Top50 machtigste commissarissen m/v - Management Scope

en meerdere leveringen per jaar. “De State of Art lijn omvat truien,
overhemden, sweaters, polo’s, colberts, broeken, jacks en accessoires.
Ik sluit niet uit dat er nog meer items bij komen.” State of Art
begeeft zich in het midden- tot hoogsegment. “Daarmee hebben we
een heel breed bereik. Wij bieden dezelfde stijl en kwaliteit als Ralph
Lauren, McGregor, Gant en Tommy Hilfiger voor minder geld. Mede
daardoor hebben we de laatste jaren opnieuw een enorme groei
doorgemaakt. Marketing kreeg steeds meer prioriteit op het hoofdkantoor
in Lichtenvoorde. Westerman: “Voor 2000 hadden we voornamelijk
oog voor de productiezijde. Concurrenten als Tommy Hilfiger
zijn door hun uitgekiende marketingstrategie in korte tijd zeer hard
gegroeid, terwijl zij de collectie nog niet eens goed op de rit hadden.
Wij werkten precies andersom. In die zin moesten we dus nog veel
leren! We werkten al wel met meerdere leveringen per jaar; dat was
begin 2000 nog uniek in ons segment. Met meer dan twee collecties
per jaar kun je klanten veel meer diversiteit bieden. We leveren de
kleding af in pakketten goed bij elkaar passende kledingstukken.
Afnemers kunnen de collectie zo in de rekken hangen. Ook de concurrentie
werkt tegenwoordig met meerdere collecties per jaar. Ik ben
blij dat wij daar al zo vroeg meer zijn begonnen.”
Snel schakelen
State of Art was in 2000 één van de eerste kledingmerken die eigen
winkels opende. Westerman: “nu is het de normaalste zaak van de
wereld, maar in 2000 was dat nog redelijk shocking omdat je toch,
in hun ogen, concurrent wordt van eigen klanten. Onze E-shop
zorgt op dit moment voor dezelfde verontwaardiging. One- en multibrandstores
gaan prima samen. One brand stores trekken mensen
aan die speciaal op het merk State of Art af komen, liefhebbers van
multibrandstores kiezen juist voor een uitgekiende mix van merken.
Daarom gaat niemand er op achteruit. Integendeel zelfs; met eigen
winkels kun je een merk nog duidelijker positioneren. Daar hebben
multibrandstores dan ook weer profijt van.” Moderetailers zijn vaak
familiebedrijven. Zitten daar goede ondernemers tussen? Lachend:
“Modeondernemers zijn vaak supereigenwijze mensen waar je af en
toe knettergek van wordt. Op dit moment is sprake van een tweedeling
in de markt. Je hebt ondernemers die zeer professioneel bezig
zijn en klanten die nog steeds niet geautomatiseerd zijn of geen goed
merkenbeleid voeren. Retailers die niet professioneel genoeg bezig
zijn gaan het op den duur niet redden. In de binnensteden voorzie
ik een voortgaande vervlakking van het winkelaanbod op A-locaties.
Als bekend merk moet je je daar wel blijven vestigen om zichtbaar te
blijven. Dat geldt inderdaad ook voor ons. Daarnaast heb je de zogeheten
‘weidewinkels’ in het buitengebied. Deze zelfstandig ondernemers
beschikken over goed personeel, voldoende vierkante meters,
een goede bereikbaarheid en parkeermogelijkheden. Ondanks het
feit dat ze vaak in een uithoek van nederland zijn gevestigd, hebben
ze een landelijke aantrekkingskracht.”
De mode is een conjunctuurgevoelige branche. Toch is State of Art
gegroeid in zowel goede als economisch slechte tijden. Westerman:
“Onze kracht is dat we snel kunnen schakelen en kansen blijven
creëren. Daarbij doen we alles om klanten te ondersteunen. Andere
merken hebben misschien ook een goed product, maar lang niet
die samenwerking op alle fronten. Daardoor genieten we veel vertrouwen
en merken we op dit moment weinig van de tegenvallende
omzetcijfers in de modebranche. We vragen een behoorlijk instapbedrag,
maar daar krijgen klanten ook veel voor terug. Zo gaat acht
procent van onze omzet naar marketingactiviteiten. We voeren mooie
60 MAnAGEMEnT SCOPE
reclamecampagnes waarin de autosport centraal staat. Locale acties
ondersteunen we met professionele mailings en fotomateriaal. We
hebben gelimiteerde race-editions voor geselecteerde dealers. De
verkoopresultaten van de collecties worden wekelijks op het hoofdkantoor
geanalyseerd. Wanneer de score van State of Art achter blijft
ten opzichte van andere merken kan dat talloze oorzaken hebben.
Als de collectie zelf de oorzaak is, kiezen wij er in sommige gevallen
voor om items die niet goed lopen om te ruilen. Wij beschikken verder
over een vrije voorraad waardoor klanten kunnen nabestellen en
we doen niet moeilijk over retourzendingen. Een klacht is een klacht,
punt.”
internationale ambities
State of Art is geen lefonderneming volgens Westerman. Elke stap
is weloverwogen: “We kiezen onze samenwerkingspartners heel
bewust. We zijn inmiddels ook actief in België en Duitsland, Scandinavië
en Ierland. Met uitzondering van Ierland hebben we in elk land
een eigen showroom en eigen mensen aan het werk. De zaken gaan
goed, noord-Europese mannen hebben blijkbaar praktisch dezelfde
smaak en lichaamsbouw. In Engeland hebben we geprobeerd voet
aan de grond te krijgen, maar dat is tot nu toe nog niet gelukt. Wij
zijn groot in landen waar veel zelfstandige retailers zitten, terwijl in
Engeland grootwinkelbedrijven de dienst uitmaken. Daar moeten we
een shop-in-shop systeem voor ontwikkelen. De Bijenkorf? Daar zijn
we paar jaar geleden uit het assortiment gegooid. Ze wilden alleen
nog maar met wereldspelers werken. Het wordt tijd om weer eens
met ze te gaan praten.” Westerman is nu ruim een half jaar in functie.
Tijd voor een terugblik. Wat voor type leider heeft ze in zichzelf
ontdekt? “Ik hoop dat medewerkers zeggen dat ik een drive heb,
maar tegelijkertijd niet in zeven sloten tegelijk loop. Ook hoop ik dat
ze me sociaal en innemend vinden. Verder denk ik dat ze me soms
als streng maar rechtvaardig ervaren. Ook als je het niet met elkaar
eens bent, geeft het een zekere rust wanneer mensen weten waar ze
aan toe zijn. Verder vind het mooi om medewerkers te enthousiasmeren,
los te laten en om ze te zien groeien in hun functie.”
Als ceo moet je met de organisatie bezig zijn en tegelijkertijd je rol
vinden als algemeen directeur, zegt ze. “Ondertussen moet ik mijn
oude verantwoordelijkheid - in mijn geval het directe contact met
de klanten - wat meer loslaten. Daarnaast stoom ik de organisatie
klaar voor de volgende fase waarin we onze internationale ambities
gaan waarmaken. Daar komt veel bij kijken: ik moet de juiste mensen
aantrekken. Er gaat de komende tijd veel veranderen bij State of Art.
Met tachtig medewerkers zijn we op dit moment een heel platte,
gezellige organisatie. Iedereen haalt koffie voor elkaar. Wanneer hier
meer mensen komen te werken, krijg je waarschijnlijk te maken met
een cultuurverandering. Het wordt dan allemaal toch wat zakelijker.
Ergens vind ik dat natuurlijk best jammer maar ik heb er alle vertrouwen
in dat het ons gaat lukken om daar een goede balans in te
vinden.”
Interviewer Cees Pronk is director business
development Hay Group
Reacties: cpronk@managementscope.nl
Een litteken op de borst. Irene Njoki is er trots op. Wij kunnen het ons bijna niet voorstellen, maar dat is de grootste wens voor
veel zieke hartpatiëntjes in Afrika. Het betekent immers dat hun leven is gered, en dat ze weer gewoon kind kunnen zijn.
Met Operatie Hartslag maakt Terre des Hommes het mogelijk dat kinderen met een ernstige hartafwijking een kostbare operatie
krijgen. U kunt door maatschappelijk betrokken te ondernemen het verschil maken. Want als u nu een operatie adopteert, redt u
een leven. Het leven van een kind, een waardevol geschenk om het jaar mee af te sluiten.
Geeft u ze dit litteken? Ga naar www.terredeshommes.nl/zakelijk
zakelijk