Top50 machtigste commissarissen m/v - Management Scope

januari 2009, € 9 ,45
Top50 machtigste
commissarissen m/v

www.rabobank.nl/privatebanking
NA 32 JAAR MOUWEN OPSTROPEN
13.653 VERKOCHTE MIDDENKLASSERS
WAARVAN DE EERSTE 3.678 EIGENHANDIG GEPOETST
EN 6 AUTOBEDRIJVEN DIE JE ZELF HEBT OPGEZET
BEN JE NU EEN GROTE REGIONALE DEALER
Vermogen is niet iets wat u van de ene op de andere dag heeft verkregen. Daar heeft u jarenlang hard voor gewerkt.
Natuurlijk wilt u dan dat er nuchter en verstandig mee om wordt gegaan. En dan is de Rabobank, als Triple A-bank,
een stabiele vermogensbank. Die met beide benen op de grond aan uw vermogen bouwt. Bijvoorbeeld door ervoor
te zorgen dat u nu en in de toekomst privé optimaal voordeel uit uw zaak kunt halen.
DAN WIL JE EEN BANK
DIE GEEN GEKKE DINGEN
DOET MET JE VERMOGEN
Private Banking met
beide benen op de grond.

Loyaliteit
is een visie, een vorm van waardering,
een voorwaarde, duurt het langst,
een investering die zich terug betaalt,
loont.
Zakelijk Optimaal. Hoe langer klant, hoe meer korting.
T-Mobile vindt bestaande klanten minstens zo belangrijk als nieuwe. Daarom is er het Zakelijk Optimaal
groeps abonnement, waarmee uw loyaliteit wordt beloond. Want hoe langer u klant bent, hoe meer korting u
krijgt. Bovendien neemt T-Mobile u al het werk uit handen voor een zorgeloze overstap van uw provider naar
T-Mobile. Kijk op www.t-mobile.nl/zakelijk of bel 0800 - 8102.
Life is for sharing.
Top50
machtigste
commissarissen
12 Top50 commissarissen
Het zitvlees van Cees van Lede, Kees Storm en
Wim Kok blijkt taai. Zij blijven onveranderd de
top drie. Opvallende nieuwkomers, stijgers en
dalers zijn er ook. Over trends en topnoteringen
in commissarissenland.
24 Hand in eigen boezem
Vier vrouwelijke commissarissen over de noodzaak
van zelfreflectie, het lef om door te vragen en de
geleerde lessen van de kredietcrisis.
40 Zoek de verschillen
Dezelfde vragen, verschillende antwoorden:
mannen versus vrouwen.
34 Poten in de modder
Drie mannelijke commissarissen over modderige laarzen,
bijterige vrouwen en slimmere vragen.
44 Kopiëren in crisistijd
Océ-voorzitter Rokus van Iperen over de noodzaak van het
snijden in de kosten, terwijl er óók geïnnoveerd moet worden.
inhoud

Elke maand Verder deze maand
9 Commentaar
10 Signalen
23 Column Margriet Sitskoorn
31 Wandelgangen
33 Komen & gaan
42 need to read
70 Kunst & cultuur
73 auto
74 reizen
ManaGEMEnT SCOPE
a meeting of minds
januari 2009
issn 1387-5183
een uitgave van scope
Publishing B.V. management
scope is aange sloten bij
Het instituut voor media auditing
aBonnementen
de abonnementsprijs van
management scope bedraagt
€ 94,50 per jaar. Losse nummers
€ 9,45 (inclusief 6% BtW).
schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk
tot uiterlijk twee maanden
voor het begin van het
nieuwe abonnementsjaar.
adresWijZigingen
Het doorgeven van adreswijzigingen
aan de administratie
dient schriftelijk te gebeuren.
abonnementen@scopepublishing.nl
56 in de mode
Beginnend ceo Evelyne Westerman heeft het stokje
overgenomen van haar vader. Zij is het die nu de scepter
zwaait bij het mannenmodemerk State of Art.
administratie en redaCtie
Postbus 23, 1190 aa
ouderkerk a/d amstel
telefoon: 020-311 37 99
fax: 020-696 48 74
info@managementscope.nl
www.managementscope.nl
advertentie-exploitatie:
020-311 37 98
redactie: 020-311 37 97
redactie@managementscope.nl
direCteur/uitgeVer/
HoofdredaCteur a.i.
Walter Vesters
adVertentieVerKooP
edgar van Bueren (commercieel
manager), jacques Cools (sales
manager), solange andreoli
(sales assistant)
redaCtieCoÖrdinator
frederick van melle
BLadmanager/WeBredaCteur
martijn Lub
administratie
marjolein van Leeuwen
52 Vrouwen in opmars
Het aantal vrouwelijke commissarissen neemt toe. Het glazen
plafond lijkt plaats te maken voor het glazen klif: risicovolle
commissarisposities met een hoog afbreukrisico.
51 naar de werkvloer
Commissarissen moeten actief de werkvloer
op, zodat ze beter communiceren met hun
stakeholders.
62 ambitie en lef
Emily Ansenk, de nieuwe jonge directeur
van de Rotterdamse Kunsthal, wil lef tonen.
medeWerKers
drs. miloe van Beek, drs. Bim
Bensdorp, mr. saskia Bruyn,
Hans Crooijmans, Carien van
dijk, drs. aldo dikker, drs. ilse
engwirda, ron van gelderen,
drs. jos van Hezewijk, drs.
Linda Huijsmans, rita jager,
drs. geertje Kindermans, ing.
Leo Klaver, Herman Kleintjes,
Koen van santvoord, drs.
irene schoemakers, drs. jan
schoenmakers, jeroen siebelink,
dr. margriet sitskoorn, mark van
de Voort, ivo Weyel, drs. erwin
Wijman, drs. marike van Zanten,
drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok
de Zwart
interVieWers
prof. dr. tineke Bahlmann (lid
Commissariaat voor de media),
drs. ing. Peter Bakker (ceo tnt),
Leendert Bikker (oprichter
Branson & guevara), Cees de
Boer (cfo deloitte), drs. Herman
Bol (lid raad van bestuur umC
utrecht), theo Bouwman
(oud-bestuursvoorzitter PCm
uitgevers), marco gianotten
(directeur giarte media group),
ir. eric de groot (partner Boer
& Croon), Philip Houben (ceo
Wavin), Cees janssen ra rV
(navitas Capital), drs twan van
de Kerkhof (directeur european
leadership Platform), Haico
meijerink (directeur Wolters
Kluwer Ltre), ronald meijers
(lid executive board
Krauthammer int.), drs. andy
mosmans (directeur ara groep),
frans nauta (China en innovatiedeskundige),
dr. Paul nobelen
(bestuursadviseur), Cees Pronk
mBa (director business development
Hay group), drs. Harry
starren (directeur de Baak), drs.
saskia j. stuiveling (president
algemene reken-kamer), jeanine
van der Vlist (ceo Worldmax),
dr. Hans Wijers (bestuursvoor-
zitter akzonobel), tjero Zomer
(cfo transavia)
VormgeVing
thielenpeters advertising
arthur thielen (art-director),
Colette Korteweg,
tim Pootjes
Het magazine
voor topmanagers
en managers
die naar de top willen
Abonnee worden?
Kijk op
www.managementscope.nl
fotografie
marco Bakker, mark van
den Brink, erik van der
Burgt, Peter day, Lex
draijer, diederik van der
Laan, sjaak ramakers,
rob van der Vet,
ton Zonneveld
iLLustrator
aad goudappel
CoVer
thielenpeters
druKWerK/distriButie
roto smeets, Weert
CoPYrigHt 2008
niets in deze uitgave mag
worden ver menigvuldigd
en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, foto-kopie
of op welke andere wijze dan
ook, zonder schriftelijke toestemming
van de uitgever.
Het VoLgende nummer
Verschijnt: 6 februari
sluiting advertenties: 20 januari
energieker
TNO.NL
TNO werkt aan een betere toekomst.
Ook als het gaat om arbeidsparticipatie.

Van begin
tot eind
M
ilieukeurmerk
Deze brede denkwijze
hoort bij het TrueBlueSolutionsprogramma,
een initiatief van
Mercedes-Benz dat zich richt
op duurzame mobiliteit. En dit
begint, zo vindt de fabrikant,
bij het productieproces.
Mercedes-Benz volgt dan ook
al twaalf jaar het ‘Design for
Environment’-principe. Dit betekent
dat er vanaf het prilste
stadium vanaf het ontwerp en
de verdere ontwikkeling tot en
met het moment van recyclen,
rekening gehouden wordt met
het milieu. Het bewijs dat deze
aanpak succesvol is, wordt
geleverd door de TÜV-milieucertificaten,
eerst voor de S- en
Als er bij een auto wordt gesproken over ‘milieuvriendelijk’, dan denken we vaak
alleen aan CO 2-uitstoot. Niet onlogisch, want auto’s in ons land worden hierop
beoordeeld voor hun energielabel. Maar milieuvriendelijkheid gaat veel verder dan
CO 2-uitstoot, vindt Mercedes-Benz. De fabrikant kijkt bij de ontwikkeling van zijn
auto’s dan ook naar de gehele levenscyclus: hoe wordt bij de productie het milieu
zo veel mogelijk ontzien, hoe is de auto in gebruik zo schoon en efficiënt mogelijk
en hoe zorgen we voor een optimale recyclebaarheid.
MILIEUBESCHERMING: mijlpalen van Mercedes-Benz
2002
In een periode van 12
jaar wordt het nietrecyclebare
afval in de
Mercedes-Benz fabriek
in Sindelfingen met
99% verminderd van
8.000 naar 84 ton op
jaarbasis.
C-Klasse, en nu ook voor de
A- en B-Klasse. Voordat de
experts van de TÜV dit certificaat
toekennen, analyseren
ze de zogenaamde ‘energiebalans’
van de auto volgens de
vastgestelde ISO-normen. Met
dit felbegeerde certificaat
voldoen deze Mercedes typen
nu al aan de recyclingwet van
2015, waarin 95% van de materialen
recyclebaar moet zijn.
Opmerkelijk
Het volgen van de Design for
Environment-norm leidt tot
nog meer opmerkelijke
resultaten. Neem bijvoorbeeld
de C 200 KOMPRESSOR
Estate. Deze heeft over zijn
2005
De Mercedes S-Klasse
krijgt van de Duitse
inspectieautoriteit TÜV
een milieucertificaat.
Dit speciale keurmerk
is een waardering voor
het milieubewuste
ontwikkelingsproces.
TrueBlueSolutions. De weg naar duurzame mobiliteit.
gehele levensduur (productie,
gebruik en recycling) in totaal
17,7% minder energie nodig
dan zijn voorganger. Deze
afname staat gelijk aan de
energie van maar liefst 4.900
liter benzine. Let wel: dit is
de vermindering per auto!
De CO 2 -uitstoot is ruim 19%
minder en de NOx-uitstoot
ruim 20% minder dan bij de
vorige C-Klasse. Het is daarbij
overigens goed om te weten
dat maar 3,5% van de totale
NOx-uitstoot van de auto wordt
veroorzaakt door het gebruik
ervan. Het productieproces
(26%) en de productie van
brandstof (70%) zorgen voor
de meeste uitstoot…
2008
Naast de S- en C-Klasse
ontvangen nu ook de
A- en B-Klasse het
milieucertificaat. Dit betekent
dat deze auto’s
al voldoen aan de
wetgeving die in 2015
van kracht wordt.
Meer blauw
Een van de initiatieven binnen
het TrueBlueSolutions-programma
om de CO 2 - en NOx-uitstoot
te verminderen, is de ontwikkeling
van BlueEFFICIENCYmodellen.
Door gewicht, lucht-
en rolweerstand te verminderen
en het energiemanagement aan
boord te optimaliseren, worden
veiligheid en comfort gecombineerd
met efficiency en een
minimale milieubelasting. Daarnaast
beschikt Mercedes-Benz,
dankzij de BlueTEC-technologie,
over de schoonste dieselmotoren
ter wereld. Lees meer over
de BlueTEC-techniek en het
TrueBlueSolutions-programma
op www.truebluesolutions.nl.
Lees meer over
het TrueBlueSolutionsprogramma
op
www.truebluesolutions.nl.
Machtspel
De 50 machtigste commissarissen. u vindt ze in dit nummer van Management Scope. Voor de derde maal
hebben we een onderzoek laten uitvoeren naar toezichthoudend nederland. De eerste conclusies zijn weinig
verrassend. Er wordt maar bar weinig gewisseld van stoel. Het zitvlees is geduldig.
Maar er is ook nieuws te melden. De vrouwelijke commissaris is dan toch aan een voorzichtige opmars
begonnen. Hoewel, nu blijkt dat vrouwen in de top niet zozeer het glazen plafond meer hoeven te vrezen,
maar eerder beducht moeten zijn voor een nieuw fenomeen: het ‘glazen klif’. In deze uitdagende tijden
schuwen wij het niet om vrouwen naar voren te schuiven voor de gevaarlijke posities met een hoog afbreukrisico.
De opmars van vrouwen in de top50 is voor Management Scope een mooie aanleiding om een rondetafel te
beleggen met door de wol geverfde commissarissen. Parallel hebben we twee rondetafels belegd: één met
vier vrouwelijke en één met drie mannelijke commissarissen. De vragen die aan beide groepen zijn gesteld,
zijn min of meer identiek. Bovendien hebben we na afloop de uitkomsten van beide rondetafels in een korte
analyse vergeleken. Wat blijkt? De antwoorden van de mannen zijn soms verrassend anders dan die van de
vrouwen, en vice versa. Interessant! Dit gegeven alleen al vormt een pleidooi voor meer diversiteit in de top.
Een bredere en gevarieerdere kijk komt het toezicht immers alleen maar ten goede.
Eenheidsworst is daarentegen de dood in de pot. In tijden van economische malaise en financiële crises kunnen
toezichthouders het zich niet veroorloven om door eenzelfde bril naar een bedrijf te kijken. We weten
inmiddels allemaal dat die blik niet breed en kritisch genoeg is geweest. Ook commissarissen moeten dapper
genoeg zijn om om buiten de geëigende kaders te denken. En een old-boys network kan nu eenmaal nooit
verder kijken dan datgene waar de old-boys toe in staat zijn. Meer vrouwen dus. En niet omdat ze nu per se
beter zijn, zoals Woman Capital in de paginagrote advertentie in het Financieele Dagblad suggereerde. Maar
vooral omdat ze anders redeneren en daarmee de scoringskans op het tijdig signaleren van risico’s eenvoudigweg
groter wordt.
De vrouwelijke commissarissen, zo vertellen ze in het interview, zijn niet bang om domme vragen te stellen.
Sterker nog, domme vragen moeten, zo menen ze. Ik kan het daar alleen maar mee eens zijn. Waren er
maar wat meer domme vragen gesteld de afgelopen jaren.
Walter Vesters, waarnemend hoofdredacteur
wvesters@managementscope.nl
Errata
In de Management Scope van december wordt op pagina 3 en 7 abusievelijk vermeld dat Dick Sluimers topman van ABP is.
Hij is echter bestuursvoorzitter van APG Groep.
Op pagina 11 staat verder: “De aandelenmarkten zijn de afgelopen maand wereldwijd met 35 tot 50 procent gedaald,...”
Dit moet zijn: “De aandelenmarkten zijn het afgelopen jaar wereldwijd met 35 tot 50 procent gedaald,...”
commentaar
JAnuARI 2009 9

Signalen
10 MAnAGEMEnT SCOPE
Superfusie
Het kan wel degelijk: integreren en dan pas fuseren. Twee supermarktbedrijven geven het
goede voorbeeld.
Supermarktbedrijven Dirk van den Broek en DekaMarkt willen fuseren. En de bedrijven gaan bepaald niet over één
nacht ijs. Aan de voorgenomen fusie zijn zo’n zeven jaar van samenwerking op deelgebieden vooraf gegaan. De
families van deze niet-beursgenoteerde bedrijven kennen elkaar zelfs nog veel langer. Voor verrassingen zullen beide
partijen dus niet komen te staan en het risico dat de fusie niet aan de verwachtingen zal voldoen is klein. Ze hebben
elkaars bedrijfspraktijken en organisatieculturen leren kennen en waarderen en er is een vertrouwensband tussen
medewerkers ontstaan. De bedrijven zijn op een natuurlijke manier naar elkaar toegegroeid en het integratieproces
heeft zich in belangrijke mate al vóór de fusie voltrokken.
Dat gaat ook wel eens anders. Veel fusies komen tot stand zonder dat er sprake is van enige samenwerking vooraf en
geleidelijk inspelen op elkaar. De partners stappen smoorverliefd in het huwelijksbootje en soms wordt één van hen
heftig tegenstribbelend naar het altaar gesleept. De onderzoeken in de pre-fusiefase beperken zich meestal tot financiële
en economische aspecten en niet de ‘zachte’ mensfactoren waaronder bedrijfscultuur. Wederzijdse waardering
en onderling vertrouwen worden verondersteld maar in de praktijk niet beproefd. Het risico dat het uiteindelijk tussen
partijen toch niet klikt en de fusie of overname mislukt is daarmee aanzienlijk.
Er is veel voor te zeggen om bedrijven die nauwelijks enige voorgeschiedenis kennen van succesvolle samenwerking
op wezenlijke terreinen van bedrijfsvoering het groene licht om te fuseren vooralsnog te onthouden. “Ga eerst maar
eens een paar jaar intensief samenwerken en laat daarna maar weten of jullie
fuseren nog steeds zo’n goed idee vinden.” De fusiespelregels van de autori-
serende instanties zullen daarop moeten worden aangepast. Voor beursgenoteerde
bedrijven rust volgens die regels nu eerder een taboe op intimiteiten
voor het huwelijk. Maar ze verhogen daarmee wel het risico dat een fusie
uiteindelijk het schip in gaat. (BB)
Lees meer over fusies in het
dossier Fusies en overnames op
www.managementscope.nl
Toeschouwergedrag
is dodelijk
Ongewenste werkwijzen kunnen lang aanhouden in
organisaties, ook al zijn werknemers van hoog tot
laag ervan op de hoogte.
Iedereen vindt dat de werkwijze moet worden aangepakt, maar
niemand neemt het initiatief. Als toeschouwergedrag eenmaal de
kop opsteekt, is het meestal ook hardnekkig. Dat komt vooral omdat
niemand zich verantwoordelijk voelt voor de verkeerde werkwijze. Er
spelen namelijk ook vrijwel altijd meerdere oorzaken waar verschillende
afdelingen bij nodig zijn. Daarom kan de ene afdeling al snel
vinden dat de andere het voortouw moet nemen. De praktische tip
is om je in deze situaties niet blind te staren op hoe werknemers zich
gedragen, maar om aan te nemen dat hiervoor een logische reden
is. Vraag daarom waar ze vooral last van hebben in een situatie die
verband houdt met een ongewenste werkwijze. Dat levert meestal
verrassend herkenbare antwoorden op! Pak deze zaken vervolgens
aan en zorg dat ze zich niet meer kunnen voordoen. Binnen een
politiekorps verliep de afhandeling van 0900-8844-meldingen (geen
spoed, wel politie) al enige tijd niet bevredigend. De afdelingen die
deze meldingen moesten aannemen, uitzetten en afhandelen, wezen
vooral naar elkaar als schuldige en vonden dat de ander onvoldoende
kwaliteit had of niet zorgvuldig te werk ging. Bovendien
ontbeerde de leiding goede meetinstrumenten om te benoemen wat
er precies niet goed liep. Het gevolg was dat de leiding de vinger
niet op de zere plek wist te leggen en de onwenselijke situatie kon
blijven voortbestaan. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken besloot
de leiding om een andere aanpak te volgen dan ze gewend was. In
plaats van uit te gaan van de wenselijke situatie en vervolgens terug
te redeneren naar wat nodig was, richtte de leiding zich nu op de
vraag waarom de afdelingen handelden zoals ze deden. Dat leverde
het inzicht in waar de afdelingen werkelijk last van hadden. Dat het
probleem vooral bleek te zitten in een sterk versnipperde aansturing
van deze meldingen, wist iedereen eigenlijk wel. Dit punt was echter
op de achtergrond geraakt door het over en weer wijzen van de
afdelingen naar elkaar. nadat de aansturing van deze meldingen
was vereenvoudigd, had iedereen weer het overzicht over waar de
meldingen zich in het afhandelingproces bevonden. Met deze actie
wist de leiding niet alleen de afhandeling op een doortastende wijze
te verbeteren, maar de verbetering ook stevig te verankeren. Veel leidinggevenden
denken dat het voldoende moet zijn om aan te geven
wat gewenst is. Maar als ze vervolgens niet actief meehelpen om dat
gedrag mogelijk te maken, dan voeden ze juist het toeschouwergedrag.
(PvS)
COLUMN
Waar zijn de
morele leiders?
Het is slecht gesteld met de morele kwaliteiten van bestuurders
en commissarissen. Tenminste, als ik af ga op de maatschappelijke
discussie in het laatste jaar. Zijn de twee beroepsgroepen inderdaad
gespeend van morele waarden of is er iets anders aan de hand?
Ik begin met een uitspraak die ik maatschappelijk heb opgepikt en
waarschijnlijk niet bij iedereen goed zal vallen: ‘Er zijn bestuurders
en commissarissen die zich niets hebben aangetrokken van de
maatschappelijke waarden en daarvan afgeleide normen.’ Een van
die normen was (en wordt dat steeds sterker): genoeg is genoeg.
De nederlandse samenleving aanvaardt geen extreme beloningsverschillen,
temeer als de grondslagen voor die beloning niet duidelijk
kunnen worden uitgelegd. Het gevolg van het gedrag van enkelen
is geweest dat alle bestuurders en commissarissen over één kam
werden geschoren en kwalificaties toegedicht kregen die er niet om
logen. De felheid van de reacties gaf aan dat het over meer ging dan
geld.
Wanneer we de uitlatingen van de laatste maanden analyseren,
wordt een patroon zichtbaar. De samenleving is boos omdat bestuurders
in hun ogen niet aan de verwachtingen van moreel leiderschap
hebben voldaan. Juist nu is er behoefte aan krachtig leiderschap;
leiderschap dat onderkent welke morele waarden de samenleving
als toetsingsnorm hanteert en zich daarnaar gedraagt. Bestuurders
en commissarissen hebben die vraag naar moreel leiderschap niet
gehonoreerd. Daarin staan ze niet alleen. De politiek, het openbaar
bestuur, kerkelijke instituties, maatschappelijke organisaties en de
media, geen van allen hebben de laatste 25, 30 jaar krachtige morele
leiders voortgebracht.
Dát is het probleem van de laatste jaren: een leiderschapslacune.
uit een studie van het Sociaal Cultureel Planbureau (2005) blijkt dat
bijna 60 procent van de bevolking sterke leiders met een goed ontwikkeld
normbesef wil. In het (verre) verleden kwamen uit kringen
van ondernemers/directeuren maatschappelijke leiders voort. Waarom
kan dat nu niet meer? Waarom zouden er uit onze beroepsgroepen,
net als in vorige eeuwen, geen maatschappelijke leiders
kunnen voortkomen? Leiders met visie, met daadkracht en met een
sterk ontwikkeld moreel normbesef. Leiders met een maatschappelijk
draagvlak. Zijn die er niet? Laat ik dat nu niet geloven!
Erik van Laar is vicevoorzitter van het Nederlands
Centrum van Directeuren en commissarissen.
Aan Signalen werkten mee:
Bim Bensdorp (Woodpecker Counselling en Coaching)
en Paul van Scherpenseel (Grow2Go)
JAnuARI 2009 11

Top50
Top50
machtigste commissarissen
Voor de zesde keer op rij is Cees van Lede, oud-topman van
Akzonobel, de machtigste commissaris van nederland. De stabiele
positie van de nummer 1 lijkt symptomatisch voor het zitvlees
van toezichthoudend nederland in de Crisis van de Eeuw.
Tekst Marike van Zanten | Onderzoek Kees van Veen
Koning, keizer, admiraal: wie is machtigste commissaris van allemaal?
Het antwoord luidt opnieuw: Cees van Lede. na de oud-topman van
Akzonobel eerder geafficheerd te hebben als ‘Koning Cees’ en ‘Keizer
Cees’, zijn we inmiddels door onze allitererende superlatieven heen.
Overigens is Van Lede niet langer met afstand de machtigste commissaris,
zoals vorig jaar. Toen maakte hij nog deel uit van het supertrio dat
Stork uit de bestuurlijke en strategische impasse moest helpen, samen
12 MAnAGEMEnT SCOPE
Voor de zesde keer op nummer 1: Cees van Lede
met Wim Kok en Dudley Eustace. Inmiddels is deze interimklus afgerond
en is Van Lede weer teruggekeerd naar zijn uitgelezen portefeuille
van binnen- en buitenlandse bedrijven. Toch ligt hij nog steeds net iets
voor op de nummer 2, zij het slechts een neuslengte.
Runner-up Kees Storm maakt zes jaar na zijn terugtreden als ceo van
Aegon eveneens steevast deel uit van de kopgroep. Die positie heeft hij
vooral te danken aan zijn prestigieuze commissariaat bij unilever. Storm
Cees van Lede beschikt over ruime internationale ervaring, heeft een adresboekje om van te likkebaarden, is
bovendien geparenteerd aan de beste families en bekleedt een aantal prestigieuze buitenlandse nevenfuncties. Zo
is hij chairman van Insead in Fontainebleau en is hij lid van de invloedrijke Amerikaanse denktank The Conference
Board. Verder is hij adviseur van JP Morgan. Geen wonder dat bedrijven stonden te springen om hem in te lijven
als commissaris, na zijn terugtreden in 2003 als topman van Akzo, waar hij Aarnout Loudon opvolgde. Zijn carrière
had hem tot dan toe langs Shell, McKinsey, HBG en het voorzitterschap van VnO-nCW gevoerd. Zijn belangrijkste
wapenfeit bij Akzonobel was de overname van Courtaulds en de afsplitsing van de vezeldivisie. na zijn
pensionering aanvaardde Van Lede een baaierd aan commissariaten bij de fine fleur van het nederlandse bedrijfsleven.
Zijn portefeuille telde in die tijd maar liefst negen zware commissariaten. Bovendien werd hij benoemd tot
voorzitter van De nederlandsche bank, een eervolle positie die altijd wordt gegund. Inmiddels heeft Van Lede zijn portefeuille ingedikt,
zodat hij ook nog tijd overhoudt voor onvoorziene klussen, zoals het supercommissariaat bij Stork. Ook had hij zitting in de commissie-
Dijkstal, die advies uitbracht over de honorering binnen de overheid en de (semi-)publieke sector. Verder sprak hij zich publiekelijk uit over
de hoogte van de topinkomens in het bedrijfsleven en mengde hij zich in het debat over het vestigingsklimaat voor buitenlandse bedrijven.
Onlangs viel hij George Möller bij toen deze een aantal suggesties deed om de kredietcrisis het hoofd te bieden: ‘Bestuurders zijn nu
veel te veel in lijn gebracht met aandeelhouders. Zij moeten juist een zekere afstand houden en beleid voeren dat in het belang is van de
onderneming. Soms moeten ze durven zeggen: shut up.’ Overigens heeft Van Lede ook nog een commissariaat waar hij niets te maken
heeft met opdringerige beleggers: bij Koninklijke Tichelaar in Makkum, anno 1572. Dat sluit mooi aan bij zijn eigen ondernemende familie.
Zijn vader leidde jeneverstokerij Blankenheym & nolet, een oom was directeur van de AKu, een voorloper van Akzo.
actieve commissarissen
Jeroen van der Veer, ceo Shell (nr. 19)
Robert-Jan van de Kraats, cfo Randstad (nr. 25)
Jos Streppel, cfo Aegon (nr. 27)
Rob Routs, lid RvB Shell (nr. 28) (tot eind 2008)
Martijn van der Vorm, ceo Hal (nr. 31)
Aad Veenman, president-directeur nS (nr. 32)(tot eind 2008)
Bert Heemskerk, voorzitter RvB Rabobank (nr. 43)
Pieter Verboom, cfo Schiphol (nr. 46)
Piet Moerland, lid RvB Rabobank (nr. 49)
Ouwe jongens krentenbrood
Leeftijd van commissarissen
2008 2007 2006 2005 2004 1998
Gem. leeftijd 62,6 63 63 63 63 63
Jongste 47 46 43 43 46 43
Oudste 70 74 72 73 71 73
De jongste commissarissen:
Annemiek Fentener van Vlissingen (47)
Robert Jan van de Kraats (48)
Martijn van der Vorm (50)
Marike van Lier Lels (49)
De oudste commissarissen:
Wim Kok (70)
Rob Abrahamsen (70)
Willem Stevens (70)
Paul van den Hoek (69)
is naast president-commissaris van KLM en toezichthouder bij Pon,
ook nog steeds commissaris bij Aegon. Daar werd hij het afgelopen
jaar geconfronteerd met de affaire rond de woekerpolissen waar de
verzekeraar onder zijn eigen bewind groot mee werd. Als oud-topman
is het dan toch lastig toezicht houden. Ook de kapitaalinjectie van drie
miljard euro door de nederlandse Staat zal even slikken zijn geweest
voor de man die tien jaar geleden, in 1999, nog 8,6 miljard euro uitgaf
voor de overname van Transamerica. Een dergelijke acquisitie zou in
deze magere tijden zeker worden tegengehouden door het veto van de
onlangs door Wouter Bos benoemde overheidscommissarissen: Karla
Peijs en oud-AFM-voorzitter Arthur Docters van Leeuwen.
Op nummer 3 staat Wim Kok. naast KLM (waar hij Storm tegenkomt),
is Kok commissaris bij Shell, TnT en InG. Bij dit laatste commissariaat
krijgt ook de voormalig premier te maken met overheidscommissarissen:
oud-DSM-topman Peter Elverding (nr. 9) en Lodewijk de Waal, met
wie hij een vakbondsverleden deelt. Rode en Rijnlandse versterking dus
voor Kok, die bovendien door de Staat van zijn ‘duivelse dilemma’ af
is geholpen, doordat Wouter Bos de bonussen van het bestuur heeft
geschrapt, in ruil voor tien miljard euro overheidssteun. nu Kok zijn
supercommissariaat bij Stork heeft afgerond, zou Bos zijn partijgenoot
en voormalige ambtsgenoot mooi ergens kunnen inzetten als overheidscommissaris,
mocht de crisis ook steunverlening aan non-financials
noodzakelijk maken.
Meer over de Top50 op
www.managementscope.nl
CommissarissenTop50
1 (1) Cees van Lede (1942) =
ex-voorzitter RvB Akzonobel
v Heineken
v Sara Lee International
c Philips
c Kon. Tichelaar
c Air France-KLM
c Air Liquide (Fr.)
c Sara Lee (VS)
2 (2) Kees Storm (1942) =
ex-voorzitter RvB Aegon
v KLM
c Aegon
c unilever
c Pon
c Baxter (VS)
c Inbev (B)
3 (3) Wim Kok (1938) =
ex-minister-president (PvdA)
c Shell
c InG
c TnT
c KLM
4 (6) jan Hommen(1943) È
oud-cfo Philips
v InG
v TnT
v Reed Elsevier
c Campina
5 (-) Erik van de Merwe (1950) È
oud-voorzitter RvB Fortis Bank nederland
en cfo Fortis Bank Groep
v Fortis Bank nederland
[tijdelijk, tot januari 2009]
v Exact
v Fornix Biosciences
c Eureko Achmea
c Mizuho Corporate Bank ned.
6 (4) jan Michiel Hessels (1942) Í
ex-voorzitter hoofddirectie Vendex KBB
v nYSE Euronext
v Philips
vv Fortis [tot aan AvA 2009]
c Heineken
7 (15) Lense Koopmans (1943) È
ex-voorzitter RvB TBI
v Rabobank
v Arriva nederland
v Siers groep
v Cordares
c Eureko-Achmea
c nuon
c Huntsman Holland
c TnO
c Kiwa
8 (8) rob abrahamsen (1938) =
ex-cfo KLM
c BnG
c TnT
c Havenbedrijf R’dam
c BAM
c Pon
c Vitens
9 (27) Peter Elverding (1948) È
ex-voorzitter RvB DSM
v Océ
c SHV
c InG
c Campina
c Q-Park
10 (-) andré Olijslager (1944) È
oud-voorzitter raad van bestuur Friesland Foods
v Heijmans
v Eriks
vv ABn Amro [tot 1-7-2009]
c Samas
c Center Parcs
c Hagemeyer
c Avebe
JAnuARI 2009 13
v = voorzitter raad van commissarissen, vv = vicevoorzitter raad van commissarissen,
c = commissaris, RvB = raad van bestuur

En uw Tax Control Framework
doet u wél zelf?
Sommige zaken doet u liever niet alleen. Zoals het inrichten van een TCF (Tax Control Framework)
voor horizontaal toezicht. Een complex karwei waarvoor u beter een specialist in de arm kunt nemen.
Iemand die precies weet hoe u dit aanpakt. Met de juiste tools en de beste mensen. Deloitte kan het
u allemaal bieden: van een nul-meting tot en met de beste IT-tools in de markt. Oplossingen die wij
gezamenlijk op uw bedrijfs- en tax-processen afstemmen en implementeren. Desnoods werken wij de
klok rond voor u. Tot wij u de garantie kunnen geven dat uw TCF foutloos loopt.
Ook een goed lopend TCF? Ontdek uw mogelijkheden met Deloitte op www.movetaxforward.nl of
bel direct met Edwin van der Reijden op 06 - 1004 2737 of Robbert Hoyng op 06 - 5151 5337.
Accountants•Belastingadviseurs•Consultants•Financieel Adviseurs•
Stoelendans van old-boys
Vergeleken met vorig jaar is de top drie ongewijzigd gebleven. Deze
hegemonie van Van Lede, Storm en Kok zegt niet alleen iets over hun
kwaliteiten als topcommissaris en vaak uitstekende netwerk (vooral
Van Lede), maar ook over de onbeweeglijkheid aan de top van het
nederlandse bedrijfsleven. Het gebrek aan doorstroom heeft mede te
maken met de code-Tabaksblat, die nog steeds de riante benoemingstermijn
van drie keer vier jaar als maximum hanteert. Volgens zowel
governance- als ervaringsdeskundigen duurt effectief toezicht slechts
zo’n acht jaar lang, hoe bekwaam de toezichthouders in kwestie ook
zijn. Waarom mogen commissarissen dan toch langer blijven zitten dan
de president van de VS? Tabaksblat heeft destijds het old-boys network
opengebroken met de maximering van het aantal commissariaten op
vijf. Bovendien hebben de buitenlandse overnames van nederlandse
bedrijven en de toenemende ‘concurrentie’ van buitenlandse commissarissen
in het afgelopen decennium het aantal beschikbare toezichtposities
aanzienlijk uitgedund. Daarmee is het voorheen sterk verweven
netwerk van zijn harde kern ontdaan en kunnen commissarissen niet
langer kwartetten met hun toezichtfuncties. Het ene kwartet dat hen
gebleven is (met een dubbel tellend president-commissariaat als joker)
houden ze echter des te steviger vast.
Opnieuw runner (up): Kees Storm
‘Managen met een glimlach’ heette
het boekje dat Kees Storm ooit schreef.
Het werkje beschreef de cultuur van
weddenschappen bij Aegon, die organisatiebrede
vormen aannam na ooit
ontstaan te zijn uit een discussie over
beleggen. Het boekje vatte bovendien
Storms managementstijl kort en bondig
samen: respect people, make money en
have fun. De charismatische Storm, die een passie voor marathonlopen
heeft en als een van de weinige topmannen snordragend
is, begon ooit bij Moret. na getuige te zijn geweest van het
geruchtmakende faillissement van Scholten-Honig, stapte hij over
naar Ago, een voorloper van het huidige Aegon. Hij zou er niet
meer weggaan en volgde op zijn 49e Jaap Peters op als topman.
Collega-bestuurslid Leo Berndsen, eveneens 49, vertrok uit teleurstelling
naar nedlloyd. Storm zou Aegon negen jaar leiden. In die
tijd maakte het concern een sterke internationalisering door, met
grote Amerikaanse overnames als Providian en Transamerica. Kort
voor zijn vertrek begon geldmachine Aegon te haperen. Bovendien
was er de rel rond de aandelenlease van Labouchere/Dexia
en kwam Storm negatief in het nieuws als president-commissaris
van het zwaar in problemen geraakte Laurus. Er zou zelfs sprake
zijn geweest van wanbeleid, een vonnis dat later werd herroepen
door de Hoge Raad. Ook zijn voorzitterschap van de raad van
commissarissen van het kwakkelende Wessanen, waar topman
Mac Zondervan winstwaarschuwing op winstwaarschuwing
stapelde, beschadigde Storms reputatie. Bij Aegon wordt de oudtopman
nu als commissaris geconfronteerd met de woekerpolisaffaire
en een kapitaalinjectie van de overheid. ‘Toezicht houden
met een glimlach’ moet niet altijd makkelijk zijn voor Storm.
Meer over de Top50 op
www.managementscope.nl
CommissarissenTop50
11 (30) Frans Cremers (1952) È
ex-cfo Vnu
vv Fugro c unibail-Rodamco c nS
c Schiphol c Vopak c Parcom Capital
12 (14) antony Burgmans (1947) È
ex-voorzitter RvB unilever
c Aegon
c Akzonobel
c SHV
c BP(uK)
13 (9) Karel Vuursteen (1941) Í
ex-voorzitter RvB Heineken
v TomTom vv Akzonobel c InG
c Henkel
14 (16) Maarten van den Bergh (1942) È
ex-vicevoorzitter Groepsdirectie Shell
v Akzonobel c Shell vv British Telecom
c British Airways
15 (7) Tom de Swaan (1946) Í
ex-cfo ABn Amro/DnB
v Van Lanschot
c DSM
c Ahold
c GlaxoSmithKline
c Zurich Financial Services
16 (26) annemiek Fentener van È
Vlissingen (1961)
v SHV c Heineken c DnB vv Draka
17 (50) Piet Klaver (1945) È
ex-voorzitter directie SHV
c InG c SHV c TnT c Dura Vermeer
c Jaarbeurs
18 (23) Sjoerd Eisma (1949) È
advocaat De Brauw Blackstone
Westbroek
v HAL c Rabobank c Grontmij
19 (20) jeroen van der Veer (1947) È
ceo Shell
c unilever
20 (10) rob van den Bergh (1950) Í
oud-voorzitter RvB Vnu
c ABn Amro [tot 1-7-2009]
c Pon
c TomTom
c Vnu Business Media Europe
v Deli universal
21 (-) Gert-jan Kramer (1942) È
ex-president directie Fugro
v Damen Shipyards c ABn Amro
[tot 1-7-2009] c TnO c Fugro c Mammoet
c Energiebeheer ned
22 (24) Fritz Fröhlich (D)(1942) È
ex-cfo Akzonobel
v Randstad v Draka c Allianz nL
c ASML
23 (-) Fokko van Duyne (1941) È
oud-voorzitter RvB Hoogovens/oud-joint
ceo Corus
v DnB v OPG v Gamma c TenneT
v Koninklijke Verkade
24 (-) Carlo de Swart (1941) È
oud-voorzitter RvB Stad Rotterdam
v Ordina v Wereldhave c DAF Trucks
c unIT-uA v Stadion Feyenoord
25 (-) robert jan van de Kraats (1960) È
cfo Randstad
c Ordina c SnS Reaal
26 (12) Ewald Kist (1944) Í
ex-voorzitter RvB InG
c Philips
c DSM
vv DnB
c Stage Entertainment
JAnuARI 2009 15
v = voorzitter raad van commissarissen, vv = vicevoorzitter raad van commissarissen,
c = commissaris, RvB = raad van bestuur

Voor de top50 betekenen deze ontwikkelingen dat de verschillen in
aantallen commissariaten afnemen en de onderlinge dynamiek toeneemt.
De verschuivingen binnen de top50 zijn dan ook vaker het
gevolg van fluctuaties in de omvang van de onderneming en daarmee
in de zwaarte van het commissariaat, dan van veranderingen in het
aantal toezichtposities. Een derde van de commissarissen in de top50
is weliswaar nieuw, maar daarbij is eerder sprake van een stoelendans
van old-boys. Voor nieuwe danseurs of danseuses stopt de muziek veel
te weinig om ook een stoel te bemachtigen. Het zou dan ook mooi zijn
16 MAnAGEMEnT SCOPE
Wim Kok (nr. 3): De rode commissaris
geweest zijn als de aangepaste code-Tabaksblat dit keer ook het heilige
huisje van de (automatische) herbenoeming en de maximale zittingstermijn
had aangepakt.
activisten houden zich koest
De enige echte nieuweling in de top10 is dan ook Erik van de Merwe
(nr. 5). Hij is meteen ook de hoogste binnenkomer, een gevolg van zijn
benoeming tot tijdelijk president-commissaris van Fortis Bank nederland,
ook alweer een staatsbenoeming. Hetzelfde geldt voor Michael
Hij houdt kantoor aan het Amsterdamse Dijsselhofplantsoen, in de kantoorvilla van Cor Zadelhoff, waar hij naast
nederlands bekendste makelaar old-boys als Rob Hazelhoff (ex-ABn Amro), Karel Vuursteen (ex-Heineken), Ton
Risseeuw (ex-Getronics) en Gert-Jan Kramer (ex-Fugro) treft. Met zijn vier commissariaten bij InG, TnT, Shell en
KLM is Kok ook in figuurlijke zin kind aan huis bij bestuurlijk nederland. De topbedrijven wilden de voormalig
minister-president graag hebben als toezichthouder vanwege zijn internationaal netwerk, zijn bedachtzaamheid en
betrouwbaarheid. Vorig jaar was hij een van de drie supercommissarissen bij Stork, samen met Cees van Lede en
Dudley Eustace. Koks stijl van toezicht houden heeft een duidelijk sociaal-maatschappelijke signatuur. De man die
als premier ooit sprak over ‘exhibitionistische zelfverrijking’ en als InG-commissaris over een ‘duivels dilemma’ zou
nog steeds moeite hebben met het onderwerp beloning en soms een matigende invloed proberen uit te oefenen.
Desondanks blijft hij een jaar langer aan bij InG dan de bedoeling was, omdat hij tot voorzitter van het auditcommittee werd benoemd.
Daar zal hij nu de handen aan vol hebben. Corporate Social Responsibility in brede zin is een ander thema waarmee Kok zich bezighoudt.
Ook als mens blijkt Kok goed te liggen bij het old-boys network, zo komt naar voren uit een portret dat Fem Business vorig jaar over hem
publiceerde. Hij heeft oprecht belangstelling voor anderen, kan goed luisteren en heeft een geheugen als een olifant. De vrouwen van Kees
Storm (nr. 2), Rob Abrahamsen (nr. 8) en Aarnout Loudon (niet meer in de top50) zitten tijdens diners dan ook graag naast hem.
jan Hommen (nr. 4): Terug naar Tabaksblat
Voordat hij cfo bij Philips werd, werkte Jan Hommen (62) bij staalbedrijf Alcoa. Zelf heeft hij ook wel iets weg
van staal: grijs, maar gedegen. Hommen is de ideale tweede man: geen baantjesjager, maar een technocraat die
op de achtergrond het financiële gebouw stevig in elkaar timmert. Toen Ahold in crisis verkeerde, trad Hommen
direct toe tot de raad van commissarissen om de retailer uit de penarie te krijgen. Bovendien verving hij Morris
Tabaksblat als president-commissaris bij Reed Elsevier, nadat deze onverwacht terugtrad. Zijn natuurlijke gezag en
ervaring maakte hem ook de ideale president-commissaris voor de destijds relatief jonge Peter Bakker van TnT.
Van die functie doet hij binnenkort afstand om weer aan de code-Tabaksblat te voldoen. Hommen is inmiddels
namelijk ook president-commissaris van InG. Met zijn zware commissariaten wordt Hommen wellicht ooit nummer
1 in de top50. Al is die positie eigenlijk out of character voor hem.
Erik van de Merwe (nr. 5): revanche bij Fortis?
Erik van de Merwe keerde met zijn tijdelijke president-commissariaat bij Fortis Bank nederland in dubbel opzicht
terug op het oude nest. Ooit was hij lid van de raad van bestuur van MeesPierson, nadat hij een fusie tot stand had
gebracht tussen de chique marmerbanken Pierson, Heldring & Pierson en Mees & Hope, dochters van de eveneens
fuserende Amro en ABn. Toen MeesPierson aan Fortis werd verkocht ging Van de Merwe mee, om vervolgens op
te klimmen tot bestuursvoorzitter van Fortis nederland. Hij was ook financieel directeur bij Fortis Bank Groep. Eind
2000 ging Van de Merwe met ruzie weg om zich bezig te gaan houden met commissariaten. In 2005 nam hij
bovendien tijdelijk het roer over bij Van der Hoop Bankiers. Hij slaagde er echter niet in de bank van de ondergang
te redden. Als commissaris bij PCM liep Van de Merwe eveneens tegen een muur op. Hij stapte op na een verschil
van mening met aandeelhouder Apax over de te volgen koers. Van de Merwe wordt als tijdelijk president-commissaris
van Fortis Bank nederland opgevolgd door Hessel Lindenbergh. Hij blijft wel aan als commissaris en kan in die hoedanigheid zijn twee
oude werkgevers in elkaar helpen schuiven, waarbij de weerzin bij ABn Amro om samen te gaan met Fortis zal moeten worden doorbroken.
Daarmee is de cirkel weer rond.
ingevlogen commissarissen
aantal buitenlandse commissarissen:
2008 2007 2006 1998 1986
1 3 7 2 1
Vorig jaar stonden er nog drie buitenlandse commissarissen in de
top50, dit jaar is het er slechts één: Fritz Fröhlich (nr. 22) en dat
is nauwelijks een buitenlander meer te noemen, zolang is deze
Duitser al actief in het nederlandse bedrijfsleven. Fröhlich was de
financiële man van Akzonobel en is na zijn pensioen lekker blijven
hangen in ons landje. Zo is hij onder meer president-commissaris
van Randstad en Draka.
Het geringe aantal buitenlandse commissarissen in de lijst betekent
echter niet dat er einde is gekomen aan de jaren van internationalisering
en het groeiende aantal ‘niet-nederlanders’ op topposities.
Integendeel: het aantal buitenlanders in de raden van bestuur en
raden van commissarissen neemt nog steeds toe. De buitenlandse
toppers hebben echter vaak maar één commissariaat en vallen dus
al snel buiten de gehanteerde definities voor de top50. Daardoor
wordt hun toenemende belang in het nederlandse bedrijfsleven
enigszins verhuld.
Die buitenlandse invloed is er echter wel degelijk. De afgelopen
jaren zijn veel nederlandse ondernemingen overgenomen door
buitenlandse partijen, waardoor centrale knooppunten in het commissariatennetwerk
verdwenen zijn. De zittende RvC’s worden
opgeheven of stromen leeg en vullen zich vervolgens weer (deels)
met buitenlanders, zoals bijvoorbeeld gebeurde bij numico, Connexxion,
Hagemeyer, Grolsch en ABn Amro. Bovendien betekent
de toenemende prominentie van niet-nederlanders dat de mogelijkheden
voor dubbele commissariaten binnen nederland structureel
afnemen. De spoeling wordt immers dunner. De versterking
van het Europese/mondiale netwerk leidt dan ook tot een verzwakking
van het nederlandse netwerk. Tot slot leidt ook de benoeming
van meer vrouwen in de raden van commissarissen tot een toenemende
internationalisering. Ondernemingen nemen immers vaak
hun toevlucht tot buitenlandse vrouwelijke toezichthouders.
Overigens zal er volgend jaar misschien wél een trendbreuk plaatsvinden
in de internationalisering van de top. Er lijkt abrupt een
einde te zijn gekomen aan de uitverkoop van het nederlandse
bedrijfsleven. De ABn Amro-kater heeft zijn uitwerking niet gemist.
Bovendien is zowel de markt voor strategische overnames als voor
private equity ingezakt door de kredietcrisis.
Enthoven (nr. 38), de gewezen topman van nIBC die niet wist wat ‘subprime’
betekende, liet zich omscholen tot officier van justitie en mag nu
zowel bij Fortis als bij ABn Amro aan de slag als commissaris. Inmiddels
is eindelijk de gordiaanse knoop doorgehakt: ABn Amro en Fortis worden
in elkaar geschoven. De fusiecombinatie krijgt straks Gerrit Zalm
als topman en voormalig InG-bestuurder Hessel Lindenbergh (nr. 44) als
president-commissaris. Lindenbergh vervangt Van de Merwe als president-commissaris
en zal volgend jaar dan ook substantieel hoger scoren
in de top50. Van de Merwe blijft aan als gewoon commissaris en zal
een aantal posities dalen.
Jan Michiel Hessels (nr. 6) en Klaas Westdijk vertegenwoordigden het
nederlandse smaldeel in de inmiddels uitgeholde holding van Fortis.
Westdijk treedt af, Hessels gaat als vicevoorzitter nog even door.
Meer over de Top50 op
www.managementscope.nl
CommissarissenTop50
27 (41) jos Streppel (1949) È
cfo RvB Aegon
c KPn c Van Lanschot
28 (-) rob routs (1946) È
lid RvB Shell [tot eind 2008]
c Aegon
29 (-) arnold Walravens (1940) È
oud-hoogleraar Tu Delft
v Eureko-Achmea v Rabobank
30 (-) antoon Vermeer (1949) È
voorzitter Zuidelijke Land- en
Tuinbouworganisatie
c Eureko-Achmea vv Rabobank
v VIOn
31 (48) Martijn van der Vorm (1958) È
voorzitter RvB HAL
vv Vopak c Boskalis
c Anthony Veder Group
32 (17) aad Veenman (1947) Í
president-directeur nS
c Rabobank
c TenneT
c GVB
33 (-) jan Hovers (1943) È
oud-voorzitter RvB Océ v Ten Cate
v Schuitema c Randstad v GVB v Dela
34 (-) Wim Dik (1939) È
oud-voorzitter RvB KPn
v Tele Atlas
c unilever
c Logica
c Aviva plc
c Stage Entertainment
35 (32) Wim van den Goorbergh (1948) È
oud-plv.voorzitter RvB Rabobank
c BnG c nIBC c OPG
36 (-) Marinus Minderhoud (1946) È
oud-lid RvB InG
vv Eureko Achmea c Rabobank v Aegis
37 (-) Paul Overmars (1945) È
oud-vice chairman Exec. Board Eureko
en oud-ceo Achmea
vv Eureko-Achmea c Rabobank
38 (-) Michael Enthoven (1951) È
oud-voorzitter RvB nIBC
c ABn Amro c Fortis Bank nederland
39 (-) Marike van Lier Lels (1959) È
oud-lid directie Schiphol Group
v Slavenburg Holdings
c KPn
c uSG People
c TKH Groep
c Connexxion
c Maersk
c Getronics
40 (13) antony ruys (1947) Í
ex-voorzitter RvB Heineken
c ABn Amro [tot 1-7-2009] c Schiphol c Sara
Lee International c GTECH (VS)
41 (35) Willem Stevens (1938) Í
advocaat Baker & McKenzie
c Aegon c Schiphol c Staatsloterij
c TBI Holding vv Holland Casino
JAnuARI 2009 17
v = voorzitter raad van commissarissen, vv = vicevoorzitter raad van commissarissen,
c = commissaris, RvB = raad van bestuur

Als de grote aandeelhouders hem tenminste willen herbenoemen. Ze
zijn op zijn zachtst gezegd niet gelukkig met de manier waarop Hessels
hun belangen heeft behartigd bij de ontmanteling van het Fortis-concern.
Bovendien is Hessels medeverantwoordelijk voor de risicovolle en
te dure overname van ABn Amro. Daarmee zou de voormalig topman
van Vendex KBB een van de eerste slachtoffers zijn van de kredietcrisis.
Tot nu toe weten de commissarissen bij banken en andere financials
verrassend genoeg buiten schot te blijven Zo mogen de commissarissen
van ABn Amro nog blijven zitten tot 1 juli 2009. De relatieve rust
18 MAnAGEMEnT SCOPE
jan Michiel Hessels (nr 6): Vort bij Fortis?
laat zich verklaren doordat activistische aandeelhouders zich koest
houden. Schudden ze bij de vorige top50 nog flink aan de boom bij
beursgenoteerde ondernemingen, ondertussen laten ze zich nauwelijks
meer horen. Ze zijn veel te druk met noodverkopen om het beleende
vege lijf te redden. In hun plaats is een andere activistische aandeelhouder
opgestaan: het staatsfonds van Wouter Bos. De Staat laat de
toezichthouders echter gewoon zitten en plaatst er alleen poppetjes bij,
voorzien van een vetorecht om hoge beloningen en megalomane overnameplannen
tegen te houden.
Jan Michiel Hessels trad destijds terug als bestuurvoorzitter van Vendex KBB om zijn vrouw te gaan helpen met
zilverpoetsen. Daar zal echter weinig van zijn gekomen. Zo schreef hij in 2000 het CDA-verkiezingsprogramma.
Bovendien verzamelde Hessels een flink aantal commissariaten. Zo werd hij toezichthouder bij Philips (hij is
er sinds dit jaar voorzitter) en president-commissaris bij Euronext, dat later fuseerde met de new York Stock
Exchange. Het was niet het enige commissariaat dat hem veel tijd kostte. Zijn toezichtfunctie bij het ‘vermaledijde’
Laurus, zoals hij het ooit noemde, dwong hem tijdelijk de rol van ceo op zich te nemen om het wegzakkende
supermarktconcern weer vlot te trekken. Bij Fortis zat Hessels het afgelopen jaar opnieuw in een rollercoaster. Met
het voorstel tot herbenoeming als vicevoorzitter blijft Hessels in het wagentje zitten voor nog een rondje, maar
het is de vraag of de aandeelhouders dat toestaan.
Lense Koopmans (nr. 7): Hybride commissaris
De Fries Lense Koopmans voelt zich vooral thuis in een coöperatieve omgeving en in hybride organisaties: op
het snijvlak van de publieke en private sector. Zo is hij onder meer president-commissaris bij de Rabobank en
Cordares en commissaris bij Eureko-Achmea en nuon. Zijn uitgebreide netwerk knoopt beide sectoren samen.
Koopmans was met zijn 28e de jongste hoogleraar die nederland ooit gekend had. Een andere noviteit was
de sterfhuisconstructie die Koopmans bedacht om de gezonde delen uit het zieke Ogem-conglomeraat te
halen. De andere delen liet hij failliet gaan. uit de as van OGEM deed hij TBI Holdings herrijzen, dat hij twaalf
jaar leidde. niet alle plannen van deze visionaire, publiciteitsschuwe toezichthouder zijn succesvol. Zo wilde hij
samen met Wim Meijer - ook zo’n hybride bestuurder - een nationale energiekampioen vormen door een fusie
tussen nuon en Essent. De lobby had echter geen resultaat.
rob abrahamsen (nr. 8): ‘Stoere’ commissariaten
Rob Abrahamsen begon zijn carrière als bankier. na een lange loopbaan bij de nedbank in Zuid-Afrika, waarvan
de laatste jaren als ceo, werkte hij onder meer vijf jaar voor ABn Amro. Vervolgens stapte hij over naar KLM. Daar
was hij zeven jaar lang, van 1994 tot 2001, de financiële man. na zijn pensionering verzamelde hij een aardige
portefeuille ‘stoere’ commissariaten: onder meer auto’s, bouw, de haven en de post. Als commissaris van TnT
kreeg Abrahamsen te maken met een ingewikkelde en slepende Britse belastingclaim, die de transparantie vertroebelde
en de reputatie van TnT onder druk zette. Abrahamsen is een gepassioneerd golfer. Met zijn 70 jaar
kan hij zich over twee jaar fulltime aan zijn hobby wijden.
Peter Elverding (nr. 9): Personificatie van rijnland
Peter Elverding is een van de weinige topmanagers met een HR-achtergrond. Hij is in wel meer opzichten een buitenbeentje.
Zo pleitte de oud-topman van chemieconern DSM voor een terugkeer naar de Rijnlandse bestuurderstraditie
in een tijd dat iedereen nog enthousiast achter het Angelsaksische model aanholde. Hij bedacht bijvoorbeeld een
loyaliteitsdividend om trouwe aandeelhouders te belonen en het kortetermijndenken van activistische aandeelhouders
een halt toe te roepen. Als commissaris van Vnu had Elverding de gevolgen daarvan van nabij meegemaakt. De
Ondernemingskamer veegde zijn plan voor een loyaliteitsdividend echter van tafel. na zijn pensionering verzamelde
Elverding in korte tijd een aantal commissariaten, waaronder bij Océ (voorzitter), SHV en InG. Sinds kort is hij overheidscommissaris
bij de bank, samen met Lodewijk de Waal. Een Rijnlandse rol die hem op het lijf geschreven is.
advertentie
Arjen R. Jaarsma CEO Corgwell
Nevenactiviteiten Coach en begeleider van startende ondernemers en
interim-managers, lid Raad van Toezicht Proefdiervrij en bestuursfuncties
binnen de zorg.
Drijfveer Op duurzame wijze het verschil helpen maken.
Stephan van der Vat Directeur Management Drives
Nevenactiviteiten Bestuurslid Lions, actief binnen hockeyvereniging.
Drijfveer Vertaling van theorie naar praktische toepassing; geel –
groen - oranje
vooruitzien is...
kiezen voor diversiteit
en complementariteit
De professionaliteit van commissarissen staat regelmatig ter discussie,
zoals tijdens het overnametraject van ABN AMRO. Schieten de richtlijnen
en best practices uit de code Tabaksblat dan tekort?
AJ: Er zijn nog nooit zoveel eisen gesteld aan toezichthouders
als in de afgelopen jaren. Toch heeft bijvoorbeeld het toezicht
op de interne risicobeheersings- en controlesystemen binnen de
financiële sector gefaald. Wat we zien is dat producten, diensten en
samenwerkingsverbanden steeds complexer worden. Dit maakt dat
de toegevoegde waarde van een commissaris in toenemende mate
samenhangt met zijn of haar specialisme en ervaring. Er is sprake
van veranderde kwalificaties voor toezichthouders.
SvdV: Wij analyseren onder andere het samenspel tussen RvB en
RvC en maken daarbij gebruik van Management Drives. Dit is een
methode waarbij drijfveren van mensen worden gemeten en - om
ze makkelijk bespreekbaar te maken - in kleuren worden uitgedrukt.
Heel kort samengevat staat geel voor analyse; groen voor verbinding;
oranje voor vooruitgang; blauw voor structuur; rood voor kracht en
paars voor binding.
Drijfveren zijn een nadrukkelijke voorspeller van menselijk gedrag.
Die veranderde kwalificaties voor toezichthouders brengen met
zich mee dat de ‘commissaris nieuwe stijl’ ook over gele drijfveren
moet beschikken, terwijl in het verleden vooral het controlerende van
blauw en rood van belang was. Dus een verdere professionalisering
vraagt om andere drijfveren.
AJ: De functie is zwaarder en meer inhoudelijk geworden. Het op
afstand opereren is voorgoed verleden tijd.
Past dit wel in de scheiding tussen toezicht en bestuur, die de meeste
Nederlandse ondernemingen nastreven?
AJ: De scheiding tussen toezicht en bestuur is nog steeds goed te
maken. Alleen neemt, door die kleinere afstand tussen directie en de
raad van commissarissen, de kans op wrijving tussen die twee toe.
Commissarissen moeten communicatief sterk en empathisch zijn
om draagvlak voor hun nieuwe rol te krijgen. Om in Management
Drives-termen te spreken: er is geel en groen gedrag vereist.
De formele taakverdeling tussen bestuur en commissarissen is vastgelegd
in de code Tabaksblat, maar hoe werkt het in de praktijk?
SvdV: Het werkt in de praktijk het beste als de raad van commissarissen
een tegenhanger is van de raad van bestuur, maar er wel een basis
van gedeelde uitgangspunten bestaat. Het gevaar is aanwezig dat
de directie van een onderneming teveel vanuit haar eigen drijfveren
redeneert en daarmee een eigen logica, maar ook blinde vlekken
creëert. Het is de rol van de commissarissen om deze blinde vlekken
te corrigeren. Een ander gevaar is dat bij de selectie van kandidaten
vaak onbewust gezocht wordt naar herkenning. Commissarissen
benoemen daarom vaak ‘lookalikes’ van zichzelf in de directie. Dat is
jammer, want hierdoor blijft het kritische en constructieve samenspel
- dat nodig is om elkaar scherp te houden - achterwege.
Kun je spreken van een generiek profiel voor de commissaris nieuwe
stijl?
AJ: Nee. Het hangt sterk af van het type organisatie en de complexiteit
van de bedrijfsvoering. In het ideale geval is de commissaris de
beschermengel die door zijn of haar brede blik en kennis van zaken
een early warning functie voor de onderneming vervult.
SvdV: Het profiel hangt ook sterk af van de fase waarin de organisatie
zich bevindt. In een startende onderneming zal de directie veelal
gericht zijn op kansen, vooruitgang en innovatie en daarmee beschikken
over gele en oranje drijfveren. De rol van de commissarissen
is dan om juist te sturen op systemen en structuren, kortom: om te
wijzen op het belang van blauw gedrag.
AJ: Ondanks de behoefte aan verschillende profielen in verschillende
situaties is er toch een rode draad te benoemen die van belang is
voor alle commissarissen: het eerdergenoemde communicatieve en
empathische vermogen (de geel-groene drijfveren van Management
Drives). Daarnaast vinden wij het belangrijk dat er diversiteit bestaat
binnen zowel de RvB als de RvC en dat er tussen deze beide gremia
onderling sprake is van complementariteit.
Corgwell… for corporate and public wellness
Corgwell Interim Management & Consultancy en Management Drives
zijn onderdeel van Corgwell Group en zijn actief op de zakelijke
markt en in de not-for-profitsector. De dienstverlening van Corgwell
Group is gericht op specifieke markten en disciplines, met altijd als
uitgangspunt: corporate & public wellness.
Wilt u meer weten?
Ga naar www.corgwell.nl
of www.managementdrives.com
bel 030 635 54 44 of mail naar ajaarsma@corgwell.nl
of s.vandervat@managementdrives.com

Toezicht in het kwadraat
Ook nieuw in de top10 en tweede hoogste binnenkomer is André
Olijslager. De oud-topman van Friesland Foods werd president-commissaris
bij Heijmans en commissaris bij Hagemeyer, na de overname door
Rexel. Aan het zieltogende Heijmans zal Olijslager de handen meer dan
vol hebben. Gelukkig eindigen twee andere tijdrovende klussen, Samas
en ABn Amro, respectievelijk begin en zomer 2009. De grootste stijger
op de bestaande lijst is Piet Klaver (van nr. 50 naar nr. 17), oud-topman
van SHV. Hij was al commissaris hij zijn oude werkgever en bij InG en
kreeg er een commissariaat bij TnT bij, waar hij de beoogd opvolger
van Jan Hommen (nr 4.) is als president-commissaris. Hommen is ook
president-commissaris bij InG en Reed Elsevier. Omdat voorzitterschappen
dubbel tellen komt hij uit op zes toezichtposities: één meer dan de
code-Tabaksblat tolereert. Door het stokje aan Klaver door te geven,
komt hij weer netjes uit op het maximum van vijf. Ook Frans Cremers
(nr. 11), Elverding (nr. 9) en Martijn van der Vorm (nr. 31) zijn fors
20 MAnAGEMEnT SCOPE
andré Olijslager (nr. 10): De troubleshooter
gestegen. Annemiek Fentener van Vlissingen steeg tien plaatsen naar
nr. 16 en is daarmee de hoogste vrouw op de lijst. In totaal staan er
vier vrouwen in de top50, een verdubbeling ten opzichte van vorig jaar.
De grootste daler op de lijst is Adri Baan: hij zakte van een vijfde plaats
naar nr. 42. Het oud-bestuurslid van Philips - en de broer van oud-DAFtopman
Cor Baan - raakte zijn voorzitterschap bij Hagemeyer kwijt, na
de overname door het Franse Rexel. Bovendien trad hij af bij twee buitenlandse
commissariaten: ICI en International Power. Baan heeft nog
wel een andere bijzondere toezichtbaan: hij is voorzitter van de raad
van toezicht van de Autoriteit Financiële Markten. Een soort toezicht in
het kwadraat dus.
Verloven intrekken?
De meeste commissarissen op de lijst zijn inmiddels gepensioneerd en
daarmee ‘beroeps’. negen commissarissen zijn daarnaast echter actief
als bestuurder, een vergelijkbaar aantal met de tien actieve bestuurders
André Olijslager onderscheidde zich als topman van Friesland Foods door zijn nuchtere managementstijl: geen risicovolle
expansieplannen (behalve dan die ene keer in Polen), geen beursgang, altijd het huisje bij het schuurtje houden,
ook met de salarissen, en duidelijkheid boven alles. Moeite met het ontslaan van niet-functionerende managers
heeft hij dan ook nooit gehad. ‘Ik heb de reputatie een harde manager te zijn, maar ik kan wel goed communiceren’,
zei hij er ooit zelf over.
Die combinatie zal hij nodig hebben bij zijn commissariaten, want daar loopt Olijslager vaak tegen problemen aan.
Zo is hij vicevoorzitter bij ABn Amro, commissaris bij Samas - waar hij te maken kreeg met een miljoenenverslindend
automatiseringsproject -, commissaris bij Hagemeyer, dat werd overgenomen door het Franse Rexel (beide toezichtfuncties
eindigen binnenkort) en president-commissaris bij het worstelende bouwbedrijf Heijmans. Bij een evaluatie
van zijn functioneren als commissaris kreeg Olijslager eens te horen dat hij zo lastig was dat de cfo er niet van kon slapen. En uit de zelfevaluatie
van de commissarissen bij ABn Amro kwam volgens Olijslager het volgende beeld naar voren uit de peer review: ‘Mijn collega’s vonden
dat ik erg direct was en te veel doorvroeg. Sindsdien probeer ik milder te zijn.’ Olijslager is ook voorzitter van de nederlandse Vereniging van
Participatiemaatschappijen waar hij vecht tegen het volgens hem onterechte sprinkhanenimago van private equity-investeerders.
Piet Klaver (nr. 17): De grootste stijger
Piet Klaver werkte een heel mensenleven bij SHV, de onderneming van de familie Fentener van Vlissingen. Van die
34 jaar trouwe dienst leidde hij het concern acht jaar lang, tot en met 2006. Als ‘buitenstaander’ moest Klaver de
periode overbruggen tussen Paul Fentener van Vlissingen en de nieuwe leiderschapsgeneratie uit de familie, een
functie die vraagt om een grote dosis discretie en tact. Alle ogen waren daarbij gericht op Annemiek Fentener van
Vlissingen. Zij koos echter een andere weg en is inmiddels president-commissaris van het familieconcern.
na zijn terugtreden als topman van SHV, trad Klaver toe tot de raad van commissarissen van het bedrijf. Dat is niet
in de lijn met de onafhankelijkheidscriteria van de code-Tabaksblat, maar als familieonderneming voelt SHV zich daar
ook niet aan gehouden. Daarnaast aanvaardde hij een toezichtfunctie bij InG en Dura Vermeer. Sinds dit voorjaar is
hij ook commissaris hij TnT, waar hij Jan Hommen zal opvolgen als president-commissaris.
robert-jan van de Kraats (nr. 25): De nieuwe generatie
De cfo van Randstad heeft momenteel de handen vol bij het uitzendconcern. In een recessie wordt het uitzendwezen
altijd als eerste geraakt. Flink snijden in de kosten moet tegenwicht bieden aan de groeivertraging. Ook de overname
van Vedior moet nog verteerd worden. Desondanks heeft Van de Kraats (begonnen als accountant bij Deloitte, waarna
een loopbaan volgde bij het Deense Grundfos en kredietverzekeraar nCM) nog tijd voor twee
commissariaten: bij Ordina, waar zijn it-ervaring goed van pas komt, en bij SnS Reaal. Daar mag hij zich als toezichthouder
buigen over de buffers, onlangs nog versterkt met de kapitaalinjectie van 750 miljoen door de overheid.
Bovendien krijgt hij er binnenkort gezelschap van twee overheidscommissarissen. In 2006 werd Van de Kraats
uitgeroepen tot cfo van het Jaar.
Verantwoording
De top50 werd dit jaar niet opgesteld door Jos van Hezewijk
van Elite Research, maar door Kees van Veen en Floris van der
Lee van het European Top Managers Project, Faculteit Economie
en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Omdat
dezelfde werkwijze is aangehouden als in 2007, zijn de lijsten
goed vergelijkbaar.
Een commissaris komt in aanmerking voor de top50 als hij of
zij twee topfuncties in de top100 ondernemingen bekleedt.
Daarnaast tellen commissariaten bij de top500 en de grote
buitenlandse bedrijven mee. De waardering per commissariaat
wordt bepaald door het eigen vermogen van het bedrijf in
kwestie. Bij nog actieve bestuurders wordt ook de hoofdfunctie
meegeteld. Een voorzitterschap (zowel RvB als RvC) wordt
extra gewaardeerd. Als peildatum is 1 november 2008 aangehouden.
Voor een uitgebreide verantwoording zie:
http://www.rug.nl/staff/k.van.veen/projects
van vorig jaar (zie kader). Volgend jaar zou dat lijstje echter wel eens
danig geslonken kunnen zijn. Met een kredietcrisis en een recessie hebben
de meeste bestuurders de handen in eigen huis meer dan vol. Dat
is logisch, hoe jammer het tegelijkertijd ook is. Actieve bestuurders zijn
immer relatief jong en worden zelf dagelijks geconfronteerd met de
zaken waarop ze als commissaris toezicht moeten houden. Bovendien
kennen ze uit eigen ervaring de trucjes waarmee bestuurders hun commissarissen
om de tuin proberen te leiden. Als de bestuurders er niet
uit zichzelf voor kiezen om hun commissariaten op te geven, maken
hun eigen commissarissen die keuze wellicht voor hen. Want in crisistijd
worden commissarissen altijd strenger en stellen ze zich meer op als
toezichthouder dan als adviseur. Misschien zouden ze zich voortaan ook
in niet-crisistijd iets assertiever moeten gedragen. Dan had de huidige
crisis misschien iets minder fel toegeslagen.
Kijk voor uitgebreide CV’s, interviews en ander
nieuws over de Top50 machtigste commissarissen
op www.managementscope.nl
Advertentie
CommissarissenTop50
42 (5) adri Baan (1942) Í
ex-lid RvB Philips
v Wolters Kluwer
v VolkerWessels
c Océ
c Imtech
v RvT AFM
43 (-) Bert Heemskerk (1943) È
voorzitter RvB Rabobank
c Boskalis
44 (-) Hessel Lindenbergh (1943)* È
oud-lid RvB InG
v nIBC v Agendia v Bank voor de
Bouwnijverheid c Gamma c DHV c Ortec
c Reggeborch c Zeeman Groep v Fortis Bank
nederland [vanaf januari 2009]
45 (-) Paul van den Hoek (1939) È
advocaat Stibbe
v ASMI v Wavin v FD Mediagroep
v AOn Groep ned.
46 (-) Pieter Verboom (1950) È
cfo Schiphol
c Super de Boer c Vastned
47 (-) irene asscher-Vonk (1944) È
hoogleraar Radboud universiteit
nijmegen
c KLM
c Philip Morris nederland
c PGGM
48 (42) Bernard Bijvoet (1940) Í
ex-voorzitter RvB Campina
c Rabobank c Essent
49 (43) Piet Moerland (1949) Í
lid RvB Rabobank
c Essent
50 (34) Trude Maas-de Brouwer (1946) Í
oud-president HayVison Society,
oud-senator
v Philips nederland
c ABn Amro [tot 1-7-2009]
c Schiphol
* Inmiddels is bekend geworden dat Hessel Lindenbergh wordt benoemd tot presidentcommissaris
van Fortis Bank nederland en Erik van de Merwe in deze functie zal vervangen.
De benoeming van Lindenbergh zal naar verwachting begin januari ingaan. Van de
Merwe blijft wel commissaris bij Fortis Bank nederland. Deze nieuwe toezichtfuncties
zijn niet in de telling meegenomen.
v = voorzitter raad van commissarissen, vv = vicevoorzitter raad van commissarissen,
c = commissaris, RvB = raad van bestuur, RvT = raad van toezicht
JAnuARI 2009 21

Wie stuurt bij u de informatie?
In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker om de juiste informatie
tijdig op de juiste plek te hebben. Om alle werkprocessen en afdelingen op elkaar af te stemmen en systemen
elkaar te laten begrijpen. Om ervoor te zorgen dat werknemers niet worden overvoerd met informatie of gegevens
juist niet krijgen. Dit vraagt om een integrale visie op uw informatielogistiek. Ricoh is wereldwijd marktleider op het
gebied van IT en Document Solutions. Onze praktische en duurzame oplossingen brengen interne en externe partijen,
processen en informatiebronnen bij elkaar. Zodat uw organisatie werkt als één geheel. Meer weten? Kijk dan op
www.ricoh.nl/informatielogistiek
Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB ‘s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl
Het ultieme spel
Stelt u zich het volgende eens voor: uw compagnon mag een onverwachte meevaller
van 50 duizend euro netto verdelen tussen u en zichzelf. Hij heeft de eenmalige macht
van de verdeelsleutel maar u heeft het eenmalig veto- dan wel fiatrecht. Hij mag dus
één keer een verdeling voorstellen en u wordt eenmalig in de gelegenheid gesteld
om dat bod te accepteren dan wel te weigeren. Als u het bod weigert krijgt niemand
iets en gaat het geld verloren. Als u het bod accepteert worden de voorgestelde bedragen aan beiden uitgekeerd. uw
compagnon stelt voor dat u 10 duizend euro krijgt en bedeelt zichzelf 40 duizend euro toe. Zou u het bod accepteren?
Of laat u het aan u voorbij gaan?
Het dilemma dat ik u voorleg is gebaseerd op een spel dat we in de cognitiewetenschappen ‘The ultimate game’ noemen.
Met de bovengenoemde verdeling wordt als het goed is op zijn minst een spanningsveld opgeroepen waardoor
u niet meteen volmondig ja of nee zult zeggen tegen het voorstel. Hoe komt het dat u dit spanningsveld voelt en
waarom kunt u niet gewoon blij zijn met de meevaller van 10 duizend euro?
Dat komt omdat wij mensen een unieke eigenschap hebben die vaak tegen onze economische belangen indruist. Die
unieke eigenschap is het hanteren van normen. Wij hebben allerlei normen ten aanzien van eerlijk gedrag en bij humane
interacties worden die normen gevoed door reciprocal fairness ofwel: wederkerige eerlijkheid. Vrij vertaald komt het
erop neer dat als u netjes behandeld wordt, u als het goed is geneigd bent de ander ook netjes te behandelen. Maar
als u oneerlijk bejegend wordt, voelt u de behoefte de ander te straffen. Zelfs als u daar uw eigen economische belangen
mee schaadt. Concreter gezegd: wanneer u ‘nee’ zegt tegen het voorstel van uw compagnon verliest u zelf 10
duizend euro maar krijgt hij in ieder geval ook geen 40 duizend euro.
Als u oneerlijk bejegend wordt, voelt u de behoefte de ander te straffen
Reciprocal fairness zorgt er voor dat we de effecten van puur eigenbelang in onze maatschappij beperken omdat we
weten dat de kans groot is dat we gestraft zullen worden als we de eerlijkheidsnormen overtreden. Deze menselijke
eigenschap is verankerd in ons brein en wel in de rechter ‘dorsolaterale prefrontale cortex’ om precies te zijn. Dit is
een gebied rechts voor in de hersenen dat op verschillende manieren te beïnvloeden is. Eén van die manieren is door
middel van magnetische stimulatie. Bij deze methode wordt er een magnetisch veld in de hersenen opgewekt door
herhaalde malen achter elkaar korte magneetpulsen op de schedel te geven. Het magnetische veld activeert dan wel
inhibeert de gestimuleerde hersengebieden. Zwitserse onderzoekers lieten onder leiding van Daria Koch hun proefpersonen
‘The ultimate game’ spelen terwijl zij met magnetische stimulatie het betreffende deel van de hersenschors
stimuleerden. De wetenschappers wilden onderzoeken hoe het onderdrukken van dit deel van de hersenschors het
gedrag van mensen op ‘The ultimate game’ zou beïnvloeden. Zouden de proefpersonen wiens hersenen gestimuleerd
werden meer oneerlijke voorstellen accepteren of verwerpen dan de proefpersonen in de placebogroep? Of zou er
geen verschil optreden?
Er bleek wel degelijk verschil te zijn. Een groot gedeelte van de proefpersonen wiens brein gestimuleerd werd accepteerde
de oneerlijke voorstellen van hun partners in het spelletje. Dit in tegenstelling tot de mensen in de placebogroep.
uit de resultaten bleek verder dat die mensen van wie het brein werd gestimuleerd de oneerlijke voorstellen
accepteerde ondanks het besef dat het hier oneerlijke verdelingen betrof.
Dit onderzoek toont aan dat de rechter dorsolaterale prefrontale hersenschors belangrijk is bij het verwerpen van voorstellen
die als oneerlijk beschouwd worden. Ook al verlies je daar zelf geld mee. Zodra er een spanningsveld is tussen
uw economisch belang en uw normen ten aanzien van eerlijk gedrag dan speelt dit gebied rechts voor in het brein op.
De kracht van het gebied zal verschillen tussen mensen en bepaalt per individu of de eerlijkheidsnormen dan wel de
economisch belangen het zullen winnen. In andere woorden: of u zult handelen volgens principes of uit opportunisme.
uw antwoord op mijn vraag aan het begin van deze column zegt dus veel over de kracht van dit gebied in uw brein.
Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg en hoofd van de sectie
neuropsychologie van het Universitair Medisch Centrum Utrecht, afdeling psychiatrie, divisie hersenen. Zij onderzoekt de
relatie tussen hersenen en gedrag, en schreef de bestseller Het maakbare brein. Reacties: msitskoorn@managementscope.nl
Tekst Margriet Sitskoorn
column
JAnuARI 2009 23

ondeTafel
Toezichthouders in Nederland:
de vrouwen aan het woord
Hoe is het gesteld met het toezicht in nederland? Durven commissarissen
zichzelf nog recht in de spiegel aan te kijken na de ineenstorting
van de financiële markten? Of steken ze de hand in eigen
boezem? Dit, en meer in een rondetafel met vier ervaren vrouwen:
Pamela Boumeester, Trude Maas, Els Swaab en Margriet Tiemstra.
24 MAnAGEMEnT SCOPE
interview Paul nobelen | Tekst Irene Schoemakers
Fotografie Lex Draijer
De tiende verdieping van het nS-Poortgebouw in hartje utrecht heeft
wel wat weg van het interieur van een architectenbureau. Strakke houten
design kasten, veel glas, speelse ruimten en een smetteloos witte
‘showtrap’ die meanderend naar een volgende etage leidt. Dit is de
verdieping waar onder andere P&O zetelt. En dit is ook de verdieping
waar directievoorzitter Pamela Boumeester haar onderkomen heeft.
Een immense woon- en werktoren omarmt het oude nS-gebouw. Het is
een van de nog uit te voeren huzarenstukjes van nS Poort, dat als doel
heeft locaties in en rond stations te herontwikkelen.
Het wel en wee in en rond commissariaten, zo luidt het thema dat
tijdens deze ronde tafel centraal staat. Boumeester, die voor de gelegenheid
haar kamer ter beschikking heeft gesteld, heeft er drie: PCM,
Delta Lloyd en nS Highspeed. Maar ook de andere drie dames, inmiddels
gearriveerd, zijn door de wol geverfd: ABn-Amro commissaris
Trude Maas, die daarnaast ook commissariaten heeft en had bij Philips
nederland, Twynstra Gudde en de Schiphol Groep. Els Swaab, met
een commissariaat bij onder andere de nederlandsche Bank, en Margriet
Tiemstra die commissaris is bij De Telegraaf Media Groep, AOn
nederland en de Koninklijke Munt. De dames hebben er duidelijk zin
in. In het kleine driehoekige kantoor van Boumeester waar persoonlijke
parafernalia de ruimte opleuken, wordt er nog voor het interview is
begonnen al gelachen en gesproken. De dames nemen plaats aan tafel
en Paul nobelen neemt het woord.
Er zijn verschillende typen commissarissen: de ware controleurs,
zij die acteren op basis van vertrouwen, en zij die handelen op
basis van ‘trust but verify’. In welke categorie herkent u zich het
meest?
Swaab: “Ik denk de laatste categorie. Ik heb vaak wel de behoefte om
door te vragen en gegevens te verifiëren.”
Boumeester: “Mee eens. Vertrouwen én verifiëren. Ik geloof overigens
sterk in het principe van vertrouwen. Als je het vertrouwen hebt van
het bestuur, krijg je vaak het meest te horen.”
“Vertrouwen, ‘ja’. Maar je moet wél kritisch blijven”, vult Tiemstra aan.
“Veel vragen stellen dus, informatie analyseren en vooral ook ontdekken
welke informatie je niet hebt gekregen.”
Maas: “Wanneer je zes tot acht keer per jaar even invliegt, sta je echter
per definitie op informatieachterstand. Dat is gewoon zo. Ik merk
dan ook dat veel besturen hun toezichthouders beschouwen als leken.
En vaak wordt de rol van ‘leek’ - ook in dit geval - als zwakte gezien.
Maar het tegendeel is waar. Een leek is nog geen amateur. Het is juist
onze kracht dat we vanuit onze ‘lekenpositie’ naar de materie kijken.
Juist wanneer ons toezicht gaat lijken op dat van de accountant of
adviseur, waarvan er honderden in nederland voor mooie uurtarieven
beschikbaar zijn, gaat het fout.”
Wiens verantwoordelijkheid is het om goed geïnformeerd te zijn
als commissaris?
Swaab: “Het bestuur moet ons goed informeren, en wij moeten er
zeker van zijn dat dat gebeurt. Dat betekent dat we vragen moeten
stellen om te weten dat we deugdelijk zijn geïnformeerd. Het is dus
een verantwoordelijkheid van beide kanten.”
Dat lijkt me lastig. Hoe weet je wat je niet hebt gekregen?
Tiemstra: “Dat is inderdaad het lastige van een two-tier board. Het
bestuur weet vaak meer dan de toezichthouders. Maar je kunt er als
commissaris wel degelijk voor zorgen dat je veel te weten komt. Zo
maak ik er altijd een punt van om aangesloten te zijn op intranet, ik
maak jaarlijks een rondje langs de managers en ik kijk naar concurrenten.
Ik gebruik kortom mijn analytisch vermogen om een bedrijf
vanuit 360 graden te bekijken. En op basis van al die informatie die
je krijgt, kun je je een aardig beeld vormen van welke informatie nog
ontbreekt.”
Maas: “Intranet is inderdaad een goede informatiebron. Vijf jaar geleden
was nagenoeg geen enkel bestuurslid hier op aangesloten. nu een
enkeling.”
JAnuARI 2009 25

Survivalgids voor
vernieuwers in de polder!
€17, 95
■ Het Innovatieplatform
Innoveren in het
centrum van de macht
Frans Nauta
Stel je wordt gebeld door de minister-president en hij vraagt je secretaris te worden
van het Innovatieplatform, waarvan hijzelf voorzitter is.
Frans Nauta, toenmalig voorzitter van de stichting Nederland Kennisland, kreeg in
augustus 2003 zo’n telefoontje van JP en zei: ‘Ja natuurlijk, wil ik dat doen’. De start
van een tumultueuze periode.
In Het Innovatieplatform doet Nauta open verslag van zijn belevenissen en refl ecteert
hij op wat hij heeft geleerd als vernieuwer in de polder. Het resultaat is een
spannend en bij wijlen verbijsterend boek over gesmoord enthousiasme, gemiste
kansen, poldercultuur en innoveren in het centrum van de macht.
Download nu gratis hoofdstuk 1 t/m 5 op www.academicservice.nl/ebooks
Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers
Swaab: “Zeer informatief is ook om een of twee keer per jaar een vergadering
van de ondernemingsraad bij te wonen.”
Tiemstra: “Toch is en blijft het lastig om goed geïnformeerd te zijn.
Een voorbeeld. Ik maak op dit moment deel uit van een auditcommissie.
Tijdens een van deze vergaderingen kwamen bepaalde risico’s aan
het licht die ik later in een RVC-vergadering te berde heb kunnen brengen.
Maar ik had de vragen en opmerkingen hierover nooit kunnen
stellen als ik niet ook deel had uitgemaakt van die auditcommissie. Dat
is nu precies het gevaarlijke van subcommissies. Een bestuurder heeft
lang niet altijd zicht op dat wat daar gebeurt. Je vraagt je dan automatisch
af wat je allemaal nog meer ‘over het hoofd ziet’.”
Ik kom bestuurders tegen die zeggen: ‘Ik kan mijn raad van commissarissen
van alles wijsmaken.’ Dat lijkt me een oncomfortabel
gevoel.
Swaab: “Als dat echt zo is dan zegt dat alles over die raad van commissarissen.”
Maas: “We moeten nuchter zijn. Dit gebeurt. Er zijn altijd bestuurders
die de raad van commissarissen als een laatste horde zien die ze ook
nog moeten nemen.”
“ Een bestuurder heeft niet altijd zicht
op wat er in een subcommissie gebeurt”
Margriet Tiemstra
Boumeester: “Sommige bestuurders gedragen zich inderdaad zo. Ze
controleren dan vooral of dat wat de raad van commissarissen heeft
gezegd, procedureel klopt. Maar zulke bestuurders willen we niet.”
Vindt u dat een toezichthouder vandaag de dag nog kan zeggen
‘ik wist het niet’?
Boumeester: “Het kan altijd gebeuren dat een toezichthouder iets
over het hoofd ziet, maar je komt er niet makkelijk mee weg. En
terecht. Want waarom wist je het niet? Heb je niet goed tussen de
regels door gelezen, niet de juiste vragen gesteld? Enzovoorts. Dat
moet een toezichthouder voor zichzelf goed onderzoeken.”
Maas: “Ik lees nu steeds dat zowel bestuurders als toezichthouders in
de financiële sector zeggen: ‘We hebben de complexiteit van de pro-
ducten niet gezien en begrepen.’ Dan denk ik: ‘Oeps!’ Er is dan echt
wel iets gaande. Als wij met elkaar genoegen nemen met het creëren
van een complexiteit die niemand meer overziet, dan hebben we echt
wel een probleem. Een toezichthouder zou dan ook veel meer dan nu
gebeurt, ‘domme’ vragen moeten stellen. Laat het bestuur datgene wat
je niet begrijpt maar eens goed uitleggen. Want als het voor banken
onderling al niet eens duidelijk is hoe het zit met die producten, leggen
ze dit ook echt niet voor aan de toezichthouders. Daar moeten wij dan
‘heel dom’ naar vragen. Dat hebben we nu wel geleerd.”
“ Wanneer toezicht gaat lijken op dat van
de accountant of adviseur, gaat het fout”
Trude Maas
Tiemstra: “Als ik de film terugdraai moet ik inderdaad constateren
dat het onderwerp risicoanalyse weliswaar op de agenda stond bij
een van mijn commissariaten in de financiële sector, maar er is destijds
geen enkele vraag gesteld over de risico’s van producten. We leren hier
kortom veel van. De volgende keer doen we dat anders.”
U bent alle vier als commissaris betrokken bij financiële instellingen.
Wat doet zo’n kredietcrisis en de fouten die er zijn gemaakt
met u persoonlijk? Kijkt u nog eens extra goed in de spiegel?
Tiemstra: “Er wordt binnen het gremium wel degelijk veel over gesproken.
natuurlijk denk ik geregeld: ‘had ik het anders moeten en kunnen
doen?’”
Boumeester: “Je reflecteert wel degelijk. Dat is een logische reflex.
‘Waar heb ik een steek laten vallen?’”
Swaab: “Ik realiseer me dat we als toezichthouders wellicht te gemakkelijk
zijn geweest. Dat moeten we onszelf dan aanrekenen.”
Maas: “Je realiseert je ineens dat je onderdeel van de lemmingen bent
geweest. Zonder dat je dat doorhad.”
Bent u van plan om bij elkaar te komen en de crisis te evalueren?
Swaab: “Vanzelfsprekend.”
Tiemstra: “Dat moet per definitie gebeuren. niet alleen nu,

maar altijd. Ik denk dat een raad van commissarissen zo’n twee keer
per jaar bijeen moet komen om terug te blikken op hetgeen er is
gebeurd en met elkaar vooruit moet kijken naar de toekomst.”
Maas: “Veel voorzitters vinden zo’n evaluatie eng.”
Boumeester: “Klopt. Daar worden ze vaak zenuwachtig van.”
Maas: “Sommige bestuurders zijn nu eenmaal niet opgevoed met het
idee van kritische feedback. Er is een hele generatie bestuurders die
nooit aan gestructureerde zelfreflectie doet. Zo las ik in het boek ‘De
Prooi’ van Jeroen Smit dat lang niet alle commissarissen bij ABn Amro
gebruik hadden gemaakt van de door voormalig president-commissaris
Aarnout Loudon georganiseerde mogelijkheid om persoonlijk feedback
te halen over hun functioneren. Ik heb veel gehad aan die feedback.
Ik vond het een uitgelezen kans. Maar er zijn dus commissarissen
geweest, zo las ik, die niet eens de moeite hebben genomen om te
bellen. Dat vind ik ongelooflijk. Dat zegt wel iets over de bereidheid tot
zelfreflectie.”
Boumeester: “Ik denk dat vrouwen over het algemeen beter zijn in het
organiseren van feedback voor zichzelf dan mannen. Mannen durven
zich vaak niet onzeker en kwetsbaar op te stellen. Vrouwen doen dat
makkelijker en staan dus ook meer open voor voortschrijdend inzicht en
feedback van anderen.”
Het valt me tijdens deze kredietcrisis op dat commissarissen meer
buiten schot blijven dan bestuurders. Is dat terecht?
Even valt er een stilte. Tiemstra: “Ik vind het vooral een nederlandse
reactie om direct met het vingertje een schuldige aan te wijzen. Alsof
daarmee het probleem is opgelost. Dat gaat volledig voorbij aan de
oorzaak van deze crisis. De invoering in 2005 van de International
Financial Reporting Standards (IFRS) heeft daar mijns inziens veel mee
te maken. Bedrijven moeten nu rapporteren op basis van ‘Fair Value’,
ofwel op basis van de actuele waarden. Om te voorkomen dat er flinke
schommelingen kunnen ontstaan in de waarde van het bedrijf, zijn veel
financials hun bezittingen gaan ‘hedgen’. Daar is de ellende allemaal
mee begonnen. Maar niemand heeft kennelijk de onderlinge samenhang
van die producten goed ingeschat en niemand heeft het effect
ervan doorzien. Bestuurders niet, en ook commissarissen niet.”
Maas: “Met dit soort grote crises is het moeilijk de vinger te leggen
op de oorzaak. Ook het feit dat er Amerikaanse hypotheken werden
verleend aan mensen met nul salaris, heeft uiteraard niet geholpen. Het
is net als chaostheoricus Edward Lorenz zei: de vleugels van een vlinder
in Brazilië kunnen enkele maanden later een tornado in Texas veroorzaken.
Alles hangt met alles samen.”
Maar blijven commissarissen buiten schot?
Swaab: “Dat is nog maar de vraag. Dat moeten we afwachten. Er
moet nog veel uitgezocht worden zodat duidelijk wordt waar fouten
zijn gemaakt en waar omissies hebben plaatsgevonden. Pas dan zal ook
duidelijk worden in hoeverre commissarissen daar verantwoordelijk voor
zijn geweest.”
Zal een sterk bestuurder doorgaans ook sterke toezichthouders
hebben?
Swaab: “Ja. Althans, die zal hij willen hebben.”
Boumeester: “Alleen wanneer we onder sterk ook ‘zwak durven zijn’
verstaan. Een sterke bestuurder is mijns inziens namelijk iemand die
durft te twijfelen en die open staat voor kritiek. Zo’n bestuurder zal
zeker kiezen voor sterke toezichthouders. Maar bedoel je met sterk
‘dominant’ en ‘alleswetend’, dan is de kans dat z’n bestuurder sterke
toezichthouders kiest heel wat kleiner. Aan de toezichthouder herken je
in feite de bestuurder.”
Er is een wetsvoorstel ingediend om het one-tier model, waarbij
bestuurders en toezichthouders samen in één board zitten, in
Nederland een wettelijke basis te geven. Veel commissarissen
zeggen dat het hen om het even is, maar dat in geval van crises
en conflicten one-tier wel handig is. Wat vindt u daarvan?
Maas: “Ik ben er heilig van overtuigd dat welke structuur dan ook
leidend is, je toch wel kunt doen wat nodig is. Het maakt dus allemaal
niet zoveel uit.”
Boumeester: “Dat ben ik wel met je eens. Het gaat om de mensen,
niet om de procedures. Maar je zit dan wel allemaal onder dezelfde
klamme deken.”
Wil een commissaris goed zijn werk kunnen doen, dan moet hij
of zij er veel tijd in steken. Vandaag de dag zelfs meer dan in het
verleden. Is de honorering nog wel adequaat?
Swaab: “Ik denk het wel. Bovendien steekt niet iedere commissaris
evenveel tijd in het werk.”
Boumeester: “Mee eens. Belangrijk is dat de honorering dusdanig
hoog is dat je tijd kunt vrijmaken voor het werk.”
“ Er zijn altijd bestuurders die de raad van
commissarissen als een laatste horde zien”
Els Swaab
Maas: “Beloning is ook een kwestie van vraag en aanbod in de markt.
Als je nu weet dat het gemiddeld opleidingsniveau in nederland kennisland
de afgelopen jaren flink is gestegen, dan kan het niet anders dan
dat het aanbod van potentiële slimme toezichthouders ook is toegenomen.
En dat heeft ongetwijfeld gevolgen voor de prijs.”
Hoe kijkt u aan tegen het fenomeen beroepscommissaris?
Tiemstra: “Ik geloof niet in een beroepscommissaris. Ik geloof veel
meer in toezichthouders die een operationele achtergrond hebben. Zelf
heb ik dat bijvoorbeeld als zeer prettig ervaren. Ik kon verbanden leggen
en vragen stellen die ik zonder operationele kennis nooit had kunnen
realiseren. Ik denk dat een commissaris zelf op z’n minst met z’n
poten in de modder moet hebben gestaan.”
Boumeester: “Ik denk overigens dat veel beroepscommissarissen ook
meer doen en hebben gedaan dan toezicht houden alleen. Velen van
hen hebben evengoed in het verleden een operationele baan gehad.
Bovendien kun je de rollen afwisselen. na een tijdje als beroepscommissaris
te hebben gefunctioneerd kan iemand ook weer terug naar het
operationele werk. Wat dat betreft is er veel mogelijk. Ik vind dat we
daar vaak te traditioneel over denken. En zorg ook vooral voor een mix
aan toezichthouders. Een diversiteit aan kennis en achtergronden onder
de toezichthouders is mijns inziens van cruciaal belang voor het goed
functioneren van zo’n orgaan.”
Wat ervaart u als toezichthouders nu als grootste dilemma?
Tiemstra: “Heb ik genoeg informatie om op basis daarvan te kunnen
beoordelen en desnoods te kunnen ingrijpen? Die afweging vind ik
moeilijk.”
Boumeester: “Een dilemma is ook: ‘Hoe voeg je als toezichthouder
waarde toe?”
Maas: “neem je voldoende zuiver waar? Ook dat is een punt van
aandacht. En het probleem is dat je dat zelf lang niet altijd kunt
beoordelen. Zo staat er een confronterend filmpje op Youtube; een
“awarenesstest”. Daarin wordt de kijker gevraagd om te tellen hoeveel
passes het witte basketballteam maakt. Dat is dus hetgeen waar je je
op concentreert. Een paar seconden later stopt het filmpje en krijg je
de uitslag. ‘Maar heeft u ook gezien dat er tijdens het spel een moonwalkende
beer door het team wandelde?’, zo vraagt de stem van het
filmpje. nee dus. Die heb je helemaal niet gezien. Je was zo gefocust
op het een dat je daarmee iets anders, hoe bizar en opvallend ook, niet
eens waarneemt. Het is een mooie oefening in bescheidenheid. Ik vind
dat een groot dilemma. Draag ik wel de juiste lenssterkte?”
Boumeester: “Je realiseert je op zo’n moment weer even dat iedereen
zijn eigen waarheid heeft. Je bent als toezichthouder geneigd te
denken dat je uitsluitend met bestuurders te maken hebt. Dat is traditioneel
gezien je rol. Je doet je werk zoals het hoort. Maar tegelijkertijd
werkt dat ook beperkend. Soms kan het heel verhelderend zijn om
zaken eens van een heel andere kant te bekijken en ze op een andere
manier aan te vliegen.”
Wat is er in uw ogen veranderd na de code Tabaksblat?
Swaab: “De evaluatie van toezichthouders zelf. Men neemt evaluatie
onder commissarissen nu veel serieuzer dan voor de code.”
Tiemstra: “De vrijblijvendheid is weg. Als commissaris weet je dat je
getoetst wordt.”
“ Je reflecteert wel degelijk.
Waar heb ik een steek laten vallen?”
Pamela Boumeester
Boumeester: “De commissaris is absoluut professioneler geworden.”
Maas: “Professionalisering van toezichthouders is een discussie die
door de code is aangezwengeld. Het is amusant om te merken hoe
zowel bejaardenhuizen als verzorgingshuizen de code hebben geadopteerd.
Er is kennelijk een maatschappelijke behoefte om toezicht verder
vorm te geven.”
Tot slot. Wat zijn volgens u de grootste verschillen tussen mannelijke
en vrouwelijke commissarissen?
Swaab: “De menselijke factor. Mannen gaan vaak recht op hun doel af
en zijn minder geïnteresseerd in de weg ernaar toe. Vrouwen hebben
daarentegen ook oog voor de sfeer in het bedrijf, de cultuur, enzovoorts.”
Maas: “Los van het feit dat we van een ander toilet gebruik maken,
vind ik de dames vaak ook harder en directer dan de mannen.”
Swaab: “Mee eens. We zijn minder lang van stof en vallen niet snel in
herhalingen.”
Boumeester: “Mannen doen veel aan reconstructieve logica. na afloop
weten ze precies hoe iets gegaan is. ‘Ik heb het altijd al gezegd’, zo
merken ze dan op.”
Tiemstra: “Ik denk dat mannen meer digitaal opereren dan vrouwen.
Ze houden graag vast aan documenten en zullen daar niet snel van
afwijken om even de diepte in te gaan. En mannen willen ook heel
graag in de notulen komen. Ook daar zorgen ze voor.”
Maas: “Vrouwen zijn ook goed in het signaleren van body language.
We kijken zelden alleen naar degene die praat. Reacties van toehoorders
spreken vaak boekdelen.”
Tiemstra: “Ik stelde laatst de vraag aan de raad van bestuur welke
issues er speelden binnen het bestuur voordat ze tot een bepaald
besluit kwamen. Ineens was er een hoop geroezemoes en sprak men
door elkaar heen. Dat gaf mij informatie over de rijpheid van het
besluit. ‘Is het voorstel wel rijp genoeg?’, zo confronteerde ik de raad
van bestuur. En inderdaad. Er brak een lichte paniek uit.”
Boumeester: “Ik denk dat vrouwen doortastender zijn. Vrouwen kunnen
een verschil van mening hebben met een ander, maar de gespreksrelatie
blijft in stand. Mannen verbreken vaak het gesprek, drinken
samen een biertje en hebben het er niet meer over. Oh ja, en mannen
vinden het ook erg lastig om een moeilijk persoonlijk gesprek te voeren.
Je ziet ze dan naar de punten van hun schoenen staren, en het liefst
laten ze dit soort slecht-nieuwsgesprekken aan een ander over. Bij voorkeur
aan een vrouw.”
Interviewer Paul Nobelen is bestuursadviseur
Reacties: pnobelen@managementscope.nl
JAnuARI 2009 29

Uw data vormen een enorm potentieel.
Nu kunt u de kracht daarvan nog beter gebruiken.
Ontdek Microsoft ®
SQL Server ®
2008. Gebruik de kracht van data-explosie. De afgelopen
jaren hebben bedrijven te maken gekregen met een explosieve groei van de hoeveelheid
informatie én het aantal dataformats. SQL Server 2008 geeft u de kracht om het gigantische
potentieel daarvan volop te benutten. Door data optimaal te integreren en te beheren kunt
u uw eindgebruikers nog meer mogelijkheden bieden. Om één voorbeeld te noemen:
SQL Server 2008 integreert alle datatypen binnen uw organisatie, van documenten tot
multimedia, van geografi sche informatie tot XML fi les. Kijk welke krachten u kunt gebruiken.
Ga naar microsoft.nl/sqlserverenergie
Gerrit Zalm nick Leeson Linda Cook
Passend vervolg
Wat krijg je als je bloedgroep A en bloedgroep F samenvoegt? Bloedgroep Z. Briljante beslissing van Wouter Bos om de
top van ABn Amro en Fortis vers bloed te geven, in de persoon van Gerrit Zalm. Geen echte bankier - die twee jaar DSB
Bank na zijn ministerschap tellen nauwelijks mee - wel een neutrale buitenstaander die de tegenzin bij ABn Amro moet
zien te overwinnen en de twee culturen moet samensmeden. De oud-minister van Financiën kan daarvoor drie zaken in
stelling brengen: zijn hekel aan ‘dikke nekken’ die de arrogantie van de Zuidassers moet nivelleren, zijn grappen en grollen
die de scherpe kantjes van de integratie moeten halen en tot verbroedering onder het bankenvolk moeten leiden en zijn
duidelijkheid. ‘Wie niet wil, die moet maar vertrekken’, zei Zalm al direct bij zijn benoeming. Voor Zalm zelf is deze toppositie
een passend vervolg op zijn ministeriële loopbaan. Zijn huidige baan bij DSB Bank past nu eenmaal niet in het rijtje
IMF, ECB, DnB en Eu waarmee Zalm sinds zijn vertrek uit Den Haag in verband werd gebracht. Alleen die beloning... Zalm
krijgt van zijn nieuwe baas hetzelfde salaris als bij DnB, alleen moet hij nu vijf dagen werken, terwijl hij er maar voor vier
betaald wordt. Maar ach, dat doet half vrouwelijk nederland ook. Join the club, Gerrit. Bos heeft dat geld natuurlijk hard
nodig voor de vertrekpremie van jan Peter Schmittmann, die binnen een jaar zal aftreden. De huidige bestuursvoorzitter
van ABn Amro ziet zijn dromen in duigen vallen om een zelfstandig, van Fortis bevrijd ABn Amro, weer te herstellen in
de glorie van weleer en als een Phoenix uit de as te laten herrijzen. Die gedoofde vlam van hoop moet ongetwijfeld duur
worden betaald.
Jan Peter Schmittmann - de gedoofde vlam van hoop wordt duur betaald
Als compensatie voor Zalms gebrek aan bankierservaring heeft Bos gezorgd voor een president-commissaris die daar wel
in ruime mate over beschikt: Hessel Lindenbergh. Alvorens te accepteren, pleegde de oud-InG-bestuurder een telefoontje
met zijn oude werkgever, waar hij twee decennia doorbracht. Daarvoor werkte hij elf jaar bij... ABn Amro. Bij InG
moest Lindenbergh halverwege de jaren negentig het chique Barings, ten val gebracht door nick Leeson, integreren in
InG. Maatschoenen en klompen: dat danst niet echt lekker. Lindenbergh had er dan ook een harde dobber aan. De ervaring
zal hem bij zijn nieuwe klus in elk geval goed van pas komen. Lindenbergh was ook president-commissaris bij het turbulente
Spyker Cars (tot dit voorjaar) en vervult diezelfde functie bij nIBC, de bank die het eerste nederlandse slachtoffer
van de kredietcrisis vormde. ceo Michael Enthoven vertrok er eerder dit jaar, om onlangs terug te komen als commissaris
bij ABn Amro en Fortis. Zijn voormalig president-commissaris volgt nu dezelfde weg. Twee dingen vallen daarbij op: het
kringetje bankiers waaruit Bos werft is wel heel erg klein en iedereen in bankenland lijkt Piet Krediet tegen het lijf te zijn
gelopen.
Dat geldt zelfs voor de aanstaand topman van Shell, de Zwitser Peter Voser, momenteel nog cfo bij de oliemaatschappij.
In zijn thuisland is Voser commissaris bij uBS, de bank die in Europa de meeste problemen heeft gehad met de credit
crunch. Deze zomer gingen er zelfs geruchten dat Voser de nieuwe topman van uBS wilde worden. Bij nader inzien heeft
hij nu toch gekozen voor de Koninklijke weg en volgt hij per 1 juli 2009 jeroen van der Veer op als ceo. Daarmee is de
hoop vervlogen op een ‘SHEO’, de eerste topvrouw van het concern. Linda Cook leek goede papieren hebben voor deze
historische benoeming, maar moest opnieuw een man voor laten gaan. Voser is ook pas 50, dus de kans voor Cook of
een andere vrouw is voorlopig verkeken. De Zwitser brak wel met een andere traditie. Voor het eerst in de geschiedenis
zal er in de Shell-top geen nederlander of Brit meer vertegenwoordigd zijn. Samen met de Finse chairman jorma Ollila
zal de ondernemingsleiding straks een buitenlands onderonsje worden. In een ander opzicht vormt Vosers benoeming juist
weer wel een continuering van de traditie. De nieuwe topman is zogezegd geen bartype. ‘In de olie’ zal hij niet vaak zijn.
Voser straalt de soberheid uit die al sinds jaar en dag Shells handelsmerk is. Een grijze muis, net als voorganger Van der
Veer. Laat dat nu net het meest gewilde bestuurderstype zijn tijdens een recessie.
wandelgangen
JAnuARI 2009 31

EEN RELEVANT
NETWERK OPBOUWEN
HEB JE ZO GEDAAN
www.ncd.nl
Een professioneel netwerk van 3600 directeuren, ondernemers en commissarissen:
via het NCD heb je het zo opgebouwd. Een uniek netwerk van gelijkgestemden om
elkaar uit te dagen en te inspireren op tal van bijeenkomsten en evenementen.
En in openheid en vertrouwen ervaringen te delen in de vele regionale groepen.
Bovendien heb je de beschikking over een online kennisbank met actuele informatie
over ondernemingsbestuur en je eigen rechtspositie.
NCD-leden zijn actief in alle sectoren van de economie, van zakelijke dienstverlening
tot zware industrie en van handel tot entertainment. Een netwerk van niveau dat
alleen het NCD je kunt bieden. En dat dus onmiddellijk voor je openstaat.
Nieuwsgierig geworden? Kijk op www.ncd.nl en word vandaag nog lid.
Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen
NCD, Polarisavenue 27, 2132 JH Hoofddorp, Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp
T: 023 55 40 140 F: 023 55 40 145 E: ncd@ncd.nl
BesTuurders in
naam Bedrijf funcTie reden per voorheen
Aast, Gerard, van de VolkerWessels ceo benoeming 01-01-09 lid RvB ReedElsevier
Breton, Thierry Atos-Origin ceo benoeming 16-11-08 Franse minister van economische zaken
Hartman, Peter Air France/KLM lid RvB benoeming 01-01-09 ceo KLM
Jones, Keith Reed Elsevier lid RvB benoeming 18-11-08 directievoorzitter Reed Business Information UK
Klaasman, Robbert Friesland Bank lid RvB benoeming 01-01-09 verschillende functies Fortis
Laan, van der, Eberhard Overheid minister van Integratie benoeming 14-11-08 oprichter Kennedy Van der Laan
Laurens, Jean-Louis Robeco lid RvB benoeming 01-12-08 directeur Robeco France
Wagenaar, Klaas KPMG directeur Value enhancement benoeming 12-11-08 ceo Getronics
Wolfswinkel, Michiel Qurius cfo benoeming 28-11-08 cfo van der Moolen
Zalm, Gerrit Fortis/ABN Amro ceo benoeming 01-01-09 minister van Financiën
BesTuurders uiT
naam Bedrijf funcTie reden per nieuwe funcTie
Aast, van de, Gerard Reed Elsevier lid RvB afstoting divisie 18-11-08 onbekend
Kortenhorst, Peter Connexxion ceo ontslagen 28-11-08 onbekend
Roukens, Lex Spyker cfo onbekend 31-01-09 onbekend
Stolk,Tom Qurius lid RvB stapt op 01-12-08 onbekend
Vogelaar, Ellen Overheid Minister van Integratie stapt op 13-11-08 onbekend
commissarissen in
naam Bedrijf funcTie reden per Basis
Lindenbergh, Hessel Fortis/ABN Amro voorzitter RvC benoeming 01-01-2009 voormalig bestuurslid ING
Noteboom, Ben Ahold lid RvC benoeming 17-11-08 ceo Randstad
Wijk, van, Leo Air France/KLM lid RvB benoeming 01-01-2009 was lid RvB Air France/KLM
commissarissen uiT
naam Bedrijf funcTie reden per Basis
Simon, Willy Antonov lid RvC overbelast 31-10-08 Keijser Capital
Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl
komen&gaan
JAnuARI 2009 33

ondeTafel
Toezichthouders in Nederland:
de mannen aan het woord
Hoe is het gesteld met het toezicht in nederland? Durven commissarissen
zichzelf nog recht in de spiegel aan te kijken na de ineenstorting
van de financiële markten? Frans Cremers, Jan Kalff en
Jos Streppel over kritischere commissarissen, dikke pakken papier,
rustig blijven tijdens een crisis, de hoge verwachtingswaarde en
hun vrouwelijke collega’s. “Vrouwen zijn bijteriger.”
34 MAnAGEMEnT SCOPE
interview Ruud Kok | Tekst Marike van Zanten
Fotografie Lex Draijer
Buiten is het guur weer, ook in figuurlijk opzicht, met een kredietcrisis
die banken en verzekeringsmaatschappijen aan het kapitaalinfuus
legt en de reële economie in een recessie stort. Binnen zitten drie
commissarissen om te discussiëren over het toezicht in nederland.
Frans Cremers, voormalig cfo van Vnu, is commissaris bij unibail-
Rodamco, Fugro, Vopak, nS, Schiphol en Parcom Capital. Jan Kalff,
voormalig topman van ABn Amro, is president-commissaris bij Schiphol
en commissaris bij investeringsmaatschappij HAL, verzekerings-
makelaar AOn Corporation in Chicago en het Concertgebouw. Jos
Streppel is de enige toezichthouder in het gezelschap die nog een
actieve bestuursfunctie bekleedt: hij is cfo van Aegon en commissaris
bij KPn en Van Lanschot.
De discussie wordt geen moment verhit, de toon is die van de gebruikelijke
bonhomie aan de top, ook al zijn de heren het soms niet met
elkaar eens. Maar vrijblijvend is de discussie evenmin: de kredietcrisis
raakt immers direct aan de kwaliteit van het ondernemingsbestuur
en het functioneren van toezichthouders. Er lijkt zelfs sprake van een
systeemcrisis. Hoog tijd om de uitgangspunten van het nederlandse
toezicht eens grondig onder de loep te nemen.
Er zijn verschillende typen commissarissen: de ware controleurs,
zij die acteren op basis van vertrouwen, en zij die handelen op
basis van ‘trust but verify’. In welke categorie herkennen jullie
je het meest?
jos Streppel: “In de laatste categorie. Vertrouwen alleen is niet
voldoende. Je hebt als commissaris de plicht om dat te toetsen.
Omgekeerd kun je zonder vertrouwen niet werken. Als je geen
vertrouwen hebt in een raad van bestuur, hoef je niet eens aan
controle te beginnen.”
Frans Cremers: “Precies. Dan moet je de samenstelling van het
bestuur wijzigen, of zelf opstappen als commissaris. Tien tot vijftien
jaar geleden werd er veel meer toezicht gehouden op basis van vertrouwen
dan nu. Tegenwoordig nemen commissarissen niet langer
genoegen met woorden, maar zeggen ze: prove it to me. Zo heeft
een onderneming waar ik commissaris ben onlangs een scenarioanalyse
uitgevoerd naar de gevolgen van de kredietcrisis voor de komende
drie tot vijf jaar. Volgens het management kwam daaruit een gunstig
beeld naar voren, maar ik heb gevraagd of wij als commissarissen
die studie kunnen inzien en in de volgende vergadering bespreken.”
jan Kalff: “Je moet die verschuiving van vertrouwen naar controle
zien tegen de achtergrond van een verharding van de onderlinge verhoudingen.
Commissarissen worden kritischer en dat moet ook. We
hebben teveel ongelukken gezien waarin het vertrouwen beschaamd
bleek te zijn. Je wordt daar als commissaris ook op aangesproken,
dus het overkomt je niet meer dat je gaat zitten suffen. Je vraagt
door en je vraagt om bewijzen. Commissarissen zijn niet alleen kritischer
geworden, maar ook formeler. Vroeger was je frères et compagnons
van elkaar, je kende iedereen aan tafel. Tegenwoordig houd
je meer afstand. Raden van bestuur moeten het ook niet vervelend
vinden dat hun commissarissen kritischer en afstandelijker zijn dan
vroeger. Het hoort bij het spel.”
Streppel: “Het nadeel van die grotere formaliteit is wel dat de hoeveelheid
informele informatie afneemt, terwijl die juist heel belangrijk
is. Raden van bestuur en raden van commissarissen zijn momenteel
op zoek naar een manier om de relatie te formaliseren door het creëren
van meer afstand, zonder het informele contact te verliezen.”
Wiens verantwoordelijkheid is het om goed geïnformeerd te
zijn als commissaris?
Cremers: “De raad van bestuur en de raad van commissarissen moeten
samen goede afspraken maken over de hoeveelheid informatie
en de relevatie daarvan. Want je moet als commissaris niet te weinig
informatie krijgen, maar zeker ook niet te veel. Het moet niet zo zijn
dat het bestuur zegt: ‘Gooi ze maar vol met informatie, dan hebben
ze in elk geval alles gezien’.”
Streppel: “Als je te veel informatie krijgt, krijg je in feite geen
JAnuARI 2009 35

informatie, want het wordt lastiger om hoofd- en bijzaken te onderscheiden
en de risico’s te overzien. Terwijl je aansprakelijkheid toeneemt,
want het eerste wat een curator bij een deconfiture doet, is
kijken wie er dom is geweest. Door al die dikke pakken papier had
je het immers kúnnen weten, je hebt het alleen niet kunnen zíen. Je
moet er als commissaris dus voor oppassen dat je de verkeerde informatie
krijgt aangeleverd, of veel te veel.”
“ Tien tot vijftien jaar geleden werd er
veel meer toezicht gehouden op basis
van vertrouwen dan nu”
Frans Cremers
Kalff: “natuurlijk heb je gevallen waarin met opzet te veel of te weinig
informatie gegeven wordt, of deze anders wordt ingekleurd. Maar als
je een beetje zakenman bent, herken je dat al snel. Je informatiegedrag
als commissaris hangt dus ook af van de personen op wie je toezicht
houdt. Ik ken een geval waar de ceo notoir afhoudend is in het geven
van informatie. niet omdat hij zaken wil achterhouden, die reserve
zit gewoon in hem als persoon. Als hem het vuur wel eens na aan de
schenen wordt gelegd, blijkt het totaalbeeld altijd voor honderd procent
te kloppen. Wij kunnen er als commissarissen mee leven, omdat
de aard van de onderneming bepaald niet risicovol is en we weten dat
hij volledig te vertrouwen is en ons nooit een poets zal bakken.”
Streppel: “nou, ik word daar een beetje nerveus van. Als je niet de
juiste informatie krijgt, kun je nooit een goede discussie voeren, tenzij
je de onderneming tot in de haarvaten kent. Dan loop je het risico om
dezelfde fouten te maken als de bestuurder.”
Cremers: “Het hangt ook van de soort onderneming af. Als de onderneming
conjunctuurgevoelig is, moet je een slag dieper gaan en heb je
ook meer informatie nodig.”
Zijn jullie door de kredietcrisis anders toezicht gaan houden?
Cremers: “Het accent van je vragen verschuift. Je kijkt bijvoorbeeld
niet alleen naar marges, maar ook naar de financierbaarheid. ‘Hoe lang
kunnen jullie het uitzingen voordat jullie gedwongen worden om naar
de kapitaalmarkt te gaan?’ Investeringsvoorstellen worden ook drie
keer omgedraaid voor commissarissen akkoord gaan, of ze worden
uitgesteld.”
Kalff: “Het hangt ook af van het risicoprofiel van de onderneming en
van de alertheid van de raad van bestuur. Soms opperen bestuurders
zelf een extra vergadering. Zo niet, dan moet je als commissarissen zelf
het initiatief nemen om extra bij elkaar te komen, soms buiten de raad
van bestuur om. Is het bestuur wel goed samengesteld om een crisissituatie
op te vangen? Bij Hagemeyer bijvoorbeeld hebben we destijds
tijdelijk een extra man aangetrokken.”
Maakt de crisis jullie onzeker als toezichthouders?
Streppel: “Ik word niet nerveuzer. Ik word juist rustiger als er problemen
zijn. In tijden van crisis moeten commissarissen niet hun eigen
spanning overbrengen op het management en de druk verhogen, uit
angst voor hun eigen aansprakelijkheid. Het management wil juist een
ontladingspaaltje en een rustige sparringpartner.”
Kalff: “Als je al een aantal crises hebt meegemaakt, heb je ervaring
opgebouwd in hoe je ermee moet omgaan. Zelf heb ik drie recessies
meegemaakt. Jongeren in raden van bestuur hebben alleen de boomperiode
meegemaakt en reageren nu verkeerd.”
36 MAnAGEMEnT SCOPE
Streppel: “Sommige veertigers denken dat de Apocalyps is gekomen.
Ze denken dat deze crisis niet meer overgaat. Als je het al
eerder hebt meegemaakt, kun je ze geruststellen dat het wél overgaat.
We moeten ons ook niet laten verleiden tot de fout om een
heleboel regels op te stellen die ervoor moeten zorgen dat deze crisis
nooit meer terugkomt. Want elke crisis is weer anders. Een generaal
bereidt zich altijd voor op de vorige oorlog, ja.”
Wat doet zo’n kredietcrisis en de fouten die er zijn gemaakt
met jullie persoonlijk? Kijkt jullie nog eens extra goed in de
spiegel?
Cremers: “We hebben in de afgelopen tien jaar een aantal onderzoeken
naar wanbeleid gehad. naar aanleiding daarvan zijn commissarissen
voor zichzelf nagegaan: heb ik het goede gedaan? Daardoor
is een verhoogd bewustzijn ten aanzien van het eigen functioneren
ontstaan en ga je als commissaris met meer vertrouwen een crisis in.”
Streppel: “Je moet de idee loslaten dat commissarissen intelligenter
zijn dan bestuurders. Ze hebben misschien wel meer ervaring, maar
ze zitten er ook minder goed in dan het bestuur. Ze zien erop toe dat
processen ordelijk verlopen en ze vormen een sparringpartner onder
het motto: twee weten meer dan één. Maar het is een illusie om te
denken dat commissarissen slim genoeg zijn om de fouten van het
bestuur te voorkomen. In de pers en de publieke opinie is sprake van
een permanente overschatting. Elke dag kun je in de krant lezen: ‘Die
dommeriken hebben het niet gezien.’ Dat klopt, maar de verwachtingswaarde
is ook te hoog.”
Tijdens deze kredietcrisis lijken de commissarissen juist meer
buiten schot te blijven dan bestuurders. Is dat terecht?
Kalff: “Banken hebben nu eenmaal een ingewikkeld product. Voor
buitenstaanders zijn die derivaten moeilijk te begrijpen. uBS had geen
enkele bankier in de raad van commissarissen, alleen topindustriëlen.
Die konden niet de goede vragen stellen. Als er wel bankiers in de
raad hadden gezeten, hadden die de bestuursvoorzitter misschien in
de touwen kunnen houden. Toen ik destijds voorzitter van de raad
van bestuur was van ABn Amro, hebben we alle commissarissen,
zowel de oud-bankiers als de industriëlen, in tweeënhalve dag door
een workshop derivaten gehaald. na een uur zag je het leeuwendeel
afhaken, want het ging ze boven de pet. Toch was het een eye opener.
De raad kreeg door dat derivaten wel eens een grote impact op
de bank zouden kunnen krijgen. Vervolgens zijn twee of drie mensen
met een financiële achtergrond zich erin gaan verdiepen.”
Cremers: “Ik ben twee keer gevraagd voor een commissariaat bij
een financiële instelling. In beide gevallen heb ik nee gezegd. Je moet
zo’n bank goed kunnen doorgronden. Ik ben weliswaar een financiele
man, maar geen bankier.”
Streppel: “De hamvraag is: als er wel bankiers in de raden van commissarissen
van banken hadden gezeten, was het dan anders gelopen?
Ik denk het niet. Zeker niet in een crisis met een omvang als
deze. Het is geen wonder dat het water over de dijken slaat. Zonder
risicomanagementsystemen zou dat trouwens nog veel erger zijn
geweest.”
Er is een wetsvoorstel ingediend om het one-tier model, waarbij
bestuurders en toezichthouders samen in één board zitten,
in Nederland een wettelijke basis te geven. Veel commissarissen
zeggen dat het hen om het even is, maar dat in geval van crises
en conflicten one-tier wel handig is. Wat vinden jullie daarvan?
Cremers: “Het is goed dat we die optie krijgen, maar ik zie in de
praktijk niet veel verschillen. De manier waarop je met elkaar omgaat,
is bepalender voor de effectiviteit van het toezicht dan de gekozen
structuur. In de two-tier board kun je door de grotere afstand je rol
als toezichthouder en klankbord misschien iets beter vervullen. Anderen
hebben een voorkeur voor de one-tier board, omdat ze bij elke
beslissing van het management zitten.”
Streppel: “Ik ben het met je eens dat het meer gaat om de mensen
dan om het systeem. Maar het maakt nogal wat uit of je het hebt
over een Amerikaanse of een Britse one-tier board. De Amerikaanse
one-tier board is een stuk slechter dan onze two-tier. De ceo is vaak
ook chairman, benoemt zelf de non-executives en neemt beslissingen
niet samen, maar alleen. Met een dergelijke vorm van klonen, is er
van onafhankelijkheid geen sprake. De Britse one-tier is wél een goed
systeem. De non-executives zijn onafhankelijk en worden daadwerkelijk
betrokken bij de beslissingen, hoewel de chairman erg dicht
op de ceo zit en de rest van de board vaak overruled. Soms is er een
independent lead director nodig om de afstand ten opzichte van de
executives te bewaken. Het maakt in tijden van crisis dus niet veel uit
of je een Brits of nederlands toezichtmodel hebt. Een crisis vraagt om
kordate beslissingen en dat kan ook in een two-tier board, mits com-
missarissen snel oproepbaar zijn. Het enige grote verschil is de positie
van de voorzitter van de auditcommissie. naar nederlands Recht
stelt die positie eigenlijk niets voor niets voor, in het Angelsaksische
systeem ben je echt de klos.”
Kalff: “Ik zit zowel in one-tier als in two-tier boards. Ik zie de verschillen
steeds kleiner worden, doordat commissarissen in de two-tier
board zich betrokkener opstellen en er meer met commissies wordt
gewerkt. Die commissies hebben een legitimatie om dieper op de
materie in te gaan. Als ze goed terugrapporteren naar de rest van de
commissarissen, kan de informatieachterstand van de two-tier board
daarmee helemaal worden opgelost. Bovendien blijft de afstand ten
opzichte van het management intact. In de VS komen de non-executives
al in golfkleding naar de vergadering. Kunnen ze na afloop zo
met het management de golfbaan op. Dan heb je te weinig afstand
om verdomd vervelend te kunnen zijn. Een laatste voordeel van onze
two-tier is dat je verwijten dat de top zichzelf beloont, gemakkelijker
kunt ontzenuwen. De beloning wordt immers vastgesteld door de
remuneratiecommissie en niet door een board waar de bestuurders
zelf ook in zitten. Als het goed is, heeft de raad van bestuur daar
helemaal geen invloed op.”
Commissariaten worden steeds zwaarder. Jos, hoe combineer jij
je twee toezichtfuncties met je hoofdbaan?
Streppel: “Je moet tijd maken. Als ik op een zondagmiddag dingen
voor KPn doe, had ik die tijd natuurlijk ook aan Aegon kunnen
besteden, maar Aegon heeft er ook voordeel van. De ervaring die ik
meeneem van een ander bedrijf werkt verrijkend. Bovendien kun je je
beter inleven in hoe je eigen commissarissen naar jou als bestuurder
kijken. Je moet het overigens niet te bont maken. Twee commissariaten
is genoeg.”
Cremers: “Ik vraag me af of twee commissariaten niet te véél is als
in je in een raad ven bestuur zit. Een commissariaat kost gemiddeld
100 tot 150 uur per jaar. Dat moet je dus verdubbelen tot 200 à 300
uur per jaar. Bovendien moet je af en toe op werkbezoek, soms naar
het buitenland... Twee zware commissariaten naast een hoofdbaan
vind ik gewoon te zwaar.”
Streppel: “De tijd die ik aan mijn commissariaten besteed, gaat niet
ten koste van Aegon, maar van golfen of zeilen, wat ik allebei niet
doe, of van het rijden in een klassieke auto, wat ik af en toe doe. Het
gaat dus alleen ten koste van mijn vrije tijd. Een commissariaat geeft
mij nu eenmaal ontspanning. Een ander gaat naar voetbal, ik verdiep
mij in KPn.”
En als er prioriteiten moeten worden gesteld, of bij een crisis?
Streppel: “Ik heb in vier jaar tijd slechts één commissarissenvergadering
gemist. Een crisis heb ik tot nu toe niet meegemaakt. Maar
als het echt moet, kan ik een week lang toe met vier uur slaap per
nacht.”
“ Een commissariaat geeft mij nu
eenmaal ontspanning. Een ander gaat
naar voetbal, ik verdiep mij in KPN”
Jos Streppel
Kalff: “Het hangt er vanaf om welke commissariaten het gaat. Als
ik als president-commissaris een commissariaat voor een bestuurder
moet goedkeuren, stel ik altijd twee vragen: is het nuttig voor
JAnuARI 2009 37

diens hoofdtaak en is er een gerede kans op een crisis, want dan
gaat het veel tijd kosten. Ik ben president-commissaris bij Hagemeyer
en Stork geweest. Aan Stork heb ik in een bepaalde periode tachtig
procent van mijn tijd moeten besteden. Dat was volledig onmogelijk
geweest als ik ook nog voorzitter van de raad van bestuur van ABn
Amro was geweest. Mijn andere commissariaten kwamen er zelfs
bijna door in het gedrang en het ging ten koste van mijn privéleven.
Daar loop je natuurlijk niet voor weg. Maar het is absoluut lastiger
geworden om een commissariaat met een hoofdfunctie te combineren.
Commissarissen moeten terughoudender worden in hun toestemming
aan executives om commissariaten te bekleden.”
Dan krijg je dus meer beroepscommissarissen. Hoe kijken jullie
daar tegenaan?
Kalff: “Beroepscommissarissen kunnen een hele goede bijdrage leveren,
maar ze moeten wel zelf verantwoordelijkheid hebben gedragen
op corporate niveau, zelf tegenover aandeelhouders of pers hebben
gestaan. Aan beroepscommissarissen zonder die ervaring heb je niet
veel.”
Streppel: “Het is mode om te zeggen dat er een hele kaartenbak
met intelligente mensen is voor commissariaten, maar als je niet zelf
met de poten in de modder hebt gestaan, ben je een mooi-weercommissaris.”
“ In de VS komen de non-executives al in
golfkleding naar de vergadering. Kunnen
ze na afloop zo met het management de
golfbaan op”
Jan Kalff
Kalff: “Het wordt trouwens steeds lastiger om goede commissarissen
te vinden. Mensen willen het aansprakelijkheidsrisico niet langer
lopen. Zelf maak ik het als president-commissaris trouwens zelden tot
nooit mee dat mensen nee zeggen als ik ze benader.”
Cremers (met een knipoog): “Ik heb een keer nee tegen je gezegd.
Maar dat was vanwege tijdsgebrek, omdat ik toen bezig was met een
onderzoek voor de Ondernemingskamer naar wanbeleid bij Ahold.”
38 MAnAGEMEnT SCOPE
Streppel: “Je zegt gemakkelijker nee tegen een headhunter. Als de
president-commissaris het zelf vraagt, is de kans groter dat de kandidaat
ja zegt. Toen Harry Langman naar Den Haag kwam om me te
vragen voor Van Lanschot, was het lastiger om nee te zeggen. Maar
ik vond het natuurlijk ook leuk.”
Wat zijn volgens jullie de grootste verschillen tussen mannelijke
en vrouwelijke commissarissen in tijden van crisis?
Kalff: “Bij consumentenbedrijven als Ahold of unilever kunnen vrouwen
een hele goede bijdrage leveren. Zij doen immers de meeste
boodschappen. Hetzelfde geldt voor retailorganisaties als banken.
De meeste bankmedewerkers zijn vrouw. Voor technische bedrijven
ligt dat anders. Die vinden het soms ook wenselijk om een vrouw te
benoemen, terwijl zaken als intuïtie, flair en gevoel voor trends bij
een dergelijk bedrijven niet relevant zijn. De bijdrage van vrouwelijke
commissarissen hangt dus mede af van het soort bedrijf. Ik heb
goede ervaringen met vrouwen die uitstekend functioneren en ik heb
ook wel minder positieve ervaringen.”
Cremers: “Als je de percentages vrouwelijke en mannelijke disfunctionerende
commissarissen zou vergelijken, kom je waarschijnlijk op
hetzelfde uit. Ik ken ook voorbeelden van mannen die niet functioneerden.
Het wensenlijstje moet kloppen. Daarop staat vaak operationele
ervaring. Als kandidaten dat niet hebben, moet dat gecompenseerd
worden door andere zaken. Dat geldt niet alleen voor vrouwen,
maar ook voor mannen.”
Streppel: “Ik zie eveneens weinig verschillen in functioneren tussen
mannelijke en vrouwelijke commissarissen. Ik zie wel verschil in de
manier waarop discussies gevoerd worden. Vrouwen zijn vaak bijterig.
Als ze iets te pakken hebben, laten ze het niet meer los. Mannen
hechten meer waarde aan het in stand houden van de kameraadschap.
Vrouwen kunnen dat opzij schuiven en zeggen: “nee, ik wil
nu echt weten hoe het zit.’ Dat kan positief werken, maar het kan
ook te ver gaan en dan werkt het negatief. Ook in tijden van crisis
reageren vrouwen en mannen anders. We hebben daar met de
Monitoring Commissie wetenschappelijk onderzoek naar laten doen.
Daaruit bleek dat vrouwen beter functioneren wanneer de onderneming
zich in een creatieve fase bevindt. Mannen functioneren beter
wanneer de onderneming zich in een neergaande fase bevindt. Mijn
totaal niet-wetenschappelijke verklaring daarvoor luidt dat vrouwen
beter kunnen inspireren tot grootse resultaten en mannen beter zijn
in het nemen van kordate beslissingen.”
Wat vinden jullie van de advertentie van Woman Capital om
meer vrouwen aan de top van banken te benoemen?
Streppel: “Ik vind de bewering dat vrouwen een betere bijdrage
zouden kunnen leveren grote nonsens. Ik heb ook veel kritiek op die
advertentie gehoord. Van vrouwen wel te verstaan. Zij vinden dat ze
aan de top moeten komen op basis van kwaliteit en niet door te claimen
dat ze slimmer zijn. Mannen heb ik er niet over gehoord.”
Interviewer Ruud Kok is partner bij
PricewaterhouseCoopers voor Governance,
Risk Management en Compliance
Reacties: rkok@managementscope.nl
FIRST CLASS, privé-chauffeur tussen lounge en vliegtuig,
kruier op Paris Charles de Gaulle Airport, ongeëvenaarde service,
luxe cabine, haute cuisine en exquise Franse wijnen, comfortabel bed
.
WWW.AIRFRANCE.NL

analyse
M/V
Brekers en Bouwers
Welke lessen leert de kredietcrisis? Mannen vinden dat commissarissen
voortaan slimmere vragen moeten stellen. Vrouwen denken juist dat
er meer domme vragen moeten worden gesteld.
Tekst Marike van Zanten | Fotografie Lex Draijer
40 MAnAGEMEnT SCOPE
Zet vier vrouwelijke en drie mannelijke commissarissen aan twee
aparte ronde tafels voor een stevige discussie over het nederlandse
toezicht, stel ze exact dezelfde vragen en zoek de verschillen in de
antwoorden. net als bij de cartooneske puzzels in dit genre, lijken
de twee plaatjes op het eerste gezicht identiek: aan beide tafels zitten
ervaren topcommissarissen met een uitgesproken visie op effectief
toezicht in tijden van crisis. Pas bij nadere bestudering blijken de
verschillen tussen de mannen en de vrouwen: sommige in het oog
springend, andere subtieler, waarbij natuurlijk ook andere, niet-
seksegerelateerde factoren een rol kunnen spelen.
Zo blijken zowel de mannen als de vrouwen een gezond wantrouwen
te hanteren ten aanzien van het management: ‘trust but verify’
is voor beiden het adagium. De focus is het afgelopen decennium
verschoven van tell me naar show me en zelfs prove it to me.
Bestuurders kunnen niet langer de kachel aanmaken met hun commissarissen,
zij het man of vrouw. De toezichthouders vragen tegenwoordig
dóór.
Goede informatie is cruciaal voor deze kritische grondhouding.
Alleen goed geïnformeerde commissarissen kunnen immers de juiste
vragen stellen en de risico’s overzien. Die informatievoorziening is
een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het bestuur en de raad
van commissarissen, vinden zowel de mannen als de vrouwen. Er is
sprake van een haal- en brengplicht. Maar hier openbaart zich ook
het eerste subtiele verschil. In de discussie met de vrouwen ligt meer
de nadruk op eigen informatievergaring buiten het bestuur om: via
intranet, het tweede echelon, de ondernemingsraad, et cetera. De
mannen leggen meer de nadruk op het gevaar van een overkill aan
informatie, waardoor de grens tussen hoofd- en bijzaken vervaagt
en risico’s ondersneeuwen, terwijl de medeplichtigheid en daarmee
de aansprakelijkheid toeneemt. Je had het immers kúnnen weten.
Daar hoor je de vrouwen dan weer niet over: die spitten kennelijk
gezagsgetrouw die pakken papier door en reppen niet over hun
rechtspositie, maar dat kan natuurlijk toeval zijn.
Modderige laarzen
Een ander subtiel verschil openbaart zich bij de visie op het toenemend
aantal beroepscommissarissen (versus de commissaris die
daarnaast nog een actieve hoofdfunctie bekleedt). Prima, mits die
beroepscommissaris zelf met de poten in de modder heeft gestaan,
vinden de mannen unaniem. Bij de vrouwen is er meer reliëf in de
meningsvorming: ook daar worden de modderige laarzen belangrijk
gevonden, maar er wordt ook gewezen op het belang van diversiteit
en minder traditionele selectiecriteria. nog een subtiel verschil
zien we bij de vraag of de one-tier board zich beter leent voor
het omgaan met crises en conflicten. Zowel mannen als vrouwen
zien in dit opzicht weinig voordelen ten opzichte van de two-tier
board. Mensen zijn belangrijker dan structuren, is de opmerkelijk
eensgezinde mening aan beide tafels. Vervolgens geven de mannen
echter een uitgebreide verhandeling over de internationale verschillen
tussen beide toezichtstructuren, terwijl de vrouwen er vrij snel
klaar mee zijn. Die staan juist weer uitgebreid stil bij het menselijke
aspect van het toezicht en met name de lessen die individuele commissarissen
kunnen trekken uit de kredietcrisis.
Daarmee zijn we aangekomen bij de in het oog springende verschillen.
Vrouwen kijken extra goed in de spiegel: niet om te zien of
hun haar goed zit, maar voor een reflectie op hun persoonlijk functioneren
als toezichthouder. Hadden we het anders moeten doen?
Hebben we steken laten vallen? Aan de vrouwentafel klinkt zelfs
een mea culpa: ‘Ik realiseer me dat we als toezichthouders veel te
gemakkelijk zijn geweest. Dat moeten we onszelf aanrekenen.’ De
vrouwen zeggen dan ook van de crisis te hebben geleerd.
Te hoge verwachtingswaarde
Aan de mannentafel is de toonzetting anders: de crisis maakt de
mannen volgens eigen zeggen niet nerveus of onzeker. Van veel
bespiegeling ten aanzien van hun persoonlijk functioneren is evenmin
sprake. na verschillende crises te hebben meegemaakt, zeggen
de mannen nu juist recessieproof te zijn. Leren van de crisis is lastig,
want iedere crisis is weer anders. Bovendien is er sprake van een
permanente overschatting van de commissaris door pers en publiek,
betoogt een van de mannen. De commissarissen hebben niet zitten
slapen, maar de verwachtingswaarde is veel te hoog: ‘Het is een
illusie om te denken dat commissarissen slim genoeg zijn om de
fouten van het bestuur te voorkomen.’
Commissarissen waren in elk geval niet ‘slim’ genoeg om de risicovolle
derivaten te begrijpen die de kredietcrisis hebben veroorzaakt,
daarover zijn de mannen en vrouwen het eens. De ins en outs daarvan
gingen zelfs de meest doorgewinterde commissarissen boven
de pet. Opvallend genoeg trekken de mannen en vrouwen uit deze
gezamenlijke constatering een tegengestelde conclusie. De mannen
hameren op het belang van specifieke deskundigheid en sectorervaring
voor commissarissen. Banken moeten hun raden van commissarissen
niet volzetten met topindustriëlen, maar ook weer bankiers
aantrekken die de ingewikkelde producten begrijpen. Oftewel: de
mannen zien een systeemfout die om reparatie vraagt. De vrouwen
vinden juist dat commissarissen zich meer zouden moeten opstellen
als leek, hoewel dat vaak als een zwakte gezien wordt: ‘Een
toezichthouder zou veel meer domme vragen moeten stellen. Laat
het bestuur datgene wat je niet begrijpt maar eens goed uitleggen.’
Oftewel: de vrouwen zien een verbetermogelijkheid voor het persoonlijk
functioneren van individuele commissarissen.
Bijterig versus kameraadschappelijk
Grappig zijn de verschillen in de manier waarop mannelijke en vrouwelijke
commissarissen naar elkaar kijken. Opvallend is dat de mannen
onmiddellijk beginnen over het functioneren van vrouwelijke
commissarissen. Dat is kennelijk nog steeds een issue, hoewel ze er
direct aan toevoegen in dat opzicht weinig verschil tussen mannen
en vrouwen te zien. Omgekeerd maken de vrouwen geen enkele
opmerking over hoe goed of slecht mannen als commissaris functioneren.
Gevraagd naar de gedragsverschillen, zijn mannen en vrouwen
het over één ding roerend eens: vrouwen zijn directer, harder en
doortastender. Een van de mannen vat het beeldend samen: ‘Vrouwen
zijn bijteriger.’ Mannen offeren de onderlinge kameraadschap
minder makkelijk op om ‘verdomd vervelend’ te zijn, vrouwen
hebben daar minder moeite mee. Vrouwen en mannen zouden
ook een andere bijdrage hebben in de verschillende fasen die een
onderneming doormaakt. Vrouwen zouden beter functioneren in de
creatieve fase, mannen beter in een neergaande fase, zo blijkt uit
wetenschappelijk onderzoek, aangehaald door een van de mannen.
Inspiratie versus kordaatheid. Oftewel: vrouwen zijn bouwers, mannen
zijn brekers. In de cycliciteit van het ondernemerschap zijn ze
beide nodig.
nog meer verschillen tussen de mannentafel en de vrouwentafel?
Zoek en vind ze zelf, elders in dit blad.
JAnuARI 2009 41

need to readTekst
ron van Gelderen
42 MAnAGEMEnT SCOPE
• Deflatie in aantocht
Historicus Eric Mecking plaatst de economische
problemen in historisch perspectief.
Wie zijn boeiende boek leest, slaat
de schrik om het hart. We verkeren in de
winter van Kondratieff.
• Billion Dollar Lessons
Consultants Paul Carroll en Chunka Mui
babbelen over de fouten die bedrijven
maken. Op zich amusant, maar de
lezers krijgen te weinig informatie om
werkelijk van de fouten te leren.
Verplichte kost
• Future Files
Trendwatcher Richard Watson inspireert
zijn lezers tot een optimistische kijk op de
toekomst. Zijn verrassend goede boek zet
op z’n minst de luiken open voor nieuwe
ideeën.
Tijdverspilling
• Cool!
InG-directeur Diederick van Thiel moet
in staat worden geacht een doorwrocht
boek over belevingsmarketing te schrijven.
Waarschijnlijk ontbrak hem de tijd
om dat boek te maken.
• Groei en bloei
Economisch journalist Ed Lof betoogt dat
een groeiende economie goed is voor het
milieu. Hij pleit in zijn sprankelende boek
voor een rationele benadering van de
milieuproblematiek.
• Zeg maar Ted
Mediamagnaat Ted Turner vertelt in zijn
biografie meeslepender over zijn turbulente
privéleven dan over zijn succesvolle
carrière. Tal van andere biografieën zijn
meer het lezen waard.
Crisis
Historicus Eric Mecking lokt zijn lezers mee
naar een café in Berlijn. Daar kostte op een
kwade dag in 1923 de eerste kop koffie
vijfduizend mark en het volgende kopje
negenduizend mark. Toen een verontwaardigde
klant protesteerde, antwoordde de
cafébaas dat hij gezien de razendsnelle
devaluatie beter twee kopjes tegelijk had
kunnen bestellen.
Crisis! We verkeren momenteel opnieuw in de winter van Kondratieff.
Geheel conform de voorspellingen van deze Russische
econoom beleefden we eerst een stijgende golf van langdurige
economische groei met korte recessies. nu ervaren we een dalende
golf van hardnekkige economische krimp met korte oplevingen.
Omzetten slinken, aandelenkoersen kelderen, huizenprijzen
zakken, kredieten krimpen en valuta’s devalueren. Bedrijven gaan
failliet. Mensen raken werkloos. “De huidige winter is begonnen
in 2000 en zal aanhouden tot 2015 en misschien zelfs langer”,
analyseert historicus Eric Mecking in Deflatie in aantocht. Als we
hem moeten geloven, geraken we opnieuw in een grote depressie.
“Laat u niet misleiden. (...) Het lijkt er op dat steeds meer
financiële experts beginnen te beseffen dat het ergste leed niet is
geleden, maar nog moet komen.”
Wie zijn boeiende boek leest, slaat de schrik om het hart. Gelukkig
is Mecking geen econoom, maar historicus. Hij trekt knap
vergelijkingen tussen heden en verleden, maar kan geen koffiedik
kijken. De vergelijking met de grote depressie in de 20ste
eeuw is voor Europa en Amerika vrij gemakkelijk te maken,
maar Mecking laat Azië nagenoeg links liggen. Onze winter zou
ditmaal aanmerkelijk zachter kunnen zijn door de enorme economische
kracht van landen als China en India. En ook Mecking
weet gelukkig dat het zelfs na de ijzigste winter altijd weer goed
komt. Was het immers niet Kondratieff die voorspelde dat kapitalistische
economieën uiteindelijk altijd weer opbloeien? Deze
optimistische voorspelling kwam hem overigens onder het marxistisch
Sovjet-regime op een verbanning naar Siberië te staan.
Eric Mecking: Deflatie in aantocht. Mets & Schilt. 256p. ISBN
9789053306444. € 19,90.
Optimisme
Tegen 2050 is België opgedoekt en Google
verdwenen. Tegen die tijd betaalt bijna
iedere wereldburger evenveel belasting
en zijn robots slimmer dan mensen. Aldus
de Britse trendwatcher Richard Watson.
Ook voor de nabije toekomst doet hij
tal van voorspellingen: Banken verliezen
hun klanten aan fabrikanten als Apple en
supermarkten als Tesco; de huurauto wint
het in steden van de eigen auto; en er is een groeiende behoefte
aan winkels en restaurants met een beperkt assortiment van liefst
lokaal geproduceerde artikelen.
De trendwatcher, die onder meer Virgin, McDonald’s en IBM
adviseert, grossiert in zulke voorspellingen. Daarnaast strooit hij
graag met interessante cijfers: 13 procent van de wereldbevolking
woont buiten het eigen geboorteland; Cubanen verloren
gemiddeld negen kilo lichaamsgewicht toen ze tijdens de olieboycot
massaal gingen fietsen; en Amerikaanse kinderen praten
wekelijks slechts 38 minuten met hun ouders.
na lezing van Future Files zal nog steeds niemand weten hoe de
wereld er in 2019 of 2059 uitziet. Wel is de lezende ondernemer
beter toegerust voor het vormgeven van de eigen toekomst.
Watson is hoopvol gestemd. Hij zet zich af tegen ‘new miserablism’.
Pessimisme is volgens hem voor luiaards: “Optimisme
vergt inzet. Het vereist toewijding, energie en ideeën.” Zijn verrassend
goede boek zet op z’n minst de luiken open voor zulke
ideeën.
Richard Watson: Future Files. Nicholas Brealey Publishing. 306p.
ISBN 9781857885149. € 21,95.
Pro Logo
Economisch journalist Ed Lof vergaapte zich
ooit aan de dichtbeboste Kittatinny Mountains.
Hij verwonderde zich over het contrast
met new York, dat hij eerder die dag
bezocht. Het leek alsof de natuur in het
noordelijkste puntje van new Jersey gedurende
eeuwen ongerept was gebleven.
niets bleek minder waar. Een boswachter
vertelde dat de bergen aan het einde van
de negentiende eeuw door houthakkers volledig waren kaalgeslagen.
Een grootschalig programma van herbebossing had het
gebied in oude glorie hersteld. Ook de meeste wilde diersoorten
waren teruggekeerd.
De natuur is veerkrachtiger dan menigeen denkt, betoogt Lof in
Groei en bloei. Hij moet niets hebben van doemscenario’s. Hij
bekritiseert milieuactivisten en journalisten die het grote publiek
op de mouw spelden dat economische groei het milieu schaadt
en ons klimaat tot onverantwoord hoge temperaturen opstuwt.
Hij durft best de stelling aan dat een groeiende economie juist
goed is voor het milieu. Wie geld verdient, kan dat immers investeren
in alternatieve energiebronnen, herbebossing en andere
nuttige zaken.
Lof bepleit een nuchtere, rationele benadering van milieu- en
klimaatkwesties. Anders dan een deel van de milieubeweging
betoogt, is de vrije markt volgens Lof goed voor het milieu. no
Logo? “Pro Logo”, zo citeert hij met instemming The Economist.
Verstandige ondernemers besparen op energie, verdienen
aan een schoner milieu en worden bovendien door de klanten
geprikkeld tot ecologisch verantwoord gedrag, aldus Lof. Wie
het serieus voorheeft met ons milieu of gewoon een graantje wil
meepikken, leest zijn sprankelend geschreven boek.
Ed Lof: Groei en bloei.
Economie is goed
voor het milieu. Nieuw
Amsterdam. 223p. ISBN
9789046804476. € 16,95.
Alle recensies over relevante
managementliteratuur op
www.managementscope.nl
JAnuARI 2009 43

InTerVIeW
Kopiëren in crisistijd
De gevolgen van de kredietcrisis zijn ook voelbaar voor
printerbedrijf Océ. Forse besparingen zijn onvermijdelijk.
Maar er moet óók blijvend geïnnoveerd worden.
interviewer Tjero R. Zomer | Tekst Leo Klaver | Fotografie Erik van de Burgt
”We merken het behoorlijk”, zegt Rokus van Iperen, voorzitter raad
van bestuur van Océ nV. De voorzitter heeft het dan uiteraard over
de wereldwijde kredietcrisis die ten tijde van het interview in medio
oktober ook in Venlo is neergestreken. ”We verkopen minder printers
bij banken. En dat is niet goed voor een bedrijf als de onze, dat 80 procent
van alle grote banken in Europa en Amerika tot klant mag rekenen.
Maar we merken het in Amerika ook bij direct mail bedrijven die
heel veel financial services klanten hebben en we merken het bij bouwbedrijven
die minder opdrachten hebben, daardoor ook minder printen
en daardoor minder investeren in printers. We beginnen bovendien vertraging
te zien in de automotive branche. Deze situatie is in de VS en in
Europa eigenlijk al vanaf het begin van dit jaar aan de gang.”
44 MAnAGEMEnT SCOPE
Een lastige situatie voor het printerbedrijf dat er naar streeft een return
on capital employed (RoCE; winst op het geïnvesteerde kapitaal) van
13 procent te behalen in 2010. Vorig jaar behaalde Océ een nettowinst
van ruim 78 miljoen euro bij een omzet van 3,1 miljard euro. Over het
derde kwartaal van 2008 kwam de RoCE uit op 6,6 procent. Of het
genoemde percentage van 13 procent in 2010 wordt gehaald? Als
gevolg van een eenmalig boekverlies en herstructureringskosten dook
Océ in het derde kwartaal van dit jaar in het rood; de omzet daalde
autonoom met 1,5 procent en het bedrijfsresultaat, inclusief eenmalige
posten, kwam uit op 11,2 miljoen euro in de min. Het bedrijf geeft
geen voorspellingen over geheel 2008, maar verwacht wel dit jaar af te
kunnen sluiten met een positieve vrije kasstroom. ”Het goede nieuws
is dat aan de kant van de corporate business de zaken relatief gewoon
doorlopen. Want ook in slechte tijden blijven grote bedrijven documenten
maken en kopiëren, maar al met al verwachten we dat ook 2009
een taai jaar zal zijn.”
Er wordt door de digitalisering van onze maatschappij inderdaad
steeds meer geprint. Je zou verwachten dat bedrijven daardoor
ook steeds meer printers afnemen?
”Onze printers zijn zo robuust, die gaan niet kapot, die gaan veel
langer mee dan de all-in contracten van vijf jaar die we met bedrijven
afsluiten. De bedrijven laten nu als de contracten aflopen, de machines
gewoon staan en draaien en sluiten met ons een nieuw onderhoudscontract
voor de bestaande machine. We proberen natuurlijk potentiële
kopers toch over de streep te trekken voor een nieuwe machine door
hen te wijzen op de nieuwe functies aanwezig in de nieuwe generatie
machines en de verhoogde productiviteit van deze machines.”
Vandaar ook dat je het nodige doet en ook moet doen aan het
besparen van kosten en het efficiënter maken van het bedrijf.
Het behalen van genoemde RoCE van 13 procent in 2010, dat
kun je natuurlijk wel schudden?
”We zullen daar in januari aanstaande bij de publicatie van de jaarresultaten
over 2008 op terugkomen. We wilden een RoCE van 13 procent
realiseren door gemiddeld 5 procent per jaar te groeien in omzet en
door marges in stand te houden. Vorig jaar hebben we ruim 4 procent
omzetgroei gerealiseerd en is de RoCE verbeterd met 20 procent naar
7,6 procent. Door de huidige omstandigheden is in 2008 een organische
omzetgroei van 5 procent niet haalbaar en moeten we andere
maatregelen nemen om ons rendement te verbeteren. Daarom hebben
we dit jaar 80 miljoen euro bespaard. In 2009 komt daar nog eens 50
miljoen euro bij. Al eerder hebben we besparingen gerealiseerd door
onder meer het grootste deel van de productiewaarde uit Venlo te verplaatsen
naar landen met concurrerende loonkosten in Centraal-Europa
en Azië. Dat heeft een besparing op de productkosten van 30 procent
opgeleverd.”
Denk je erover om ook medewerkers af te laten vloeien?
”We hebben besloten het aantal arbeidsplaatsen wereldwijd met
950 te verminderen, waaronder 100 bij de R&D-afdeling in Venlo.
Daarna werken overigens nog steeds wereldwijd bij ons bedrijf circa
23.000 mensen. Het verminderen van het aantal medewerkers op de
R&D-afdeling betekent overigens niet dat we minder aan innovatie
gaan doen. We hebben een strategische alliantie gesloten met Konica
Minolta waardoor we onze researchinspanningen beter kunnen richten.
We kunnen samenwerken in de research omdat onder meer onze producten
complementair zijn. Wij zijn gespecialiseerd in breed formaat en
hoge volume printing en zij zijn goed in office printen en kleurprinten.
We hebben afspraken gemaakt over wie de komende vijf jaar wat
JAnuARI 2009 45

gaat ontwikkelen. De samenwerking betekent dat we van ons innovatiebudget
van 200 miljoen er zo’n 20 miljoen kunnen afhalen. De
samenwerking betekent ook dat we wereldwijd Océ printers en printers
van Konica Minolta aan onze klanten kunnen aanbieden.”
“Ik ben geen glamour ceo”
En over vijf jaar gaan jullie keurig fuseren?
”We zijn twee zelfstandige bedrijven die vergaande samenwerking hebben
afgesproken zowel aan de R&D-kant als aan de distributiekant.”
Maar zit daar niet een enorme spanning op? Het bedrijf leeft
immers van innoveren en heeft ook dat imago, maar toch haal je
een deel van het researchbudget weg. Wordt daarmee het innovatieve
imago van het bedrijf niet beschadigd?
”Intern ziet iedereen het belang van innoveren in. Er zijn aan de andere
kant grote groepen, vooral buitenlandse aandeelhouders, die zeggen
dat als de winsten onder druk staan, dat je dan moet besparen.
nederlandse aandeelhouders vragen mij overigens of ik er wel goed
aan doe om het budget te verminderen. Dat spanningsveld proberen
we zo goed mogelijk te managen door te kiezen voor programma’ s.
Het is niet zo dat we over de gehele linie minder aan innovatie gaan
doen, maar we laten een paar innovatieprogramma’s vallen. Dat lijkt
ons wijzer dan alles te blijven doen op een kwalitatief lager niveau.
Wat we bijvoorbeeld verlaten is het innoveren in het kleurprinten in
een kantooromgeving. Dat kunnen we doen omdat we samenwerken
met Konica Minolta. Het innovatief karakter van ons bedrijf blijft recht
overeind staan. We willen innoveren in trajecten waar we nu of in de
toekomst sterk in zijn, maar we kunnen niet alles doen.”
rokus van iperen (55)
ceo Océ nV
Opleiding: Werktuigbouwkundig ingenieur
Loopbaan: tussen 1978 en 1989 medewerker en hoofd R&D-afdeling,
vervolgens drie jaar directeur Printing Systems, van 1992 tot
1995 managing director Océ-Belgium nV, vanaf 1995 lid raad van
bestuur waarna hij in 1999 voorzitter raad van bestuur Océ nV werd
nevenfuncties: lid raad van toezicht Tu Eindhoven. Lid raad van
toezicht Academisch Ziekenhuis Maastricht
Hobby’s: trotse eigenaar van een Maserati uit 1960
Thuis: getrouwd, een zoon en een dochter
Als ik naar Océ kijk, dan zie ik een aantal innovatiegolven.
Waar staan jullie nu?
”Het start allemaal in 1877 wanneer Lodewijk van der Grinten een
apotheek begint in Venlo. Hij ontwikkelt een stof om margarine de
kleur van boter te geven. Dat is de eerste innovatiegolf. Een zoon van
Lodewijk, Frans van der Grinten, zorgde er vervolgens voor dat we
nu kunnen kopiëren. uniek aan het door hem ontwikkelde procedé
is dat de kopieën onder invloed van zonlicht niet vervagen, zoals dat
bij andere ontwikkelde processen wel gebeurde. Die reacties waren
niet stabiel. Twee kinderen van Frans hebben in 1927 octrooi op dit
procedé aangevraagd en dit ’semi-droge diazo-procédé’ onder de
merknaam “Océ” op de markt gebracht. Dit is een afkorting van het
Duitse ‘Ohne Componente’ (OC). Dat is de tweede innovatiegolf. De
derde innovatiegolf gaat rollen in de jaren zeventig waar het plain
paper kopiëren, het kopiëren op gewoon papier, opgang maakt. In
de vierde golf is de stap gezet van kopiëren naar digitaal printen.
Anno 2008 is de hoeveelheid informatie onder invloed van internet
enorm. De informatie is grotendeels digitaal, maar de printberg groeit
omdat we al deze informatie nog eens willen zien op een moment
dat het ons het beste uitkomt. Klanten vragen hulp bij het managen
van deze documentenflow met daarin analoge en digitale documenten.
Het managen van documenten en het beheersen van de workflow,
anders gezegd document services, daar wil Océ zich uiteraard
nadrukkelijk mee bezighouden. En dat is de volgende golf waarin we
nu zitten.”
Welke technologische ontwikkelingen zijn de komende jaren
te zien?
”Het gaat van zwart/wit naar kleur terwijl er steeds meer elektronische
documenten komen als e-invoicing en e-billing. In de grafische
markt zien we bijvoorbeeld de markt voor het digitaal printen van
billboards in ontwikkeling komen en zien we niet te vergeten de
opkomst van de markt van het digitaal printen van boeken, tijdschriften,
manuals en catalogi. Amazon.com print maandelijks circa 6
miljoen boeken op de Océ VarioStream printers. Die machine print en
bindt een boek in vijftien seconden. Boeken in de toekomst kunnen
via internet worden besteld en betaald en on-demand per stuk worden
gedrukt. De omvang van deze laatste markt wordt ingeschat op
tenminste 300 miljard euro. Maar niet alleen wij zien die markt, de
concurrentie zit zeker niet stil.”
Océ is een zeer gestructureerd bedrijf waar alles geregeld is.
Overal is wel een afdeling voor, een policy voor, een formulier
voor, of een persoon die ergens verantwoordelijk voor is.
Meer over
Rokus van Iperen op
www.managementscope.nl
www.vanlanschot.com
We houden
zakelijk en privé
strikt verbonden.
U voert een onderneming, daar wordt u elke dag op gewezen. Door uw medewerkers,
door uw accountant, door uw bank. Zelfs door uzelf. Toch is uw privébelang
niet minder belangrijk dan dat van uw onderneming. Dat vraagt om een ander
perspectief. De business bankers van Van Lanschot bekijken uw onderneming ook
vanuit u als privépersoon. Waardoor er steeds een zorgvuldige afweging gemaakt
kan worden tussen uw zakelijke en uw persoonlijke belang. Zo blijven ondernemer en
onderneming onlosmakelijk verbonden. Maak een afspraak met een business banker in
uw regio en ervaar hoe private zakelijk bankieren kan zijn. Ervaar het verschil.

Met AccountView Business Software houdt u overzicht over alle projecten, uren, budgetten en relaties. Uw gegevens zijn
altijd up-to-date, zo voorkomt u pijnlijke financiële verrassingen en houdt u altijd optimaal controle over uw projecten.
Logisch denken in business software
www.accountview.com
Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: 020 355 2999, f: 020 617 1478, e: sales@accountview.com
“Ik wil meer
grip op mijn
projecten”
Niels van der Sloot, Projectmanager
Is het niet lastig om in zo’n vastomlijnd bedrijf te innoveren?
”Je moet mensen wel blijven uitdagen om te innoveren en om met
nieuwe ideeën te komen. Ik wil absoluut niet zelf het slimste jongetje in
dit bedrijf zijn, want dan ben je kansloos. Dat bepaalt wel de cultuur in
ons bedrijf waarin heel veel bottom-up gebeurt. Strategische plannen
zijn bij ons een bottom-up proces, terwijl we top-down commerciële-
en financiële plannen maken. Dat wordt dan in elkaar geschoven. Het
is niet zo dat we van bovenaf zeggen: ‘dit is onze strategie en werk het
maar uit’, Er is een goede interactie tussen de top en de organisatie.”
En hoe bestuur je dat aan de top?
“natuurlijk is het is wel zo dat uiteindelijk aan de top wordt beslist
welke kant wordt opgegaan. Aan de top is er op raad van bestuur
niveau sprake van een collegiaal model, maar er zit wel een ceo. Ik ben
geen glamour-ceo, maar er moet natuurlijk wel iemand zijn die zegt:
die kant gaan we op. Die rol speel ik heel nadrukkelijk wel.”
“ Ik wil absoluut niet het slimste jongetje in
dit bedrijf zijn, want dan ben je kansloos”
Zelf heb ik vaak last van het dichtbij-veraf dilemma. Wat moet je
aan mensen overlaten, en wat moet je zelf doen? Wanneer ga je
interveniëren en wanneer laat je het zijn gang gaan?
”Ik ben altijd zeer gericht geweest op veranderingen en het doorvoeren
daarvan. Ik ken de markt, het bedrijf, de industrie en mijn collega’s
van andere bedrijven heel goed. Ik weet wat de succesfactoren van
Océ zijn, maar ik weet ook waar de tekortkomingen liggen en wat we
nodig hebben om ook in de komende tijd succesvol te kunnen zijn. Ik
zie mijzelf als veranderingsmanager tussen het oude Océ dat innovatief
maar redelijk gesloten was en het nieuwe Océ, nog steeds innovatief,
maar veel meer samenwerkend met partners, zowel technisch als aan
de commerciële kant. Er moet wel een goede mix zijn tussen oude en
nieuwe ideeën. Daarom hebben we onze nieuwe cto, nieuwe cfo en
nieuwe directeur R&D van buiten gehaald. Als je alleen nieuwe mensen
hun gang laat gaan, dan valt al het oude weg. Maar door mensen die
al heel lang bij het bedrijf werken hun gang te laten gaan verandert er
nooit iets. Met dit veranderingsproces ben ik zeer intensief bezig.”
Wat is nog niet in evenwicht? Waar liggen de tekortkomingen?
Wat heb je niet goed ingeschat?
”De snelheid van het gehele bedrijf moet nog omhoog, bijvoorbeeld
van het order-to-cash proces, voorraden kunnen nog meer naar beneden,
ict kan bedrijfsprocessen nog beter ondersteunen en de logistiek
kan verder worden geoptimaliseerd. Daarnaast kunnen de services nog
beter. Daar ligt nog een spanningsveld. Ik geloof overigens niet in het
stellen van te hoge targets. Een target van een RoCE van 13 procent is
wat mij betreft mooi genoeg. nu zijn er veranderende omstandigheden
en moeten we het opnieuw bezien. Wat ik niet goed heb ingeschat?
We hadden wat eerder op het gebied van R&D strategische samenwerkingsverbanden
met anderen kunnen sluiten. We hebben het te lang
alleen zelf willen doen. We ervaren bijvoorbeeld in de samenwerking
met Konica Minolta de voordelen van het werken met anderen. Maar
voor alle duidelijkheid: we verwachten in de toekomst door te gaan als
zelfstandig bedrijf, maar we willen niet meer in splendid isolation werken
aan de verdere uitbouw van het bedrijf. Wel in samenwerking met
anderen.”
Je zit nu al 30 jaarbij Océ. Je bent het hele bedrijf doorgeweest.
En nu ben je ceo. Wat maakt het voor Océ uit dat jij ceo bent
en niet een ander? Waar maak je eigenlijk het verschil?
”Ik heb geen last van mijn lange carrière bij Océ. Ik ben altijd zeer
gericht op veranderingen en het doorvoeren daarvan. Hoe kunnen
we het anders en beter doen. Ik maak wellicht het verschil door mijn
kennis, ervaring en veel overtuigingskracht. Ik probeer ook de communicatielijnen
open te houden en verantwoordelijkheden te leggen, daar
waar ze thuishoren. Doe je dat niet, dan weet je zeker dat alle problemen
naar boven worden weggedelegeerd. Het openhouden van communicatielijnen
is lastig. Ik ben nu negen jaar ceo en ik weet nog goed
dat op de dag dat ik dat werd onze toenmalige ceo zei: ‘dit is de laatste
dag geweest dat mensen je de waarheid hebben gezegd’. Ik heb er ook
geen last van dat ik hier zo lang zit omdat er heel veel dynamiek zit in
dit bedrijf en in het managementteam. We hadden laatst de top38 bij
elkaar aan tafel en de helft daarvan was minder dan drie jaar binnen.
Het is goed dat managementteams van samenstelling veranderen, maar
als andere mensen weggaan en de voorzitter blijft, dan blijft er ook
dynamiek in het managementteam.”
We leven in een tijd waarin veel bedrijven niet hun producten
benadrukken, maar meer de beleving van het werken met een
product. Alles is zo onderbouwd met cijfers. Waar zit de emotie?
“We zijn wel een bedrijf dat systematisch werkt. We zijn er echter heel
nadrukkelijk mee bezig om de emotie rondom onze brand tot uiting te
laten komen in de markt. Onze Lady in Red campagne laat dat mooi
zien. Medewerkers hadden aanvankelijk moeite met deze campagne,
‘is dat nou Océ?’, maar krijgen nu steeds meer waardering voor deze
aanpak. Het naar buiten brengen van de emotie van ons merk is nog
wel grotendeels een onontgonnen terrein, waar we nog maar pas mee
begonnen zijn.”
Wat is volgens jou een succesvolle voorzitter?
“In algemene termen gesproken, is een succesvolle voorzitter uiteraard
iemand die de continuïteit van het bedrijf kan waarborgen, die ervoor
zorgt dat het bedrijf zich aanpast aan veranderende omstandigheden,
die de financiën goed op orde houdt, de kwaliteit van de producten
steeds verder laat toenemen en die een klimaat schept waardoor medewerkers
met plezier naar het werk gaan. Ik wil, wat dat laatste betreft,
hier graag ons bedrijf in Den Bosch vermelden, waar onze sales- en
service-organisatie voor de nederlandse markt is ondergebracht. Océ
nederland staat in ons land op de tweede plaats van meest aantrekkelijke
ondernemingen om voor te werken.”
Hoe ziet Océ er over tien jaar uit?
”Ik denk dat Océ dan op twee markten actief is: de grafische markt en
de corporate markt met zowel produkten als dienstverlening. Ik zie een
voortgaande technologische ontwikkeling op het gebied van internet.
Ik denk dat we in de toekomst de intelligentie, die nu nog vooral in
de apparaten zit, meer en meer via internet zullen gaan aanbieden,
waardoor we updates in functies ook makkelijker kunnen verspreiden
en het technisch beheer efficiënter en meer op afstand kunnen afhandelen.
Over 10 jaar ben ik geen bestuursvoorzitter van Océ meer. En
als ik stop, ben ik ook echt weg. Ik heb geen ambitie om commissaris
te worden. Je moet je opvolger niet voor de voeten lopen. Dan wil ik
me aan mijn hobby’s gaan wijden: sleutelen aan oude auto’s en rally’s
rijden.”
Interviewer Tjero R. Zomer is cfo bij Transavia
Reacties: tzomer@managementscope.nl
JAnuARI 2009 49

Commissaris moet de werkvloer op
De kloof tussen burger en bestuurder is groot, zo blijkt uit het
nog te verschijnen nationaal Commissarissen Onderzoek 2008.
Commissarissen moeten vaker de werkvloer op en actief de
dialoog zoeken met stakeholders.
Tekst Mijntje Lückerath-Rovers en Auke de Bos
Wil een commissaris aangesloten blijven bij haar werknemers en de
maatschappij, dan moet hij of zij doelbewust de communicatie met
deze stakeholders aangaan. Dit is een van de conclusies van het nationaal
Commissarissen Onderzoek 2008 waarvan op 15 januari 2009
de resultaten gepresenteerd worden. Het nationaal Commissarissen
Onderzoek wordt jaarlijks door de Erasmus universiteit Rotterdam uitgevoerd,
in samenwerking met het nederlands KennisCentrum voor
Commissarissen. Het onderzoek richt zich op beursondernemingen,
niet-beursondernemingen, familiebedrijven, zorginstellingen en woningbouwcorporaties.
Vooruitlopend op de publicatie in januari van de resultaten van het
onderzoek, wordt in dit artikel alvast ingegaan op één vraag uit het
onderzoek: Wat is het opleidingsniveau van de commissarissen en
toezichthouders? Deze vraag is door 403 commissarissen en toezichthouders
ingevuld. 72 procent van de commissarissen heeft wetenschappelijke
onderwijs genoten (2007: 74 procent), 24 procent heeft hoger
beroepsonderwijs gevolgd en 4 procent heeft middelbaar onderwijs
afgerond. Het grootste deel van de commissarissen is dus universitair
geschoold.
2007 2008
aantal Percentage aantal Percentage
WO 289 74% 290 72%
HBO 72 18% 97 24%
MO 32 8% 16 4%
Totaal 393 100% 403 100%
Het aandeel academisch opgeleide commissarissen verschilt binnen
de verschillende sectoren. Bij de beursondernemingen hebben relatief
de meeste commissarissen (87 procent) een universitaire opleiding,
bij de woningbouwcorporaties relatief het minste aantal (63 procent).
Bij de woningbouwcorporaties zitten relatief de meeste HBO-ers (34
procent) in de raad van toezicht. Opvallend is dat de toezichthouders
bij zorginstellingen en commissarissen bij familiebedrijven het dichtst
de (gemiddeld hogere) opleidingssamenstelling van beursgenoteerde
ondernemingen nadert. Voor de zorginstelling is dit verklaarbaar vanwege
het feit dat ook de werknemers (artsen en verpleegkundigen) van
zorginstellingen over algemeen hoger geschoold zullen zijn.
Kloof tussen toezicht en burger
Het gemiddeld hoge opleidingsniveau van bestuurders en ondernemers
deed Van Hezewijk opmerken dat de kloof tussen bestuur en burger
erg groot is (Nederlandse Elite krijgt aristocratische trekjes, Jos van
Hezewijk 2006). uitgaande van het feit dat de academici ten tijde van
hun studie een kleine minderheid zijn van de bevolking, en nu wel een
ruime meerderheid van het bestuur uitmaken, maakt dat de bestuurlijke
elite een academische elite is. Van Hezewijk concludeert dat dit
nog niet betekent dat de belangen van de bevolking niet gelijk zouden
kunnen lopen met die van de hoger opgeleiden in het bestuur, maar
dat ze wel van elkaar verschillen in cultuur en taalgebruik. Het zou
daarom mogelijk zijn dat de leden van de RvC’s en RvT’s minder goed
kunnen communiceren met - of op de hoogte zijn van - de behoeften
in de maatschappij, maar ook van bijvoorbeeld werknemers die minder
hoog opgeleid zijn. Aan de andere kant zijn de gesprekspartners van de
commissarissen, zoals bestuurders en commissarissen bij andere ondernemingen,
extern deskundigen of vertegenwoordigers uit het openbaar
bestuur (politiek) ook grotendeels academisch opgeleid. Dit maakt het
lastig te diversificeren in het opleidingsniveau binnen RvC’s. Als alternatief
zouden commissarissen regelmatig de ‘werkvloer’ op moeten
en moeten ze actief de dialoog met andere stakeholders binnen de
maatschappij aangaan. Alleen dan kan de RvC de belangen van alle
relevante stakeholders vertegenwoordigen, maar bovendien zal dit de
slagkracht en het innoverend vermogen van de organisaties ten goede
komen.
Dr. Mijntje Lückerath-Rovers is universitair docent Financiële Markten en Toezicht
aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. Auke de Bos is hoogleraar
bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
Genoten opleiding WO HBO MO/anders
beursonderneming 87% 6,5% 6,5%
niet-beursonderneming 66% 29%
5%
familiebedrijf 83% 12% 5%
zorginstelling 38% 14% 4%
woningbouwcorporatie 63% 34%
3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
JAnuARI 2009 51
analyse

analyse
Het glazen klif
Het aantal vrouwelijke commissarissen stijgt licht, zo blijkt uit de
Female Board Index. Zorgt de nieuwe generatie inderdaad voor
een frisse wind? En hoe doorbreken we het stagnerende aantal
vrouwelijke bestuurders?
Tekst Mijntje Lückerath en Marike van Zanten | illustratie Thielenpeters
Onder druk wordt alles vloeibaar, zelfs het glazen plafond. Jarenlang
hebben vrouwen ertegenaan gebeukt, maar slechts een enkeling wist
er doorheen te breken en de top te bereiken. nu er sprake is van een
financiële meltdown, lijkt ook het glazen plafond steeds dichter zijn
smelttemperatuur te naderen. De Amerikaanse ceo Pauline Kezer zei
het al: The glass ceiling gets more pliable, when you turn up the heat.
nederlandse vrouwen draaien de gaspit momenteel bewust nog iets
hoger. Zo plaatste Woman Capital, een in vrouwen gespecialiseerd
executive searchbureau, onlangs in Het Financieele Dagblad een perfect
getimede oproep van ruim dertig vrouwen aan Wouter Bos om ‘de
noodzakelijke veranderingen van de financiële sector niet in gang te
zetten door snelle benoemingen vanuit het old-boys network’, maar
ook een beroep te doen op de kennis en het toptalent in de andere
helft van de bevolking. na de eerste oproep kwam een tweede: ‘Top-
52 MAnAGEMEnT SCOPE
vrouwen zijn nú nodig’, ondertekend door 74 mannen. Een briljante zet
om ook de old-boys zelf te laten roepen om vernieuwing. Al dringt de
gedachte aan het glazen klif zich op: nu het gaat om risicovolle commissarisposities
met een hoogafbreukrisico mogen vrouwen blijkbaar
ineens wel.
De vaat moet ook nog
De mannelijke ondertekenaars stellen in hun oproep dat vrouwen ‘bijdragen
aan bestuurlijk evenwicht en een positieve invloed hebben op
de cultuur en werkwijze van de ondernemingsleiding’. Ze verwijzen
daarbij naar hun eigen ervaringen op dit terrein. Wordt dat ook zo
gevoeld door de vrouwen zelf?
Voor het boek Topvrouwen zijn veertien vrouwen (en twee mannen)
geïnterviewd, onder wie een aantal uit de financiële sector. Zo komen
Volgooien maar
Rijden is allang geen kwestie meer van onbezorgd gas geven. Niet alleen
wordt het steeds duurder, maar ook de CO 2-uitstoot wordt een steeds groter
probleem. Dus zijn we bij Essent altijd bezig met het zoeken naar alternatieven.
En wie zoekt die vindt. Bij Essent zijn we daarom een experiment begonnen
met elektrisch rijden. Zo rijden we in 2009 zelf met tientallen elektrische
bedrijfs- en personenauto’s. Daarnaast willen we ook gaan werken aan de
opslag van wind- en zonne-energie in accu’s van auto’s. Zodat we niet alleen
elektrisch, maar ook nog duurzaam rijden. Dat is beter voor de luchtkwaliteit
in de binnensteden. En het zorgt er bovendien voor dat we over 100 jaar
nog steeds kunnen rijden. Kijk voor meer informatie op essent.nl.
Energie vraagt om energie. Energie vraagt om Essent.

Waar blijven de vrouwelijke bestuurders?
Het onlangs verschenen boek Topvrouwen bevat een tussentijdse
update van de Female Board Index*, een ranglijst van
nederlandse beursfondsen naar het percentage vrouwen in de
raden van bestuur en raden van commissarissen. Daaruit komt
het volgende beeld naar voren:
Van de 116 beursgenoteerde ondernemingen hebben 38
ondernemingen (33 procent) één of meer vrouwen in de raad
van bestuur (RvB) en/of raad van commissarissen (RvC). Dit zijn
er zes meer dan eind 2007. Van die 38 ondernemingen hebben
slechts zes ondernemingen (5 procent) een vrouw in de RvB.
Tweederde van de ondernemingen (78 in totaal, oftewel 67
procent), heeft nog steeds geen enkele vrouw in de top.
Het aantal vrouwelijke commissarissen is in een half jaar tijd
gestegen van 44 vrouwen (december 2007) naar 51 vrouwen
(juni 2008). Door deze toename, maar ook door de afname van
het totaal aantal bestuurders en commissarissen (van 885 naar
858), is het relatieve aandeel topvrouwen gestegen van 5,0
procent naar 5,9 procent.
Een meerjarige vergelijking laat een licht stijgende lijn zien: in
drie jaar tijd is het aantal ondernemingen met vrouwen in de
top toegenomen van 24 ondernemingen in 2005 (21 procent)
naar 38 ondernemingen in 2008 (33 procent). Van deze stijging
van veertien ondernemingen, benoemden er zes een vrouw in
de eerste helft van 2008. De voorzichtige conclusie zou kunnen
zijn dat de trend in het benoemen van vrouwelijke commissarissen
is doorbroken. In het geringe aantal vrouwelijke bestuurders
zit sinds 2005 geen enkele beweging.
* Peildatum juni 2008
de drie vrouwelijke commissarissen van Fortis Bank nederland aan het
woord: Inge Brakman, Ada van der Veer-Vergeer en Hélène Vletter-van
Dort. Het ‘bankentrio’ ziet niet veel verschil tussen mannelijke en vrouwelijke
toezichthouders, bijvoorbeeld als het gaat om risico’s nemen.
“Dat vrouwen risicomijdender zouden zijn, vind ik onzin”, aldus Van
der Veer-Vergeer, die ooit op haar 29e werd benoemd tot de eerste
bankdirecteur van nederland. “Risico’s inschatten en beheersen hoort
tot de kern van het managen en dus ook bij de toezichthoudende taak.
Bij Fortis Bank nederland ben ik lid van het audit committee en bij de
nederlandse Publieke Omroep ben ik voorzitter. Ik heb niet het gevoel
dat ik als vrouw anders met risico’s omga dan de mannen in die commissies.”
Toch zien de drie wel voordelen in het werken met (meer)
vrouwen aan de top: vrouwen fleuren de boel op, zijn ‘lekker concreet’
en efficiënt. Vletter van Dort: “Ze hebben minder last van hun ego.”
Brakman: “Als ik met vrouwen werk, merk ik altijd dezelfde praktische
inslag. Een mentaliteit van: jongens, de vaat moet ook nog gedaan
worden, dus laten we even snel zaken doen.”
24 jaar jonger dan de oudste commissaris
Herna Verhagen, managing director Group Human Resources bij TnT,
werd dit voorjaar benoemd tot commissaris bij SnS Reaal. Ze is niet
alleen de enige vrouw in de raad van commissarissen, die in totaal
zeven leden telt, maar ook 24 jaar jonger dan het oudste lid. “Ik ben
54 MAnAGEMEnT SCOPE
echt met open armen ontvangen. En ik zeg wat ik vind. Ik heb ook niet
het idee dat ik minder ervaring heb dan de andere commissarissen. [...]
Ik breng vijftien jaar managementervaring mee bij de grootste werkgever
van nederland.” Inmiddels is bekend geworden dat ook SnS Raal
een kapitaalinjectie krijgt van de nederlandse overheid. Als Verhagen
al niet bij SnS Reaal zat, had Wouter Bos haar misschien wel als overheidscommissaris
benoemd.
Verhagen vormt samen met de Fortis-vrouwen de verpersoonlijking van
de frisse wind die de nieuwe generatie vrouwen toezichthouders door
de nederlandse bestuurskamers moeten doen waaien. Dan moeten
ze echter wel de kans krijgen om verschil te maken. nog steeds zitten
vrouwen vaak met alleen maar mannen in de raad. Acht beursfondsen
hebben twee vrouwelijke commissarissen of meer, 27 bedrijven hebben
slechts één vrouwelijke toezichthouder, zo blijkt uit de Female Board
Index. Margot Scheltema, financieel directeur van Shell nederland,
wijst in dat verband op het belang van een inclusieve cultuur: “Als er
vier mannen aan tafel zitten en slechts één vrouw, dan komt die vrouw
misschien helemaal niet aan bod. Je moet dus niet alleen zorgen dat
vrouwen kunnen aanschuiven, maar ook de cultuur creëren waarin een
ander geluid geaccepteerd en gehoord wordt.”
De ervaringen van de geïnterviewde vrouwen verschillen op dat punt.
Verhagen heeft nooit iets gemerkt van boardroomdynamiek, Else Bos,
lid raad van bestuur PGGM, evenmin. “Die mannen vinden het juist
hartstikke leuk. Ik zit nergens voor spek en bonen aan tafel en dat zou
ik trouwens ook niet laten gebeuren.” Trude Maas, onder meer president-commissaris
van Philips nederland, heeft er wel mee te maken,
maar gaat er luchtig mee om. “Ik zat laatst bij een bespreking waar
Sylvia Tóth en ik de enige vrouwen waren. Toen we klaar waren, zeiden
we: ‘Zo, nu gaan wij even samen naar de wc. net als jullie altijd doen.’
Humor is een veelzijdig wapen dat je als vrouw effectief kunt inzetten.”
Blindstaren op commissarissen
Vanuit de grijze mannenbrigade - die inmiddels vooral een ondergronds
bestaan leidt - is opgemerkt dat diversiteit alleen mooi is in goede tijden.
Slechte tijden zouden vragen om homogene teams die schouder
aan schouder kunnen strijden. “Onzin”, vindt Marieke Bax, directeur en
oprichter van diversiteitsplatform TopBrainstorm. “Júíst in slechte tijden
is diversiteit belangrijk om het hele spectrum van bedreigingen, oplossingen
en groeimogelijkheden te overzien.”
Een groot gevaar daarbij is dat het huidige streven naar ‘the best teams
we have’’ - zoals de topmannen het in hun oproep formuleren - zich
beperkt tot meer vrouwelijke commissarissen en niet de stagnatie in het
aantal vrouwelijke bestuurders doorbreekt. Volgens Joanne Kellermann,
het eerste vrouwelijke directielid van De nederlandsche Bank, moeten
we ons meer focussen op de pijplijn en harder werken aan een betere
doorstroom van vrouwen uit het tweede en derde echelon naar de top:
“Hoeveel andere vrouwen zitten er nou bijvoorbeeld in de top van banken?
En dan heb ik het even niet over vrouwen in de raden van commissarissen.
Want laten we ons daar niet op blindstaren en denken dat
we er daarmee zijn. Pas in de raad van bestuur kunnen vrouwen echt
verschil maken en juist daar ontbreken ze nagenoeg. Fortis nederland
mag dan drie vrouwelijke commissarissen tegelijk hebben benoemd,
maar ik heb destijds niemand horen speculeren dat Fortis-topman Jean-
Paul Votron door een vrouw zou worden opgevolgd.”
Mijntje Lückerath en Marike van Zanten. Topvrouwen. Wie zijn ze?
Waar zitten ze? En: hoe krijgen we er meer? Academic Service, 2008.
ISBN: 9789052616926. 228p. € 24,95.
Financieel nieuws laat ze
over aan grijze pakken
Sesamstraat met de kids mist ze nooit
De moderne zakenvrouw, hoe bereikt u haar als adverteerder? SVBmedia, (kort en
krachtig, de nieuwe naam voor het toonaangevende Schreiner & Van Bokkel Media
Services) weet haar als geen ander te vinden. Via een heldere doelgroepanalyse komen
we met een goed onderbouwde strategie. Hierop volgt een effectief mediaplan dat we
tegen de scherpst mogelijke inkoopcondities uitvoeren. Op zoek naar toegevoegde
waarde in uw campagne met de optimale media-keus? Neem contact op met SVBmedia,
Herco Tibboel: 010 - 453 71 11 of kijk op www.svbmedia.nl
Amsterdam Apeldoorn Eindhoven Rotterdam
www.svbmedia.nl

famIlIebedrIjf
56 MAnAGEMEnT SCOPE
Vrouw in mannenkleding
De modebusiness is een conjunctuurgevoelige branche. Toch is het
casual herenmodemerk State of Art gegroeid in goede en slechte
tijden. ceo Evelyne Westerman: “We kunnen snel schakelen en
doen geen gekke dingen.”
interviewer Cees Pronk | Tekst Carien van Dijk | Fotografie Ton Zonneveld
Buiten is het herfst, binnen in de showroom van het mannenmodemerk
State of Art in Amsterdam Zuidoost heerst een relaxed zomersfeertje.
In de rekken hangt de hoogzomercollectie 2009; sportieve
casual mannenmode met veel blauw, geel, roze, wit en rood. “net als
andere modemerken werken wij bijna een jaar vooruit”, legt Evelyne
Westerman, de dertigjarige ceo van State of Art uit. “Wij verkopen
acht collecties per jaar; dat zijn twee collecties per verkoopmoment.”
De collecties van januari, februari en maart 2009 zijn al verkocht,
volgende week volgt april en mei. De laatste leveringen van winter
2008 gaan nu de deur uit. “Met dit zonnige herfstweer lijkt dat een
beetje onlogisch, maar zo zit de mode in elkaar. Het wordt goed verkocht
en daar gaat het natuurlijk om.” De showroom in Amsterdam
Zuidoost staat de helft van het jaar leeg. Toch wordt het gebouw
goed benut, vindt ze: “Het is een fantastische belevingsruimte. Hier
ontvangen we onze relaties en de buitendienst doet de administratie.”
Waarom zit State of Art niet in het Amsterdam Fashion Center,
wil Cees Pronk weten. “Met een eigen pand kunnen we onze eigen
wereld creëren. Dat was begin 2000 de nieuwste trend in de modewereld.
We zijn nog steeds heel erg blij met deze showroom. Onze
naam staat op de voorpui en er zijn genoeg parkeerplaatsen voor
de deur. Esprit en G-Star zitten hier om de hoek. Als er een nieuwe
collectie uitkomt, tuigen we het gebouw helemaal op voor onze klanten.
Op de plaats waar je nu staat, stond twee weken geleden nog
een prachtige rallywagen. State of Art sponsort namelijk verschillende
rally’s in binnen- en buitenland. Wij geloven dat mannen die van
mooie auto’s houden ook van mooie kleding houden en vice versa.”
aandelenoverdracht
Evelyne Westerman - derde in de rij van vijf broers en zussen - is sinds
januari 2008 algemeen directeur van State of Art. Het herenmodebedrijf
heeft op dit moment een omzet van 40 miljoen euro en op het
hoofdkantoor in Lichtenvoorde werken zo’n tachtig mensen. De collectie
ligt inmiddels in 1.200 winkels door heel Europa. “In nederland
en België vind je 21 van onze winkels en bijna 50 shop-in-shops. We
hadden ook nog het damesmodemerk Tender, maar daar zijn we vijf
jaar geleden mee gestopt om ons volledig op State of Art te kunnen
focussen.”
Vader en dochter zitten in een overgangsjaar, wat inhoudt dat ze de
functie tot 1 januari 2009 samen bekleden, hoewel ze in praktijk niet
veel met hem samenwerkt. “Albert woont geen MT vergaderingen
meer bij. Hij heeft niet altijd geduld voor de dagelijkse dingen. Hij
komt halverwege binnen met zijn eigen lijstje met prioriteiten en
stormt dan weer weg. Hij kon het wel begrijpen dat ik dat soms vervelend
vind, maar de belangrijke dingen krijgt hij toch wel te horen,
zo meent hij.” Het is de bedoeling dat Westerman senior per 1 januari
commissaris wordt. “We zijn nu bezig met de aandelenoverdracht.
Mijn vader heeft zijn aandelen jaren geleden aan zijn kinderen overgedragen,
dus moet ik mijn broers en zussen binnenkort uitkopen.
Dat is een lastige opgave, want je wilt niet teveel en niet te weinig
betalen. Gelukkig hebben we goede commissarissen die ervaring
hebben met dit soort overnames.” Haar broers en zussen hadden
geen belangstelling voor haar functie. Ze werken wel allemaal in
de modebusiness. Eén zus werkt voor Louis Vuitton en een jonger
broertje werkt in China voor een groot productiebedrijf. Hoe kijkt ze
terug op de eerste maanden? “Positief. Ik maak lange dagen, maar
krijg daar ook veel voor terug. Ik ben steeds vaker op reis, maar dat
brengt me altijd op nieuwe plaatsen waar ik veel interessante mensen
ontmoet.”
Hete adem
Straks zit haar vader in de raad van commissarissen. Voelt ze zijn
hete adem al in haar nek? “De toekomst moet uitwijzen of ik me
belemmerd ga voelen. Ik heb er alle vertrouwen in, anders had ik er
niet aan moeten beginnen. Hij heeft het volste vertrouwen in mij. Ik
vind het fijn dat ik af en toe dingen bij hem kan checken. Als beginnend
ceo groei ik natuurlijk nog steeds in mijn rol als manager. In
gedachten is hij toch de hele dag bezig met de zaak. Aan de andere
kant botsen we natuurlijk wel eens. Ik heb plannen voor licenties en
flagship stores in belangrijke steden in het buitenland. Ondertussen
groeien we hard, de afgelopen vijf jaar van zo’n 25 miljoen naar 40
miljoen euro omzet per jaar. Ik zal ons team moeten gaan uitbreiden,
want met de huidige bezetting van tachtig man redden we het niet.
Met mijn plannen is mijn vader het eens, maar niet altijd met het
tempo waarin ik mijn ideeën wil uitvoeren.”
JAnuARI 2009 57

Slimme directies
slaan in 2009 hun slag.
Brookz. platform voor bedrijfsovername 06
SPECIAL
Familiebedrijf
De nieuwe generatie
heeft er zin in en is
geschikter dan u denkt!
groei, waardecreatie & bedrijfsovername
+
bedrijven. participaties. franchises.
Brookz. platform voor bedrijfsovername
www.brookz.nl
INTERVIEW
Aad Smits
(Van Lanschot)
over de
kredietcrisis
WAARDECREATIE
De schaalbaarheid
van uitgever CRF
GROEI
Nieuwe markten
aanboren met
podhotels
01 COVER.indd 1 17-11-2008 15:37:42
Tegen de stroom in.
00608
NOVEMBER 2008 / € 9,95 / WWW.BROOKZ.NL
8 710206 235824
Dat Evelyne haar vader zou opvolgen lag niet voor de hand. Albert
Westerman heeft altijd geroepen dat hij geen van zijn kinderen in de
zaak wilde hebben. Westerman: “Dat had te maken met zijn eigen
ervaringen. Als jonge twintiger werd hij door zijn eigen vader min of
meer gedwongen om de zaak over te nemen. Daar heeft hij altijd veel
moeite mee gehad. De relatie met zijn vader kwam door de samenwerking
ook nog eens sterk onder druk te staan. Dat zag je trouwens
wel vaker in textielfamilies. Hij wilde niet het risico lopen ruzie te
krijgen met zijn eigen kinderen. Door dit soort uitspraken hoopte hij
dat wij onze eigen weg wel zouden vinden.” Alberts ontmoedigingsbeleid
heeft niet veel geholpen. Evelyne Westerman werd al op jonge
leeftijd gegrepen door het modevirus: “Tijdens vakanties werkte ik
samen met mijn broers en zussen in de zaak. We hielpen mee in de
weekenden, gingen altijd mee naar beurzen om koffie voor klanten te
schenken. Omdat het nooit een optie was om in ons bedrijf te komen
werken, ging ik na mijn studie aan de HTS Textiel serieus op zoek
naar een baan in andere modebedrijven. Wanneer ik verslag uitbracht
aan mijn vader, kraakte hij die bedrijven stuk voor stuk af. Ook bij
de bedrijven zelf ondervond ik veel weerstand. Alles ging goed tot
ik aan tafel zat bij de hoogste baas die vroeg of ik geen dochter van
Albert Westerman was. Ik denk dat ze bang waren dat ik het spel bij
hen zou leren en binnen de kortste keren weg zou zijn.” Ondertussen
raakte haar vader er steeds meer van doordrongen dat zijn dochter
toch echt aan de slag wilde in deze branche en hij bood zijn dochter
een functie aan op de marketingafdeling. “Ik accepteerde het aanbod,
maar nooit met het plan om de zaak later over te nemen. Later
kwam er een plek vrij op sales waar ik veel contact had met klanten.
Daar ligt mijn hart, en dat zal ook altijd wel zo blijven.”
Eigen merk
De geschiedenis van State of Art begint in 1936. Samen met zijn
broer, start grootvader Albert Westerman Sr. in Lichtenvoorde een
productiebedrijf in babykleertjes. De breimodefabriek produceerde
private labels voor grootwinkelbedrijven in nederland, Duitsland
en België. Ruim veertig jaar geleden kwam Albert Westerman als
oudste zoon in het bedrijf. Om de oprukkende concurrentie uit het
buitenland de baas te blijven voerde hij een reorganisatie door. Albert
jr. schakelde over op de productie van dames- en herentruien voor
Evelyne Westerman (30)
ceo van State of art
Opleiding: fashion, management en design, Hogeschool Amsterdam
Loopbaan: sinds 2000 werkzaam voor State of Art op verschillende
functies. Vanaf 2008 is zij ceo
nevenfuncties: geen
Hobby’s: reizen, auto’s
Thuis: single
grootwinkelbedrijven als C&A, Miss Etam en Biba. Het bedrijf groeide
uit tot een van de grootste breifabrikanten van Europa. Op hoogtijdagen
rolden er 25 duizend truien per week van de lopende band en
had het bedrijf een omzet van 45 miljoen gulden.
In 1986 begon het bij Albert Westerman te kriebelen. Ondanks zijn
zakelijke successen schonk het hem geen voldoening om uitsluitend
in opdracht van derden te werken. Westerman: “Hij besloot een
eigen merk te ontwikkelen. In 1986 kwam Hans Kuif in de zaak. Kuif
had veel verstand van de retail en kledingbusiness. Als manager bij
Jackpot, Cottonfield en daarvoor Rifle Jeans had hij veel goodwill in
de markt. Samen brachten ze de eerste State of Art collectie op de
markt, uitsluitend herentruien. Dat was uniek. Het klinkt misschien
gek, maar twintig jaar geleden bestonden er bijna geen casual herenmerken.
De mensen zaten nog in driedelig kostuum bij elkaar op
de verjaardag. Onze enige concurrent was Paul & Shark, dat merk
bestaat echt al heel erg lang.” State of Art groeide uit tot een succes;
C&A wilde dat type truien ook hebben. “Tot 2003 hebben we het
volgehouden om die truien ook zelf te produceren op het hoofdkantoor
in Lichtenvoorde. nu produceren we in Turkije en China samen
met nog een paar kleine leveranciers in Italië, Peru en India.”
In 2000 - het jaar waarin Evelyne in het bedrijf kwam werken -
onderging State of Art een verjongingskuur. State of Art was toen
nog een klassiek truienmerk met de standaardkleuren donkerblauw,
donkergroen en donkerrood. Albert Westerman en zijn creatieve
sidekick Hans Kuif voerden een ingrijpende koerswijziging door te
komen met een nieuwe huisstijl, nieuw logo, een complete collectie
casual herenmode voor mannen vanaf 25 jaar met frisse kleuren
JAnuARI 2009 59

en meerdere leveringen per jaar. “De State of Art lijn omvat truien,
overhemden, sweaters, polo’s, colberts, broeken, jacks en accessoires.
Ik sluit niet uit dat er nog meer items bij komen.” State of Art
begeeft zich in het midden- tot hoogsegment. “Daarmee hebben we
een heel breed bereik. Wij bieden dezelfde stijl en kwaliteit als Ralph
Lauren, McGregor, Gant en Tommy Hilfiger voor minder geld. Mede
daardoor hebben we de laatste jaren opnieuw een enorme groei
doorgemaakt. Marketing kreeg steeds meer prioriteit op het hoofdkantoor
in Lichtenvoorde. Westerman: “Voor 2000 hadden we voornamelijk
oog voor de productiezijde. Concurrenten als Tommy Hilfiger
zijn door hun uitgekiende marketingstrategie in korte tijd zeer hard
gegroeid, terwijl zij de collectie nog niet eens goed op de rit hadden.
Wij werkten precies andersom. In die zin moesten we dus nog veel
leren! We werkten al wel met meerdere leveringen per jaar; dat was
begin 2000 nog uniek in ons segment. Met meer dan twee collecties
per jaar kun je klanten veel meer diversiteit bieden. We leveren de
kleding af in pakketten goed bij elkaar passende kledingstukken.
Afnemers kunnen de collectie zo in de rekken hangen. Ook de concurrentie
werkt tegenwoordig met meerdere collecties per jaar. Ik ben
blij dat wij daar al zo vroeg meer zijn begonnen.”
Snel schakelen
State of Art was in 2000 één van de eerste kledingmerken die eigen
winkels opende. Westerman: “nu is het de normaalste zaak van de
wereld, maar in 2000 was dat nog redelijk shocking omdat je toch,
in hun ogen, concurrent wordt van eigen klanten. Onze E-shop
zorgt op dit moment voor dezelfde verontwaardiging. One- en multibrandstores
gaan prima samen. One brand stores trekken mensen
aan die speciaal op het merk State of Art af komen, liefhebbers van
multibrandstores kiezen juist voor een uitgekiende mix van merken.
Daarom gaat niemand er op achteruit. Integendeel zelfs; met eigen
winkels kun je een merk nog duidelijker positioneren. Daar hebben
multibrandstores dan ook weer profijt van.” Moderetailers zijn vaak
familiebedrijven. Zitten daar goede ondernemers tussen? Lachend:
“Modeondernemers zijn vaak supereigenwijze mensen waar je af en
toe knettergek van wordt. Op dit moment is sprake van een tweedeling
in de markt. Je hebt ondernemers die zeer professioneel bezig
zijn en klanten die nog steeds niet geautomatiseerd zijn of geen goed
merkenbeleid voeren. Retailers die niet professioneel genoeg bezig
zijn gaan het op den duur niet redden. In de binnensteden voorzie
ik een voortgaande vervlakking van het winkelaanbod op A-locaties.
Als bekend merk moet je je daar wel blijven vestigen om zichtbaar te
blijven. Dat geldt inderdaad ook voor ons. Daarnaast heb je de zogeheten
‘weidewinkels’ in het buitengebied. Deze zelfstandig ondernemers
beschikken over goed personeel, voldoende vierkante meters,
een goede bereikbaarheid en parkeermogelijkheden. Ondanks het
feit dat ze vaak in een uithoek van nederland zijn gevestigd, hebben
ze een landelijke aantrekkingskracht.”
De mode is een conjunctuurgevoelige branche. Toch is State of Art
gegroeid in zowel goede als economisch slechte tijden. Westerman:
“Onze kracht is dat we snel kunnen schakelen en kansen blijven
creëren. Daarbij doen we alles om klanten te ondersteunen. Andere
merken hebben misschien ook een goed product, maar lang niet
die samenwerking op alle fronten. Daardoor genieten we veel vertrouwen
en merken we op dit moment weinig van de tegenvallende
omzetcijfers in de modebranche. We vragen een behoorlijk instapbedrag,
maar daar krijgen klanten ook veel voor terug. Zo gaat acht
procent van onze omzet naar marketingactiviteiten. We voeren mooie
60 MAnAGEMEnT SCOPE
reclamecampagnes waarin de autosport centraal staat. Locale acties
ondersteunen we met professionele mailings en fotomateriaal. We
hebben gelimiteerde race-editions voor geselecteerde dealers. De
verkoopresultaten van de collecties worden wekelijks op het hoofdkantoor
geanalyseerd. Wanneer de score van State of Art achter blijft
ten opzichte van andere merken kan dat talloze oorzaken hebben.
Als de collectie zelf de oorzaak is, kiezen wij er in sommige gevallen
voor om items die niet goed lopen om te ruilen. Wij beschikken verder
over een vrije voorraad waardoor klanten kunnen nabestellen en
we doen niet moeilijk over retourzendingen. Een klacht is een klacht,
punt.”
internationale ambities
State of Art is geen lefonderneming volgens Westerman. Elke stap
is weloverwogen: “We kiezen onze samenwerkingspartners heel
bewust. We zijn inmiddels ook actief in België en Duitsland, Scandinavië
en Ierland. Met uitzondering van Ierland hebben we in elk land
een eigen showroom en eigen mensen aan het werk. De zaken gaan
goed, noord-Europese mannen hebben blijkbaar praktisch dezelfde
smaak en lichaamsbouw. In Engeland hebben we geprobeerd voet
aan de grond te krijgen, maar dat is tot nu toe nog niet gelukt. Wij
zijn groot in landen waar veel zelfstandige retailers zitten, terwijl in
Engeland grootwinkelbedrijven de dienst uitmaken. Daar moeten we
een shop-in-shop systeem voor ontwikkelen. De Bijenkorf? Daar zijn
we paar jaar geleden uit het assortiment gegooid. Ze wilden alleen
nog maar met wereldspelers werken. Het wordt tijd om weer eens
met ze te gaan praten.” Westerman is nu ruim een half jaar in functie.
Tijd voor een terugblik. Wat voor type leider heeft ze in zichzelf
ontdekt? “Ik hoop dat medewerkers zeggen dat ik een drive heb,
maar tegelijkertijd niet in zeven sloten tegelijk loop. Ook hoop ik dat
ze me sociaal en innemend vinden. Verder denk ik dat ze me soms
als streng maar rechtvaardig ervaren. Ook als je het niet met elkaar
eens bent, geeft het een zekere rust wanneer mensen weten waar ze
aan toe zijn. Verder vind het mooi om medewerkers te enthousiasmeren,
los te laten en om ze te zien groeien in hun functie.”
Als ceo moet je met de organisatie bezig zijn en tegelijkertijd je rol
vinden als algemeen directeur, zegt ze. “Ondertussen moet ik mijn
oude verantwoordelijkheid - in mijn geval het directe contact met
de klanten - wat meer loslaten. Daarnaast stoom ik de organisatie
klaar voor de volgende fase waarin we onze internationale ambities
gaan waarmaken. Daar komt veel bij kijken: ik moet de juiste mensen
aantrekken. Er gaat de komende tijd veel veranderen bij State of Art.
Met tachtig medewerkers zijn we op dit moment een heel platte,
gezellige organisatie. Iedereen haalt koffie voor elkaar. Wanneer hier
meer mensen komen te werken, krijg je waarschijnlijk te maken met
een cultuurverandering. Het wordt dan allemaal toch wat zakelijker.
Ergens vind ik dat natuurlijk best jammer maar ik heb er alle vertrouwen
in dat het ons gaat lukken om daar een goede balans in te
vinden.”
Interviewer Cees Pronk is director business
development Hay Group
Reacties: cpronk@managementscope.nl
Een litteken op de borst. Irene Njoki is er trots op. Wij kunnen het ons bijna niet voorstellen, maar dat is de grootste wens voor
veel zieke hartpatiëntjes in Afrika. Het betekent immers dat hun leven is gered, en dat ze weer gewoon kind kunnen zijn.
Met Operatie Hartslag maakt Terre des Hommes het mogelijk dat kinderen met een ernstige hartafwijking een kostbare operatie
krijgen. U kunt door maatschappelijk betrokken te ondernemen het verschil maken. Want als u nu een operatie adopteert, redt u
een leven. Het leven van een kind, een waardevol geschenk om het jaar mee af te sluiten.
Geeft u ze dit litteken? Ga naar www.terredeshommes.nl/zakelijk
zakelijk

esTafeTTe
Ivo opstelten (burgemeester rotterdam) - emIly ansenk (kunsthal)
Stout en ambitieus
Deze zomer werd Emily Ansenk (38), na twaalf jaar Scheringa
Museum, directeur van de Kunsthal in Rotterdam. Scheidend
burgemeester Ivo Opstelten wilde graag nog even met haar
kennismaken, want de Kunsthal is een instituut in Rotterdam.
interview | Ivo Opstelten | Tekst Koen van Santvoord | Fotografie Mark van den Brink
“Dit is dus de directiekamer...”, zegt Ivo Opstelten enigszins verrast als
hij de kamer van Emily Ansenk in de Kunsthal betreedt. Hier geen lambriseringen,
klassieke schilderijen en luxe fauteuils zoals op zijn eigen
werkkamer in het Rotterdamse stadhuis, maar een bescheiden ruimte
met een eenvoudige tafel en dito stoelen. Vrijwel al het geld, zou
Ansenk later zeggen, gaat naar de tentoonstellingen, niet naar interne
zaken. Vandaar.
Opstelten is tot eind van dit jaar burgemeester van Rotterdam. noodzakelijk
voor zijn werk is het niet, maar toch wil hij graag nog even
kennismaken met de 38-jarige Ansenk. “De Kunsthal is een toonaangevend
instituut in onze stad”, legt hij uit. “De directeur van de Kunsthal
bekleedt daarom een belangrijke positie. Ik wil weten wie daar nu zit.”
De burgemeester is vooral benieuwd naar de ambities van Ansenk,
geeft hij aan. En waarschijnlijk herkent hij ook iets van zichzelf in haar:
wat goed is komt snel. Opstelten was ooit de jongste burgemeester van
nederland, en Ansenk op haar beurt was op 25-jarige leeftijd de jongste
museumdirecteur van nederland. Ruim twaalf jaar gaf ze leiding
aan het Frisia Museum, later omgedoopt tot het Scheringa Museum
voor Realisme, dat eigendom is van DSB-oprichter Dirk Scheringa.
Waarom heb je de stap gezet naar de Kunsthal? Werken met
Dirk Scheringa lijkt me een mooie uitdaging.
“Ik heb met veel plezier met Dirk Scheringa gewerkt. Onze samenwerking
was heel inspirerend: we konden goed strijd met elkaar leveren en
daar kwam altijd wel iets goeds uit. Per jaar kocht ik ongeveer tweehonderd
kunstwerken aan en vloog de hele wereld over. Ik kon alles
verzinnen in dat museum, was enorm verwend.. De laatste jaren ben ik
vooral bezig geweest met het realiseren van de nieuwbouw: een waanzinnig
groot gebouw van meer dan tienduizend vierkante meter, net zo
groot als het Van Abbemuseum in Eindhoven.
De bouw van het pand werd steeds uitgesteld. Eerst moest het kantoor
van DSB klaar zijn, dan het AZ-stadion en daarna was het museum aan
de beurt. Het voordeel was dat het ontwerp steeds beter werd, maar
naarmate de jaren verstreken begon het ook te kriebelen. Op kunsthistorisch
gebied zat ik op een klein gebiedje, het magisch realisme. Ik
62 MAnAGEMEnT SCOPE
was toe aan een volgende stap in een compleet andere instelling, zonder
eigen collectie. Bij een middelgroot museum heb je namelijk nooit
de financiële middelen die ik bij Scheringa had. Ik heb veel ideeën, hou
van kleine, slagvaardige organisaties en doe graag dingen die afwijken
van de gebaande paden. Daarom past de Kunsthal bij mij. Maar toch,
toen Wim Pijbes (de vorige directeur van de Kunsthal, red.) tegen me
zei: ‘Je weet dat ik wegga. Zou het wat voor jou zijn?’, wilde ik aanvankelijk
niet. Ik wilde eerst het nieuwe Scheringa Museum afgebouwd
zien worden, zodat ik tijdens de opening mijn moment kon pakken en
trots kon zeggen: ‘Hier heb ik al die jaren hard voor gewerkt, dit heb
ik gedaan.’ De vraag is dan: waarom wil je dat moment pakken? Om
daarna een kans te krijgen die eigenlijk nu voorbij komt. Toen besloot
ik het te doen.”
Wie de Kunsthal zegt, zegt ook Rem Koolhaas. Heeft het gebouw
nog een rol gespeeld bij je afweging?
“Ik heb het altijd een fantastisch gebouw gevonden. Het is niet het
meest publieksvriendelijke gebouw, het heeft even geduurd voor ik
zelf mijn weg kon vinden, maar voor de kunst werkt het perfect. Dat is
knap. Het ademt een bepaalde sfeer uit. Het is geen benauwd gebouw,
maar bevrijdend, spannend, verrassend. Alles wat je ziet, klopt. Als je
nu de tentoonstelling over Giacometti ziet... het werkt gewoon. Daardoor
is het een icoon van de stad geworden. Als het gebouw niet zo
spannend was geweest, had je met 0-10 achter gestaan. nu sta je met
10-0 voor.”
Iedere directeur bepaalt een deel van de geschiedenis van een
instituut. We hebben Wim van Krimpen gehad, daarna Wim Pijbes.
Welk stempel ga jij drukken op de Kunsthal?
“Ik lijk geheel niet op mijn voorgangers. Het bestuur van de Kunsthal
heeft expres gekozen voor iemand van buitenaf. Ik kom als nieuweling
in de stad en kom ook als nieuweling in de organisatie. Het fundament
is heel stevig gelegd. De Kunsthal staat stevig in de stad, in nederland
en langzamerhand ook in het buitenland. Maar er zijn ook groeimogelijkheden,
natuurlijk qua aantal bezoekers, maar ook in het nog steviger
programmeren en profileren. Ik ben heel ambitieus met de Kunsthal,
wil spannend zijn, gedurfde dingen doen, lef tonen.”

pinc Bertrand
people - ideas - nature - creativity
loembladeren gebruiken om zelfreinigend glas te ontwerpen, een ori-
B gami-kunstenaar die voor de NASA oplossingen bedenkt, de vrouw die
kan denken als een koe en de hele Amerikaanse vleesindustrie hervormde,
een Vice-President van Microsoft die zijn baan opgaf om scholen te bouwen,
een treinstation 800 meter onder de grond, een huis op de maan bouwen,
de man die als eerste per ballon om de aarde ging, de vrouw die door Disney
werd uitgekozen om van The Lion King een musical te maken, de blinde
jongen die als een dolfijn met zijn oren “ziet”, de uitvinder van het gele zelfklevende
memoblaadje, de cellist die de grootste knikkerbaan ter wereld
bouwde. En meer. Veel meer. Dit is zomaar een greep uit wat de fameuze
PINC Conferences de afgelopen negen jaren op het toneel “toverde”.
Ben Underwood, de jongen
die kan ‘zien’ zonder ogen
Susan Greenfield
Neuroscientist / Lid House of Lords
Piccard
Ballonvaarder / Psychiater
Finalisten
Prinses Christina
Concours
Waarom niet een PINC-op-maat
boeken, exclusief voor uw bedrijf?
Beleef een Wonderdag waar bijzondere
mensen gewoon worden
en gewone mensen juist bijzonder.
Het NIVRA, Randstad, het
Ministerie van Justitie, Strukton,
KLM, en een tiental andere bedrijven
en organisaties gingen u voor.
www.pinc.nl
Hoe ga je dat aanpakken?
“Vooral in de programmering. Ik ben nu bezig met een grote samenwerking
met het Whitney Museum in new York om het werk van
Edward Hopper en enkele tijdgenoten naar nederland te halen. Dat is
een vrij prestigieus project en dat gaat lukken. Op lokaal niveau wil ik
met veel Rotterdamse instellingen gaan samenwerken. Met het Jeugdtheater
Hofplein heb ik gesproken. Zij gaan met hun leerlingen theatervoorstellingen
maken die aansluiten op onze tentoonstellingen. Dat
lijkt me een heel spannend project, omdat je dan meer multidisciplinair
te werk gaat. Dat deed de Kunsthal al wel, maar dat wil ik verder uitbouwen.
Daarnaast wil ik een professionaliseringsslag maken. We zijn misschien
het stoute jongetje van de klas, maar tegelijkertijd wil ik een serieuze
instelling zijn, die vertrouwen biedt. Op dit moment is de organisatie
heel klein, met veel slagkracht, maar ook heel ‘dun’. Er is geen adjunct,
de ‘afdeling’ educatie bestaat uit één persoon, we hebben twee tentoonstellingsmakers
die 25 tentoonstellingen per jaar maken. Omdat
we een treetje hoger willen, moet die organisatie steviger worden én
beter geïnstitutionaliseerd worden. De kennis, de ideeën en het netwerk
moeten niet allemaal in mijn hoofd zitten, maar in de organisatie
verweven zijn, zodat bij een vertrek van de directeur de fundamenten
stevig zijn.”
“ Nederland is calvinistisch, het geven
aan kunst zit er niet ingebakken”
Hoe ga je die professionalisering managen?
“Allereerst door de organisatie een beetje te laten groeien, maar vooral
door iedere medewerker onderdeel te maken van de Kunsthal. Ik ben
heel transparant in mijn handelen, stel alles ter discussie. Ik vraag vaak:
‘Waarom doe je dit zo?’ Dan hoor ik terug: ‘Omdat Wim dat zo wilde,
zo doen we het al vijftien jaar.’ Ik wil de medewerkers meer betrekken
bij de Kunsthal, wil ze inzicht geven in de financiële situatie en ook de
financiële consequenties van projecten laten zien. Ik wil dat alle tien
medewerkers, en liefst de suppoosten erbij, het eens zijn over het programma,
zodat ze zich medeverantwoordelijk voelen.”
Ik denk dat een groot pluspunt is dat je bij Scheringa hebt
gewerkt, waar het geld zelf moest worden verdiend. De Kunsthal
krijgt weliswaar subsidie, maar is geen overheidsorganisatie.
Maakt het dat voor jou extra aantrekkelijk?
“Zeker. De Kunsthal had nooit deze positie gehad als Wim van Krimpen
niet zo eigenwijs zijn concept had neergezet. Het niet willen zijn van
Emily ansenk (38)
Directeur Kunsthal
Opleiding: Kunstgeschiedenis universiteit utrecht, specialisatie 20ste
eeuw
Loopbaan: van 1996 tot 2008 directeur van het Frisia Museum,
later Scheringa Museum voor Realisme. Vanaf 1 juli 2008 is zij
directeur van de kunsthal
nevenfuncties: jurylid Kunstkoop Regeling Mondriaan Stichting,
lid Stichting Wim Oepts,
jurylid Sacha Tanja Penning
Hobby’s: kunst
Thuis: getrouwd en
3 kinderen
Meer over
Emily Ansenk op
www.managementscope.nl
een museum en het niet altijd volgen van de gebaande paden, zijn
belangrijke kernwaarden. Die ga ik zeker handhaven.
Het is een uitdaging om meer geld binnen te halen, maar soms bijten
doelstellingen elkaar. Een van de speerpunten van de Kunsthal is het
aantrekken van jongeren. We krijgen jaarlijks tussen de 60 en 70 duizend
jongeren onder 26 jaar op bezoek, dat is het grootste aantal jongeren
van alle kunstinstellingen in nederland. Dat komt omdat het idee
bestaat dat hier altijd wel wat leuks te doen is. We hebben deze maand
een Crazy Hair Day met de verkiezing van de langste haren van nederland,
hoe krijg je het verzonnen? Door gekke dingen te bedenken, haal
je die jongeren binnen. Tegelijkertijd staan daar flinke kosten tegenover.
Jongeren betalen maar een fractie van een volwassene en de kosten
zijn hoger vanwege rondleiders en educatiepakketten.”
Naast de subsidie en entreegelden ben je afhankelijk van fondsen,
bedrijven en sponsoring. Merk je al iets van de gevolgen van
de kredietcrisis?
“We hebben een begroting van 4 miljoen euro, waarvan 1,77 miljoen
van de gemeente Rotterdam komt. Ik ben druk bezig met het maken
van een businessplan, dus over de effecten van de crisis kan ik niets
zeggen. Ik zie het heel positief. Ik wil graag dat er een steviger fundament
komt voor de Kunsthal. Veel mensen zijn betrokken bij de Kunsthal,
maar alleen door het te zeggen, niet financieel. Er is nooit een
vriendenclub geweest, al vind ik dat wat stoffig, maar je kunt wel proberen
om mensen te binden, bijvoorbeeld via een Kunsthal Art Club.
We hebben geen collectie waar mensen zich mee kunnen identificeren,
ze moeten zich willen identificeren met het concept.
Er is een groep particulieren die een jaarkaart koopt, maar die kaart
wordt slecht gepromoot, daar zit zeker een verdubbeling in. Ook zijn
JAnuARI 2009 65

Ivo Opstelten
er particulieren die meer willen dan een jaarkaart en hun sympathie
financieel willen laten blijken. Rotterdam is een grote stad met heel veel
kleinere bedrijven, die niet altijd benaderd worden, maar het wel aardig
zouden vinden om hier hun klanten en prospects naartoe te halen
en daar geld voor over hebben. Daarnaast denk ik aan sponsors, die
voor vier of vijf jaar een partnership willen aangaan, zonder dat je het
hebt over tentoonstellingssponsoring. Dit klinkt allemaal als gesneden
koek, maar je moet het wel gedegen en doelgroepgericht aanpakken.
Dat denken ontbreekt vaak in de kunstwereld, waar iedereen mikt op
dezelfde paarden, met name het grootbedrijf.
Op deze manier krijg je een solide financiële basis, bovenop de subsidie
en de entreegelden. Het gaat me niet alleen om de harde cash, maar
vooral ook om draagvlak te creëren voor de Kunsthal.”
Uit mijn internationale contacten merk ik dat de steun van het
bedrijfsleven, zeker in de VS en Engeland, veel indrukwekkender
is dan in Nederland. Gaan Nederlandse instellingen niet te veel
op de knieën gezien de geringe bijdrage die men levert?
“In nederland is veel meer potentie in het bedrijfsleven dan er wordt
aangeboord. Vandaar dat ik ook het MKB erbij wil betrekken. Daarnaast
is er een cultuurverschil met andere landen. nederland is calvinistisch,
het geven aan kunst zit er niet ingebakken. Mensen realiseren
zich niet eens dat ze aan kunst kunnen geven. Als cultuursector zullen
we voor een ommekeer moeten zorgen.
In Engeland was laatst een landelijke campagne om het geven aan
goede doelen te stimuleren, wat leidde tot een verdubbeling van de
giften. nu is een mooi moment om dat ook in nederland te doen. We
hebben de zeven vette jaren gehad, we moeten allemaal een beetje
inleveren. Juist nu is een moment om te zeggen: wees gul, doe iets met
je rijkdom. Er is een ontzettende bereidheid, ook onder mijn generatie,
om iets goeds te kunnen doen. Het is crisis, maar de meeste mensen
hebben het ontzettend goed en wet en vaak van gekkigheid niet wat
ze met hun geld moeten doen.”
Je bent nieuw in Rotterdam. Wat vind je van de stad?
“Van te voren zeiden mensen: Rotterdammers zijn makkelijk toegankelijk,
gastvrij, en dat klopt. Mensen zijn heel makkelijk te benaderen.
Rotterdam is een spannende stad. Op cultuurgebied is er veel meer
gaande dan ik had verwacht; er is een ongelooflijke hoeveelheid aan
evenementen. Het is soms niet bij te benen, waardoor het ook erg versnippert.
De gemeente zou wat vaker nee moeten zeggen tegen eve-
66 MAnAGEMEnT SCOPE
nementen en meer moeten inzetten op bepaalde speerpunten. Wat me
ook opvalt in discussies is dat Rotterdammers zich snel vergelijken met
Amsterdam; het is een soort automatisme. Dat valt op, want andersom
speelt dat helemaal niet. Rotterdam heeft heel sterke punten en moet
meer uitgaan van zijn eigen kracht. Op dit moment zijn er tentoonstellingen
over Giacometti in de Kunsthal en Erasmus en Charley Toorop in
het Boijmans Van Beuningen. Binnen een straal van 500 meter heb je
de mooiste tentoonstellingen op dit moment van nederland, dat moet
je als gemeente aan alle kanten benutten.”
“ Het is crisis, maar de meeste mensen
weten vaak van gekkigheid niet wat ze
met hun geld moeten doen”
De directeur van de Kunsthal is ‘aanwezig’ in de stad, bemoeit
zich overal mee en dat moet ook zo blijven. Daarom is het
belangrijk dat je een goed netwerk hebt. Hoe ga je dat vormgeven?
“naast de contacten met het bedrijfsleven zetten we in op samenwerking
met andere instellingen. We zijn bijvoorbeeld onderdeel van
Holland Art Cities, dat is heel belangrijk. Voor buitenlandse toeristen
zijn de afstanden in nederland heel klein: wat is nu een half uur reisafstand?
Daarom profileren we ons als Randstad gezamenlijk met hoogstaande
tentoonstellingen op kunstgebied, van hoge kwaliteit en voor
toeristen met de grotere beurs.
Ook richting het Boijmans ga ik de concurrentie niet aan. We zitten
dicht bij elkaar, trekken ieder 200 duizend bezoekers per jaar en zijn
volledig andere instellingen. Ik voel Boijmans niet als concurrent, want
het bijt elkaar absoluut niet. Integendeel, hoe meer cultuur, hoe beter
het is.
Daarnaast heb je het internationale netwerk. Door de serie met toonaangevende
kunstenaars die we hebben ingezet, merken we dat buitenlandse
instellingen steeds meer belangstelling voor ons hebben en
ons zien als een aantrekkelijke partner. We zijn ook internationaal een
merk aan het worden, het gaat met vliegende vaart.”
Bij Scheringa kon je met een ruim budget een collectie samenstellen.
Nu ben je druk bezig met het aantrekken van sponsors en
met marketing. Verdwijnt de kunst niet naar de achtergrond?
“Deze baan is heel anders dan bij het Scheringa Museum en dat realiseerde
ik me ook. Maar het leren kennen van de stad en het bepalen
van de richting van de Kunsthal is heel boeiend. Ervoor zorgen dat de
programmering volgend jaar goed in elkaar steekt en dat we 200 duizend
bezoekers trekken, vind ik een superuitdaging. Ik ben daar heel
nauw bij betrokken, het is iets van ons allemaal. De kunst blijft dus
centraal staan in mijn werk, en privé trouwens ook. Zaterdag ga ik naar
de Erasmus tentoonstelling in het Boijmans, gewoon omdat ik kunst
heerlijk vind.”
Laatste tien deelnemers interviewestafette:
Guy Demuynck (Kroymans Corporation) - Tjerk Hooghiemstra
(Majid Al Futtaim Group) - Ron van Huizen (Terre des Hommes) -
Boudewijn Poelmann (novamedia) - Ad Melkert (unPD) - Alexander
Italianer (Europese Commissie) - Diederik van Wassenaer (InG
Wholesale banking) - Fred Langerak (novem) - Henk Kesler (KnVB)
- Ivo Opstelten (Burgemeester Rotterdam)

Baak Executive Briefings
Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw
iedere maand voor u informatie over leiderschap
Bang voor de recessie?
Gerenommeerde, onkwetsbaar geachte bedrijven in
de financiële sector zien hun posities in rook opgaan.
Gevestigde bedrijven uit de overige sectoren vragen
zich af of de crisis hen ook zal treffen. Ze wachten
af en verschansen zich. Een verkeerde keuze, vinden
de Baak en Escador. Zij introduceerden daarom de
Nightmare Competitor aanpak.
Dit is een methode om de negatieve energie van een
externe dreiging om te zetten in positieve actie: de
ontwikkeling van nieuwe businessinitiatieven. Een
kredietcrisis of een economische recessie kun je
oppakken als een ideale kans voor bedrijven om vanuit
een nieuw perspectief naar de markt en je businessmodel
te kijken. De druk van buiten creëert immers de
hiervoor noodzakelijke awareness, veranderbereidheid
en daadkracht in het bedrijf.
Bij de Nightmare Competitor aanpak maken bedrijven
een ontwerp en een businessmodel voor een
denkbeeldige maar potentieel ‘levensbedreigende’
concurrent. Dit helpt de bedrijven hun strategie te
herzien, nieuwe markt ruimte en business te creëren en
dit te verankeren in de organisatie en de competenties
van mede werkers. Gevreesde Nightmare Competitors
uit het verleden zijn bijvoorbeeld Dell, Easyjet, Skype en
Amazon. Maar ook dichter bij huis slagen bedrijven als
Routemobiel, Casus.com, Makelaarsland.nl en Ilocal er
goed in om de gevestigde orde het leven zuur te maken.
Een voordeel van deze zogenaamde ‘game-changers’ is
dat ze niet gebukt gaan onder de last van het verleden.
Ze hebben geen boodschap aan regels en conventies,
geen last van 'legacy' en een nieuwe opvatting over de
markt – een paradigmaverandering maakt ze verrassend
en succesvol. Kunnen bedrijven zich hiertegen wapenen?
Of moeten ze hopen en bidden dat zoiets in hun sector
niet gebeurt? Een bezadigde houding tijdens
bedreigingen en blijven denken volgens vaste patronen
helpt zeker niet.
De Baak introduceert dit vernieuwende en uitdagende
leerprogramma dat organisaties helpt om deze
nachtmerrie-concurrenten een stap voor te zijn. Soms
is verdediging mogelijk, soms is het juist beter om de
Nightmare zelf op de markt te brengen: ‘do it to them
before they do it to you’!
www.baakblue.nl/nightmarecompetitor
Rob and Robert
‘Ik zou Chinees of Indiaas leren’
Macro-economische ontwikkelingen zijn voor ieder bedrijf
belangrijke achtergrondkennis. Ik probeer de analyses te
volgen en te begrijpen wat deskundigen voorspellen. Dat er
bijna geen twee analyses op elkaar lijken, vind ik prikkelend.
Ik zou het zelfs eng vinden als alles eenduidig gedefinieerd
was. Alsof wij daar dan geen invloed op hebben. Wat alle
analyses wel met elkaar gemeen hebben, is dat de wereld
heel snel verandert. De gevolgen van de globalisering reiken
veel verder dan we nu denken. Rijzende economische
machten in het Oosten groeien in moordend tempo en de
gevolgen worden voor ons steeds beter zichtbaar en voelbaar.
Omgaan met de snel veranderende wereld is niet makkelijk
en rationeel gezien niet altijd logisch. Wat mij opvalt is dat
veel mensen wel verandering willen zolang ze zélf maar
hetzelfde mogen blijven doen. En ook het liefst op dezelfde
manier. Dat is helaas niet meer mogelijk. Was vroeger een
baan voor het leven de norm, tegenwoordig is dat een
uitzondering. We denken aan onze eigen ontwikkeling en
zoeken een werkgever die daaraan kan bijdragen. Bedrijf en
werknemer zijn beide bezig met hun ontwikkeling en gaan
samen zolang het voor beide winstgevend is. Om me heen
zie ik steeds meer mensen voor korte of lange tijd in het
buitenland werken.
Ging je vroeger werken in de richting waarin je gestudeerd
had, tegenwoordig is het een algemene startkwalificatie. Hoe
een carrière zich vervolgens ontwikkelt, is een spannende reis
waar men zelf veel aan kan bijsturen. Flexibiliteit,
communicatief vermogen en creativiteit zijn de toverwoorden.
En het mooie is, dat valt te leren. Een van de helderste
adviezen hoorde ik een tijdje geleden bij een lezing van een
economiedocent bij het Economen Forum.
Gevestigd in Noordwijk, Driebergen en Amsterdam
Zin in leren? Bel onze opleidingsadviesdesk,
telefoon 0343 55 63 69
www.debaak.nl
Het ging over de crisis in de bankwereld en hoe die zich in
de toekomst zal ontwikkelen. Op de vraag hoe we ons het
beste op de toekomst kunnen voorbereiden gaf de professor
als antwoord: 'Ik zou Chinees of Indiaas leren. Wie weet
moeten we binnenkort daar allemaal gaan werken.'
Een veranderende wereld vergt een veranderende houding.
Ik heb geleerd om te proberen de zaken in perspectief te
zien. Het liefst in meerdere perspectieven. Willen we
openstaan voor de veranderende wereld, dan moeten we
accepteren dat er ook andere normen zijn. Vroeger konden
we eisen opleggen aan mensen die hier wilden werken.
Maar de tijd is voorbij dat we alles en iedereen naar onze
normen kunnen modelleren. Ook moeten we ons
voorbereiden op werken in het buitenland. Zou ik vroeger
genoegen nemen met een training 'omgaan met
cultuurverschillen', nu heb ik behoefte aan een training
'omgaan met veranderingen'. Het enige wat zeker is, is de
onzekerheid. Het is een kwestie van beseffen, accepteren
en daarmee om leren gaan. In dezen valt er niks te kiezen.
Deze dynamische wereld ervaar ik dan ook niet als
bedreigend. Ik zou er niet aan moeten denken dat ik jaren
hetzelfde werk doe. Laatst hoorde ik op de radio over een
promotieonderzoek dat stelt dat hoe meer uitdagingen je
opzoekt, hoe beter je voorbereid bent op de veranderen
de wereld.
Navid Otaredian is naast directeur van Advexis verbonden
aan de Baak. n.otaredian@debaak.nl
Onder redactie van Petra Baars

kunst&cultuurTekst
Mark van de Voort
70 MAnAGEMEnT SCOPE
’Iris’, theescherm, rond 1906, Virginia Museum of Fine Arts
Licht op Tiffany Girls
‘Blauweregen’, lamp, ca. 1901, new-York Historical Society
De meester van het gebrandschilderd glas. Louis Comfort Tiffany (1848-
1933) gold rond de vorige eeuwwisseling als de meest trendy ontwerper
in zijn thuisland Amerika. Tiffany wist in zijn new Yorkse studio’s
kleuren op onnavolgbare wijze te combineren, en bovendien was hij
een gedreven en ambitieus zakenman. Zijn lampen in art-nouveau en
art deco-stijl werden wereldberoemd en ook zijn gebrandschilderde
ramen vonden gretig aftrek. Zijn lampen zijn inmiddels ware collector’s
items geworden, waar torenhoge prijzen voor worden neergeteld op
veilingen. Museum Singer in Laren heeft zo’n lamp in de eigen collectie.
Hun grote Tiffany hanglamp ‘Goudenregen’ is een topstuk dat nu voor
het eerst in samenhang met andere Tiffany ontwerpen wordt getoond.
Singer Laren wijdt de eerste grote expositie in nederland aan Tiffany en
zijn ateliers, met naast de beroemde lampen ook glas-in-lood ramen,
mozaïeken, geëmailleerde ‘objets de luxe’ en documentatiemateriaal.
Het museum wil vooral nieuw licht werpen op de rol van de zogenaamde
‘Tiffany Girls’, een groep vrouwelijke ontwerpers die veel van de
succesvolle Tiffany-designs op hun conto kunnen schrijven. Ontwerpster
Clara Driscoll speelde achter de schermen een creatieve hoofdrol binnen
deze studio’s. Dieren- en bloemenmotieven keren regelmatig terug
in de ontwerpen, zoals het spinnenweb, de klaproos, de iris of de libel.
Veel van de getoonde objecten zijn uitgeleend door de new York Historical
Society. De expositie ‘Tiffany Girls’ is recent geopend en nog te
zien tot en met 30 augustus 2009.
Storioni’s vieren
feestje
Het bekende Storioni Trio heeft sinds vorig jaar haar eigen
festival. ‘Het Storioni Festival hoort bij de betere in het
genre’ schreef dagblad Trouw na afloop. Een vervolg kon
niet uitblijven. Van 15 tot en met 25 januari vindt de tweede
festivaleditie plaats in het Muziekcentrum Eindhoven, de
Toonzaal Den Bosch en De nieuwe Veste Breda.
Violist Wouter Vossen, cellist Marc Vossen en pianist Bart
van de Roer richtten in 1995 het kamermuziektrio Storioni
op. Een trio dat internationaal flink aan de weg timmerde
en nu voor de tweede maal haar muzikale vrienden laat
invliegen van over de hele wereld. Het Storioni Trio is gespecialiseerd
in het ijzeren repertoire, maar schrikt er niet voor
terug om hedendaagse muziek op het programma te zetten.
Die moed is ook terug te zien in hun festivalprogrammering.
Centraal thema dit jaar is de volksmuziek, en de nederlandse
componist Theo Loevendie schreef speciaal voor de
Storioni’s een nieuw werk. Andere gasten op het festival zijn
pianist Jean-Yves Thibaudet, violist Vladimir Mendelssohn,
het Aviv Strijkkwartet en bandoneonist Alfredo Marcucci die
de tangomuziek van Astor Piazzolla nieuw leven inblaast.
Scene uit ‘Instinct’
Spel met oerdriften
Het Storioni Trio
Een film noir op de theaterplanken. ‘Double Indemnity’ uit 1944 is een filmklassieker, en voor veel liefhebbers
een startpunt van de film noir. naargeestige, naoorlogse rolprenten waarin de leugenachtige,
duistere zijde van de Amerikaanse burger genadeloos werd blootgelegd. ‘Double Indemnity’ is gebaseerd
op James M. Cains gelijknamige novelle. Zijn amorele spel met doodsangst en hartstocht is nu vertaald
naar het toneelpodium door nT Gent. In het toneelstuk ‘Instinct’ volgen de hoofdrolspelers bijna letterlijk
hun oerdriften. Verzekeringsagent Walter neff wil een beter leven. Hij heeft in het geheim een affaire met
de vrouw van een oliebaron, maar het geluk lacht hem niet echt toe. Regisseur Johan Simons tovert dit
liefdesdrama om tot een tragikomisch muziektheater. nT Gent haalt de beste paarden van stal voor deze
gelauwerde productie, met onder andere Pierre Bokma, Elsie De Brauw en Wim Opbrouck. ‘Instinct’ toert
vanaf 9 januari door nederland en is onder meer te zien in de Rotterdamse Schouwburg, de Koninklijke
Schouwburg Den Haag en de Toneelschuur Haarlem.
Foto: Phile Deprez
Exotische
medemens
We kunnen het ons nu amper voorstellen,
maar rond 1900 was het tentoonstellen van
de ‘exotische’ medemens zeer populair. Het
koloniale tijdperk was nog niet voorbij en de
mens uit verre oorden vormde een curiositeit
die met bewonderende blikken of juist vol
afschuw bekeken werd. Hun leefgewoonten,
klederdracht en uiterlijk wekten de nieuwsgierigheid
van de Europeanen. Of ze nu uit Afrika,
Ceylon of Samoa kwamen. Het Teylers Museum
in Haarlem wijdt vanaf 17 januari een expositie
aan de ‘exotische mens’. naast historische affiches
en uniek foto- en documentatiemateriaal
van deze mensonterende exposities, heeft het
Teylers Museum ook enkele moderne kunstenaars
uitgenodigd om op dit thema te reflecteren.
JAnuARI 2009 71
Foto: Stefan Bremer

U hoeft geen Gates te heten om uw
eigen cultuurfonds te starten.
Bijna een halve eeuw geleden startte uw
grootvader bijvoorbeeld XYZ Electrotechniek.
Is het dan niet schitterend dat
uw eigen XYZ fonds de naam van de
oprichter draagt en bijvoorbeeld de uitgave
van prachtige fotoboeken ondersteunt.
Was dat niet zijn hobby?
Laten we aannemen dat u al jaren een
goedlopend transportbedrijf XYZ heeft.
Elke dag rijden uw vrachtwagens
langs een monumentale molen en wat
dijkhuisjes. Die laten zich heel goed
opknappen met uw eigen XYZ fonds. De
buurt zal het op prijs stellen.
Stel, u bent van een bakkerij uitgegroeid
tot de regionale keten XYZ. Met uw
eigen XYZ fonds dat de schilderkunst in
uw buurt steunt, kunt u laten zien dat
u inmiddels geen klein bakkertje meer bent.
Op een tentoonstelling komt ten slotte
ook de pers af.
Stel dat u als eigenaar van een vastgoedbedrijf
XYZ op een opmerkelijke manier uw
naamsbekendheid wilt verhogen. Dat kan
heel goed met uw eigen XYZ fonds dat
zich bijvoorbeeld op sympathieke wijze richt
op het ondersteunen van veelbelovende
jonge muzikale talenten.
Ga er vanuit dat u gestart bent met een
klein boetiekje en nu uw eigen modelabel
XYZ heeft. Dan is het toch aardig
om met uw eigen XYZ fonds jonge
mode-ontwerpers te steunen?
Een mooie manier ook om zelf nieuwe
talenten te ontdekken.
BANKING
Stel, u leidt de Hollandse vestiging van een
internationale financiële instelling die we
voor het gemak even XYZ noemen. Zou het
dan niet aardig zijn met uw eigen XYZ
cultuurfonds Nederlands design te steunen?
Het is een uitgelezen manier om uw
aanwezigheid in Nederland te onderstrepen.
Stelt u zich eens voor, u bent verantwoordelijk voor een succesvolle onderneming in Nederland.
Laten we uw groot-, midden- of kleinbedrijf voor het gemak XYZ* noemen. Zou het dan niet mooi zijn een
cultuurvorm die u na aan het hart ligt te steunen met uw eigen XYZ fonds? Zo ondersteunt u uw
favoriete cultuurvorm waarmee u zich landelijk of in de regio onderscheidt, relaties bindt en waar u en
uw medewerkers zelf ook veel plezier aan beleven. Realiseert u dit via het Prins Bernhard Cultuurfonds
dan zijn de mogelijkheden groot en maatwerk vanzelfsprekend. Bovendien: u heeft er geen kapitalen
voor nodig. Kortom, een cultuurfonds op naam is voor meer bedrijven weggelegd. Bel een van
onze adviseurs (020) 520 6130 voor een nadere kennismaking of kijk op www.bedrijfsfondsopnaam.nl
*Elke overeenkomst met bestaande bedrijven en/of situaties berust op louter toeval.
Rolls-Royce goes electric
De elektro-auto rukt op. Ineens weer. De trendsettende autobeurs
Mondial de l’Automobile in Parijs in oktober leek wel een Essent-commercial,
zo werd er gehamerd op elektrisch en duurzaam.
Renault zet zwaar in op elektrische aandrijving en Renault-dochter nis-
De nieuwste Rolls-Royce Phantom, van dit najaar: de Coupé-versie
san belooft al in 2010 een elektrische auto in Japan en de Verenigde
Staten. net als Chevrolet, dat zijn Volt volgend jaar klaar heeft. Peugeot
en Citroën (PSA) zweren bij dieselhybride. Van de hagelnieuwe BMW 7–serie, het ijkpunt voor zakenauto’s, volgt in
2009 een hybride versie.
Het even hippe als veelbelovende Tesla uit Californië, ook van de partij in Parijs, zou in 2009 zelfs een vol-elektrische sportauto
in Europa lanceren en eind 2010 ook nog eens een elektrische vijfpersoons-sedan. George Clooney en Matt Damon
hebben al zo’n Tesla Roadster besteld. Een soort Lotus, maar dan groen correct. Maar daar zet dezelfde credit crunch het
sein weer op rood. Tesla kampt met acute financiële nood. Oprichter Elon Musk, die naam maakte met Paypal, stuurde
zijn ceo al de laan uit in een koude sanering van zijn vijf jaar jonge autofabriek.
Echt revolutionair vergroenend is de komst van de elektrische Rolls-Royce. Een Rolls? Groen? Elektrisch? Ja, de Phantom,
dat Arabierenspeeltje dat nu nog uitsluitend te koop is in een versie met dieprood energielabel E. In de Vrekkenkrant zul je
niet gauw lezen over zijn 6,7 liter V12 met geriefelijke zestrapsautomaat. Maar Rolls-Royce-ceo Tom Purves is helemaal om
voor een elektro-Phantom sinds hij een proefrit maakte in een elektrische Mini. Het andere Britse auto-icoon dat, net als
Rolls-Royce, in handen van BMW als Lazarus werd opgewekt en dus meelift op de Duitse Vorsprung in motortechniek. De
Mini E debuteerde eind november op de Los Angeles Motorshow, en is alléén
te koop in Californië.
“Wij staan voor ongeëvenaard raffinement. Stiller en voornamer dan met een
goed geëngineerde elektromotor krijg je een auto niet”, verklaart Rolls-baas
Purves in het Britse Car Magazine. Om er vervolgens aan toe te voegen: “Dan
komt echt het meeste geluid van het dashboardklokje.” Alleen daarom zou
je willen geloven dat de elektro-Phantom er snel komt, om die vette knipoog
te kunnen maken naar de beroemde advertentiekop die David Ogilvy in 1958
bedacht voor de Rolls-Royce Silver Cloud II: “At 60 miles an hour the loudest
noise in this new Rolls-Royce comes from the electric clock.”
Overigens schreef reclameman Ogilvy die zin trouwens gewoon over uit een
test van de Silver Cloud in een autotijdschrift. Vijftig jaar geleden zoemde een
Mini E met 204 pk sterke elektromotor
Rolls-Royce kennelijk al als een elektrische naaimachine.
And now for... Something Cool
Voor wie al een Rolls-Royce heeft, een Ferrari of een Riva speedboot: het jacht van Freddy Heineken is sinds kort te koop.
Het zeewaardige dertigmeterjacht Somehing Cool kost met zijn 950 duizend euro minder dan een Bugatti Veyron.
Bijzonder aan dit in 1964 door Wilton Feyenoord gebouwde tweedehandsje, dat al sinds 1971 in handen van de Heineken-familie
is, is dat Heineken’s vriendin koningin Beatrix een geregelde gast was op de boot. Wat heet. Dankzij het
vorstelijk bezoek werd de Something Cool beroemd en befaamd. En niet alleen onder Privé-lezers.
Heineken schaamde zich niet voor zijn boot, zoals ik
merkte toen ik twaalf jaar geleden door de jachthaven
van Antibes slenterde. Pal naast de loopplank stond een
Piaggio-brommertje met onder de snelbinders een knalgeel
kratje Heineken. Gewoon open en bloot. Dit was
meer dan reclame, het was een statement.
De boot is volgens makelaar BCR Yachts goed en professioneel
onderhouden. Alleen het wat oubollige interieur is
aan een ‘makeover’ toe.
Voor de pk-fans: de Something Cool haalt met zijn twee
480 Detroit Diesels een top van 12 knopen (kruissnelheid
10). In de tank kan 8500 liter dieselolie.
Something Cool, voor minder dan een Bugatti
JAnuARI 2009 73
autoTekst Erwin Wijman

eizenTekst ivo
Weyel
74 MAnAGEMEnT SCOPE
Arme rijken
Hoe snel kan de wereld veranderen? In deze reiscolumn verhaal ik over het wel en wee van reizen. Met name in het hoogste
echelon. Al heel wat buitengewone zaken hebben hier de revue gepasseerd op hotel-, vlieg- en anderszins (zaken)reisgebied.
Het hotel in Milaan dat zichzelf als eerste in Europa zeven sterren toebedeelde omdat elke kamer zijn eigen privébutler heeft.
De luxueuze slaapsuites in de eerste klas van Singapore Airlines waar de champagne een Millesime is en er witte kaviaar
-zoveel zeldzamer dan zwarte - wordt opgeschept. De tachtig dagen durende wereldreis (Around the World in 80 Ways),
georganiseerd door de Leading Hotels of the World, afwisselend afgelegd per privéjet, privétreincoupé en privéjacht voor de
lieve som van 1 miljoen dollar per persoon. De suite in het Griekse hotel waarbij het halen en brengen van de gast per privéjet
van en naar zijn of haar thuisadres is inbegrepen. Het hotel in Chili dat het allergrootste zwembad ter wereld heeft aangelegd
(8 hectare gevuld met 250 miljoen liter water), zo groot dat je er met een zeilbootje op kunt varen, en zulks nota bene
op hink-stapsprong afstand van de oceaan. Het hotel in Atlanta dat niet één, maar twee keer per dag aan turndownservice
doet en waar alle kamers niet één, maar twee badkamers (his en hers) hebben. Het pasje met een jaarlijkse fee van tienduizend
dollar waarmee je zelfs op het allerlaatste moment nog plaats krijgt in het hipste restaurant of het meest trendy hotel,
ook al is dat al maanden van tevoren volgeboekt. Het privé eiland dat 300 duizend dollar huur per week kost.
Allemaal extreme opties die liepen als een trein. De suites aan boord bij Singapore Airlines zaten altijd vol. Sterker nog: voor
het pasje bestond een wachtlijst. Richard Bransons privé-eiland had in 2008 geen week meer vrij. En de Millesime champagnes
gingen schoon op richting nieuwe rijken in Moskou, India en China.
“Het is uit met de pret”, zei ze. “Champagne is geen brood”
Daar zat ik dan onlangs bij mevrouw Ployez-Jacquemart van het gelijknamige exclusieve champagnemerk dat haar familie al
meer dan een eeuw produceert. “Het is uit met de pret”, zei ze. “Champagne is geen brood.” Haar ‘gewone’ jaarloze champagnes
lopen nog wel, maar de dure Millesimes niet meer. Het acht hectare grote zwembad in Chili ligt er verlaten bij. Zij die
op de wachtlijst van het pasje staan, annuleren. Zij die er al op staan, vernieuwen hun lidmaatschap niet. Plaats genoeg in
2009 bij Richard Branson. En dat allemaal binnen een maand of drie.
Opmerkelijk is dat nu dus ook de hoogste regionen van de reiswereld worden geraakt door de economische crisis. Tot nu
toe bleven die buiten schot. De klandizie hiervoor beschouwde men als te rijk om zich ook maar iets van de malaise aan te
trekken. Dat blijkt dus niet het geval. Worden nu de butlers in het zeven sterrenhotel ontslagen? Zakt Richard Branson in
prijs? Een woordvoerder van de hotelgroep Leading Hotels of the World vindt het nog te vroeg om te bepalen wat men gaat
doen in de duurste categorieën van de hotelwereld. Verlagen van de kamerprijzen ligt vooralsnog niet in het vizier. Eerder dit
jaar vroeg ik me op deze pagina (zie
www.managementscope.nl) al af of
er niet zoiets bestaat als té veel luxe.
Of je als gast wel een zogenaamde
badbutler nodig hebt die je bad met
rozenblaadjes komt vullen, of een
keus uit tien kussens niet too much
is, en of de zijden Givenchy pyjama
die First Class passagiers krijgen aangereikt
niet een tikkeltje over the top
is. De tijd zal leren of er in de reiswereld
inderdaad een plafond aan luxe
is bereikt, net zoals de beurs voortdurend
op zoek is naar de bodem. Eén
segment is in ieder geval de laatste
maanden sterk gestegen: het aanbod
van peperdure vakantievilla’s. Steeds
meer rijkaards willen hun villa’s -
waar ze doorgaans slechts een paar
weken per jaar verblijven - nu de rest
van de tijd verhuren. Alleen jammer
voor hen dat de klandizie daarvoor
nu juist daalt.
‘EFFICIENCY - NIET DE BEDRIJFSGROOTTE -
IS MAATSTAF BIJ KEUZE VOOR GLASVEZEL’
Glasvezel:
toekomstvast en
kostenbesparend
“Het realiseren van fl exibele en effi ciënte bedrijfsprocessen wordt meer en
meer gedreven door ICT”, stelt Oskam. “De ICT-innovaties van vandaag
en morgen zijn onlosmakelijk verbonden met de beschikbaarheid van
bandbreedte. Wil je als organisatie niet achterblijven en maximaal profi teren
van de kostenbesparende én innovatieve kansen die ICT biedt, dan is het
beschikken over voldoende bandbreedte een voorwaarde.” Steeds meer
bedrijven en instellingen komen op het punt waarop ze zich afvragen hoe
ze in deze stijgende behoefte aan bandbreedte moeten voorzien. Oskam:
“Reactief opschalen van bandbreedte in kleine ‘batches’ is duur en ineffi ciënt.
Zeker als je dat afzet tegen de toekomstvaste oplossing via glasvezel met
onbeperkte capaciteit en structureel lagere kostenpatronen.”
Advertorial
Het kiezen van een ICT-infrastructuur die bij je organisatie past is meer dan ooit een kwestie
van vooruit kijken en slimme keuzes maken. Bart Oskam en Alex Goldblum, beiden directeur
bij Eurofi ber, vertellen hoe Nederlands grootste onafhankelijke glasvezelnetwerk bijdraagt aan
het stillen van de honger naar bandbreedte.
Eurofi ber is een gespecialiseerde aanbieder van managed dark
fi ber-verbindingen en Ethernetdiensten vanaf 10 Mbps. Het fi jnmazige
glasvezelnetwerk heeft momenteel een omvang van ruim
8.000 kilometer en wordt continu uitgebreid. Ruim 25% van het
internetverkeer in Nederland gaat over het netwerk van Eurofi ber.
Van het mobiele communicatieverkeer is dat ruim 50%.
Eurofi ber staat voor vrijheid om te kiezen en ruimte om te groeien.
Het onafhankelijke netwerk geeft organisaties een vrije keuze uit
de diensten die zij op hun glasvezelverbinding willen inzetten en
uit de dienstenleveranciers. Het wijdvertakte netwerk, het diverse
productaanbod en de mogelijkheid om de bandbreedte op ieder
moment te verhogen, bieden ruimte om te innoveren en te groeien.
Meer weten? Kijk op www.eurofi ber.com
Met de keuze voor de onbegrensde bandbreedte die glasvezel biedt,
ontstaan mogelijkheden om bedrijfsapplicaties of de opslag van gegevens
uit te besteden. Steeds meer organisaties kiezen bijvoorbeeld voor
Software-as-a-service (SAAS) of shared hosting. “Zo verlaag je de Total
Cost of Ownership substantieel”, vervolgt Oskam. “Juist in deze tijd moet
je kiezen voor oplossingen die je helpen de kosten voor het dagelijks
beheer van je ICT-infrastructuur structureel omlaag te brengen. Dit schept
zowel qua bandbreedte als qua budget de ruimte om te kunnen blijven
profi teren van ICT-innovaties.”
De toenemende behoefte aan bandbreedte is ook voor het MKB een
actueel onderwerp, zo merkt Eurofi ber aan de groei in dat segment.
Goldblum: “Tegenwoordig is bedrijfsgrootte niet meer de maatstaf of
glasvezel al dan niet een goede keuze is, maar het gemak en de effi ciency
waarmee je wilt kunnen omgaan met je bedrijfsinformatie; waar, wanneer
en hoe snel het beschikbaar is. Dat is voor het MKB niet anders dan voor
een multinational. En omdat de behoefte aan bandbreedte alleen maar
blijft stijgen, houdt een organisatie de ICT-kosten beheersbaar door te
kiezen voor een oplossing waar de organisatie nog jaren mee vooruit kan.
En geen omkijken meer naar heeft.”
Totaaloplossing
Eurofi ber is groot voorstander van een open netwerk waarin het credo
geldt ‘schoenmaker, blijf bij je leest’. “Wij bieden heel bewust alleen een
netwerk aan en laten het aan onze klanten over welke provider of diensten
ze op dit netwerk willen inzetten”, licht Goldblum toe. “We werken daarin
samen met partners die elk hun eigen expertise aanbieden. Zo kunnen we
klanten een totaaloplossing bieden zonder dat we zelf belang hebben bij
de keuzes die klanten daarin maken. En dat houden we graag zo. Daarnaast
biedt de focus ons de ruimte ons bezig te houden met wat belangrijk is:
steeds meer investeren in de verdere groei en de kwaliteit van ons netwerk.
Zo biedt Eurofi ber ruimte aan ondernemers om mee te groeien met de
wereldwijde ICT-innovatie.”

Waar de een grenzen ziet,
ziet de ondernemer uitdagingen
ING Commercial Finance breekt ze open
Als ondernemer wilt u altijd verder.
Ook letterlijk. Grenzen zijn er immers om overschreden te
worden. Bijvoorbeeld om uw afzetgebied te vergroten.
Maar ook om concurrerend te kunnen blijven werken.
Bij het realiseren van die ambities kunt u altijd vertrouwen
op de kennis en ervaring van ING Commercial Finance.
U profiteert van ons omvangrijke internationale netwerk. En we zorgen
ervoor dat uw expansie een solide financiële basis krijgt. Bijvoorbeeld
door het debiteurenrisico over te nemen of door uw groei te
financieren. Kortom: door samen met u te blijven werken aan die
inspirerende stijgende lijn. Kijk op www.ingcommercialfinance.nl. Daar
ziet u precies wat we bedoelen als we zeggen: forever business.