Management Scope 11 2007

Foto: Diederik van der Laan
Tien gewetensvragen voor entrepreneurs in spe
Managers zijn gewend aan budgetteringscycli, niet aan elevator pitches. Waar let de private equity investor op die u wilt binnenhalen?
Volgens investeerder Paul Hamm zijn geldschieters vooral op zoek naar gevestigde ideeën die kunnen groeien. Zelf beoordeelt hij
projecten aan de hand van dertig tot vijftig vragen langs tien assen die elk worden gewaardeerd met 0,2 punt. De vragen vormen een
handig lijstje om te beoordelen of u al klaar bent voor het zelfstandig ondernemerschap. Of om u voor te bereiden op vragen van investeerders,
natuurlijk.
1 De ondernemer: hoe slim, ervaren en betrouwbaar is hij of zij?
2 Het team: wordt de ondernemer bijgestaan door goed management?
3 Uniciteit: Is het product uniek of een me too?
4 Markt: is er een markt voor het product?
5 Concurrentie: hoe scoort het product ten opzichte van andere aanbieders (SWOT-analyse)
6 Substance: is het idee gedegen en substantieel, of heeft het een geringe impact, hoe fantastisch op zichzelf misschien ook?
7 Financierbaarheid: is een nieuwe financieringsronde na twee jaar ook nog succesvol?
8 Exit: is het mogelijk om er na drie tot vijf jaar uit te stappen?
9 Koper: wie heeft de ondernemer voor ogen?
10 Duurzaamheid: welke bijdrage levert het bedrijf aan het oplossen van de CO 2 -problematiek?
Op alle assen moet gemiddeld een zeven gescoord worden. Tegenover een zes op de ene as moet dus een acht op de andere staan.
Op geen enkele as mag een vijf gescoord worden, want dat is de factor waarop het bedrijf kapot zal gaan.
Hamm: “Een manager uit het bedrijfsleven zal veel moeite hebben om op de eerste as een zes te scoren. En als het hem lukt, moet hij
op de andere assen briljant scoren. Of hij moet zo wijs zijn om de onderneming niet zelf te willen leiden, maar er een goede CEO op te
zetten.” Nog een tip van Hamm: wacht niet te lang met voor jezelf beginnen. “Als je pas op je 45e een idee gaat ontwikkelen, ben je
vijftig voor je financiering kunt gaan zoeken. De meeste banken en venture capitalists aarzelen dan om je te financieren. Zorg liever dat
je op je veertigste al zover bent, maak alle fouten die er te maken zijn en neem op basis daarvan snel de juiste beslissingen.”
38 MANAGEMENT SCOPE
Marjon Oosterhout
Wie wel de top van de onderneming weet te bereiken, heeft nóg
niet de vrijheid om te doen en laten wat hij wil, benadrukt Marjon
Oosterhout. “In grote bedrijven moeten mensen hun eigen inzichten
en ideeën bij de voordeur uitchecken om onderdeel te worden
van het systeem. Risico’s en ambiguïteiten worden eruit gefilterd
door de focus op globalisering, standaardisering, automatisering
en kostenbeheersing. Middenmanagers denken vaak: als ik maar
eenmaal aan de top zit... Maar ook de top200 bij Shell is niet vrij
en ook topman Jeroen van der Veer moet verantwoording afleggen
aan de raad van commissarissen en heeft te maken met allerlei
regelgeving.”
“ Financieel ga ik er op achteruit, maar
ik ben een vrij mens geworden”
Zelf had ze genoeg van dat keurslijf, na zich drie jaar en drie maanden
bezig te hebben gehouden met het leadership development
van Shell en daarvoor bij ICI, General Electric, Nissan en Volvo.
Oosterhout was na de reservekwestie een van de eerste mensen
van buiten die toetraden tot een hoge positie in de gesloten leiderschapsrangen
van Shell. Als buitenstaander was het moeilijk
wortelen in een sterke cultuur die bovendien zijn eigen codes
kende. “Toen ik net was begonnen, vroegen mensen me: ‘What’s
your departure window?’ Ik dacht: waar héb je het over? Bleek
dat in je dossier de datum van vertrek naar een andere functie al
is opgenomen. Om de drie, vier jaar trekt iedereen van hot naar
haar, met internationale verhuizingen en al.” Oosterhout wilde uit
die tredmolen van zes dagen per week werken, reizen, haasten.
“Dan ben je niet meer effectief. Ik wilde de flexibiliteit hebben om
eens op de bus te stappen naar het strand.” Bovendien stond haar
departure window inmiddels open: haar nieuwe functie zou bij de
holding zijn, “terwijl ik er energie van krijg om dichtbij de business
te zitten”. En verder had ze ideeën over de invulling van haar taak
die ze bij Shell niet tot ontplooiing kon brengen. Op Bali, tijdens
de training Value Driven Leadership, doorzag ze ineens dat een
gebrek aan zelfvertrouwen het enige was wat haar weerhield om
een eigen bedrijf te beginnen. In twee maanden richtte ze haar
bv Passion for talent op, ging haar website live en lichtte ze haar
netwerk in. “Ik zag er nog het meest tegenop om aan mijn moeder
te vertellen dat ik wegging bij Shell. Maar ze zei meteen: ‘O, ga je
voor jezelf beginnen?” Veel geld verdienen is niet haar drijfveer. “Ik
ga er financieel absoluut op achteruit. Maar de kwaliteit en flexibiliteit
van mijn werkende leven is veel groter. Ik ben een vrij mens
geworden.”
“ Toen ik geen eigen baas meer was,
was het niet meer leuk”
Ook Daan Fousert wilde uitbreken. Na p&o-functies bij General
Electric, Quaker Oats, Campbell Biscuits, Fokker en Compaq, werd
hij in 1999 bij Ericsson binnengehaald om een cultuurverandering te
begeleiden en decentralisatie, autonomie en zelfsturing in te voeren.
Na veertien maanden kwam er een CEO-wissel. “De nieuwe CEO wilde
zelf de baas zijn en draaide alles weer terug. Dat druiste in tegen
mijn professionele en persoonlijke integriteit. Ik had het gehad. Ik
wilde niet meer meedraaien in het systeem en dus stapte ik eruit om
voor mezelf te beginnen.” Zijn vrouw stond niet te juichen, de hypotheek
en de studerende kinderen waren er ook nog. “Maar ik heb
iedereen altijd voorgehouden: ‘Zekerheid ligt bij jezelf’, dus dat heb
ik ook op mezelf toegepast.” Zijn eigen adviesbureau Eurocom heeft
bewust geen medewerkers op de loonlijst. Hij wil niet meer zorgen
voor andere mensen, met alle zaken die daarbij komen kijken. “Ik
functioneer nu op de top van mijn vak, hoef me niet meer bezig te
houden met geneuzel over ziekteverzuim of functioneringsgesprekken.
Ik doe alleen nog maar dingen die ik leuk vind. Heerlijk!” Hij
kan nu zijn visie op dienend leiderschap uitdragen, als alternatief
Een abonnement moet zich aanpassen aan uw onderneming.
Uw onderneming niet aan het abonnement.
Zakelijk Optimaal.
Simply Closer
Advertentie
Paul Hamm
voor het “gekakel aan de top van managers die het altijd beter
denken te weten dan hun medewerkers”. Fousert heeft nooit spijt
gehad van zijn beslissing. “Maar ik had het niet tien jaar eerder kunnen
doen. De tijd was gewoon rijp.”
Succesvolle ondernemende managers worden met een duivels
dilemma geconfronteerd. Ze lopen het risico dezelfde gevangenissen
te creëren als die waaruit ze zelf zijn gevlucht. Zo verkocht Paul
Hamm zijn bedrijf H&H destijds weer, omdat het in de alliantie met
BMA te groot geworden was. “Op een gegeven moment was ik
er geen eigen baas meer. Toen was het een stuk minder leuk en
bevrijdend.” In de verte doet dat aan Cornelis Verolme denken.
De les voor managers met vrijheidsdrang? Onderneem, maar met
mate.
446006270 ManageScope_185x63_V4.1 1 23-08-2007 13:46:56
NOVEMBER 2007 39