Management Scope 11 2007

CASESTUDIE
KPN moet innoveren
Jaarlijks nemen de inkomsten bij KPN uit het vaste net af. De
uitdaging is het opschroeven van de verkoopcijfers van nieuwe
diensten. KPN-directeuren steken hun licht op bij de nestor van
de innovatie in Nederland, professor Guus Berkhout.
Tekst Jens van der Heide | Illustratie Aad Goudappel
De verkoopdirecteur voor de zakelijke markt van KPN, Bernard van
de Weert, staat voor een nieuwe, grote uitdaging. Vanuit een monopolistische
situatie moest hij KPN eerst omvormen tot een krachtige
speler op een competitieve markt. Dat lijkt aardig te lukken. In benchmarks
van telecombedrijven - KPN zet zijn performance af tegen
veertien concurrenten, waaronder Deutsche Telecom, France Telecom,
Telefonica en Vodafone - steeg de onderneming van de achttiende
plaats naar een plaats in de top5. Maar jaarlijks nemen de inkomsten
uit het vaste net af. De uitdaging is het opschroeven van de verkoopcijfers
van nieuwe diensten. Grote investeringen worden gedaan in
een nieuw netwerk voor communicatie van beeld, spraak en data via
het internetprotocol. Daarvoor moeten nieuwe toepassingen worden
bedacht, ontwikkeld en verkocht. Welke toepassingen moeten dat
zijn en welke zullen worden gebruikt? Van de Weert en KPN-strateeg
Frans van der Reep steken hun licht op bij de nestor van de innovatie
in Nederland, professor Guus Berkhout.
Maak het verschil
KPN is druk bezig met het ontwikkelen van nieuwe diensten. Zo
komen Nokia en Samsung met nieuwe chips voor mobiele telefoons,
waarmee het mobieltje ook is te gebruiken als creditcard, portemonnee,
toegangspas enzovoorts. Daarnaast heeft KPN als eerste telecombedrijf
de vernieuwing van zijn netwerk aangepakt. In 2010 moet het
All IP-netwerk klaar zijn. De traditionele telefoonnetwerken behoren
dan tot het verleden en alles kan via IP (internet protocol), met alle
integratievoordelen van dien. “Andere operators komen kijken hoe wij
het aanpakken”, aldus Van de Weert.
46 MANAGEMENT SCOPE
Het zal KPN geen windeieren leggen, maar de concurrentie volgt
onontkoombaar met zo’n zelfde netwerk. Iedereen kan immers
beschikken over de daarvoor benodigde technologie. De top15 telecombedrijven
doet nu vrijwel hetzelfde. De markt zal het onderscheid
nauwelijks waarnemen. De vraag is of het KPN lukt om écht anders te
zijn dan de concurrentie.
Met veranderingen in het technologieaanbod van leveranciers kun je
lucratieve toepassingen ontwikkelen, zoals mobiel betalen. Zulke toepassingen
leveren heel wat internet- en dataverkeer op. Maar in een
competitieve markt maken killerapplicaties op zich niet het verschil,
zegt Berkhout. “Die heeft elke serieuze concurrent al snel in huis. Het
gaat erom onderscheidend te blijven. KPN moet zien weg te blijven
van concurrentiegedreven prijserosie. Voortdurend anders denken en
handelen, dat moet de cultuur worden.”
Focus op de klant
KPN mikt op marktsegmenten als gezondheidzorg, onderwijs en
beveiliging. Het concern organiseert daar bijeenkomsten met bestuurders
en directeuren om ideeën te delen. Dat leidt in meer dan de helft
van de gevallen tot een of andere vorm van samenwerking. Van de
Weert: “KPN Sales houdt zich bezig met de uitdagingen van zijn klanten.
Maar dat geldt bij een technologisch bedrijf als KPN niet voor alle
lagen in de organisatie.”
Bij KPN maakt ieder bestuurslid zich op verzoek vrij voor belangrijke
klantcontacten, maar de echte kennis van marktsegmenten is lager in
de organisatie te vinden. Een verbeterpunt, vindt Berkhout. Marktgericht
denken en handelen moet in de genen van KPN gaan zitten. “Ik
zie nog te veel CEO’s meegesleurd worden door de zaken van dag tot
dag. Dat drukdoenerige levert geen visie op. Leiders moeten zelf de
tijd nemen en aandacht geven, zodat ze echt weten waar het in een
marktsegment om gaat. Leiderschap tonen betekent niet alleen weten
wat de megatrends zijn, je moet ook de ambitie hebben om zélf richting
te geven aan de toekomst. Focus op de klant, van hoog tot laag,
inspireert medewerkers en maakt uiteindelijk het verschil. Dat moet
ook de boodschap zijn aan de aandeelhouders.”
Technische excellentie
Andere succesfactor is volgens Berkhout technische excellentie. De
kunst is om dezelfde technische concepten in verschillende marktsegmenten
toe te passen. Zo worden binnen het bedrijf technische
oplossingen gedeeld. Dat verhoogt de reactiesnelheid van een organisatie.
De opbrengsten van een technische ontwikkeling kunnen met
die aanpak met sprongen oplopen. Toch moet voorkomen worden
dat techniek leidend wordt. Berkhout: “Ontwikkelingen in de markt
zijn altijd leidend. Het gaat daarbij in de eerste plaats om, al dan
niet uitgesproken, maatschappelijke behoeften. Zonder klanten geen
business.”
KPN heeft honderden praktische toepassingen ontwikkeld en kijkt
volgens Van de Weert wel uit om een nieuw technisch concept te
omarmen als het met een vertrouwde techniek ook kan. De tip van
Berkhout is om op conceptueel niveau naar alle applicaties van het
bedrijf te kijken. “Met honderden applicaties heb je er genoeg om
een modulaire technische architectuur op te zetten waarbinnen de
volgende applicaties worden ontwikkeld. Zo kom je tot een innova-
tieve organisatie met snelle ontwikkeltijden en beheersing van ontwikkelrisico’s.”
Moreel leiderschap
In de segmenten zorg en onderwijs is het voor KPN niet altijd even duidelijk
waar de beslissingen genomen worden, zegt Van de Weert. Soms
is het echt zoeken naar de organisaties die een visie hebben en willen
uitvoeren. “Neem de toepassing om röntgenfoto’s bereikbaar te maken
voor alle specialisten. Die komt alleen van de grond als de hele sector
meewerkt. Dat vertraagt ontwikkelingen.”
Bekijk iedere sector op zijn merites, is het advies van Berkhout. Als hij
de opdracht krijgt om te onderzoeken waar de innovatiekansen in een
sector liggen, dan verzamelt hij deskundige mensen om zich heen die
de sector tot in hun broekzak kennen én die hij kan vertrouwen. “Zij
moeten mij waarschuwen voor gevestigde belangen en heersende
gevoeligheden. Een verandertraject zit vol valkuilen. Pas als het plan
klaar is ga ik op zoek naar de invloedrijke mensen die het plan helpen
uitvoeren.”
Een visie is een voorwaarde voor innovatie, maar betekent volgens
Berkhout ook dat je wel eens nee zegt tegen een klant. “Dat maakt je
sterk, daarmee profileer je je zowel extern als intern. Onderscheidend
vermogen krijg je niet als je maar alles doet wat je gevraagd wordt
omdat het winst oplevert. Omdat KPN zo groot is zal nee zeggen niet
gemakkelijk zijn, maar het zal toch moeten.”
KPN focust op een beperkt aantal marktsectoren en volgt de ontwikkelingen
daarvan nauwkeurig, zegt Van de Weert. Maar vervolgens kiest
het bedrijf wel voor de richting met het meeste perspectief. “Wij zijn er
tenslotte om winst te maken.”
Dat laatste spreekt klanten niet aan, waarschuwt Berkhout. “KPN sluit
je aan”, dat is de boodschap. Is de klant eenmaal aangesloten op het
netwerk van KPN, dan kan hij maatschappelijk meedoen. “KPN zorgt
ervoor dat je er bij hoort. Daar ligt een duidelijke missie. Dat heeft te
maken met zingeving, zowel voor medewerkers als klanten. Dat is vele
malen belangrijker dan winst maken. Voor het bestuur van de onderneming
is zo’n bestemming een prachtige richtlijn en het levert een ijzersterk
onderscheidend vermogen op. Zo komen we toch weer op winst
uit. Maar wel als gevolg van, niet als doel. Op die manier een bedrijf
leiden noem ik moreel leiderschap. Daar is op dit moment enorme
behoefte aan.”
Verbeeldingskracht
Einstein zei: “Logic takes us from A to B, but imagination brings us everywhere.“
Voor innovatie is verbeeldingskracht onmisbaar, vindt Berkhout.
Een nieuwe dienst kan rationeel nog zo nuttig zijn, het gevoel
van mensen bepaalt of zij die gebruiken. Het advies: breng de werelden
van de rationele techniek en de emotievolle maatschappij samen bij het
bedenken en ontwikkelen van diensten. Zo kan KPN volgens Berkhout
veel eerder de maatschappelijke waarde van een nieuwe applicatie
leren kennen.
Dat betekent een doorlopende uitwisseling van kennis en informatie
tussen nieuwe technieken, nieuwe productontwerpen en marktbehoeften,
concludeert Van der Reep. Maar de kant en klare diensten moet je
wel efficiënt blijven verkopen, zegt Van de Weert. Daar loopt de weg
gewoon van A naar B.
Innovatie en management vormen een lastige combinatie, vindt Berkhout.
“Innovatie vraagt om een werkomgeving met weinig regels en
veel ruimte. Maar richting en overtuigingskracht komen van het leiderschap.
Management gaat graag van A naar B volgens een vaste
NOVEMBER 2007 47