Top50 machtigste commissarissen m/v - Management Scope

Signalen
10 MAnAGEMEnT SCOPE
Superfusie
Het kan wel degelijk: integreren en dan pas fuseren. Twee supermarktbedrijven geven het
goede voorbeeld.
Supermarktbedrijven Dirk van den Broek en DekaMarkt willen fuseren. En de bedrijven gaan bepaald niet over één
nacht ijs. Aan de voorgenomen fusie zijn zo’n zeven jaar van samenwerking op deelgebieden vooraf gegaan. De
families van deze niet-beursgenoteerde bedrijven kennen elkaar zelfs nog veel langer. Voor verrassingen zullen beide
partijen dus niet komen te staan en het risico dat de fusie niet aan de verwachtingen zal voldoen is klein. Ze hebben
elkaars bedrijfspraktijken en organisatieculturen leren kennen en waarderen en er is een vertrouwensband tussen
medewerkers ontstaan. De bedrijven zijn op een natuurlijke manier naar elkaar toegegroeid en het integratieproces
heeft zich in belangrijke mate al vóór de fusie voltrokken.
Dat gaat ook wel eens anders. Veel fusies komen tot stand zonder dat er sprake is van enige samenwerking vooraf en
geleidelijk inspelen op elkaar. De partners stappen smoorverliefd in het huwelijksbootje en soms wordt één van hen
heftig tegenstribbelend naar het altaar gesleept. De onderzoeken in de pre-fusiefase beperken zich meestal tot financiële
en economische aspecten en niet de ‘zachte’ mensfactoren waaronder bedrijfscultuur. Wederzijdse waardering
en onderling vertrouwen worden verondersteld maar in de praktijk niet beproefd. Het risico dat het uiteindelijk tussen
partijen toch niet klikt en de fusie of overname mislukt is daarmee aanzienlijk.
Er is veel voor te zeggen om bedrijven die nauwelijks enige voorgeschiedenis kennen van succesvolle samenwerking
op wezenlijke terreinen van bedrijfsvoering het groene licht om te fuseren vooralsnog te onthouden. “Ga eerst maar
eens een paar jaar intensief samenwerken en laat daarna maar weten of jullie
fuseren nog steeds zo’n goed idee vinden.” De fusiespelregels van de autori-
serende instanties zullen daarop moeten worden aangepast. Voor beursgenoteerde
bedrijven rust volgens die regels nu eerder een taboe op intimiteiten
voor het huwelijk. Maar ze verhogen daarmee wel het risico dat een fusie
uiteindelijk het schip in gaat. (BB)
Lees meer over fusies in het
dossier Fusies en overnames op
www.managementscope.nl
Toeschouwergedrag
is dodelijk
Ongewenste werkwijzen kunnen lang aanhouden in
organisaties, ook al zijn werknemers van hoog tot
laag ervan op de hoogte.
Iedereen vindt dat de werkwijze moet worden aangepakt, maar
niemand neemt het initiatief. Als toeschouwergedrag eenmaal de
kop opsteekt, is het meestal ook hardnekkig. Dat komt vooral omdat
niemand zich verantwoordelijk voelt voor de verkeerde werkwijze. Er
spelen namelijk ook vrijwel altijd meerdere oorzaken waar verschillende
afdelingen bij nodig zijn. Daarom kan de ene afdeling al snel
vinden dat de andere het voortouw moet nemen. De praktische tip
is om je in deze situaties niet blind te staren op hoe werknemers zich
gedragen, maar om aan te nemen dat hiervoor een logische reden
is. Vraag daarom waar ze vooral last van hebben in een situatie die
verband houdt met een ongewenste werkwijze. Dat levert meestal
verrassend herkenbare antwoorden op! Pak deze zaken vervolgens
aan en zorg dat ze zich niet meer kunnen voordoen. Binnen een
politiekorps verliep de afhandeling van 0900-8844-meldingen (geen
spoed, wel politie) al enige tijd niet bevredigend. De afdelingen die
deze meldingen moesten aannemen, uitzetten en afhandelen, wezen
vooral naar elkaar als schuldige en vonden dat de ander onvoldoende
kwaliteit had of niet zorgvuldig te werk ging. Bovendien
ontbeerde de leiding goede meetinstrumenten om te benoemen wat
er precies niet goed liep. Het gevolg was dat de leiding de vinger
niet op de zere plek wist te leggen en de onwenselijke situatie kon
blijven voortbestaan. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken besloot
de leiding om een andere aanpak te volgen dan ze gewend was. In
plaats van uit te gaan van de wenselijke situatie en vervolgens terug
te redeneren naar wat nodig was, richtte de leiding zich nu op de
vraag waarom de afdelingen handelden zoals ze deden. Dat leverde
het inzicht in waar de afdelingen werkelijk last van hadden. Dat het
probleem vooral bleek te zitten in een sterk versnipperde aansturing
van deze meldingen, wist iedereen eigenlijk wel. Dit punt was echter
op de achtergrond geraakt door het over en weer wijzen van de
afdelingen naar elkaar. nadat de aansturing van deze meldingen
was vereenvoudigd, had iedereen weer het overzicht over waar de
meldingen zich in het afhandelingproces bevonden. Met deze actie
wist de leiding niet alleen de afhandeling op een doortastende wijze
te verbeteren, maar de verbetering ook stevig te verankeren. Veel leidinggevenden
denken dat het voldoende moet zijn om aan te geven
wat gewenst is. Maar als ze vervolgens niet actief meehelpen om dat
gedrag mogelijk te maken, dan voeden ze juist het toeschouwergedrag.
(PvS)
COLUMN
Waar zijn de
morele leiders?
Het is slecht gesteld met de morele kwaliteiten van bestuurders
en commissarissen. Tenminste, als ik af ga op de maatschappelijke
discussie in het laatste jaar. Zijn de twee beroepsgroepen inderdaad
gespeend van morele waarden of is er iets anders aan de hand?
Ik begin met een uitspraak die ik maatschappelijk heb opgepikt en
waarschijnlijk niet bij iedereen goed zal vallen: ‘Er zijn bestuurders
en commissarissen die zich niets hebben aangetrokken van de
maatschappelijke waarden en daarvan afgeleide normen.’ Een van
die normen was (en wordt dat steeds sterker): genoeg is genoeg.
De nederlandse samenleving aanvaardt geen extreme beloningsverschillen,
temeer als de grondslagen voor die beloning niet duidelijk
kunnen worden uitgelegd. Het gevolg van het gedrag van enkelen
is geweest dat alle bestuurders en commissarissen over één kam
werden geschoren en kwalificaties toegedicht kregen die er niet om
logen. De felheid van de reacties gaf aan dat het over meer ging dan
geld.
Wanneer we de uitlatingen van de laatste maanden analyseren,
wordt een patroon zichtbaar. De samenleving is boos omdat bestuurders
in hun ogen niet aan de verwachtingen van moreel leiderschap
hebben voldaan. Juist nu is er behoefte aan krachtig leiderschap;
leiderschap dat onderkent welke morele waarden de samenleving
als toetsingsnorm hanteert en zich daarnaar gedraagt. Bestuurders
en commissarissen hebben die vraag naar moreel leiderschap niet
gehonoreerd. Daarin staan ze niet alleen. De politiek, het openbaar
bestuur, kerkelijke instituties, maatschappelijke organisaties en de
media, geen van allen hebben de laatste 25, 30 jaar krachtige morele
leiders voortgebracht.
Dát is het probleem van de laatste jaren: een leiderschapslacune.
uit een studie van het Sociaal Cultureel Planbureau (2005) blijkt dat
bijna 60 procent van de bevolking sterke leiders met een goed ontwikkeld
normbesef wil. In het (verre) verleden kwamen uit kringen
van ondernemers/directeuren maatschappelijke leiders voort. Waarom
kan dat nu niet meer? Waarom zouden er uit onze beroepsgroepen,
net als in vorige eeuwen, geen maatschappelijke leiders
kunnen voortkomen? Leiders met visie, met daadkracht en met een
sterk ontwikkeld moreel normbesef. Leiders met een maatschappelijk
draagvlak. Zijn die er niet? Laat ik dat nu niet geloven!
Erik van Laar is vicevoorzitter van het Nederlands
Centrum van Directeuren en commissarissen.
Aan Signalen werkten mee:
Bim Bensdorp (Woodpecker Counselling en Coaching)
en Paul van Scherpenseel (Grow2Go)
JAnuARI 2009 11