zeventig procent van
de Europese omzet buiten het thuisland. Bij de banken is dat iets meer
dan een kwart. Maar die situatie is snel aan het veranderen. In 1997
bedroeg de Europese bankactiva buiten het thuisland van de grootste
Europese banken dertien procent van de totale activa. Negen jaar later
was dat bijna verdubbeld tot 24 procent. Bij HSBC, Europa’s grootste
bank, steeg het percentage van vier naar twaalf. Nummer drie, Banco
Santander uit Spanje, zag de niet-Spaanse, Europese activa oplopen van
acht naar maar liefst 58 procent.
Nicolas Véron, als econoom verbonden aan de Brusselse denktank Bruegel,
concludeert op basis van deze cijfers dat de pan-Europese banken
onmiskenbaar de toekomst hebben. Het trage proces van financiële
integratie in Europa is in een stroomversnelling geraakt. In de jaren
negentig bestond de consolidatie in de sector nog vooral uit fusies
tussen banken uit hetzelfde land, in deze eeuw zullen deze nationale
kampioenen uitgroeien tot Europese spelers.
Het werd tijd. Europa heeft de afgelopen jaren veel laten liggen. Ongeveer
de helft van het verschil in productiviteitsgroei tussen Europa en de
Verenigde Staten is te verklaren uit het gebrek aan schaal en concurrentie
op de financiële markten, uitgezonderd de verzekeraars, schrijft
Nicolas Véron in zijn rapport Is Europe ready for a major banking crisis?.
Europese banken zijn minder winstgevend dan hun Amerikaanse concurrenten
en lijken minder geneigd risicokapitaal te verstrekken aan het
bedrijfsleven.
Op 1 januari 2008 gaat de single European payment area (sepa) van
start en wordt - als alles goed gaat - betalen in een andere Europees
land net zo makkelijk als bij de bakker om de hoek. Pijnlijk is dat de
Amerikaanse banken eigenlijk beter op deze gebeurtenis zijn voorbereid
dan de Europese banken zelf. De Amerikanen hebben met hun Visa-
NOVEMBER 2007 25

Banken nu nog weinig Europees...
Europese omzet buiten thuisland t.o.v. totale omzet
gemiddelde van top100 bedrijven per sector
Life sciences 84%
Consumentenproducten 74%
Industrie en zakelijke diensten 66%
Olie, gas en mijnbouw 57%
Verzekeringen 53%
Energie en water 31%
Banken 27%
Telecom en media 24%
en Mastercard betaalsystemen in huis die nu al in ieder Europees land
werken. De Europese banken zijn nog over iets dergelijks aan het
vergaderen. Als er al een paar grote, pan-Europese banken waren
geweest, was deze beschamende en mogelijk schadelijke situatie niet
ontstaan.
Europese toezichthouder
Pan-Europese banken zullen niet alle problemen oplossen. Want terwijl
de banken zelf al Europees aan het worden zijn, blijft het toezicht op
de banken nog altijd een nationale zaak. In 2001 besloot de politiek
dat een Europese financiële markt geen Europese toezichthouder
nodig heeft. In plaats daarvan kwam een systeem waarbij nationale
toezichthouders onderling bepalen wie op welk onderdeel van Europees
opererende banken toezicht houdt. Een typisch Europese oplossing
die zowel de kool als de geit probeert te sparen. Dat kan aardig
werken zolang het rustig blijft op de financiële markten. Maar in tijden
van crisis schiet zo’n omslachtig en onduidelijk toezichtsysteem tekort.
Iedereen is verantwoordelijk, dus niemand is verantwoordelijk. De volgende
stap in het financiële eenwordingsproces is daarom het toezicht
een niveau hoger te tillen. Kleine banken mogen onder controle van
de nationale toezichthouders blijven. De Europese spelers krijgen een
bijpassende Europese toezichthouder.
Dat is niet alleen veilig, maar ook eerlijk. Een markt kan pas werken
26 MANAGEMENT SCOPE
bron: Bruegel.org
Advertentie
... maar dat verandert snel
Aandeel Europese bankactiva buiten thuisland
van acht grootste Europese banken
1997 2006
HSBC 4% 12%
RBS 1% 7%
Santander 8% 58%
BNP Paribas 19% 20%
ING 11% 16%
UniCredit 17% 70%
Barclays 8% 20%
ABN Amro 15% 43%
Gemiddeld* 13% 24%
* Gewogen gemiddelde op basis van bankvermogen. bron: Bruegel.org
als de spelregels voor iedereen gelijk zijn en voor iedereen op dezelfde
manier worden gehandhaafd. Concurrentie tussen grote Europese
banken kan de burger, het bedrijfsleven en de banken zelf veel goeds
brengen, zoals hogere productiviteit, lagere kosten, innovatieve financiële
diensten en beter gespreide risico’s. Maar doelmatig toezicht is
daarbij een eerste voorwaarde. Alleen als dat gegarandeerd is, zijn de
grote pan-Europese banken een echte aanwinst.
Of daar een Nederlandse bank bij zal zijn, is maar helemaal de vraag.
Misschien dat ING Europese ambities heeft. En wie weet trekt Dirk
Scheringa nog eens Europa in. Of Nederland gaat Estland achterna, en
alle nationale banken komen in handen van het buitenland. In dat laatste
geval hoeft er ook geen man overboord te zijn. Dat blijkt wel uit de
ervaringen van de voormalige Oostblok-landen. Tijdens de roebelcrisis
van eind jaren negentig stokte de kredietverlening in veel Oost-Europese
landen. Uit onderzoek van De Nederlandsche Bank blijkt dat het
juist de buitenlandse banken waren die de kredietkraan nog enigszins
open hielden. Terwijl de eigen banksector vol op de rem trapte, voorkwamen
de grote Europese banken dat de economische ontwikkeling
van landen als Estland stagneerde. Buitenlandse inmenging op de nationale
financiële markt is soms zo gek nog niet.
Wat vindt u ervan? www.managementscope.nl

Gerrit Zalm Frans Koffrie Aad Veenman
De keerzijde van de Balkenende-norm
Tja, dat krijg je nu van die Balkenende-norm: publieke bestuurders die op baantjesjacht gaan om hun miezerige
171.000 euro per jaar aan te vullen. Zo is Gerrit Zalm, voormalig minister van Financiën, druk bezig aan een inhaalslag
om zijn schaapjes alsnog op het droge te krijgen, onder het motto ‘Ik ben toch zeker Gekke Gerritje niet’. Naast
chief economist bij DSB Bank en consultant to the firm bij PricewaterhouseCoopers, wordt Zalm adviseur van private
equity-fonds Permira, in Nederland onder meer bekend van het belang in Maxeda (voorheen VendexKBB).
Ook Jérôme Verhagen (de broer van Maxime), directeur van het Limburgse overheidsbedrijf LIOF, zag zich genoodzaakt
zijn magere ‘Jan Peter-proof’-inkomen aan te vullen met een paar schnabbels. De LIOF-directeur stak de vergoedingen
voor zijn commissariaten bij participaties van LIOF vrolijk in eigen zak. Het zakcentje werd bovendien goedgekeurd
door de raad van commissarissen onder leiding van oud Océ-topman Harry Pennings. De RvC dreigde vorig
jaar zelfs met aftreden als het ministerie van Economische Zaken niet akkoord zou gaan met beloningsextraatjes bij
de benoeming van Verhagen. Verhagen bekleedt commissariaten bij een jachtenbouwer en (tot voor kort) bij Thermae
2000. Misschien moet EZ-minister Maria van der Hoeven nog eens even checken of Verhagen niet een leuk bootje
voor de deur heeft liggen.
Ook bij Ten Cate zijn de commissarissen, onder leiding van NS-topman Aad Veenman, bestuursvoorzitter Loek de
Vries te hulp geschoten bij een vervelend financieel akkefietje. De Vries zou zichzelf in 1996 verrijkt hebben bij een
transactie rond het failliete textielbedrijf Spinnerij Nijverdal, waarbij de fiscus buitenspel gehouden werd. Niet waar,
aldus de raad van commissarissen. De Vries zou het bedrag van 1,6 miljoen (toen nog) gulden gekregen hebben als
financiële compensatie voor het niet doorgaan van de verkoop van een Ten Cate-onderdeel aan de investeringsgroep
waarvan De Vries minderheidsaandeelhouder is. Snapt u het nog? En is een dergelijke vorm van belangenverstrengeling
en transparantiedoodzonde niet even discutabel als belastingfraude?
Zalm is druk bezig zijn schaapjes op het droge te krijgen
Naast het uit de wind houden van bestuurders en hun beloningsperikelen, moeten commissarissen letten op de continuïteit
van het management: zit er een goede topman en staat er één klaar in de coulissen? De effectiviteit van de
eerste man is sterk tijd- en situatiegebonden. Het is dan ook de vraag of het slim is van de commissarissen van KPN
om het contract van topman Ad Scheepbouwer met twee jaar te verlengen tot 2011. In dat jaar zal Scheepbouwer
KPN tien jaar hebben geleid, terwijl de gemiddelde houdbaarheidsdatum van de topman beperkt is. Dat inzicht deed
Cor Stutterheim volgens eigen zeggen besluiten om LogicaCMG, waar hij sinds de fusie van ‘zijn’ CMG met de Britse
concurrent Logica president-commissaris is, niet pas volgend jaar, maar nu al (!) te verlaten, na een loopbaan van bijna
veertig jaar bij de automatiseerder. Waarschijnlijker is dat Stutterheims positie onder druk staat, nadat topman Martin
Read al eerder dit jaar naar huis werd gestuurd. Stutterheim houdt de eer nu blijkbaar liever aan zichzelf: “Vervelende
dingen moet je niet uitstellen”, zei hij in het Financieele Dagblad. De meeste commissarissen en CEO’s lijden echter wel
aan een ernstige vorm van uitstelgedrag, zoals president-commissaris Paul van den Hoek en CEO Frans Koffrie, bij
kantoorartikelenboer Corporate Express (tot voor kort Buhrmann). Beiden zaten al ruim tien jaar stevig aan het pluche
gekleefd, met de rolletjes plakband uit de eigen collectie. Eérst nog even een naamswijziging, éérst nog even die evaluatie
door McKinsey, éérst nog even een nieuw strategisch plan presenteren, zo moet de gedachtegang van Van den
Hoek en Koffrie hebben geluid. Maar van uitstel kwam dit keer geen afstel. Er bleef het duo uiteindelijk niets anders
over Jeroen dan Smit op te is stappen. publicist/moderator, Anders hadden hij schreef de activistische de bestseller aandeelhouders Het drama Ahold, die al het enige managementboek
tijd boven het fonds cirkelen, wel
eens van heel het jaar vervelend 2005 en kunnen was hoofdredacteur worden, zoals van Van FEM/De den Hoek Week. al eerder Reacties: bij ASMI jsmit@managementscope.nl
moest ervaren. Ook commissaris Rob van
den Bergh (ex-VNU) is in dit opzicht inmiddels gepokt en gemazeld. Koffrie wordt opgevolgd door Peter Ventress,
die daarvoor de Europese kantoorartikelendivisie leidde. Van den Hoek wordt als president-commissaris opgevolgd door
oud-Sara Lee/DE-topman Frank Meysman. De nieuwe top zet in op een zelfstandig voortbestaan, maar de aandeelhoudersactivisten
willen Corporate Express graag zo snel mogelijk verkopen. Nou, Zalms eerste adviesklus is binnen.
Foto: Lex Draijer
Foto: Marco Bakker
wandelgangen
NOVEMBER 2007 29

ALLE AANDACHT VOOR
IEDERE MEDEWERKER
De collectieve zorgverzekering van VGZ
U ziet uw medewerkers het liefst aan het werk. Gezond en wel natuurlijk. Gelukkig staat u er
daarbij niet alleen voor. De collectieve zorgverzekering van VGZ werkt namelijk hard aan
preventie. Bijvoorbeeld door het aanbieden van een Gezond Leven Test. Zo houden we samen
iedere medewerker fit en inzetbaar. En worden ze onverwachts toch ziek, dan bieden we altijd
goede en snelle zorg. Kortom: VGZ heeft alle aandacht voor de vitaliteit van uw organisatie.
Wilt u ook zo’n collectieve zorgverzekering op maat? Op vgz.nl/zakelijk leest u er alles over. Alle aandacht
Ontdek de complete collectieve zorgverzekering op vgz.nl
Kijk op vgz.nl voor de voorwaarden. .
BESTUURDERS IN
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER VOORHEEN
Boer, de, Cees Deloitte CFO en COO benoeming 24-09-07 consultant internationale cliënten Deloitte
Dalhuisen, Jan Deloitte vice-voorzitter RvB, CCMO verandering functie binnen RvB 24-09-07 lid RvB Deloitte, verantwoordelijk voor operations
Göbel, Peter ING vastgoed CEO benoeming 01-12-07 managing director real estate NIBC
Fisher, Mark ABN Amro CEO overname n.b. RBS Group Board
Green, Andy LogicaCMG CEO benoeming 01-01-08 CEO BT Global Services
Hessels, Jan-Michiel Fortis vice-voorzitter RvB verandering functie binnen RvB 20-09-07 lid RvB Fortis
Janssen, Theo Schuitema CFO opvolging 01-10-07 CFO Getronics
Koppen, van, Thuijs Robeco CIO benoeming 01-10-07 directeur marketing & operations Robeco
Kregting, Aloys DSM CIO opvolging 01-01-08 ICT-functies bij KPN, Unilever, Numico
Laan, van der, Rob Boer & Croon CEO opvolging 31-12-07 partner Boer & Croon corporate finance
Linden, van der, Victor Siemens VDO CEO opvolging 01-10-07 manager HRM Siemens
Macomber, Gordon Wolters Kluwer directeur education benoeming 08-10-07 president Thompson Gale
Ventress, Peter Corporate Express CEO opvolging 01-10-07 directievoorzitter Europa, Corporate Express
Volkers, Jorrit Deloitte CPPO benoeming 24-09-07 belastingadviseur Deloitte
BESTUURDERS UIT
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER NIEUWE FUNCTIE
Estourgie, Camille Deloitte lid RvB termijn verstreken 24-09-07 niet bekend
Groenink, Rijkman ABN Amro CEO overname n.b. niet bekend
Hanenberg, van den, Jo DSM CIO pensioen 01-01-08 niet bekend
Koffrie, Frans Corporate Express CEO verschil van inzicht 01-10-07 niet bekend
Schoot, van der, Willem Boer & Croon CEO pensioen 31-12-07 niet bekend
Vliet, van der, Ferry Siemens VDO CEO andere ambities 01-10-07 niet bekend
COMMISSARISSEN IN
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER BASIS
Meysman, Frank Corporate Express president-commissaris opvolging 01-10-07 o.a. ex-CEO Sara Lee/DE, lid RvB Corporate Express
COMMISSARISSEN UIT
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER BASIS
Hoek, van den, Paul Corporate Express president-commissaris verschil van inzicht 01-10-07 o.a. president-commissaris ASMI
Spinetta, Jean-Cyril Unilever lid RvC persoonlijke redenen 14-09-07 president-directeur Air France KLM
Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl
komen&gaan
NOVEMBER 2007 31

Onverstoorbaar.
De E-Klasse Business Edition.
n Het is een hectische wereld. Maar
daar hoeft u geen last van te hebben. U
komt zonder enige vorm van stress op
uw bestemming aan. Zeker als u rijdt in
de E-Klasse Business Edition. Een speciale
uitvoering in beperkte oplage, met veel
extra’s in interieur en exterieur. En met
een speciale prijs. Kijk voor alle informatie
op mercedes.nl/e.businessedition.
Altijd verder.
U rijdt al een Mercedes-Benz E-Klasse v.a. € 51.050,- excl. verwijderingsbijdrage, bpm-differentiatie CO 2 en kosten rijklaar maken. Leasetarief v.a. € 849,- p.mnd. excl. btw o.b.v.
Operationele Service Lease, 48 mnd., 20.000 km p.j. Gem. verbruik: 6,3 - 14,5 l/100 km, 15,9 - 6,9 km/l. CO 2 -uitstoot: 167 - 345 g/km. Bel voor informatie: 00800 - 17 77 77 77 (gratis).
www.mercedes-benz.nl

ANALYSE
Topmanagers op
eigen benen
Een mooie carrière bij een multinational opgeven
om om voor jezelf te beginnen. Weinig managers
durven zich te bevrijden van
hun gouden keten, uit angst
voor mislukking of statusverlies.
Vijf ex-managers over hun
drijfveren om over te stappen
naar het vrije ondernemerschap.
Tekst Marike van Zanten
Achttien jaar lang werkte Cornelis Verolme bij machinefabriek Stork,
toen zijn functie als hoofdingenieur begon te knellen. Ambitieus als
hij was, hengelde Verolme naar een directiefunctie, die echter niet
voor hem was weggelegd in het toenmalige familiebedrijf. “Ik ging
Stork te klein vinden!” schreef hij later in zijn memoires. De werkelijkheid
was waarschijnlijk dat hij zelf te groot was geworden voor
Stork. En dus begint Cornelis Verolme voor zichzelf. Hij is dan net 46
geworden.
Scheepswerfmagnaat Verolme is hét voorbeeld van de manager die
zijn positie bij een gevestigd bedrijf verruilt voor het onzekere bestaan
van de startende ondernemer. Slechts weinigen wagen zich aan een
dergelijke overstap. Ook niet nu de drempel naar het zelfstandig
ondernemerschap een stuk lager ligt dan vijftig jaar geleden, doordat
diensten minder investeringen vragen dan zware industrie, informatie
en kapitaal in ruimere mate voorhanden zijn en de wereldmarkt open
ligt. Ondernemers en managers lijken nog steeds te worden gescheiden
door een onzichtbare glazen wand, als twee verschillende soor-
34 MANAGEMENT SCOPE
ten in de kweekkas van leiderschap. De ene soort wordt geboren, de
andere kunstmatig opgekweekt op MBA-opleidingen - een hybride
vorm is zeldzaam.
Toch heeft een aantal topmanagers onlangs de overstap naar het vrije
ondernemerschap gemaakt. Angelien Kemna bijvoorbeeld die haar
functie als chief executive officer bij ING Investment Management
Europe na zes jaar opgeeft om samen met haar partner in venture
capital te stappen en een parttime functie als hoogleraar te vervullen.
Kemna zegt genoeg te hebben van het “eendimensionale carrièrejagen”.
Maria Molenaar richtte na haar vertrek als CEO bij Kühne+Heitz
het bedrijf New Ventures Holding op. Gina van der Werf koerste na
haar vertrek als waarnemend CEO bij Priority Telecom evenmin aan op
een nieuwe functie bij een beursgenoteerd bedrijf, maar startte een
bureau voor juridische dienstverlening.
Leuren met visitekaartjes
Zijn het alleen vrouwen die het pluche verlaten? Uit onderzoek blijkt
dat vrouwen in het bedrijfsleven vaak vluchten naar het vrije ondernemerschap.
Niet zozeer omdat ze moe zijn van het gebeuk tegen
het het glazen glazen plafond, maar omdat omdat ze daar hun eigen regels kunnen
maken. Zo verliet de Amerikaanse Ann Buivid in 2002 2002 haar positie
als als president van de personal care-divisie van Remington Remington om samen
met een collega cosmeticabedrijf Artemis Woman te starten. Het
bedrijfje draait draait vier miljoen dollar omzet met vijf medewerkers. “De
jongens zeiden altijd: ‘Je bent een van ons”, motiveert de 53-jarige
Buivid in
Business Week haar beslissing. “Maar dat was hard wer-
ken. Je Je bent voortdurend voortdurend aan het compenseren compenseren voor het feit dat je
je je in in een een mannenwereld bevindt.” Of neem Christine Wellens die na
twintig twintig jaar jaar carrière bij hightechbedrijven voor zichzelf begon. “Hoe
hoger ik kwam in het management, management, hoe meer het zakenleven begon
te lijken op een exclusieve club of een kliek. Mijn kracht lag niet in
smoezen en politiek en ik dacht niet dat ik dat nog eens twintig jaar
kon volhouden.”
volhouden.”
Volgens Marjon Oosterhout, die zelf net is opgestapt als Head
Global Leadership Development bij Shell Exploration & Production
om haar eigen adviesbureau te beginnen, hebben ook mannen er
moeite mee dat ze niet op een authentieke manier de top kunnen
bereiken, zonder concessies te doen aan hun eigen overtuigingen.
“Dat ben ik vaak genoeg tegengekomen tijdens het coachen van
managers. Maar ze zijn ambitieus of ze denken aan hun studerende
kinderen en dus conformeren ze zich. Vrouwen doen die concessie
minder snel.”
Vrouwen zijn volgens Oosterhout ook minder statusgevoelig, een
andere reden die veel topmanagers weerhoudt om de stap te zetten.
“Als je namens Shell of bijvoorbeeld General Electric ergens binnenkomt,
willen alle mensen je spreken.” De DGA van Nieuwe Start
bv moet met zijn visitekaartjes leuren en dat is even wennen. Ook
Kemna vond het moeilijk om haar positie in de financiële wereld op
te geven, zei ze eerder in dit blad. “Zo’n beslissing vraagt om soul
searching. Je weet natuurlijk best dat je een mooie carrière gemaakt
hebt en je bent bekend in binnen- en buitenland. Daar heeft mijn
vertrek ook behoorlijk wat reacties losgemaakt. Dat geef je allemaal
op. Je moet voor zo’n beslissing toch je ego opzij kunnen zetten.”
“ Ik had genoeg van het
eendimensionale carrièrejagen”
Angelien Kemna
Regels herschrijven
Toch zijn er ook mannen die de stap wagen. Soms gaat aan die
beslissing een gedwongen vertrek vooraf. Een schok lijkt soms
de enige manier om de gouden handboeien te breken die veel
topmanagers aan het bedrijf geketend houden. Statusverlies en
angst voor mislukking zijn geen issue meer, omdat de manager in
kwestie niets meer hééft te verliezen. Een succesvolle eigen onderneming
biedt de manager bovendien de mogelijkheid om zich
te revancheren. Zo startte Walter van de Vijver na zijn vertrek als
directeur Exploratie en Productie bij Shell vanwege problemen met
de reserveboekhouding, het bedrijf Delta Hydrocarbons. Dat deed
hij samen met Maarten Scholten, hoofd van de fusie- en overnamedivisie
van Schlumberger, en financieel directeur Jeri Eagan, die na
29 jaar Shell met pensioen ging en een nieuw leven begon. Delta
Hydrocarbons gaat de laatste druppels olie winnen uit oude velden.
Het bedrijf richt zich letterlijk op de restjes die zijn oude werkgever
laat liggen.
“ Veel managers zijn verwend door het
pluche en bang voor mislukking”
Dat geldt voor meer start-ups van voormalige managers. Twee jaar
geleden begon Ruud Kraan, na zijn vertrek als directeur bij producent
van medische apparatuur Pie Medical, op zijn 53ste voor
zichzelf met Classic Imaging. Het bedrijf brengt een scanner op
de markt waarmee boeren snel kunnen vaststellen of hun varkens
drachtig zijn. Het idee voor de scanner werd geboren bij Pie Medical,
waar het echter nooit in de praktijk werd gebracht. Iets dergelijks
geldt voor Herjan Coelingh Bennink die met zijn nieuwe bedrijf
Pantarhei nieuwe medicijnen ontwikkelt op een manier waarvoor
hij vruchteloos pleitte bij zijn voormalige werkgever Organon.
Het kapitaliseren van ideeën die de werkgever laat liggen, vormt
een beproefde succesfactor voor managers die een nieuwe onderneming
starten, zo blijkt uit onderzoek van het EIM. Alle zeven
NOVEMBER 2007 35
Foto: Mark van den Brink

Foto: Erik van den Burgt
Gina van der Werf, Juron: “Discipline is cruciaal”
Bijna twee jaar was Gina van der Werf waarnemend CEO van
Priority Telecom, toen eigenaar Liberty Global besloot het
bedrijf van de beurs te halen om het samen te voegen met
lokale bedrijfsonderdelen. Van der Werf en CFO Danny de Vries
verlieten de onderneming, in goed overleg met de raad van
commissarissen.
Na haar vertrek lonkte het zelfstandig ondernemerschap. “Als
bestuursvoorzitter van Priority was ik druk met de implementatie
van de code-Tabaksblat en het Amerikaanse equivalent Sarbanes-
Oxley, en presentaties voor analisten. Dat heeft niets met ondernemen
te maken. Ik wilde ontdekken of ik iets from scratch kon
opbouwen. Bovendien wilde ik zelf de verantwoordelijkheid dragen
voor succes, maar ook voor eventueel falen. In grote bedrijven
wordt alles genivelleerd door het werken in teams.”
Van oorsprong jurist, zette Van der Werf een bureau in de markt
voor advisering, ondersteuning en outsourcing van juridische
dienstverlening: Juron. Wel even wennen voor een oud-CEO:
geen kantoor, secretaresse of IT-infrastructuur. “In het begin is er
niets, maar er is geen weg terug, dus je moet gewoon door tot
alles rond is. Discipline is cruciaal: ’s morgen vroeg beginnen en
jezelf deadlines stellen.” Vanaf dag één beginnen met marketing,
luidt een ander advies aan collega-startende ondernemers.
En de financiering? “Kapitaal is niet schaars, goede juristen wel.
Juristen zijn vaak geen ondernemers, die kiezen liever de veilige
weg van een groot, bekend advocatenkantoor.”
Doordat de groei van de onderneming werd beperkt door het
moeizame binnenhalen van talent, werd onlangs besloten tot
een fusie van Juron met 2BLegal, anderhalf jaar na de oprichting.
Van der Werf nam plaats in de raad van advies. De verkoop
komt sneller dan ze had verwacht, maar ze is trots op wat ze
heeft opgebouwd. Al kan ze zich voorstellen dat een volgende
baan weer bij een gevestigd bedrijf zal zijn. “Ik heb de afgelopen
periode geen moment op adem kunnen komen. Ik wil nu
weer iets voor de langere termijn.” In elk geval hoeft ze op haar
zestigste geen spijt te hebben over nooit gemaakte keuzes. “Als
ik later terugkijk, wil ik niet bedenken dat ik dit altijd nog eens
had willen doen. Als je het echt wilt, moet je ervoor gaan.”
36 MANAGEMENT SCOPE
onderzochte bedrijven, waaronder RouteMobiel, Makelaarsland en
Q-Park, komen voort uit een idee dat werd opgedaan in de vorige
(vaste) baan. Alle zeven herschreven de regels van hun branche.
Het merk Rituals bijvoorbeeld werd bedacht binnen Unilever, dat
het concept te ingewikkeld vond om op de markt te brengen. Wel
was Unilever de belangrijkste financier toen bedenker Raymond
Cloosterman het zelf wilde gaan vermarkten. Inmiddels is het merk
actief in zeven Europese landen.
Rug tegen de muur
Dit gebrek aan intern ondernemerschap, de intolerantie tegenover
eigen initiatief en de focus op risicomijding vormen voor sommige
managers de drijfveer om voor zichzelf te beginnen. Ze ruiken een
kans, het avontuur en het grote geld, ze willen zelf de vader of
moeder van het succes zijn en desnoods worden afgerekend op
hun falen en ze willen leuke dingen doen in plaats van zich bezig
te moeten houden met ingewikkelde corporate governance-regels.
Het is de opportunity driven overstap naar het vrije ondernemerschap,
in gang gezet door pull-factoren. Daartegenover staan de
managers die zich met de rug tegen de muur van de organisatie
voelen staan door bureaucratie en stroperigheid, een gebrek aan
autonomie, slecht leiderschap en een trage doorstroom. Hun hang
naar het ondernemerschap is een frustratiegedreven vlucht uit het
systeem, in gang gezet door push-factoren.
“ Persoonlijke aansprakelijkheid wordt
in grote bedrijven geschuwd”
Paul Hamm hopte van het zelfstandig ondernemerschap naar het
bedrijfsleven en weer terug. Twee decennia lang was hij medeoprichter
en directeur van H&H/BMA (industriële installaties en
fabrieken voor groenten- en aardappelverwerking en suikerproducties),
tot hij in 1996 zijn aandelen verkocht. “Na twintig jaar
ondernemerschap stompen je geestelijke vermogens toch wat af.
Het is eenzaam aan de top.” Vervolgens vroeg DSM hem in dienst
te treden. Het bedrijf had behoefte aan een ondernemer die een
aantal producten uit een impasse kon halen. “Je hebt ondernemersbloed
nodig om de potentie van een product te kunnen herkennen.
Alleen is ondernemerschap in een groot bedrijf een contradictio
in terminis, omdat de persoonlijke aansprakelijkheid er wordt
geschuwd. DSM zag dat in en durfde het risico aan om mij in huis
te halen als business groep-directeur, in principe voor drie tot vijf
jaar.” Het worden er zeven. Dan komt het moment dat Hamm zich
beknot voelt door de cultuur. “De houdbaarheid van een rasondernemer
is beperkt.” Hij kiest opnieuw voor het vrije ondernemerschap
en investeert in zo’n 25 duurzame energieprojecten, waaronder
BMCH, een methanolfabriek met een productiecapaciteit
van 1,2 miljard liter in Delfzijl. Hamm was er commissaris, in naam
van mede-eigenaar DSM die de fabriek wilde sluiten. Toen hij werd
benaderd door uitvinder Sieb Doorn met een nieuw productieprocédé
voor groene methanol op basis van de inzet van biomassa,
bracht hij direct een consortium bijeen voor de financiering van een
doorstart. “Het was in vijf weken rond. Achteraf zei DSM: ‘God,
dat we dat zelf niet hebben gezien.’ Maar Nederlandse bedrijven
laten zich nu eenmaal leiden door het adagium van de Griekse terroristen
Plato, Archimedes en Aristoteles: kijk naar het verleden,
beslis naar de toekomst. Ondernemers doen dat vaak andersom,
ze beslissen op basis van een toekomstige doelstelling.”
Voor de bemanning van zijn projecten weekt Hamm managers
los bij grote bedrijven. Dat valt niet altijd mee. “Veel Nederlandse
managers zijn verwend door het pluche en bang voor mislukking”,
aldus Hamm. “Ondernemerschap is een prettige afwijking, die in
onze volksaard helaas maar zelden voorkomt. Nederlanders zijn
meer handelaars, dan producerende ondernemers. Maar juist in
zelfstandige middelgrote ondernemingen kunnen managers verantwoordelijkheden
krijgen waar ze bij een groot bedrijf pas jaren later
of helemaal niet aan toekomen. Want er is vaak nauwelijks doorstroom
en de top is klein. Bij DSM had je destijds de ‘Heren Zeventien’:
de vijf mensen in de raad van bestuur en de twaalf daaronder
in de business. Hoe lang moet je daarop wachten en wat kun je in
die tijd niet allemaal zelf opbouwen?”
Herjan Coelingh Bennink, Pantarhei: “Ze beschouwen het als verraad”
Panta rhei (‘alles stroomt’), een toepasselijker naam had Herjan
Coelingh Bennink niet kunnen bedenken voor zijn bedrijf. Hij
verkoos beweging boven het starre grootbedrijf. Na veertien jaar
Organon, zette hij in 2001 zijn leven op zijn kop door op zijn 57e
zijn eigen biotechbedrijf op te zetten. Al bij Organon, waar hij verantwoordelijk
was voor de pijplijn van voortplantingsmiddelen, zag
hij kansen in het ontwikkelen van meervoudige, innovatieve toepassingen
van bestaande medicijnen. Zijn werkgever ziet er niets in,
waarna Coelingh Bennink - gynaecoloog van huis uit - voor zichzelf
begint. “Bij de grote farmaciebedrijven heerst een enorme overlegcultuur.
Aan een patentaanvraag gaat soms een jaar praten vooraf.
Wij hadden er laatst drieëneenhalve dag voor nodig.”
Eenmaal buiten de comfort zone, leert Coelingh Bennink de harde
kant van het ondernemerschap kennen. Zijn drie financiers haken
na twee jaar plotseling af. “Als manager van een groot bedrijf ben
je risicoloos bezig met het geld van aandeelhouders en niet van
jezelf. Het verschil heb ik tot op het bot gevoeld, tijdens het jaar
dat ik failliet dreigde te gaan. Ik heb me toen wel afgevraagd of
dat eigen bedrijf een goede beslissing was. Maar is het ook spannend
en nóóit saai.” In zijn zoektocht naar nieuw kapitaal maakt
Dringende zaken kennen geen piek- en daluren.
Dus hebben wij ze afgeschaft.
Zakelijk Optimaal.
Simply Closer
Advertentie
Coelingh Bennink een ronde langs zo’n vijftig venture capitalists,
voordat hij stuit op een privé-investeerder die niet uit is op een
snelle exit. Inmiddels draait het bedrijf tien miljoen euro omzet en is
een aantal producten rijp voor de markt.
Wat moeten bedrijven doen om hun interne ondernemers te
behouden? “Leiders aanstellen die ondernemerschap op waarde
weten te schatten en goede ideeën beter honoreren. Als ik iets
ontwikkelde, kocht Organon het patent van mij voor het symbolische
bedrag van één dollar. Dat is niet stimulerend.” Onlangs trok
Coelingh Bennink ex-Ahold-cfo Michiel Meurs aan. Een benoeming
die alleen een ondernemer aandurft? “Meurs heeft mij goed geholpen
toen we allebei in de problemen zaten. Ik vind hem buitengewoon
capabel en betrouwbaar. En mijn commissarissen staan
erachter.”
Terugkijkend op zijn uitbraak, verbaast Coelingh Bennink zich nog
steeds over de reactie van zijn voormalige collega’s bij Organon.
“Niemand heeft ooit gevraagd wat ik ging doen. Onder topmanagers
is het not done om voor jezelf te beginnen, ze beschouwen
het als verraad. Terwijl ik zeker weet dat sommigen het misschien
zelf ook wel zouden willen. Maar je hebt er lef voor nodig.”
446006270 ManageScope_185x63_V2.1 1 23-08-2007 13:45:28
NOVEMBER 2007 37

Foto: Diederik van der Laan
Tien gewetensvragen voor entrepreneurs in spe
Managers zijn gewend aan budgetteringscycli, niet aan elevator pitches. Waar let de private equity investor op die u wilt binnenhalen?
Volgens investeerder Paul Hamm zijn geldschieters vooral op zoek naar gevestigde ideeën die kunnen groeien. Zelf beoordeelt hij
projecten aan de hand van dertig tot vijftig vragen langs tien assen die elk worden gewaardeerd met 0,2 punt. De vragen vormen een
handig lijstje om te beoordelen of u al klaar bent voor het zelfstandig ondernemerschap. Of om u voor te bereiden op vragen van investeerders,
natuurlijk.
1 De ondernemer: hoe slim, ervaren en betrouwbaar is hij of zij?
2 Het team: wordt de ondernemer bijgestaan door goed management?
3 Uniciteit: Is het product uniek of een me too?
4 Markt: is er een markt voor het product?
5 Concurrentie: hoe scoort het product ten opzichte van andere aanbieders (SWOT-analyse)
6 Substance: is het idee gedegen en substantieel, of heeft het een geringe impact, hoe fantastisch op zichzelf misschien ook?
7 Financierbaarheid: is een nieuwe financieringsronde na twee jaar ook nog succesvol?
8 Exit: is het mogelijk om er na drie tot vijf jaar uit te stappen?
9 Koper: wie heeft de ondernemer voor ogen?
10 Duurzaamheid: welke bijdrage levert het bedrijf aan het oplossen van de CO 2 -problematiek?
Op alle assen moet gemiddeld een zeven gescoord worden. Tegenover een zes op de ene as moet dus een acht op de andere staan.
Op geen enkele as mag een vijf gescoord worden, want dat is de factor waarop het bedrijf kapot zal gaan.
Hamm: “Een manager uit het bedrijfsleven zal veel moeite hebben om op de eerste as een zes te scoren. En als het hem lukt, moet hij
op de andere assen briljant scoren. Of hij moet zo wijs zijn om de onderneming niet zelf te willen leiden, maar er een goede CEO op te
zetten.” Nog een tip van Hamm: wacht niet te lang met voor jezelf beginnen. “Als je pas op je 45e een idee gaat ontwikkelen, ben je
vijftig voor je financiering kunt gaan zoeken. De meeste banken en venture capitalists aarzelen dan om je te financieren. Zorg liever dat
je op je veertigste al zover bent, maak alle fouten die er te maken zijn en neem op basis daarvan snel de juiste beslissingen.”
38 MANAGEMENT SCOPE
Marjon Oosterhout
Wie wel de top van de onderneming weet te bereiken, heeft nóg
niet de vrijheid om te doen en laten wat hij wil, benadrukt Marjon
Oosterhout. “In grote bedrijven moeten mensen hun eigen inzichten
en ideeën bij de voordeur uitchecken om onderdeel te worden
van het systeem. Risico’s en ambiguïteiten worden eruit gefilterd
door de focus op globalisering, standaardisering, automatisering
en kostenbeheersing. Middenmanagers denken vaak: als ik maar
eenmaal aan de top zit... Maar ook de top200 bij Shell is niet vrij
en ook topman Jeroen van der Veer moet verantwoording afleggen
aan de raad van commissarissen en heeft te maken met allerlei
regelgeving.”
“ Financieel ga ik er op achteruit, maar
ik ben een vrij mens geworden”
Zelf had ze genoeg van dat keurslijf, na zich drie jaar en drie maanden
bezig te hebben gehouden met het leadership development
van Shell en daarvoor bij ICI, General Electric, Nissan en Volvo.
Oosterhout was na de reservekwestie een van de eerste mensen
van buiten die toetraden tot een hoge positie in de gesloten leiderschapsrangen
van Shell. Als buitenstaander was het moeilijk
wortelen in een sterke cultuur die bovendien zijn eigen codes
kende. “Toen ik net was begonnen, vroegen mensen me: ‘What’s
your departure window?’ Ik dacht: waar héb je het over? Bleek
dat in je dossier de datum van vertrek naar een andere functie al
is opgenomen. Om de drie, vier jaar trekt iedereen van hot naar
haar, met internationale verhuizingen en al.” Oosterhout wilde uit
die tredmolen van zes dagen per week werken, reizen, haasten.
“Dan ben je niet meer effectief. Ik wilde de flexibiliteit hebben om
eens op de bus te stappen naar het strand.” Bovendien stond haar
departure window inmiddels open: haar nieuwe functie zou bij de
holding zijn, “terwijl ik er energie van krijg om dichtbij de business
te zitten”. En verder had ze ideeën over de invulling van haar taak
die ze bij Shell niet tot ontplooiing kon brengen. Op Bali, tijdens
de training Value Driven Leadership, doorzag ze ineens dat een
gebrek aan zelfvertrouwen het enige was wat haar weerhield om
een eigen bedrijf te beginnen. In twee maanden richtte ze haar
bv Passion for talent op, ging haar website live en lichtte ze haar
netwerk in. “Ik zag er nog het meest tegenop om aan mijn moeder
te vertellen dat ik wegging bij Shell. Maar ze zei meteen: ‘O, ga je
voor jezelf beginnen?” Veel geld verdienen is niet haar drijfveer. “Ik
ga er financieel absoluut op achteruit. Maar de kwaliteit en flexibiliteit
van mijn werkende leven is veel groter. Ik ben een vrij mens
geworden.”
“ Toen ik geen eigen baas meer was,
was het niet meer leuk”
Ook Daan Fousert wilde uitbreken. Na p&o-functies bij General
Electric, Quaker Oats, Campbell Biscuits, Fokker en Compaq, werd
hij in 1999 bij Ericsson binnengehaald om een cultuurverandering te
begeleiden en decentralisatie, autonomie en zelfsturing in te voeren.
Na veertien maanden kwam er een CEO-wissel. “De nieuwe CEO wilde
zelf de baas zijn en draaide alles weer terug. Dat druiste in tegen
mijn professionele en persoonlijke integriteit. Ik had het gehad. Ik
wilde niet meer meedraaien in het systeem en dus stapte ik eruit om
voor mezelf te beginnen.” Zijn vrouw stond niet te juichen, de hypotheek
en de studerende kinderen waren er ook nog. “Maar ik heb
iedereen altijd voorgehouden: ‘Zekerheid ligt bij jezelf’, dus dat heb
ik ook op mezelf toegepast.” Zijn eigen adviesbureau Eurocom heeft
bewust geen medewerkers op de loonlijst. Hij wil niet meer zorgen
voor andere mensen, met alle zaken die daarbij komen kijken. “Ik
functioneer nu op de top van mijn vak, hoef me niet meer bezig te
houden met geneuzel over ziekteverzuim of functioneringsgesprekken.
Ik doe alleen nog maar dingen die ik leuk vind. Heerlijk!” Hij
kan nu zijn visie op dienend leiderschap uitdragen, als alternatief
Een abonnement moet zich aanpassen aan uw onderneming.
Uw onderneming niet aan het abonnement.
Zakelijk Optimaal.
Simply Closer
Advertentie
Paul Hamm
voor het “gekakel aan de top van managers die het altijd beter
denken te weten dan hun medewerkers”. Fousert heeft nooit spijt
gehad van zijn beslissing. “Maar ik had het niet tien jaar eerder kunnen
doen. De tijd was gewoon rijp.”
Succesvolle ondernemende managers worden met een duivels
dilemma geconfronteerd. Ze lopen het risico dezelfde gevangenissen
te creëren als die waaruit ze zelf zijn gevlucht. Zo verkocht Paul
Hamm zijn bedrijf H&H destijds weer, omdat het in de alliantie met
BMA te groot geworden was. “Op een gegeven moment was ik
er geen eigen baas meer. Toen was het een stuk minder leuk en
bevrijdend.” In de verte doet dat aan Cornelis Verolme denken.
De les voor managers met vrijheidsdrang? Onderneem, maar met
mate.
446006270 ManageScope_185x63_V4.1 1 23-08-2007 13:46:56
NOVEMBER 2007 39

STANDPLAATS: HONGKONG
Face to face e met China
ABN Amro rukt op in Azië. Ambitie: een verdrievoudiging van de
omzet in enkele jaren. Jeroen Drost, gestationeerd op Hongkong
Island, leidt de operatie. Met de nadere overname van de grootbank
komt het erop aan het hoofd koel te houden.
Tekst Lizanne Schipper
Je zou kunnen zeggen dat Jeroen Drost bij ABN Amro zijn eigen baan
heeft gecreëerd. Als adviseur van de raad van bestuur was hij in 2005
niet alleen nauw betrokken bij de moeizame overname van het Italiaanse
Antonveneta, maar speelde hij ook een belangrijke rol bij een
structuurwijziging. Nadat de business enkele jaren werd gestuurd op
wereldwijde producten en segmenten, keerde ABN Amro weer terug
naar een geografische opdeling. Daarmee ontstond per 1 januari 2006
een vacature op de Aziatische burelen: het aansturen van commercie
en controlling van zestien landen, in een gebied dat zich uitstrekt van
het Midden-Oosten tot Japan, en in een moeite door ook Australië en
Nieuw-Zeeland meeneemt.
Drost zag zijn kans schoon. Voor een al te grote cultuurshock hoefde hij
niet beducht te zijn, want hij had eerder al eens acht maanden voor de
bank in Hongkong gezeten. “Ik heb me altijd al aangetrokken gevoeld
tot Azië. Het is een enorme groeiregio, alles draait om bouwen en
uitbouwen. Maar ook de cultuur trekt me en de verscheidenheid van
het gebied.” Speciaal in Hongkong raakte hij geïnteresseerd toen hij
The nobel house van James Clavell las, een wervelende thriller over het
Hongkong van de vroege jaren zeventig. “Een ontzettend leuke stad om
in te wonen”, vindt hij. “Natuurlijk zijn er ook de nadelen van een grote
stad, zoals luchtvervuiling. Maar de sfeer is dynamisch, vergelijkbaar met
New York. En het hart van Hongkong Island is een natuurgebied waar je
geweldig kunt wandelen. Een paar minuten rijden en je zit in de bergen.
Iedereen heeft een beeld van alleen maar wolkenkrabbers, maar zeventig
procent van Hongkong bestaat uit natuur.”
Zijn gezin stribbelde niet tegen. Drost is getrouwd en heeft twee zonen
van acht en negen jaar oud. “Zij vinden het hartstikke leuk. Je maakt je
er natuurlijk wel even zorgen over, maar binnen een paar weken kenden
ze genoeg Engels om met andere kinderen te spelen.”
De doelen die Drost zich heeft gesteld zijn concreet. Halverwege vorig
jaar, een halfjaar na zijn aantreden, bracht hij de ambities voor Azië
naar buiten. Op dit moment heeft de bank drie miljoen klanten en
zo’n 140 kantoren in de regio, goed voor een winst van 111 miljoen
euro op een omzet van 1,5 miljard euro. Gemikt wordt op een verdrievoudiging
van die omzet in enkele jaren. Daarmee wil de bank een
plek in de top5 van internationale banken in de regio bemachtigen.
En zij lijkt op de goede weg. Drost: “In mijn eerste achttien maanden
gaan we harder dan verwacht. Jaar op jaar gemeten steeg de omzet
met 38 procent en de winst zelfs met 160 procent. Het blijft natuurlijk
een volatiele markt, het kan ook een keer minder gaan.”
India, Australië en Taiwan leveren de grootste omzetbijdrage, maar de
echte groeiers zijn China, Dubai en Pakistan. Dat is te danken aan het
fenomenale groeitempo in die landen. Zo boekt China met gemak een
jaarlijks groeicijfer van tien procent, terwijl de financiële sector daar nog
eens een straatlengte op voorligt. Ter vergelijking: in Japan groeit de
economie nog maar een procent of twee per jaar. Daar is ABN Amro
aangewezen op het winstgevender maken van de bestaande business.
Naar hartenlust expanderen kan lang niet overal. In China heeft de bank
nu zestien kantoren en de bedoeling is dat op te voeren naar meer dan
twintig kantoren eind volgend jaar en naar ruim veertig over vijf jaar.
Strakke financiële regelgeving staat een hoger groeitempo in de weg.
Drost: “Uitbreiding van het kantorennetwerk gaat echt stuk voor stuk.
Voor elk kantoor heb je wel vijftien vergunningen nodig.” Is snelle groei
dan niet veel makkelijker te verwezenlijken door de overname van lokale
partijen? ABN Amro lijfde dit jaar zowel in Taiwan als in Pakistan een
kantorennetwerk in, maar opereerde in China tot nog toe solo. “Onze
kernstrategie gaat uit van autonome groei, omdat we denken dat er
veel meer te halen is uit wat we nu hebben”, zegt Drost. “Maar als
we goede mogelijkheden zien, willen we die groei wel versterken met
acquisities. We praten met de halve wereld, maar probleem in China is
wel dat je als buitenlandse partij nooit meer dan twintig procent van
een bank mag kopen. Als we zo’n belang opbouwen, dan moet er wel
interesse zijn om echt samen iets op te bouwen. Zomaar geld in een
bedrijf stoppen heeft voor ons geen zin.” Er zijn verkennende gesprekken
met de middelgrote Chinese bank Huishang Bank over een mogelijke
participatie. Verder is er een joint venture met assetmanager Teda,
waarmee beleggingsfondsen worden ontwikkeld.
Concurrenten ING en Rabobank waren de afgelopen jaren kooplustiger.
ING nam een belang van twintig procent in de Bank of Beijing,
door de recente beursgang inmiddels verwaterd tot zestien procent. De
Rabobank verwierf tien procent van de United Rural Cooperative Bank.
Andere Nederlandse financiële spelers die actief zijn in China, zijn Fortis
en Aegon. Ook zij werken met lokale partners en hebben geen eigen
retailkantoren in het land.
De volledige banklicentie die ABN Amro deze zomer in de wacht
sleepte, moet de groei in China aanzwengelen. Op 11 december
vorig jaar stelde de Chinese overheid die mogelijkheid open voor buitenlandse
banken, zoals was afgesproken bij de toetreding tot de
40 MANAGEMENT SCOPE NOVEMBER 2007 41

Wereldhandelsorganisatie (WTO), die dag op de kop af vijf jaar geleden.
ABN Amro was er als eerste Nederlandse bank bij.
Eerder was het alleen toegestaan om transacties uit te voeren in internationale
valuta, voortaan mag dat ook in de lokale munteenheid, de
renminbi. Dat betekent dat waar Chinezen bij ABN Amro voorheen niet
veel meer konden beginnen dan hun dollars stallen, zij er nu ook voor
allerhande diensten in de lokale valuta terecht kunnen. En dat biedt
perspectief, zeker bij de groep consumenten die zich net onder de echte
rijken beweegt en bij de bedrijven die hun eerste stappen over de grens
wagen. Het middensegment dus. En laat dat nu net de doelgroep zijn
waarop ABN Amro de laatste jaren in Azië zijn pijlen richt. Drost: “Het
topsegment zit ook bij ons, maar de echte groei zien we bij het zakelijke
en particuliere middensegment. Op kleine klanten richten we ons niet.
Die kunnen goedkoop zaken doen met een lokale bank en ik ga niet
op prijs concurreren om de massa te binden.” In Azië, en dan vooral in
India, China en Pakistan is er een snel opkomende middenklasse. Deze
groep groeit per jaar met tientallen miljoenen mensen, is de inschatting
van Drost. Zij beschikken over geld om te beleggen en ontkomen daar
soms ook niet aan om hun pensioen veilig te stellen. Bij ABN Amro zijn
zij welkom als zij een te besteden bedrag in de knip hebben vanaf ongeveer
een ton in dollars. Op zakelijk gebied bieden de lokale, snel groeiende
bedrijven kansen. “Zij hebben nog hulp nodig bij zakendoen over
de grens en beginnen net met overnames doen in het buitenland.”
“ Videoconferencing kan hier echt niet.
Je moet elkaar in de ogen kijken”
Om het middensegment aan zich te binden, gelooft Drost heilig in de
lokale aanpak. “Basisproducten moet je aanpassen aan de lokale wensen.
En daarbij is er niet één blauwdruk voor Azië, want in India ligt het
net weer een beetje anders dan in China.” Daarom zijn lokale managers
onmisbaar. Zij spreken de taal, kennen de zakencultuur en snappen wat
de wensen zijn van klanten. Neem beleggingsproducten. Chinezen zijn
best bereid tot risico’s, maar willen onder geen beding aan de hoofdsom
tornen. In het slechtste scenario willen zij hun inleg terug. Dat kan met
derivaten worden geregeld, maar knaagt natuurlijk wel aan het rendement.
In Hongkong is de risicobereidheid weer beduidend hoger.
Het topmanagement in de verschillende Aziatische landen waar ABN
Amro actief is, bestaat dan ook voor het leeuwendeel uit lokale mensen.
Tussen de ruim duizend man die in China voor de bank werkt, is zelfs
geen enkele expat te vinden. Op sociaal vlak is dat natuurlijk anders.
“Hier in Hongkong is een grote buitenlandgemeenschap. Anders dan in
landen als Vietnam en ook wel Indonesië, waar je puur op Hollanders
42 MANAGEMENT SCOPE
Jeroen Drost (46)
Regiodirecteur ABN Amro Azië
Opleiding: bedrijfseconomie en rechten aan de Erasmus
Universiteit Rotterdam
Loopbaan: sinds 2006 regiodirecteur ABN Amro Azië, daarvoor vanaf
1986 diverse functie bij ABN Amro: vanaf 2004 adviseur raad van
bestuur ABN Amro, vanaf 1996 achtereenvolgens hoofd grootbedrijf
Nederland en hoofd fusies en overnames, tussen 1992 en 1996 opzetten
en managen corporate finance Oost- en Midden-Europa, volgend
op enkele jaren Londen als senior accountmanager en traineeship.
Hobby’s: golf, lezen
Thuis: getrouwd en twee zonen
bent aangewezen. Natuurlijk vieren we Koninginnedag met hen, maar
verder zijn de contacten met buren en omgeving heel internationaal.”
Drost is een echte ABN Amro-man. Meteen na zijn afstuderen in 1986
meldde hij zich bij de bank en hij bleef. Hongkong is niet zijn eerste
internationale ervaring. Na zijn management traineeship zat hij drie jaar
voor de bank in Londen. En van kansen grijpen in opkomende markten
kreeg hij begin jaren negentig de smaak te pakken, toen hij de corporate
finance-activiteiten in Oost- en Midden-Europa leidde. Daarna werd
hij verantwoordelijk voor de dienstverlening aan de grote zakenklanten
van de bank, een divisie in Utrecht. De overgang was groot. “Om de
eerste eurobondtransactie in Kazachstan op te zetten is natuurlijk wel
heel spannend. In Utrecht was het mijn taak om de business groter en
beter te maken, niet om nieuwe grenzen op te zoeken. Het reizen miste
ik wel. En qua Air Miles was ik terug bij af.”
In Azië kan Drost nu de schade ruimschoots inhalen. Hij is net terug
uit India en zit elke week wel in een ander land. Per maand verblijft hij
gemiddeld maar zo’n vijf à tien dagen thuis in Hongkong, de rest van
de tijd is hij op pad. Wel eens wat veel van het goede, erkent hij. Maar
om culturele redenen biedt een techniek als videoconferencing hier geen
soelaas. “Zakendoen is in Azië heel erg gericht op vertrouwen, het hebben
van een relatie. Dat betekent dat je ruim de tijd moet nemen om
elkaar te leren kennen. Als je op de Nederlandse manier direct tot zaken
wilt komen, schiet je je in bijvoorbeeld Japan, Korea en India in de voet.
Al geldt dat eigenlijk ook voor landen die veel dichter bij Nederland liggen,
zoals Italië. Misschien nog wel typerender is dat hier alleen face to
face zaken wordt gedaan. Je moet elkaar in de ogen kijken. Via telefoon
of videoconferencing kan echt niet. Dus zit er niets anders op dan vier
uur in het vliegtuig te gaan zitten voor een vergadering in Korea.”
Ondanks zijn overvolle agenda, weet Drost er ook nog wel eens een
privé-uitstapje met zijn gezin tussen te persen. Grote indruk maakte het
tempelcomplex Angkor Wat in Cambodja. “Die tempels middenin de
jungle, waanzinnig. Er zijn schitterende natuurgebieden, waar je met de
fiets en per vlot doorheen kunt. Nieuw-Zeeland is prachtig, en heel interessant
vind ik Tokio en Dubai.”
En dan de overnameperikelen. Ook ver weg in Azië brengen zij de
gemoederen van de ABN Amro-medewerkers in beroering. Drost houdt
het hoofd koel. “Natuurlijk raakt het ons. Maar we concentreren ons
op het bedienen van onze klanten. Dat druk ik iedereen hier ook op het
hart. Het heeft niet veel zin ons met die overname te bemoeien.” Bang
dat de Aziatische activiteiten en ambities van de bank in de verdrukking
komen, is hij niet. “We zitten hier in zestien landen, in sommige landen
al 180 jaar. We hebben de kennis en de vergunningen, en die regel je
niet zomaar even. Daarmee behoort Azië tot de aantrekkelijkste activiteiten
van ABN Amro. De partijen die ons willen overnemen zijn duidelijk
kleiner in Azië.”
kl ant is geen koning.*
Aan onze servicegerichte instelling ligt het niet. PricewaterhouseCoopers bestaat bij de
gratie van zijn opdrachtgevers, dus de klant is alles voor ons – alleen geen koning. ‘Klant is
koning’ suggereert de weg van de minste weerstand. Meepraten in plaats van meedenken.
Nog nooit heeft een klant tegen zijn adviseur gezegd: ‘Nog bedankt voor het jaknikken.
Daar heb ik erg veel aan gehad.’ Onze klanten verwachten en krijgen meer. Natuurlijk
een proactieve aanpak ten aanzien van het naleven van de regels, maar ook regelmatig
ongevraagd advies, of zelfs regelrechte tegenspraak. Oók als dat minder werk voor ons
betekent. Want de klant is misschien geen koning, de relatie is wel heilig.
www.pwc.nl
*connectedthinking
©2007 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.
Assurance • Tax • Advisory

need to readTekst
Ron van Gelderen
• Managementteams
Consultant Hans van de Putte
formuleert in zijn uitstekende boek
de tien geboden voor succesvolle
managementteams.
• Veranderen doe je zo
Publicist Alan Deutschman leunt
sterk op andermans werk. Zijn
boek over veranderprocessen
voegt niets toe aan alle zin én
onzin die anderen al te berde
hebben gebracht.
Verplichte kost
• Guerrilla Marketing
Journalist Cor Hospes houdt een
inspirerende feestrede bij het
zilveren jubileum van guerrillamarketing.
Tijdverspilling
• Acquisitie voor professionals
Coach Jan-Willem Seip geeft in
zijn handboekje voor verkopende
professionals enkele zinnige tips,
maar grossiert toch vooral in
heel veel lege woorden en holle
zinnen.
• Succes voor morgen
Journalist Willemijn van Benthem
laat zich niet uit het veld slaan door
Jan Aalberts en andere succesvolle
ondernemers.
• Het geheim van de uitblinker
Psychologen Vittorio Busato en
Frenk van Harreveld trachten
het geheim van uitblinkers te
achterhalen. Hun speurtocht is
niet onaardig, maar bepaald
niet bijzonder.
Tips voor het MT
“Vorige week hebben we vijf uur vergaderd
en geen enkele beslissing genomen”,
hoorde consultant Hans van de
Putte van een van zijn gesprekspartners.
“De vergaderingen van het MT duren
veel te lang en lopen altijd uit.” Een
ander vertelde: “Het is hier altijd hetzelfde
in het MT. Drie voeren het woord,
twee reageren op verzoek en twee hullen
zich in stilzwijgen. En als je er iets van
zegt, krijg je de club over je heen.”
Wie deze uitspraken herkent, bestelt voor zichzelf en de andere
MT-leden direct het boek Managementteams. De praktijk: een
rooddruk. De ervaren consultant Van de Putte schreef een uitstekend
boek over de tien grootste valkuilen en de tien belangrijkste
geboden voor de leden van managementteams. Niet de blauwdruk
(de formele structuur) maar de rooddruk (het gedrag van
mensen in de organisatie) is voor hem bepalend. Hij putte voor
zijn boek uit zijn adviespraktijk en vroeg bovendien tachtig MTvoorzitters
naar hun zienswijzen.
Een van zijn interessante aanbevelingen betreft een strengere
selectie van MT-leden. Aan hun persoonlijke eigenschappen
moeten volgens hem hogere eisen worden gesteld dan aan die
van andere leidinggevenden. De vakbekwame manager van een
grote afdeling die geen teamspeler is, hoort naar zijn idee niet
thuis in het managementteam. Een al te groot MT is volgens
Van de Putte sowieso de dood in de pot. Leden van MT’s met
meer dan zeven leden, zouden wat hem betreft eens kritisch het
eigen functioneren moeten analyseren. Wie wil doorgronden of
hij een gewaardeerd lid is van “een écht team” of een b-acteur
in een “pseudoteam”, leest dit uitstekende boek.
Hans van de Putte: Managementteams. De praktijk: een rooddruk.
FT Prentice Hall. 267p. ISBN 9789043014557. € 24,95.
Marketingguerrillero’s
Dirk van den Broek plaatst een mobiele
kassa voor de deur van de concurrent.
Axe plakt vier rennende vrouwen achter
het vluchtende mannetje op de groene
exit-bordjes bij nooduitgangen. Ariel
hangt de was uit boven de Amsterdamse
Herengracht. En ook honderden andere
bedrijven probeerden de afgelopen jaren
op evenzoveel verschillende manieren
de aandacht van potentiële klanten te
trekken.
Guerrillamarketing viert volgend jaar zijn 25ste verjaardag. Journalist
Cor Hospes blijkt een waardige én vaardige feestredenaar.
Hij gaat verder waar grondlegger Jay Conrad Levinson is stil
blijven staan. De Amerikaan Levinson introduceerde de term
guerrillamarketing voor kleine bedrijven zonder reclamebudgetten.
Hospes constateert dat ook grote ondernemingen met ruime
budgetten de afgelopen jaren naar alternatieven voor de gangbare
communicatiekanalen zijn gaan zoeken.
Marketeers zijn de weg kwijt, meent Hospes. De helft twijfelt aan
de eigen creativiteit en liefst 85 procent betwist de creativiteit
van anderen. Innovatieve communicatiestrategieën blijken lastig
te bedenken, constateert Hospes. “Je bereikt je doelgroep niet
meer op de traditionele manier. Vooral jongeren trappen niet
meer in opdringerige commerciële boodschappen.” Maar wat
dan? Steeds meer bedrijven proberen op onconventionele wijze
de aandacht op zich te vestigen. “Grassroots, mond-tot-mondreclame,
ambient, viral en buzz marketing zijn de nieuwste hit and
run-wapens van marketingguerrillero’s”, aldus Hospes in ietwat
ronkend proza. Het is gelukkig de enige lelijke zin in een goed
geschreven, inspirerend boek.
Cor Hospes: Guerrilla Marketing. Nieuwe sluiproutes naar het
hart van je klant. Haystack. 132p. ISBN 9789077881248.
€ 19,95.
Waarom zit ik hier?
Ondernemer Jan Aalberts stapt op de
afgesproken tijd stampvoetend de kamer
binnen: “Wie heeft deze afspraak goedgekeurd?
Waarom zit ik hier? U schrijft een
boek over ondernemen? Dat is een onderwerp
van niks.” Enkele verhalen in de interviewbundel
Succes voor morgen bewijzen
zijn gelijk. Sommige gesprekken over ondernemen
blijken inderdaad tot niets te leiden.
Andere interviews, waaronder dat met Aalberts,
zijn gelukkig stukken interessanter.
De bundel met twintig interviews plus fraaie foto’s van Tessa
Posthuma de Boer, is een bladerboek waarin iedere lezer zijn
eigen weg zal moeten vinden. Zeer het lezen waard zijn de interviews
met Jan Aalberts, Scarlett Kwekkeboom-Janse, Wim van
der Leegte, Koos Hendriks en Annemarie van Gaal. Waarschijnlijk
hebben andere lezers hun eigen favorieten, al lijkt het onwaarschijnlijk
dat veel mensen het zoveelste interview met Marlies
Dekkers willen lezen.
De centrale vraag in het boek is wat de geïnterviewde ondernemers
langdurig succesvol maakt. Jan Aalberts houdt zijn twijfels
of de interviewster voor het antwoord kan volstaan met een
rondgang langs twintig ondernemers, die in zijn ogen slechts de
grote radertjes in omvangrijke machines zijn. “U zegt: ‘U heeft
elke vijf jaar de winst verdubbeld.’ Dat is succesvol inderdaad,
maar dat hebben wij gedaan”, benadrukt Aalberts. “Want wij
werken met 9.500 mensen bij dit bedrijf. Zo belangrijk ben ik
nou. Maar goed, ik zal u niet verder desillusioneren”, noteert
Van Benthem uit de mond van de succesvolle ondernemer. Laat
u inderdaad niet ontmoedigen. Lees!
Willemijn van Benthem en Tessa Posthuma de Boer: Succes voor
morgen. Topondernemers aan het woord. Inmerc. 192p.
ISBN 9789066118959. € 24,95.
44 MANAGEMENT SCOPE NOVEMBER 2007 45

CASESTUDIE
KPN moet innoveren
Jaarlijks nemen de inkomsten bij KPN uit het vaste net af. De
uitdaging is het opschroeven van de verkoopcijfers van nieuwe
diensten. KPN-directeuren steken hun licht op bij de nestor van
de innovatie in Nederland, professor Guus Berkhout.
Tekst Jens van der Heide | Illustratie Aad Goudappel
De verkoopdirecteur voor de zakelijke markt van KPN, Bernard van
de Weert, staat voor een nieuwe, grote uitdaging. Vanuit een monopolistische
situatie moest hij KPN eerst omvormen tot een krachtige
speler op een competitieve markt. Dat lijkt aardig te lukken. In benchmarks
van telecombedrijven - KPN zet zijn performance af tegen
veertien concurrenten, waaronder Deutsche Telecom, France Telecom,
Telefonica en Vodafone - steeg de onderneming van de achttiende
plaats naar een plaats in de top5. Maar jaarlijks nemen de inkomsten
uit het vaste net af. De uitdaging is het opschroeven van de verkoopcijfers
van nieuwe diensten. Grote investeringen worden gedaan in
een nieuw netwerk voor communicatie van beeld, spraak en data via
het internetprotocol. Daarvoor moeten nieuwe toepassingen worden
bedacht, ontwikkeld en verkocht. Welke toepassingen moeten dat
zijn en welke zullen worden gebruikt? Van de Weert en KPN-strateeg
Frans van der Reep steken hun licht op bij de nestor van de innovatie
in Nederland, professor Guus Berkhout.
Maak het verschil
KPN is druk bezig met het ontwikkelen van nieuwe diensten. Zo
komen Nokia en Samsung met nieuwe chips voor mobiele telefoons,
waarmee het mobieltje ook is te gebruiken als creditcard, portemonnee,
toegangspas enzovoorts. Daarnaast heeft KPN als eerste telecombedrijf
de vernieuwing van zijn netwerk aangepakt. In 2010 moet het
All IP-netwerk klaar zijn. De traditionele telefoonnetwerken behoren
dan tot het verleden en alles kan via IP (internet protocol), met alle
integratievoordelen van dien. “Andere operators komen kijken hoe wij
het aanpakken”, aldus Van de Weert.
46 MANAGEMENT SCOPE
Het zal KPN geen windeieren leggen, maar de concurrentie volgt
onontkoombaar met zo’n zelfde netwerk. Iedereen kan immers
beschikken over de daarvoor benodigde technologie. De top15 telecombedrijven
doet nu vrijwel hetzelfde. De markt zal het onderscheid
nauwelijks waarnemen. De vraag is of het KPN lukt om écht anders te
zijn dan de concurrentie.
Met veranderingen in het technologieaanbod van leveranciers kun je
lucratieve toepassingen ontwikkelen, zoals mobiel betalen. Zulke toepassingen
leveren heel wat internet- en dataverkeer op. Maar in een
competitieve markt maken killerapplicaties op zich niet het verschil,
zegt Berkhout. “Die heeft elke serieuze concurrent al snel in huis. Het
gaat erom onderscheidend te blijven. KPN moet zien weg te blijven
van concurrentiegedreven prijserosie. Voortdurend anders denken en
handelen, dat moet de cultuur worden.”
Focus op de klant
KPN mikt op marktsegmenten als gezondheidzorg, onderwijs en
beveiliging. Het concern organiseert daar bijeenkomsten met bestuurders
en directeuren om ideeën te delen. Dat leidt in meer dan de helft
van de gevallen tot een of andere vorm van samenwerking. Van de
Weert: “KPN Sales houdt zich bezig met de uitdagingen van zijn klanten.
Maar dat geldt bij een technologisch bedrijf als KPN niet voor alle
lagen in de organisatie.”
Bij KPN maakt ieder bestuurslid zich op verzoek vrij voor belangrijke
klantcontacten, maar de echte kennis van marktsegmenten is lager in
de organisatie te vinden. Een verbeterpunt, vindt Berkhout. Marktgericht
denken en handelen moet in de genen van KPN gaan zitten. “Ik
zie nog te veel CEO’s meegesleurd worden door de zaken van dag tot
dag. Dat drukdoenerige levert geen visie op. Leiders moeten zelf de
tijd nemen en aandacht geven, zodat ze echt weten waar het in een
marktsegment om gaat. Leiderschap tonen betekent niet alleen weten
wat de megatrends zijn, je moet ook de ambitie hebben om zélf richting
te geven aan de toekomst. Focus op de klant, van hoog tot laag,
inspireert medewerkers en maakt uiteindelijk het verschil. Dat moet
ook de boodschap zijn aan de aandeelhouders.”
Technische excellentie
Andere succesfactor is volgens Berkhout technische excellentie. De
kunst is om dezelfde technische concepten in verschillende marktsegmenten
toe te passen. Zo worden binnen het bedrijf technische
oplossingen gedeeld. Dat verhoogt de reactiesnelheid van een organisatie.
De opbrengsten van een technische ontwikkeling kunnen met
die aanpak met sprongen oplopen. Toch moet voorkomen worden
dat techniek leidend wordt. Berkhout: “Ontwikkelingen in de markt
zijn altijd leidend. Het gaat daarbij in de eerste plaats om, al dan
niet uitgesproken, maatschappelijke behoeften. Zonder klanten geen
business.”
KPN heeft honderden praktische toepassingen ontwikkeld en kijkt
volgens Van de Weert wel uit om een nieuw technisch concept te
omarmen als het met een vertrouwde techniek ook kan. De tip van
Berkhout is om op conceptueel niveau naar alle applicaties van het
bedrijf te kijken. “Met honderden applicaties heb je er genoeg om
een modulaire technische architectuur op te zetten waarbinnen de
volgende applicaties worden ontwikkeld. Zo kom je tot een innova-
tieve organisatie met snelle ontwikkeltijden en beheersing van ontwikkelrisico’s.”
Moreel leiderschap
In de segmenten zorg en onderwijs is het voor KPN niet altijd even duidelijk
waar de beslissingen genomen worden, zegt Van de Weert. Soms
is het echt zoeken naar de organisaties die een visie hebben en willen
uitvoeren. “Neem de toepassing om röntgenfoto’s bereikbaar te maken
voor alle specialisten. Die komt alleen van de grond als de hele sector
meewerkt. Dat vertraagt ontwikkelingen.”
Bekijk iedere sector op zijn merites, is het advies van Berkhout. Als hij
de opdracht krijgt om te onderzoeken waar de innovatiekansen in een
sector liggen, dan verzamelt hij deskundige mensen om zich heen die
de sector tot in hun broekzak kennen én die hij kan vertrouwen. “Zij
moeten mij waarschuwen voor gevestigde belangen en heersende
gevoeligheden. Een verandertraject zit vol valkuilen. Pas als het plan
klaar is ga ik op zoek naar de invloedrijke mensen die het plan helpen
uitvoeren.”
Een visie is een voorwaarde voor innovatie, maar betekent volgens
Berkhout ook dat je wel eens nee zegt tegen een klant. “Dat maakt je
sterk, daarmee profileer je je zowel extern als intern. Onderscheidend
vermogen krijg je niet als je maar alles doet wat je gevraagd wordt
omdat het winst oplevert. Omdat KPN zo groot is zal nee zeggen niet
gemakkelijk zijn, maar het zal toch moeten.”
KPN focust op een beperkt aantal marktsectoren en volgt de ontwikkelingen
daarvan nauwkeurig, zegt Van de Weert. Maar vervolgens kiest
het bedrijf wel voor de richting met het meeste perspectief. “Wij zijn er
tenslotte om winst te maken.”
Dat laatste spreekt klanten niet aan, waarschuwt Berkhout. “KPN sluit
je aan”, dat is de boodschap. Is de klant eenmaal aangesloten op het
netwerk van KPN, dan kan hij maatschappelijk meedoen. “KPN zorgt
ervoor dat je er bij hoort. Daar ligt een duidelijke missie. Dat heeft te
maken met zingeving, zowel voor medewerkers als klanten. Dat is vele
malen belangrijker dan winst maken. Voor het bestuur van de onderneming
is zo’n bestemming een prachtige richtlijn en het levert een ijzersterk
onderscheidend vermogen op. Zo komen we toch weer op winst
uit. Maar wel als gevolg van, niet als doel. Op die manier een bedrijf
leiden noem ik moreel leiderschap. Daar is op dit moment enorme
behoefte aan.”
Verbeeldingskracht
Einstein zei: “Logic takes us from A to B, but imagination brings us everywhere.“
Voor innovatie is verbeeldingskracht onmisbaar, vindt Berkhout.
Een nieuwe dienst kan rationeel nog zo nuttig zijn, het gevoel
van mensen bepaalt of zij die gebruiken. Het advies: breng de werelden
van de rationele techniek en de emotievolle maatschappij samen bij het
bedenken en ontwikkelen van diensten. Zo kan KPN volgens Berkhout
veel eerder de maatschappelijke waarde van een nieuwe applicatie
leren kennen.
Dat betekent een doorlopende uitwisseling van kennis en informatie
tussen nieuwe technieken, nieuwe productontwerpen en marktbehoeften,
concludeert Van der Reep. Maar de kant en klare diensten moet je
wel efficiënt blijven verkopen, zegt Van de Weert. Daar loopt de weg
gewoon van A naar B.
Innovatie en management vormen een lastige combinatie, vindt Berkhout.
“Innovatie vraagt om een werkomgeving met weinig regels en
veel ruimte. Maar richting en overtuigingskracht komen van het leiderschap.
Management gaat graag van A naar B volgens een vaste
NOVEMBER 2007 47

marsroute. Dat verdraagt zich slecht met de onzekerheid van de weg
van A naar everywhere. In innovatie mag de gevolgde weg onzeker
zijn, maar in de organisatie moet iedereen wel met dezelfde doelen
bezig zijn. Anders vliegt het alle kanten uit. Om dat laatste te voorkomen
is leiderschap onontbeerlijk.”
Van A naar everywhere is volgens Van de Weert het streven van KPN
in onder andere de marktsegmenten veiligheid, onderwijs en gezondheidzorg.
Het is de bedoeling dat een net van applicaties voor deze
segmenten wordt ontwikkeld. Daarnaast heeft het bedrijf honderden
nieuwe applicaties die zijn ontwikkeld naar aanleiding van vragen uit de
praktijk, voor segmenten als energie en transport.
Berkhout heeft een organisatorische tip voor KPN. Richt voor de gekozen
marktsegmenten corporate-brede marktgerichte teams (CMT’s) op,
die met product-dienstcombinaties de klanten iedere keer weer weten
te verrassen met innovatieve oplossingen. Deze CMT’s lopen dwars
door de traditionele bedrijfskolommen van KPN en verbinden kennis
van de techniek met kennis van de markt. Met maar één doel: waarde
genereren voor de klant.
Gemeenschappelijk toekomstbeeld
Oorspronkelijk beloofde ICT veel. Maar de hype van de jaren negentig is
volgens Berkhout niet uitgekomen. De maatschappij kiest voor zinvolle,
makkelijk te gebruiken toepassingen. En bedrijven weten ondertussen
dat een echte benutting van ICT ook vraagt om een andere inrichting
van de werkplek en de organisatie.
Daarbij komt dat ICT voor complexe processen minder belangrijk is
geworden, zegt Van der Reep. “De mens is effectiever dan de com-
Advertentie
puter in flexibel ingrijpen onder veranderende omstandigheden.”
Toegevoegde waarde is volgens van de Weert het credo. “Als wij onze
klant innovatie brengen, krijgen wij als leverancier meer toegevoegde
waarde.”
Wel even wat anders dan de aanbodgedreven massaproductie uit het
industriële tijdperk, zegt Berkhout. Nu gaat het om aansprekende
producten en diensten waar kritische bedrijven en veeleisende consumenten
wat in zien en wat voor over hebben. Gevolg is een samenspel
tussen ontwerpers en klanten.
KPN voelt zich nog een technisch bedrijf, maar is wel bezig klantgericht
te worden. Zo heeft het bedrijf nu veel meer marketeers in huis dan
vroeger. Van de Weert: “Zij bedenken de back-up online dienst, een
schot in de roos. Daar wordt nu reclame voor gemaakt. Het is achteraf
moeilijk te zeggen of de timing precies goed was. Was de markt er
soms al eerder rijp voor?”
Nieuwe ontwikkelingen bij KPN komen uit drie bronnen. Van de afdeling
strategie die rapporteert aan de raad van bestuur. Van klanten die
met vragen en ideeën bij de salesafdeling komen. En van wetgeving die
tot nieuwe ontwikkelingen kan leiden, zoals energieverbruik per huishouden
meten en continu doorgeven via het netwerk.
Met drie bronnen zal het niet makkelijk zijn om vanuit één visie te
werken, denkt Berkhout. Hij hamert op het belang van de eerder
genoemde CMT’s. “Zo’n CMT vormt het cement tussen de veelsoortige
onderdelen van een organisatie. De kracht ligt in directe verbindingen
en, minstens zo belangrijk, de eindverantwoordelijkheid ligt bij de leider
van het CMT. Deze CMT’s moeten voortdurend van elkaar leren en de
CEO moet de trekker zijn van de visie.”
Een nieuwe
onderneming starten?
Dat kan al vanaf 500 euro!
Voor dit bedrag geeft
Terre des Hommes ondernemers
in ontwikkelingslanden
kans op een
succesvol eigen bedrijfje.
Terre des Hommes gelooft dat de vicieuze cirkel van
armoede alleen kan worden doorbroken als mensen
de mogelijkheid krijgen hun lot in eigen hand te
nemen. Daarom verstrekken wij al meer dan 30 jaar
microkredieten aan startende ondernemers in
ontwikkelingslanden.
Wilt u weten wat ú kunt ondernemen?
Kijk op www.mvo.nu
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doe je
samen met Terre des Hommes.
12259_185x117_f_MC.indd 1 14-08-2007 14:11:52
48 MANAGEMENT SCOPE

FOTOREPORTAGE
Antonveneta van ABN Amro is hoofdsponser van de Venetië Biënnale 2007
50 MANAGEMENT SCOPE
Concern
& kunst
NOVEMBER 2007 51

Het bedrijfsleven ontdekt de kunstwereld. Kunst geeft kleur, biedt
gespreksstof en prestige. Ook is de kapitaalinjectie van bedrijven
hard nodig. Ondanks afkalvende overheidssubsidies kunnen zo toch
nieuwe projecten worden gestart. Op recente kunstmanifestaties,
zoals de Biënnale in Venetië, zetten bedrijven hoog in.
Tekst en fotografie Anya van Lit
Europese kunstmanifestaties
Europa zinderde deze zomer van de moderne kunst. Venetië opende
met zijn Biënnale een imposante rij van kunstmanifestaties in juni.
Daarop volgde de grote Zwitserse Art Fair in Bazel, De Documenta in
het Duitse Kassel en de beeldententoonstelling Skulptur Projekte in
Deutsche Bank is de hoofdsponsor van de Duitse
inzending.
52 MANAGEMENT SCOPE
De Biënnale in Venetië heeft dit jaar voor het eerst ook
een art fair.
Münster. Op deze manifestaties blijkt dat het bedrijfsleven zijn weg
binnen de kunst begint te vinden.
Zo leverde de Rabobank een substantiële financiële bijdrage aan de
totstandkoming van de films die Aernout Mik voor de Nederlandse
inzending voor de Biënnale maakte, de Deutsche Bank is hoofdspon-
De Turkse Garanti Bank sponsort de Turkse inzending en
leidt daar klanten rond. Hier wachten zij op een watertaxi.
Onderhandelingen over een kunstwerk. De ‘Gardinia’ tijdens de openingsdagen. Tijdens het openingsfeest: (vlnr) Anne van der Zwaag
en Carolien Bos van de Sikkens Foundation en Hester
Alberdingk Thijm van de Akzo Art Foundation.
sor van het Duitse Paviljoen en Antonveneta/ABN Amro is hoofdsponsor
van de Venetië Biënnale in het algemeen. De Garantie Bank
uit Turkije leidt een groep zakenmensen rond langs de kunstwerken
in Venetië en op het openingsfeest van het Australische paviljoen
babbelt CEO Geoff Dixon van Qantas Airways ontspannen met kunstenaars
en aanverwanten. Qantas sponsorde alle vluchten van de
Australische delegatie. Op het Nederlandse openingsfeest in Venetië
zijn er ontmoetingen tussen de mensen van Akzo Nobel, De Nederlandsche
Bank (DNB), Stichting Art Initiatives - een organisatie die
ondernemend kunstenaarschap stimuleert - en andere bedrijven. Een
kruisbestuiving tussen kunst en business.
Bedrijfscollecties
Bedrijven als ING, Akzo Nobel, de Rabobank, Randstad, Amro Bank,
DNB zijn alle lid van de in 2005 opgerichte Vereniging van Bedrijfscollecties
Nederland (VBCN) en hebben zeer imponerende collecties
waar ook exposities uit voorkomen.
DNB bracht net een catalogus uit van 25 jaar kunstbeleid. Tegenwoordig
is Alexander Strengers voorzitter van de kunstcommissie.
In zijn kantoor hangt veel moderne kunst aan de muur. Het nieuwe
Tijdens het openingsfeest: Alexander Strengers (links),
voorzitter kunstcommissie DNB, Joannette Balvert,
artistiek leider Art Initiatives (midden) in gesprek.
‘De lenige man van Vera Cruz’ van Carel Visser in de
gastenontvangstkamer van DNB.
David de Goede van De Vroedt & Thierry bij een van zijn
kunstwerken, Supersolus van Chris Jones.
werk van Marlene Dumas springt eruit. Strengers zorgde voor een
moderne collectie. Verspreid door de bank wemelt het van de prachtige
werken, soms erg eigentijds en eigengereid, niet altijd wat je van
de bank der banken zou verwachten.
In de ontvangstkamer voor buitenlandse gasten hangt een op het
eerste gezicht vreemd beeld van Carel Visser, ‘De lenige man van
Vera Cruz’. Te zien is een hoofd van een mongoloïde jongetje met
verknipte armen en benen. Directeur Nout Wellink legt dan aan zijn
gasten uit dat volgens de overlevering kinderen met een fysieke of
mentale handicap dichterbij de goden staan en daarom symbool zijn
voor zuiverheid. Het blijkt vaak een goede manier om het ijs te breken
en nader tot elkaar te komen aan de vergadertafel.
Ook David de Goede, partner bij headhunter De Vroedt & Thierry,
hangt zijn werkplek aan het Amsterdamse Concertgebouwplein vol
met kunst. De Goede creëert een persoonlijke collectie die net als bij
de grote bedrijfscollecties vooral inspiratie moet bieden en een prettige
werksfeer, maar ook bezoekers en cliënten kan behagen. Al jaren
bezoekt hij de Biënnale om op de hoogte te blijven van de moderne
kunst, om opkomende jonge kunstenaars een hart onder de riem te
steken en om een zakelijk gesprek te voeren.
Alexander Strengers bij werk van Toon Verhoef in de
directievergaderzaal van DNB.
Kunstwerk van Roxy Paine in de ontvangsthal van DNB. Schilderij van Marlene Dumas, ‘The Face of the Painter’,
DNB.
NOVEMBER 2007 53

Bij overnames is ’t zaak
minstens zo snel te zijn als je klant.
Overnames zijn aan de de orde van de de dag. Snel en en bovendien zorgvuldig handelen is is dan geboden. Zo Zo benaderde
een onderneming ons om een aandelenovername voor te te bereiden en en te te financieren. De De Rabobank formeerde een
team van specialisten met daadkracht en en kennis van zaken. Gevolg: korte lijnen, snel schakelen en en efficiënte regie.
Mede door die die voortvarende aanpak is is de de Rabobank inmiddels huisbankier van deze onderneming.
Kijk voor meer voorbeelden op op rabobank.com
Rabobank handelt snel en zorgvuldig.

ESTAFETTE
TJERK HOOGHIEMSTRA (MAJID AL FUTTAIM) – RON VAN HUIZEN (TERRE DES HOMMES)
Niet vies van commercie
Goededoelenorganisaties moeten zakelijker te werk gaan en hun
resultaten meetbaar en inzichtelijk maken. Dat vindt directeur Ron van
Huizen van Terre des Hommes. Daarom bepleit hij meer samenwerking
met het bedrijfsleven. “Zij hebben het geld, wij kennen de weg.”
56 MANAGEMENT SCOPE
Interview Tjerk Hooghiemstra | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Lex Draijer
Terre des Hommes zet zich wereldwijd in voor de rechten van kinderen.
“Doelgericht en met oog voor resultaat”, zo staat vermeld op de
website van de niet-gouvernementele organisatie (NGO). Die resultaatgerichtheid
is het stokpaardje van algemeen directeur Ron van
Huizen. Hij houdt van zakelijkheid. Volgens hem valt op dit punt nog
veel winst te behalen in de wereld van goededoelenorganisaties. Van
Huizen laat zich aan de tand voelen door Tjerk Hooghiemstra van de
Majid Al Futtaim Group, op het sober ingerichte kantoor in de Haagse
Zoutmanstraat. Hooghiemstra zat zelf twaalf jaar lang in het bestuur
van Terre des Hommes en draagt de organisatie nog altijd een warm
hart toe.
“Kijk”, zegt Van Huizen, “dit is een foto van het door Terre des Hommes
opgezette Johan Cruijff Education Centre in Zuid-India. Een opleidingsinternaat
met sportfaciliteiten, waar leraren worden getraind in
kwaliteitsonderwijs en sportonderwijs en waarvan honderden kinderen
gebruik maken. Ik ben er zelf met Johan naartoe geweest. Een mooi
project. Van de vijfhonderd kinderen die eindexamen hebben gedaan,
zijn er nul afvallers.”
Terwijl de welvaart in ons land toeneemt, lijkt de druk op de
‘geefeuro’ groter te worden. Hoe verklaar je dat?
“Laat ik vooropstellen dat het absolute bedrag dat de Nederlander aan
goede doelen schenkt, alleen maar groter wordt. Er is iets anders aan
de hand. Tegelijkertijd neemt namelijk ook het aantal ‘goede’ doelen
toe. Neem de inmiddels beruchte ‘postbusorganisaties’ uit het buitenland.
Zij hebben allang ontdekt dat Nederland een geefland bij uitstek
is. En dus kiezen ze een naam voor hun organisatie die lijkt op een
bestaande NGO, waardoor ze al snel veel geld binnenhalen. Een andere
ontwikkeling is dat de Nederlander steeds vaker op vakantie gaat
naar ontwikkelingslanden. Daar aangekomen wil hij de mensen helpen
en besluit hij om een organisatie op te zetten om die hulp te kunnen
verlenen. Dit worden ook wel de gammahulpverleners genoemd, ofwel
de doe-het-zelvers. Deze mensen vertellen op verjaardagsfeestjes over
hun initiatief en halen op die manier heel wat geld bijeen via de vrienden-
en kennissenkring. Lang niet altijd wordt hier professioneel mee
omgegaan en lang niet altijd weten ze hoe ze dit geld het best kunnen
aanwenden. Toch juich ik dit soort initiatieven toe. Zij bieden mensen
heel direct hulp, geven nieuw elan aan onze markt en dagen de gevestigde
orde uit. Dat kan beslist geen kwaad. Het vastgeroeste NGOwereldje
mag best eens worden opgeschud. En laten we wel wezen,
ruim veertig jaar geleden is Terre des Hommes op dezelfde manier
ontstaan. Gevolg is wel dat de spoeling dunner wordt en bij sommige
organisaties minder geld binnenkomt dan voorheen. Zo lijkt het of de
vrijgevigheid van de Nederlander afneemt.”
Meer spelers, meer concurrentie. Is het niet slimmer de krachten
te bundelen?
“Ik verwacht de komende jaren inderdaad meer fusies en overnames
in deze markt. Het gebeurt nu al. Een voorbeeld is Cordaid. Deze organisatie
is ontstaan uit drie katholieke organisaties: Memisa, Mensen in
Nood en Vastenactie/Bilance. Het waren uiteindelijk de bisschoppen die
zeiden: ‘Kunnen jullie niet beter samenwerken?”
De verzuiling is in deze markt nog geen verleden tijd?
“Er is een katholieke poot, een humanistische, een sociale, een
gereformeerde, enzovoorts. Wat dat betreft is deze markt behoorlijk
traditioneel.”
Heeft de gewijzigde wet Medefinancieringsstelsel (MFS) nog
effect op de consolidatie van hulporganisaties?
“Die speelt een belangrijke rol. De ruim vijfhonderd miljoen euro subsidie
die de overheid jaarlijks over maatschappelijke organisaties verdeelt,
ging voorheen naar vier organisaties. Terre des Hommes heeft
dit kartel in 2002 opengebroken. Nu staat het MFS-programma open
voor zo’n zestig organisaties. Er is wél een duidelijke voorwaarde:
organisaties die in aanmerking willen komen voor subsidie moeten
minimaal 25 procent van hun benodigde gelden zelf uit de markt
halen. Ik sta er soms versteld van hoeveel moeite zij daarmee hebben.
Lang niet alle organisaties zijn zakelijk en commercieel genoeg. Daarom
is het meer dan ooit noodzakelijk om de krachten te bundelen.”
“ Het vastgeroeste NGO-wereldje mag
best eens worden opgeschud”
Lukt het Terre des Hommes om zelf geld te genereren?
“Absoluut. En dat moet ook, we hebben het hard nodig. In 1994 hadden
wij een omzet van een kleine acht miljoen euro. Daarmee waren
onze regiovertegenwoordigers niet voldoende uitgerust om nieuwe
projectaanvragen goed te kunnen beoordelen en te monitoren. Het
was eenvoudigweg te weinig om kwaliteit te garanderen. Inmiddels
is het aantal donateurs en sponsors gestegen. Verder worden we met
2,5 miljoen euro gesteund door de Postcodeloterij en is onze MFS-aanvraag
voor de periode 2007 tot en met 2010 van acht miljoen euro per
jaar gehonoreerd. Al met al bedraagt onze omzet nu twintig miljoen
euro per jaar. Voorlopig genoeg om mooie projecten te steunen.”
Wat is jullie doelgroep?
“We zijn geen Sony of Philips, maar veel meer vergelijkbaar met een
merk als Bang & Olufsen. Onze donateurs zijn redelijk goed opgeleid,
verdienen een bovenmodaal salaris, zijn 45 jaar of ouder, rijden Citroën,
lezen de NRC en steunen ons met gemiddeld 70 euro per jaar.”
Er zijn collega-organisaties die vele malen groter zijn. Zou je
willen dat Terre des Hommes ook zo groot werd?
“Nee. Een te grote omvang leidt onherroepelijk tot bureaucratisering.
Ik zou het erg jammer vinden als Terre des Hommes met onnodige
kleilagen zou moeten werken. Op dit moment weten we met relatief
lage kosten goede resultaten te boeken, zoals onlangs ook bleek uit
een doelmatigheidsonderzoek van KPMG.”
Hoe is de samenwerking tussen goededoelenorganisaties en het
bedrijfsleven?
“Samenwerking is er helaas nog betrekkelijk weinig. Enkele jaren
geleden heb ik wel eens geroepen dat ik het liefst zou fuseren met
een organisatie als Philips. Dat was bepaald geen loze uitspraak. Ik
ben een groot voorstander van samenwerking met het bedrijfsleven.
Veel bedrijven die al gevestigd zijn in ontwikkelingslanden kunnen
vaak niet makkelijk aan geschoold personeel komen. Wij zouden daar
een rol in kunnen spelen. Terre des Hommes zou bijvoorbeeld samen
met het lokale en internationale bedrijfsleven onderwijsprogramma’s
kunnen opzetten. Maar ook andere samenwerkingsverbanden zijn
mogelijk. Wanneer een bedrijf besluit om producten te leveren die
van nut zijn voor de onderste laag van de bevolking in een ontwikkelingsland
- denk aan de kleine ovens die door Philips zijn ontwikkeld,
NOVEMBER 2007 57

De wil ® om te
presteren
Altijd die zoektocht naar extra rendement.
Dat vraagt om resultaten waarmee je voor
de dag kunt komen. En om een partij die
proactief inspeelt op actuele trends.
Het kan.
Ontdek het rendement van visie.
Continu op zoek naar nieuwe beleggingsoplossingen die
waarde blijven toevoegen. Maar dan wel binnen een raamwerk
van strikte risicobeheersing. Dat is wat u zoekt.
Dit vraagt om een visie: een visie waarbij alles draait om
toe gevoegde waarde.
Gelukkig kunt u kiezen voor het vermogensbeheer van
AEGON. Wij helpen u uw doel te realiseren. Dat durven
we te stellen, want wij hebben van oudsher zowel pensioenexpertise
als beleggingskennis in huis. Wij zitten bóvenop
alle nieuwe wetten en regels, zoals bijvoorbeeld de
Pensioen wet en het Financieel Toetsingskader. Wij spelen
Institutioneel vermogensbeheer
www.aegon.nl/assetmanagement
daar pro actief op in met fl exibele beleggingsvormen en de
nieuwste strategieën. Daardoor biedt AEGON oplossingen
die uw beleggingsportefeuille beter in evenwicht brengen
met uw pensioenverplichtingen.
Maar genoeg over ons. Het gaat tenslotte om u. Vertel ons
uw verhaal. Wij luisteren. En komen samen met u tot een
strategie. Een strategie die we vertalen in uitgebalanceerde
oplossingen.
AEGON Investment Management B.V. is geregistreerd bij de AFM. Aan verstrekte informatie kunnen geen rechten
worden ontleend.
zodat mensen beter hun eten kunnen koken - willen wij wel een rol
spelen bij de afzet. Daar willen we ook best zakelijke afspraken over
maken. Ik denk dat een samenwerking tussen een NGO en het bedrijfsleven
het beste gedijt als zij commercieel verantwoord is. Dat kunnen
en willen wij ook. Wij zijn niet vies van commercie.”
Gebeurt het ook al?
“Jazeker. Het klinkt wrang, maar de tsunami van eind 2004 heeft voor
een doorbraak gezorgd. Dat heeft alles te maken met de omvang van
deze ramp en de wens van mensen om hierbij te helpen. De nationale
inzamelingsactie was de grootste fondsenwervende actie die ooit in
Nederland had plaatsgevonden. We gaven maar liefst 207 miljoen euro.
En dan zie iets merkwaardigs gebeuren. Een aantal bedrijven gaf aan
zijn donatie niet zomaar te willen storten op het landelijke gironummer
555. Ze wilden betrokken zijn bij wat er met hun geld gebeurt en
sommigen wilden zelfs eigen medewerkers inzetten om hulp ter plaatse
te bieden. Zo is een aantal organisaties ook bij ons terecht gekomen.
Wij zitten immers bovenop de uitvoering. Al meer dan 25 jaar zijn we
ter plaatse en we weten precies waar het geld heen moet en waar het
uiteindelijk terechtkomt. Ook voor de tsunami bouwden we al scholen
op Sri Lanka.”
“ Ik ben een groot voorstander van
samenwerking met het bedrijfsleven”
Philips was een van de bedrijven die bij jullie aanklopten.
“Precies. Philips heeft een kantoor in Jakarta en ook wij hebben daar
een regiokantoor. Onze regiovertegenwoordiger en de directeur van
Philips kwamen met elkaar in contact en zo is de samenwerking tot
stand gekomen. Philips heeft ons acht ton gegeven om acht scholen te
bouwen in Atjeh en vier op Nias. Het bedrag werd in tranches betaald.
Bij oplevering en na werkbezoeken van Philipsmensen ontvingen we
het restant. Bovendien vond een financiële audit plaats. Terecht, maar
dit soort zakelijke afspraken is in de markt voor ontwikkelingswerk nog
ongebruikelijk.”
Die scholen zijn inmiddels klaar?
“Ja, het zijn prachtige, duurzame gebouwen geworden waar 2500
leerlingen onderwijs volgen. Bovendien heeft Philips aangeboden om
een aantal van zijn medewerkers technisch onderwijs te laten geven
aan leraren op die scholen. Op die manier kunnen we zo’n school een
goede start geven. Het mooie van zo’n samenwerking is dat wij het
geld verantwoord weten te besteden. Wij kennen de weg daar en hebben
er contacten. En die zijn hard nodig wil je er echt iets van de grond
kunnen krijgen.”
Andere organisaties hebben dat niet?
“Nee. Ik noem geen namen, maar er zijn organisaties die ten tijde van
de tsunami vrachtwagens en vliegtuigen vol met hulpgoederen hebben
gedumpt in het rampgebied. Geloof me, dat is maar tot op zekere
hoogte zinvol. Vooral visserbootjes voor de kustwateren bleken populair
om te geven. Het gevolg was dat veel vissers twee of drie boten
hadden. En dus gingen ook dorpelingen die gewoonlijk niet visten de
zee op. Nu dreigt er overbevissing. Omdat wij goed contact hebben
met het ministerie van Visserij, waren we al snel op de hoogte van dit
botenprobleem. Stop ermee, luidde ons advies. Bouw in plaats daarvan
zogenoemde multiday-boten waar vissers verder mee de zee op kunnen
en voor langere tijd weg kunnen blijven. Eén boot kost 45 duizend
euro en daar kunnen tien gezinnen van leven. In zo’n geval zie je maar
Ron van Huizen (58)
Algemeen directeur Terre des hommes
Opleiding: kandidaats Noorse taal- en letterkunde, Rijksuniversiteit
Groningen
Loopbaan: sinds eind 1994 directeur van kinderhulporganisatie
Terre des Hommes Nederland en vertegenwoordiger in het
bestuur van de internationale federatie Terre des Hommes; daarvoor
freelancer bij onder andere Radio 538, reclamecampagnes,
auteur van vier jongensboeken bij uitgeverij Kluitman en drie
prentenboeken bij uitgeverij Kluwer (1992-1994); bestuurslid
Greenpeace International en Greenpeace USSR (1988-1990);
Greenpeace Nederland, vanaf 1982 directeur en voorzitter
(1981-1991), daarvoor ondernemer in biologische producten
Hobby’s: fietsen en bergwandelen in Noorwegen
Thuis: gehuwd, geen kinderen
weer hoe belangrijk het is dat je echt weet wat er speelt in een gebied.
Het probleem van dit soort ad hoc hulpverlening is dat hele systemen
- zowel ecologische als economische - overhoop kunnen worden
gehaald. In feite richt je dan alleen maar schade aan.”
Jullie geven geen hulp aan gebieden waar jullie niet ook ter
plaatse aanwezig zijn?
“In het verleden wel, nu niet meer. Als we er zelf niet bovenop kunnen
zitten, heeft het wat ons betreft weinig zin. Dan laten we onze beurt
liever voorbijgaan.”
Jullie zijn behoorlijk kritisch. Wanneer komt een project nu wel
en wanneer niet in aanmerking voor jullie steun?
“Op dit moment steunen we zo’n driehonderd projecten, verdeeld
NOVEMBER 2007 59

over de hele wereld. Die zijn zorgvuldig geselecteerd. We stellen een
aantal voorwaarden. Het moet direct of indirect om kinderen gaan, de
organisatie en uitvoering van het project moeten altijd in handen zijn
van een lokale organisatie zodat de lokale bevolking er zelf bij wordt
betrokken. Verder steunen we het liefst initiatieven die geografisch
gezien bij elkaar in de buurt liggen en beoordelen we een aanvraag
altijd op de mogelijkheid om samen te werken met andere partijen.
Om een project van de grond te krijgen is dat ontzettend belangrijk.”
“ Volgende stap is kijken of onze hulp
beklijft”
Hoe kijk je aan tegen microfinanciering?
“Het principe is goed. Wij zijn al in 1982 gestart met microfinanciering.
Vandaag de dag is het big business, niet alleen voor de ontvanger. Ook
Nederlandse banken zijn geïnteresseerd. Ze durven deze leningen alleen
nog niet te verstrekken aan de meest armlastige mensen in ontwikkelingslanden,
om het risico van niet-terugbetaling. Dat is jammer, want
deze mensen kunnen zo’n lening juist goed gebruiken. Daarom hebben
wij bijvoorbeeld in India gesproken over samenwerking met een
Nederlandse bankketen. Wij kunnen makkelijk in contact treden met
de laagste bevolkingsgroepen, kennen de mores en spelen een rol in
sociale controle. Op die manier zouden we de risico’s van niet-terugbetaling
flink kunnen terugdringen. Het zou voor de bank een mogelijkheid
zijn om in één klap toegang te hebben tot een enorme potentiële
doelgroep. De bank wilde ons wel geld lenen ter financiering van
ons microkredietprogramma, maar tegen acht procent rente. Niet erg
aantrekkelijk. Zo’n lening kunnen wij dan beter in Nederland afsluiten
tegen vier procent rente. De bank wilde kortom geen risico’s nemen,
die kwamen volledig voor onze rekening. En dus is de samenwerking
niet doorgegaan.”
Hulporganisaties zijn slechts een druppel op de gloeiende plaat,
wordt vaak gezegd. Jullie logo is niet voor niets een druppel die
een steen uitholt. Hoe houd je voor jezelf de moed er in?
“Door resultaatgericht te werken en dingen voor elkaar te krijgen.
Want heus, de resultaten die we leveren zijn goed te meten. Onze
systemen zijn daar ook op afgestemd. Wij weten heel goed welke
huizen, onderwijsprojecten, ziekenhuizen, enzovoorts we hebben gefinancierd
met onze gelden en hoeveel mensen we daarmee hebben
geholpen. Onze volgende stap is kijken of deze hulp beklijft. Neem het
onderwijs. Onze doelstelling is om zoveel mogelijk kinderen toegang te
geven tot kwalitatief goed onderwijs. Maar wat is er vervolgens van die
kinderen geworden? Wij zijn druk doende om samen met projectpartners
een volgsysteem op te zetten zodat we kunnen zien of ze uiteindelijk
ook allemaal goed terecht zijn gekomen en op hun beurt weer
bijdragen aan de ontwikkeling van hun land. Want dat is waar we het
allemaal voor doen.”
Ron van Huizen (Terre des Hommes) interviewt volgende
maand Boudewijn Poelman van de Postcodeloterij
Laatste tien deelnemers interviewestafette: Martijn Sanders
(concertgebouw Amsterdam) - Bernhard van der Heijden en
Jan Bonjer (AD Nieuwsmedia) - Erik Veldhuizen (directeur
MRI Centrum) - Richard Krajicek (ABN Amro Tennistoernooi) -
Maurits van Oranje (directeur The Source) - Ruud Koornstra
(Tendris) - Michel Riaskoff (Foruminvest) - Ad Ketelaars
(NEC Philips Unified Solutions) - Guy Demuynck (Kroymans
Corporation) - Tjerk Hooghiemstra (Majid Al Futtaim Group)

Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, T: 020 355 2999, F: 020 617 1478, E: info@accountview.com
“Ik wil projectteams
die zelf de
juiste besluiten
kunnen nemen”
José van Gullik, Directeur
Logisch denken in business software
www.accountview.nl
Strijd tegen stress
Na eigen triomfen op de atletiekbaan, was Henk Kraaijenhof coach
van diverse topsporters. Nu gebruikt hij zijn ervaringen om managers
van hun stress af te helpen. “Sporters en managers zijn te veel bezig
met egoverlies, bang om te falen.”
Tekst Renzo Verwer | Fotografie Ton Zonneveld
Henk Kraaijenhof (52) behaalde zijn grootste successen als atleet op
nationaal niveau: drie keer was hij Nederlands kampioen op de vierhonderd
meter. Al snel ontdekte hij dat de wereldtop onhaalbaar was. Die
bereikte hij wel als coach. Onder zijn leiding behaalden atleten als Nelli
Cooman (zes keer Europees kampioene op de zestig meter), Troy Douglas
en Merlene Ottey, tennisser Mary Pierce en de voetbalploeg Juventus
grote successen. In de atletiekwereld geldt Kraaijenhof als omstreden
omdat hij zich niet-afkeurend over doping uitliet en poogde er zakelijke
informatie over te verstrekken. Bovendien werden enkele van zijn cliënten
betrapt, al waren die dopingzaken vaak dubieus.
De laatste jaren richt de trainer/coach zich meer op niet-sporters. Met
zijn broer Hans, ook oud-atleet, legde hij zich toe op prestatiekeuringen.
Dat gebeurt in samenwerking met KLM Health Services - de Arbo
voor KLM - en het bedrijf Capability. In 1998 introduceerde hij met
zijn bedrijf Nemesis de vibratietraining en het vibratieplatform, beter
bekend als de ‘ trilplaat’, de Nemes. Daarnaast heeft hij een tweede
bedrijf, dat gestreste managers coacht. Dat heet Allosta, naar de
Griekse term ‘allostasis’: ‘balans door verandering’.
“Het lichaam verandert omdat het steeds op zoek naar is evenwicht”,
zegt Kraaijenhof. “Als je opstaat uit een stoel gaat je hart sneller
INTERVIEW

Bent u er net als wij van overtuigd dat zakelijke bijeenkomsten
pas echt succesvol worden in een inspirerende en toch rust-
gevende omgeving? Net een tikkeltje anders? Reserveer dan bij
De Sparrenhorst Conference Resort! www.sparrenhorst.nl
De Sparrenhorst
conference resort
Eperweg 46, 8072 DB Nunspeet
Postbus 90, 8070 AB Nunspeet
T 0341 255 911, F 0341 255 904
E sparrenhorst@sparrenhorst.nl
slaan om de bloeddruk te reguleren, als het warm wordt ga je zweten
om je lichaamstemperatuur constant te houden. Wij meten in welke
mate belasting onze hulpbronnen heeft gebruikt of uitgeput.”
Is er veel verschil tussen managers en topsporters?
“Het gaat in beide gevallen om prestaties. Wat wij doen is het prestatievermogen
van mensen meten, net als je dat in de sport doet met
de stopwatch.”
Meet u niet eerder gezondheid in plaats van prestaties?
“Prestaties en gezondheid hebben natuurlijk alles met elkaar te
maken. Neem Winston Churchill, die manisch-depressief was. Zou hij
anders hebben opgetreden in de wereldoorlogen als hij zich wel had
laten behandelen? Of als hij op andere momenten beslissingen had
moeten nemen? Beslissingen hangen te vaak ervan af of managers
een slechte of goede dag hebben. Of ze ‘ in vorm’ zijn.”
Onderschatten ze dat?
“Ja, velen denken dat ze onkwetsbaar zijn. Of hebben gewoon niets
in de gaten. Vaak zien we dat managers slecht op hun eigen gezondheid
letten - hoe goed ze ook voor hun personeel en klanten zorgen.”
Moeten ze dan niet naar de dokter?
“Ik was er al vroeg achter dat de dokter - ofschoon zeer nuttig - geen
grote rol speelt bij de menselijke gezondheid. De dokter kijkt of je
een ziekte hebt. Je hebt pijn in je maag en hij kijkt of het een blindedarmontsteking
is. Bij rood zegt hij: opereren, bij groen: er is wat
anders. De dokter kan ziekten opsporen. De meeste mensen hebben
geen ernstige ziekte, maar functioneren niet goed. Ze komen hier met
klachten: ‘Ik ben zo moe’. Ze zijn naar de dokter geweest, in de scanner,
er is bloed geprikt en alles is goed. Alles is groen. En toch zijn ze
vermoeid, slapen slecht. Hier doen wij het anders. We zeggen: groen
is optimaal functioneren. Geel suboptimaal. En met rood moet je naar
de dokter.”
Hoe gaan die testen in zijn werk?
“Daarvoor gebruiken we de omegawave, een apparaat waarmee
we acute en chronische stress meten door enkele elektroden op het
lichaam aan te sluiten. Normaal zit er heel wat variatie in de hartslag
bij het in- en uitademen. Bij stress wordt de variatie minder. Alleen
na meting kun je prestaties efficiënt verbeteren, dat weet men in het
bedrijfsleven ook. De omegawave prikt mooi door verhalen heen en
laat objectief zien of stress je vitale systemen en reserves heeft aangetast.
De cliënt is namelijk niet altijd eerlijk. Troy Douglas heeft twaalf
jaar tegen me gelogen. Elke training vertelde hij dat hij er weer helemaal
klaar voor was. Je had Troy’s beide benen kunnen amputeren en
dan had hij nog geroepen dat hij er helemaal klaar voor was. Mensen
hebben vrij slecht zicht op hoe stress op hen inwerkt en wat de gevolgen
daarvan kunnen zijn.”
Hoe komt de meeste stress tot stand?
“Ons stresssysteem is erop ingericht dat er een wild dier aankomt
en je moet vluchten of vechten. Nu hoeven we dat niet meer, maar
gek genoeg hebben we meer stress: evaluatiegesprekken, de blauwe
envelop, onze status. Mensen tillen daar vaak te zwaar aan. Sporters
en managers zijn te veel bezig met egoverlies, bang om te falen. Ze
zouden een voorbeeld moeten nemen aan Thomas Edison, de uitvinder
van de gloeilamp. Hij had van alles uitgeprobeerd als geleiding
voor een gloeidraad. Hij vond dat geen falen; hij zei: ‘Ik heb drieduizend
manieren uitgevonden die niet werkten.’ Het is goed om meer
te leven als een zebra. Dat beest heeft weinig last van stress, ofschoon
hij zijn leven elke dag bedreigd wordt. Hij staat niet te lang stil bij het
verleden en maakt zich weinig zorgen over de toekomst.”
Wie test u zoal?
“Veel hoog opgeleid personeel, CEO’s, artiesten, performers; iedereen
die een topprestatie moet leveren of onder zware mentale druk staat.
Ook reïntegratiebedrijven sturen mensen naar ons.”
Bent u niet te hard?
“Nee. Als ik bij een training zeg: ‘Nel, het ziet er goed uit’, terwijl het
waar-de-loos was, dan straft dat zichzelf bij de wedstrijd. Daarna vertrouwt
ze me niet meer. Dus moet ik eerlijk, objectief en concreet zijn
in het belang van mijn cliënten.”
Wat gebeurt er na het testen?
“Dan geef ik advies. Soms gaat dat over heel gerichte veranderingen
in lifestyle, beter eten, meer bewegen, of supplementen slikken, afhankelijk
van de uitkomst van de test. Soms is er een vorm van coaching
nodig, of een training om te leren ademhalen en te ontspannen. Veel
problemen hebben ermee te maken dat mensen ‘vergeten’ te herstellen.
Zowel sporters als gewone mensen. Een sporter kan zijn lichaam
makkelijk kapotmaken. Dat noemen we trainen. Hij moet ook herstellen,
dan kan hij de volgende keer doorgaans meer aan. Dat noemen we
overcompensatie. Dan de doorsneemens. Die werkt veertig uur. In zijn
vrije tijd gaat hij eens naar de sauna, de bioscoop, hangt op de bank,
pakt een terras - zo ontspant hij zich. Maar als hij promotie maakt,
meer gaat werken of voor zichzelf gaat beginnen, laat hij doorgaans
de regeneratieprocessen vallen. Net als sporters doen als ze meer gaan
trainen. De leuke dingen vallen weg, terwijl dat nu juist de tijd is waarin
je herstelt en op ideeën komt.”
“ Veel managers denken dat ze
onkwetsbaar zijn”
Meer tijd maken voor leuke dingen dus.
“Niet altijd. Ik zoek altijd naar de oorzaken. Naar aanleiding van die
meetresultaten gaan we een gesprek aan en proberen een structurele
oplossing te vinden. Soms geef ik zeer rigoureuze adviezen. Mensen die
de eigen zaak boven het hoofd gegroeid is, moeten de tent verkopen.
Mensen die willen scheiden, maar nog in een huis met hun partner
wonen, moeten een ander huis zoeken. Wie alleen maar achter zijn
bureau zit te vervetten, moet gaan bewegen. Daar helpt geen pil tegen.
Mensen zijn vaak wat bijziend en zien de juiste oplossing niet. Onze
test is vaak het positieve duwtje in de rug dat ze nodig hebben.”
En na uw advies?
“Door hertesten kunnen we invloed van onze adviezen meten. En sommige
mensen coach ik verder. Dat is misschien wel het makkelijkste, dat
heb ik 25 jaar gedaan: het allerbeste uit mensen halen.”
U noemt zich performance consultant, niet meer coach.
“Er is een enorme inflatie van het begrip coach. Het zijn vaak vriendelijke
mensen die een weekendcursus hebben gedaan en zich dan coach
noemen. De meesten beseffen amper wat het vak inhoudt Ik vind het
bijna een belediging van dat prachtige vak. Coachen is intensief en
vraagt veel van je. Het is continu een balans zoeken tussen empathisch
zijn en afstand nemen, tussen inspireren en afremmen.”
Een goede coach is...
“Flexibel. Ik had een trainerscursus gedaan in 1980 en dacht alles te
weten. Toen kwam ik Nelli tegen en alles wat ik geleerd had, werkte
niet bij haar. Na Nelli dacht ik: ‘Nu hoef je mij niks meer te vertellen.’
Fout! Merlene Ottey was totaal anders.”
In managementliteratuur wordt management nogal eens
NOVEMBER 2007 65

vergeleken met het bedrijven van topsport.
“Het is natuurlijk allebei zwaar. Maar de allerzwaarste stress voor een
mens is toch wel de stress om een Olympische medaille te halen. Vooral
als je door mij getraind wordt. Topsport is op dit moment nog het enige
grensgebied van het bestaan. Management mist de fysieke factor. Vaak
trainen topsporters jarenlang voor een performance die tien seconden
duurt. Het is dan zegevieren of falen, het kan in honderdsten van
seconden beslist zijn. Zelden is er een tweede kans.”
En het winnen of verliezen, dat kennen managers toch ook?
“Menig topmanager en CEO voldoen niet aan de doelstellingen en krijgt
toch een forse bonus. Dat is in topsport werkelijk on-denk-baar, daar
wordt verlies keihard afgestraft. In Nederland belonen we falen en
wordt echt succes vaak onvoldoende beloond. Het bekende maaiveld.
De Nederlandse samenleving is een mediocratie. Wij hebben medelijden
66 MANAGEMENT SCOPE
Advertentie
met de onderkant: met junkies, randgroepen, kinderen die op school
niet meekunnen. Of ministeries waar middelmatige ambtenaren elkaar
mogen belonen. Wil je een maatschappij leefbaar houden, dan moet je
dit soort trends met wortel en tak uitroeien. Wanneer onze rolmodellen
graaien, is dat geen stimulans om je voor hen het vuur uit je sloffen te
werken. Zo ontstaat een graaicultuur, vanaf de top tot aan de bodem.
Ethiek? Fair play? Dat zijn loze begrippen geworden. Daar kan onze
maatschappij niets mee. Ethiek is iets uit het Victoriaanse tijdperk.
Ethiek stopt bij de meeste mensen bij de eigen voordeur, ze hebben
alleen commentaar op anderen en kijken te weinig naar binnen. Mijn
cliënten probeer ik altijd wel mee te geven dat er meer is dan die
medaille, meer dan dat werk.”
“ Troy Douglas heeft twaalf jaar tegen
me gelogen”
U bent een idealist.
“Mijn sterkste en zwakste punt. Maar idealisme is vaak goedkoop. Ik
vrees dat ook mensen die aan schaamteloze zelfverrijking doen zichzelf
als idealisten beschouwen.”
Hoe is het eigenlijk met uw eigen gezondheid?
“Ik ben een van de besten die ik ooit heb getest. Mijn stressniveau is
niet hoog. Ik ben meetbaar zeer flexibel. Ik werk met mijn broer en
andere leuke mensen, ik doe wat ik leuk vind en waar ik denk dat ik
goed in ben.”
vitaliteit,
en
15
productitiveit
16
of
17
werkplezier.
18
en
19
14
verzuim
20
Op volle sterkte
ArboNed legt in
als
13
1 2
zaken
12
tussen
Bel ons op 030 - 299 64 44 of kijk op arboned.nl
3
11
4
uw
10
5
link
organisatie
6
samen
7
met
8
u
9
de

Baak Executive Briefings
Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw
iedere maand voor u informatie over leiderschap
advertentie
De kunst van het afstemmen
Het westerse denken richt zich op de uiterlijke wereld
waarin mystieke ervaringen maar weinig waarde hebben.
Is het mogelijk een maatschappij te creëren waar
mensen elkaar ‘goed’ doen, zonder hebzucht en jaloezie?
Waar mensen niet verstrikt raken in hun ideeën en de
opgebouwde machtspositie?
Johannes Witteveen, geïnspireerd door het universele
Soefisme, voormalig hoogleraar economische politiek in
Rotterdam, minister van Financiën in de kabinetten
Marijnen en de Jong, en later president van het IMF
(Internationaal Monetair Fonds) vindt van wél. Hij wil
laten zien hoe je kunt afstemmen op de goddelijke geest
en toch actief kunt zijn in de materiële wereld. Caroline
van Frankenhuyzen, senior programmamaker Leadership
Development bij de Baak praat met hem over zijn
leiderschap.
Johannes: “Wanneer je een bepaald ideaal hebt en je
inzet voor een dieper doel, blijft het altijd een belangrijke
vraag hoe je met de mensen omgaat aan wie je leiding
geeft. Die mensen hebben namelijk óók doelen. Ik vind
dat de eigen geestelijke ontwikkeling ook anderen moet
Johannes Witteveen en Caroline van Frankenhuyzen
dienen. Ik streef ernaar om zoveel mogelijk in harmonie
met mensen te zijn, om door luisteren en begrijpen tot
samenwerking te komen. Dat is heel wat anders dan
zeggen wat iedereen moet doen, want dat kan een hele
negatieve uitwerking hebben.”
“Afstemming begint bij het voelen van je eigen inspiratie
en hiervan te genieten. Als je dan de werking van die
diepere ervaringen ontdekt, ga je naar meer zoeken. De
Soefi-boodschap is mijn inspiratie, en door de herhaling
van geestelijke oefeningen ontwikkelt zich een kwaliteit
in je hart die je leven steeds meer gaat beïnvloeden. Je
straalt het dan uit, andere mensen voelen dat en komen
vanzelf naar je toe. Meestal zijn wij bezig met ons
onware ego, wij zijn vervuld van wat we hebben beleefd
en gedacht, en wij denken dat wij dat zijn. Maar je ware
zelf is je ziel. Het uiterlijke leven is niet verkeerd, maar je
leeft pas volledig wanneer je ook het innerlijke leven
kent.”
Lees verder over waarom het niet slim is om je krampachtig
vast te houden aan je doelen en wat innerlijke kracht
betekent op www.debaak.nl/insight
fotografie: fotografie: www.wassinklundgren.com
www.wassinklundgren.com
www.wassinklundgren.com
Danielle van Halen, program maker at de Baak:
“As a consultant/advisor to executives and heads-of-states you
are often involved in a process where a (new) strategy is
needed. At the same time you advocate that turbulent and
chaotic times require character rather than strategy. How
does that work?”
Brian Bacon, management consultant and founder of The
Oxford Leadership Academy: “The biggest challenges my
clients all face in some way relate to the execution of strategy.
Turbulent times often result in an atmosphere of fear and
stress. Trust is usually the first casualty. In these conditions,
people rarely tell their boss what they mean, or do what they
say. I act as a coach and mentor in helping clients go beyond
what their colleagues are saying and find a deeper level of
understanding of what they are meaning.
This is outside the comfort zone of most executives whose
experience is built on rational processes with the emphasis
on logic and reason. Rational Intelligence (IQ) is obviously
essential in an executive’s ability to plan and strategize.
Reason also helps to understand the cause/effect
consequences of actions, and it can assist in harnessing
unruly feelings. However, the less tangible and practical
aspects of execution involves forming and cultivating
relationships, and this requires a different kind of intelligence.
Emotional Intelligence (EQ) is necessary for an executive to
discern, understand and manage his/her own and others
feelings and emotions. EQ is the development of the capacity
for self-control and the ability to respond with sensitivity and
empathy.
Gevestigd in Noordwijk en Driebergen
Voor informatie bel onze Informatie- en Adviesdesk,
telefoon 071 369 03 69
email@debaak.nl
www.debaak.nl
advertentie
Spiritual Intelligence ≠ Spiritualism
The deepest level of intelligence is Spiritual Intelligence (SQ).
This is hard for an executive to deal with and is very often
confused with mysticism or religion. But Spiritual Intelligence
has nothing to do with spiritualism, religion or any rigid belief
system. SQ is a process of personal insight and experience,
not a package of beliefs. Spiritual Intelligence is what a
successful executive uses to discern meaning, intuit purpose,
create vision and identify core values from which actions will
spring. These are the foundations of both personal
empowerment and the leadership of others, especially during
turbulent times. Ultimately all successful corporate change
comes down to the quality of character demonstrated by the
organisation’s leaders. As General Norman Schwarzkopf said,
‘Leadership is a combination of strategy and character, if you
have to be without one, be without strategy’.”
Brian Bacon has successfully restructured and revitalised
multinational corporations and governments administrations.
He is a personal advisor to Prime Ministers and Presidents and
to the top management of numerous multinational corporations.
January 11th 2008
Leading with a Sense of Direction
Brian Bacon is the keynote speaker during our one-day
international Leadership conference. He will lead participants
in exploring the beliefs, feelings, and convictions that comprise
a workable moral vision. Various leadership experts will
conduct targeted workshops. Register and watch a session
of Brian Bacon at: www.debaak.com/meettheworld
Brian Bacon
Onder redactie van Petra Baars

kunst &cultuurTekst Mark
van de Voort
70 MANAGEMENT SCOPE
Andy Warhol, ‘Reigning Queens: Queen Beatrix of the Netherlands’
Warholmania in Amsterdam
Vijftien seconden beroemdheid voor iedereen. Popart-icoon en mediageniek kunstenaar Andy Warhol (1928-1987)
geloofde er heilig in. Met de expositie ‘Andy Warhol - Other Voices, Other Rooms’ brengt het Stedelijk Museum
Amsterdam vanaf 12 oktober een eerbetoon aan deze excentrieke Amerikaan. Een grensoverschrijdende kunstenaar
die de gemoederen nog altijd bezighoudt. Geen gewone overzichtsexpositie,
maar een portret van Warhol aan de hand van zijn video’s, films, foto’s en
geluidsopnames. De manier waarop Warhol bekende figuren als Marilyn Monroe
en Koningin Beatrix vereeuwigde, komt ook aan bod. Thema’s die worden
aangesneden zijn typisch Warholiaans: het wegvallen van de barrière tussen
‘hoge’ en ‘lage’ cultuur, voyeurisme en het heilig verklaren van het alledaagse.
Of het nu Campbell’s soepblikken zijn, of dollarbiljetten, alles kan en mag kunst
zijn. Warhol wist daarmee zijn kunst als geen ander op de markt te zetten. Wat
dat betreft had hij zich helemaal kunnen uitleven in het huidige tv-tijdperk.
De expositie in het Stedelijk Museum is in stijl ingericht: van de rode lopers en
zijn fameuze balloninstallatie de ‘Silver Clouds’ tot een complete Warhol
Kosmos, waarin de leefwereld van de kunstenaar wordt nagebootst. Tekeningen,
foto’s en ander archiefmateriaal bieden de bezoeker een glimp van de
gedachtewereld van Warhol. Aan het eind van de expositie passeert Warhols
baanbrekende werk voor de tv en de reclamewereld de revue. Zo kunnen
bezoekers zelfs een screentest ondergaan in The Studio Room, op jacht naar
die vijftien seconden roem. De tentoonstelling is opgezet in samenwerking met
onder meer het Andy Warhol Museum in Pittsburgh.
Andy Warhol in TDK reclame
Klassieke chemie
Een droompaar binnen de klassieke muziek: de Duitse violiste Anne-Sophie
Mutter en de Amerikaanse dirigent André Previn. Zelfs tabloids als
Bild besteedden in het verleden aandacht aan hun huwelijksperikelen.
Het stel is inmiddels gescheiden, maar op creatief gebied is er nog altijd
sprake van een bijzondere chemie. De 44-jarige Anne-Sophie Mutter
geldt als een van de belangrijkste en invloedrijkste violistes van haar
generatie, en vorig jaar vierde ze haar dertigjarig jubileum als beroepsvioliste.
De 78-jarige André Previn heeft als dirigent en componist met alle
belangrijke orkesten van de wereld samengewerkt. Previn en Mutter hebben
samen een flink aantal opnames voor het label Deutsche Grammophon
gerealiseerd. Van 14 tot en met 16 november zijn de twee sterren
te gast in het Concertgebouw Amsterdam voor een reeks concerten met
het Concertgebouworkest. Op het programma staan - hoe kan het ook
anders - louter romantische klassiekers. Van Tsjaikovski’s vioolconcert tot
de razend populaire Tweede Symfonie van Rachmaninov.
Jan Mankes - ‘Woudsterweg bij Oranjewoud’ (1912)
Oude geiten en jasmijn
De werkelijkheid ontvouwt zich in al zijn tederheid en eenvoud. De
vroeg aan tuberculose overleden Nederlandse schilder Jan Mankes
(1889-1920) raakte met zijn ingetogen, realistische schilderstijl de
kern van de zaak. Uit zijn gedetailleerde werk spreekt een grote liefde
voor de natuur. Een oude geit, een vaas met jasmijnbloemetjes
of een landschap worden door Mankes in donkere, sobere tinten
gevangen. Verstilde, no-nonsense kunst en ongelooflijk Hollands. In
1923 omschreef Adriaan Roland Holst Mankes als ‘Hollands meest
verstilde schilder’. Het Museum voor Moderne Kunst in Arnhem
wijdt nu een fraai overzicht aan deze bijna vergeten schilder. Zo’n
120 schilderijen, tekeningen en grafische werken uit musea en particuliere
collecties zijn bijeengebracht. Bovendien wordt een portret
geschetst van Mankes’ tijd, zijn inspiratiebronnen en zijn leven in
het Friese De Knijpe waar hij opgroeide. De expositie ‘Het Mankes
Perspectief’ is te zien van 13 oktober tot en met 27 januari.
Violiste Anne-Sophie Mutter en dirigent André Previn
Mystieke Mompou
De melancholische, mystieke muziek van de Spaanse
componist Federico Mompou (1893-1987) heeft
altijd een grote aantrekkingskracht uitgeoefend.
Spaanse volksmuziek, Frans impressionisme en Erik
Satie-achtige verstilling hebben zijn kenmerkende
stijl beïnvloed. Mompou heeft voornamelijk werken
geschreven voor piano, waaronder zijn befaamde
cyclus ‘Musica Callada’. Het Bethaniënklooster
en de Noorderkerk in Amsterdam wijden nu een
driedaags festival aan Mompou, waar vrijwel al zijn
kamermuziekwerken zullen klinken. Van 9 tot en
met 11 november buigen gerenommeerde musici als
celliste Larissa Groeneveld, sopraan Irene Maessen
en pianist Marcel Worms zich over Mompou’s rijke
nalatenschap.
Het geheim
van Polen
Polen wordt vaak geassocieerd met grauwe industriële
gebieden, terwijl het land een vaak vergeten
maar onovertroffen cultuurhistorische erfenis met
zich meedraagt. Polen herbergt namelijk een schat
aan middeleeuwse kunstwerken die maar zelden in
het westen te zien zijn. Museum Catharijneconvent
in Utrecht ontsluiert het ‘Geheim van Polen’ en
toont historische pronkstukken uit de collectie van
het Nationaal Museum in Warschau. Van enorme
altaarstukken tot religieuze sculpturen en schilderijen.
Kunst die in kerken en kloosters hing, maar
nu van grote museale waarde is. Deze expositie is
nogal bijzonder, want het Poolse museum leent
zijn verzameling vrijwel nooit uit. ‘Het geheim van
Polen’ is te zien van 5 oktober tot en met 6 januari.
NOVEMBER 2007 71

Van Directeuren en Commissarissen
Voor belangenbehartiging, kennis en netwerk
Het NCD, Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen,
is een landelijke vereniging waarvan duizenden directeuren en
commissarissen op persoonlijke titel lid zijn. Dit maakt het NCD
uniek in haar soort. De vereniging, opgericht in 1953, komt op voor
de belangen van haar leden op economisch, maatschappelijk en
politiek vlak, ontwikkelt en deelt kennis en biedt haar leden een
uitgebreid zakelijk netwerk.
Het NCD:
• Belangenbehartiging op maatschappelijk,
bestuurlijk en politiek niveau
• Onderzoek en ontwikkeling van kennis en producten
• Exclusieve studiecycli
• Interactief informatieplatform exclusief voor leden
• Landelijke en regionale bijeenkomsten
• Individueel advies
• Klankbord voor leden
Lid worden : Op www.ncd.nl kunt u zich rechtstreeks als lid aanmelden.
Meer weten? Bel het NCD op 023 554 01 40 of stuur een e-mail naar ncd@ncd.nl
Nieuwe Nederlandse sportauto
Hoe roerig de tijden voor Spyker ook zijn, de oprichters hebben hun droom wel waar
gemaakt. In de wereld van exclusieve sportauto’s heeft het jonge Nederlandse automerk
zijn naam gevestigd. Hetzelfde gebeurde eerder met Donkervoort. En nu dient
zich weer een nieuw Nederlands automerk aan, weer een sportwagenmerk: Hansen.
De internationaal lekker bekkende naam is de achternaam van oprichter Giel Hansen.
Hansen (35) is constructeur bij autobussenfabrikant VDL (voorheen DAF Bus) en zo’n
vijf jaar geleden kreeg hij het idee om een pure sportwagen te bouwen. ‘Puur’ in de
zin van sober en snel, zonder al te veel elektronica. Via via kwam hij in contact met
de Portugese auto-ontwerper Ernesto Freitas, die een even gespierde als voluptueuze
carrosserie tekende. Het in 2005 opgerichte Hansen Automotive Engineering in
Weert werkt nu met twee partners aan de Hansen. Dat zijn B&S Racing Performance,
dat het onderstel fabriceert, en AES, een ingenieursbureau uit Eindhoven dat internationaal
actief is in defensie en luchtvaart, en in detachering van automotive engineers
in de Formule 1.
Er wordt druk gewerkt aan de eerste testversie van de Hansen, de GT-R. Die moet
eind 2008 klaar zijn. Daarna volgt de straatversie, de Hansen GT. De kale richtprijs daarvan is zo’n 225 duizend euro, exclusief btw
en bpm. Daar komt al gauw meer bij. “De GT is een raceauto met wat kleine aanpassingen voor gebruik op de weg”, verklaart
Hansen. “Wie wat extra aankleding wil moet gauw op 3,5 ton rekenen.”
De doelgroep? Hansen: “Mensen die wat te besteden hebben en affiniteit hebben met de autosport. Die iets hebben met de racerij,
en ook naar het circuit komen om te kijken naar wedstrijden waar de Hansen in uitkomt.”
Qua filosofie zit de Hansen dichtbij het Engelse sportautomerk Noble. En bij de Ascari KZ1, de Britse supersportauto van de
Nederlander Klaas Zwart die al eens een keer grote indruk maakte bij het BBC-programma Top Gear. En maakt Hansen het Spyker
nog moeilijker dan ze het al hebben? “In zekere zin wel, we vissen in hetzelfde vijvertje”, zegt Hansen. “Maar bij ons ligt de nadruk
echt op het racekarakter, bij Spyker op vormgeving en uitstraling.”
De Hansen krijgt een 5,0 liter V10-motor met zo’n 500 pk, een heuse racemotor dus. Hansen onderhandelt nog met diverse grote
motorenbouwers, zoals Ford, GM en BMW. In het eerste jaar denkt Hansen vier Hansens te kunnen bouwen. Maar massaproductie
wordt het nooit, verzekert Hansen: “Over een jaar of vier hoop ik 25 auto’s per jaar te kunnen produceren.”
Advertentie 73
?
Porsche probeert iets groens
Sportautofabrikant Porsche komt met een hybride versie van zijn slagschip Cayenne. In 2009 komt hij op de markt, maar
een prototype stond half september al op de autotentoonstelling IAA in Frankfurt. Die hybride aandrijving, met naast een
verbrandingsmotor ook een elektromotor, kent u van de Toyota Prius en diverse Lexus-modellen. En een enkele Honda.
Europese autofabrikanten zijn er erg laat mee, haasten zich nu om de schade in te halen. Zoals Porsche, dat pocht over
een 25 procent lager verbruik. Maar een hybride versie van een Bokito-bak als een Porsche Cayenne van wel 2400 kg, dat
lijkt eerder een milieuaflaat dan een wezenlijke bijdrage aan de redding van het klimaat. Temeer als je in hetzelfde persbericht
de ronkende aanprijzing leest van de eveneens
nieuwe Cayenne GTS: “Nog krachtiger.” En Porsche
onderstreept “de sportieve dominantie van de succesvolle
Cayenne-serie in het SUV-segment”.
De GTS komt met een motor die de Titanic nog vooruit
krijgt: een tot 4,8 liter vergrote V8-motor van 405
pk. Goed voor een acceleratie van 0 naar 100 km/h
in 6,1 seconden maar ook voor een benzineverbruik
van 1 op 7. Hij rijdt dus niet alleen beestachtig, maar
zuipt ook als een beest. Deze ‘sportiefste’ Cayenne is
al vrijwel direct te koop, namelijk vanaf februari 2008
(voor 106.500 euro). Járen eerder dus dan die groene
Cayenne, die ook nog nauwelijks groen mag heten.
Porsche Cayenne GTS, rijdt én zuipt als een beest
NOVEMBER 2007 73 autoTekst Erwin Wijman
NOVEMBER 2007 73

eizen Tekst
Ivo Weyel
74 MANAGEMENT SCOPE
Fans op bedevaart
Wie het hele jaar door beroepshalve veel verre reizen maakt, wil het in
de vakantie wel eens dichterbij huis zoeken. Hoe lang geleden was het
niet dat ik het Louvre bezocht? Of een rondje Comomeer deed? Dus daar
stond ik in de rij voor de ingang van het mooiste museum van Parijs. De
lange rij. De lange, lange rij. Binnen was het een chaos. Duizenden mensen
rennen door de gangen, lopen je omver, voorafgegaan door gidsen
First class cabine in
met opgeheven stokken met zakdoeken eraan. En waar
de
rennen
nieuwe
ze
Airbus
heen?
De Mona Lisa. Eenmaal daar aangekomen, kijken ze niet A380 eens, van maar Qantas houden
hun mobiele telefoontjes boven het hoofd om het te fotograferen.
De menigte gedraagt zich als bij een popconcert: luidruchtig en onophoudelijk
flitsend. De meeste lezers zullen nu wel begrijpen waar ik heen wil:
De Da Vinci Code van Dan Brown, de bestseller uit 2003, met een oplage
van veertig miljoen exemplaren. Oud nieuws? Geenszins. Het Louvre heeft er vier jaar na dato immers nog last
(of profijt) van. Ik ook. Ik vervloek het boek als ik weer eens opzij word geduwd door een groep Japanners.
Eerst wat cijfers, over wat een bestseller allemaal niet kan betekenen voor de reisindustrie. Al in 2004 liet het
Parijse toeristenbureau weten vijftien procent meer toeristen in de stad te hebben ontvangen dankzij het boek.
De kerk St. Sulpice, die in het boek voorkomt, pluste met dertigduizend mensen en heeft nu zelfs een bord op
de gevel getimmerd met daarop de uitleg dat dit geen “heidens bolwerk” is (zoals in het boek staat), maar een
kerk. Ruim tienduizend mensen deden de speciale Da Vinci Code stadstour. In datzelfde jaar laat het Louvre
Sinds George Clooney een villa kocht in Como, is het er een gekkenhuis
weten ruim een miljoen (!) bezoekers meer te hebben ontvangen dan het jaar daarvoor, dankzij het boek. Die
renden dus allemaal richting Mona Lisa. En de Eurostar, de treinverbinding tussen Londen en Parijs, heeft vorig
jaar vijftienhonderd vergeten Da Vinci Code-exemplaren in de lost and found-schappen bijgezet, waarmee het
’t meest vergeten item is dat ze er hebben, meer dan de eenvoudige paraplu.
In mindere mate - maar toch zo invloedrijk dat het de toeristenstroom aanwijsbaar opkrikte -, deed Carlos Ruiz
Zafóns boek De schaduw van de wind hetzelfde voor Barcelona. Er is zelfs een speciale Schaduw van de Windreisgids
uitgebracht. Ook de boeken van Carl Hiaasen, die onophoudelijk over de Everglades in Florida schrijft,
brachten een soortgelijk effect teweeg.
Maar er is nog een categorie die hordes toeristen trekt: de filmster. Dat merkte ik in Como. Daar was het (en is
het nog steeds) prachtig, en vroeger redelijk rustig. Tot George Clooney er in 2002 een villa kocht. Hij betaalde
acht miljoen euro voor de schitterende villa Oleandra. Sindsdien is het er een gekkenhuis. De portier van het
nabijgelegen hotel Villa d’Este vertelt dat bijna standaard de eerste vraag
van incheckende gasten is, waar het huis van George Clooney staat. Dit
chique hotel weigerde overigens de bruiloft van Tom Cruise en Katie Holmes
te organiseren; het echtpaar wilde er het hele hotel voor afhuren.
Restaurants adverteren met het feit dat George er regelmatig eet. Of ooit
gegeten heeft. Cafés beroepen zich op het serveren van kopjes koffie
aan de filmster. En de toeristen stromen ernaartoe, in de hoop een glimp
van hem op te vangen. Het stadsbestuur zit ermee in de maag; het is
blij met de extra aandacht, maar vreest voor het rustige karakter van de
streek. Maar makelaars kunnen hun geluk niet op. De huizenprijzen zijn
door het lint gegaan; sinds zijn komst zijn deze vertienvoudigd (!). Een
soortgelijke villa als die van George staat nu te koop voor tachtig miljoen
euro.
Misschien nog de beste oplossing is die het Boek der Boeken veroorzaakte.
Bij gebrek aan een bestaande plek - want een sprookje - denkt
men nu over het bouwen van een Harry Potter-stad. Te vergelijken met
Disney World. Die zal miljoenen toeristen trekken, maar dan zonder dat
een mooie, bestaande plek wordt overspoeld.
Weten wat er speelt. Alert reageren. Transparant
zijn. Good Governance omdat u het wilt. Vanwege
de keus voor verantwoord ondernemen. Met oog
voor de menselijke maat. U weet wat uw mensen
drijft, zij weten wat goed is voor de onderneming. In
control zijn ter ondersteuning van betere resultaten.
Corporate Wellness als onderdeel van uw strategie
en waardecreatie.
Regel het. Met Corgwell.
Corgwell
De vooruitzichten ver vooruit…
Onafhankelijk dienstverlener Corgwell Group
formeert specifi eke kennis en kunde. Marktgericht
én procesgericht. Integer. Oplossingen ter ondersteuning
van uw resultaat. Inzet vindt plaats
in strategisch perspectief. Vorm: consultancy,
management, search & selection en management
drives.
Corgwell lost en levert op.

Dit is uw dilemma. Uw werknemer. Die u aan de ene kant een
goed pensioen gunt. Een welverdiende oude dag. Maar aan de
andere kant uw onderneming. Die kosten moet beheersen om
gezond te blijven. Delta Lloyd Corporate Clients zoekt samen
met u naar een oplossing voor uw onderneming of pensioenfonds.
Waarmee risico’s beperkt worden. Pensioenkosten
inzichtelijk en voorspelbaar worden gemaakt. En die bovendien
een uitstekend geregeld pensioen voor alle deelnemers
oplevert. Dat goed uit te leggen is aan alle betrokkenen. Kijk
op www.deltalloyd.nl/corporateclients voor meer informatie.
Of voor het maken van een afspraak. Waar u zeker wat aan
hebt. Of zelfs heel veel. Niets is zeker…