management management - Management Scope

management
special in samenwerking met accenture
High
performance
business
oktober 2012

Inhoud
10
14
24
32
40
5 voorwoord
Hoe word je een high performance
business?
6 de wereldeconomie
We leven in een tijd van transitie en
onzekerheid. Dat biedt naast problemen
ook nieuwe kansen.
10 unilever-ceo paul polman
‘Bedrijven die slechts bezig zijn met de
resultaten van vandaag, redden het niet.’
14 onderzoek
AEX-bedrijven presteren zeker niet slecht,
maar het zijn nog geen high performers.
18 feiten & cijfers
Hoe doen Nederlandse bedrijven het ten
opzichte van hun internationale concurrenten?
20 asml
Portret van een groeibriljant uit Veldhoven.
23 high performer
Wat doe je om met je team te excelleren?
Zie ook pagina 37 en 50.
24 rondetafeldiscussie
Topcommissarissen Frans Koffrie en
Michiel Boersma over de uphill battle
om de beste te worden.
30 op grote hoogte
Zie ook pagina 38 en 48.
32 alexander rinnooy kan
‘We moeten het innovatief vermogen
aanjagen om ons op het wereldtoneel
staande te houden.’
40 brasil foods
De vleesproducent wil uitgroeien tot een
multinational zoals Unilever en Nestlé.
44 sander van ‘t noordende
‘Het gaat om de juiste combinatie van
langetermijnvisie en besluitvorming op
de korte termijn.’
colofon
MANAGEMENT SCOPE
A meeting of minds, is een uitgave van Scope
Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ
Amstelveen.
DIRECTEUR/UITGEVER
Walter Vesters
HOOFDREDACTIE
Quinty Danko
EINDREDACTIE
Nicole Gommers
REDACTIECOÖRDINATIE
Chantal Doezie
VORMGEVING
Thielenpeters
BEELD COVER
Aad Goudappel
oktober 2012
MEDEWERKERS
Marco Bakker, Erik Bouwer, Lex Draijer,
Nicole Gommers, Aad Goudappel, Paul
Groothengel, Linda Huijsmans, Sebastiaan
Westerweel, Kick Smeets, Anouck Wolf,
Marike van Zanten
MEDEWERKERS ACCENTURE
Nicole van Det, Barend van Doorn,
Joost de Haas, Paul van der Heijden,
Peter Zuyderduyn
ADMINISTRATIE EN REDACTIE
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de
Amstel, T 020 311 37 99
© 2012 Niets in deze uitgave mag worden
vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie of op welke
andere wijze dan ook, zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever.

NIEUWE
ONZEKERHEDEN,
NIEUWE KANSEN
Hoe doen de grootste ondernemingen
van Nederland het in
tijden van onzekerheid? Zelf
schreven de bestuursvoorzitters
van AkzoNobel, DSM, Philips, Shell en Unilever
eind vorig jaar nog een brandbrief aan de
politiek, met als belangrijkste boodschap: ‘Onze
welvaart is geen vanzelfsprekendheid, maar
moet steeds opnieuw verdiend worden. Reden
dus voor alle hens aan dek.’ Hoe is het deze ondernemingen
sindsdien vergaan? Hebben ze
terrein gewonnen of juist verloren? Wie zijn de
topperformers en wat kun je van ze leren? Hoe
word je een high performance business; een onderneming
die gedurende een langere periode
keer op keer zijn concurrenten verslaat?
In ons High Performance Business-onderzoek
vergelijken we de prestaties van de Nederlandse
ondernemingen met die van hun directe
mondiale concurrenten. De prestaties van AEXbedrijven
zijn zeker niet slecht. Er is sprake van
winst en groei. Maar een vergelijking met internationale
concurrenten laat een minder rooskleurig
beeld zien: AEX-bedrijven lopen achter
bij hun internationale collega’s in vrijwel elke industrie
en op meerdere aspecten. Kortom, we verliezen
in Nederland concurrerend vermogen.
Hoe komt het toch dat Nederland het minder
doet dan de internationale concurrentie? In deze
special gaan we met topbestuurders en bestuurders
van de toekomst op zoek naar antwoorden.
Met feiten, cijfers, interviews en casestudies van
high performers laten we zien waar we wél goed in
zijn, en aan wie we een voorbeeld kunnen nemen
in een toenemend onzeker en volatiel economisch
klimaat.
Anja Montijn-Groenewoud is
managing director van Accenture Nederland.
voor
woord
Accenture Special 2012 . 5

analyse
De beslissenDe
bergetappe
Deze tijd wordt gekenmerkt door transitie, onzekerheid
en volatiliteit. Navigeren is moeilijker dan ooit, maar
juist tijdens een zware bergetappe liggen er kansen om
het verschil te maken.
tekst Tim de Bie en Sander van Ginkel illustratie Aad Goudappel
6 . management scope
e wereldeconomie beïnvloedt
ons meer dan ooit. Wie economische
ontwikkelingen goed
kan voorspellen, heeft een
voordeel ten opzichte van de
concurrentie. Maar voorspellen
is lastig. Economen en onderzoekers kunnen hun
visie en bevindingen maar moeilijk vertalen naar
het bedrijfsleven. Tegelijkertijd hebben mensen uit
het bedrijfsleven moeite om te bepalen hoe zij het
beste in kunnen spelen op een ander economisch
klimaat.
De weDerzijDSe
AfhANkelijkheiD
vAN lANDeN worDT
STeeDS GroTer
Het is de kunst om een brug te slaan tussen onderzoek
en de dagelijkse bedrijfsvoering. De grootste
uitdaging bij het begrijpen van de wereld om ons
heen ligt in het maken van vertaalslagen: van macro
naar micro, van mondiaal naar de eigen lokale
praktijk. Welke vraagstukken moeten Nederlandse
bedrijven als uitgangspunt nemen voor hun nieuwe
visies, ambities en plannen?
crIsIs
In de zomer van 2007 veroorzaakte een barstende
bubbel in de Amerikaanse huizenmarkt de meest
dramatische crisis in tientallen jaren. Eerst werden
de financiële instellingen geraakt. Vervolgens sloeg
de crisis over op de reële economie en kregen veel
bedrijven met krimp te maken. Bedrijven kondigden
drastische bezuinigingsmaatregelen aan,
de werkloosheid liep op en daarmee het risico op
sociale onrust. Maar crises en economische recessies
zijn op zich niets nieuws. Ze maken deel uit
van economische cycli, net als lange perioden van
aanhoudende groei en welvaart. Wat omhoog gaat,
moet op een gegeven moment ook weer naar beneden
komen. Ook de economie is niet immuun
voor deze fundamentele natuurwet.
Accenture Special 2012 . 7

analyse
Toch lijkt deze crisis anders dan voorgaande. Zelfs
wanneer de overheidsschulden zijn afgebouwd en
de groei van de wereldwijde economie weer aantrekt,
is het maar de vraag of de ontstane volatiliteit,
onzekerheid en complexiteit zullen verdwijnen.
Dit komt doordat onze wereld meer connected
is dan ooit. Lokale gebeurtenissen kunnen grote
impact hebben, iets wat ook wel bekend staat als
het butterfly effect. Zo hadden de aardbeving en
de daaropvolgende tsunami in Japan vergaande
gevolgen voor de gehele auto-industrie. Vele Japanse,
maar ook Europese en Amerikaanse automerken
hadden last van deze ramp doordat
Japan een belangrijke leverancier is van onderdelen
voor overzeese fabrieken. Maar liefst twintig
procent van de auto-onderdelen voor goedkopere
auto’s komt uit Japan.
Deze toenemende verbondenheid geldt niet
alleen op de markten voor producten en diensten,
maar ook voor de kapitaal-, grondstoffen-,
energie- en arbeidsmarkt. Landen als China,
Duitsland en Japan hebben nog steeds grote
overschotten op de handelsbalans, terwijl landen
als Frankrijk, Spanje en de VS juist te kampen
hebben met structurele tekorten. Zo hebben
Durf iS hArD NoDiG
wANNeer De
oNzekerheiD GrooT iS
de Chinezen voor meer dan 1250 miljard dollar
aan Amerikaans schuldpapier in handen. Omdat
steeds meer handelsbarrières verdwijnen, wordt
de wederzijdse afhankelijkheid van landen groter.
KwetsbaarheId
Europa is misschien nog wel het meest sprekende
voorbeeld van dit butterfly effect. Hoewel
de Europese marktintegratie en de euro voor een
significante toename van de welvaart hebben gezorgd,
heeft het de onderlinge afhankelijkheden
tussen lidstaten enorm versterkt. Problemen in
een afzonderlijke lidstaat kunnen eenvoudig een
domino-effect binnen de gehele EU op gang brengen.
Als Griekenland uit de euro verdwijnt, zal dat
enorme gevolgen hebben voor de andere lidstaten
en niemand is in staat om precies te voorspellen
wat de gevolgen van zo’n exit zijn.
De kwetsbaarheid wordt versterkt door het
feit dat Europa wel een monetaire unie is, maar
vooralsnog beperkte instrumenten heeft om een
gezamenlijk financieel economisch beleid uit te
oefenen. Om tot een gezamenlijk beleid te komen
zullen de lidstaten, en met name de twee
grootste machten Duitsland en Frankrijk, het
onderling eens moeten worden over de te varen
koers. Dat leidt tot trage en niet altijd eensgezinde
besluitvorming. Hierdoor lijkt het herstellen
van het evenwicht in Europa eerder een kwestie
van jaren dan van enkele vergaderingen in Parijs,
Berlijn of Brussel.
solIdarIteIt
Europa is op haar beurt weer connected met de
rest van de wereld en heeft invloed op de groei van
andere economieën. Dat wordt bijvoorbeeld zichtbaar
in de groeicijfers van de opkomende economieën.
De groei daar, in 2010 nog 7,4 procent, is
inmiddels afgezakt tot 5,3 procent.
In tegenstelling tot Europa, waar de economie
momenteel met 0,3 procent krimpt, boekt de VS
vooruitgang. De twee procent economische groei
wordt niet door overheidsbeleid, maar in toenemende
mate door de vraag van de private sector
gedreven. Een kleinere overheid en veel nieuwe
banen in het bedrijfsleven zorgen ervoor dat de
werkloosheid langzaam afneemt. Er is een belangrijk
verschil in de wijze waarop de VS en Europa
de crisis bestrijden. Dat wordt veroorzaakt
doordat de Verenigde Staten een fiscale unie vormen,
de Amerikaanse centrale bank een groter
mandaat heeft en de Amerikanen een groter solidariteitsgevoel
hebben dan Europeanen. Daar-
door kan geld van belastingbetalers in New York
zonder problemen via Washington naar werklozen
in bijvoorbeeld Michigan vloeien. De Amerikanen
stimuleerden de private sector door snel
en grootschalig ingrijpen van het ministerie van
Financiën en de Amerikaanse centrale bank. Zo
reserveerde de Federal Reserve (Fed) 1.200 miljard
dollar om het bankenstelsel te steunen en het
Congres autoriseerde daarnaast nog eens zevenhonderd
miljard dollar om giftige leningen op
te kopen. Dergelijke een-tweetjes zijn in Europa
momenteel ondenkbaar.
Kansen creëren
Overheden hebben de komende jaren weinig
ruimte voor stimulerend begrotingsbeleid door de
noodzakelijke afbouw van de schulden. Het wordt
steeds duidelijker dat stimuleringsmaatregelen
slechts een tijdelijk effect hebben en maar een deel
van de problemen aanpakken. Bovendien zullen
ze op enig moment hun grens hebben bereikt. Het
zijn daarom de bedrijven zelf die de groei op gang
moeten gaan brengen. Maar hoe gaan bedrijven
dat klaarspelen?
Veel ondernemingen worstelen met de vraag
hoe ze het beste kunnen inspelen op de toenemende
volatiliteit en onzekerheid. Voor het nemen
van grote beslissingen is kwaliteit en volledigheid
van informatie van belang, maar de
omstandigheden dwingen bedrijven steeds vaker
om sneller beslissingen te nemen op basis van
meer en ondoorzichtigere informatie dan voorheen.
Die omstandigheden maken bestuurders
soms aarzelend, en sommigen hopen dat volatiliteit
en onzekerheid een tijdelijk fenomeen zijn.
Ook de Nederlandse bedrijven moet leren
omgaan met deze snel veranderende omstandigheden.
Ze lijken daar vooralsnog meer moeite
mee te hebben dan hun internationale concurrenten,
zo blijkt uit analyses van Accenture.
Gelukkig zijn er voldoende aanknopingspunten
voor de toekomst, zolang bedrijven leren
omgaan met deze onzekerheid en volatiliteit. De
kunst is juist om uit te vinden wat die onzekerheid
nu precies inhoudt en op welke gebieden volatiliteit
kan optreden.
Dit vraagt wel om durf – een deugd die, net als
ambitie, harder nodig is wanneer onzekerheden
groter zijn. Aanpassingsvermogen, wendbaarheid
en creativiteit zijn noodzakelijk. Onzekerheid
en volatiliteit bieden immers ook kansen:
wanneer marktomstandigheden uitdagend zijn,
doen zich over het algemeen de beste kansen
voor om het verschil te maken. De Tour de Fran-
wANNeer De omSTANDiGheDeN
moeilijk zijN, DoeN
zich De BeSTe kANSeN voor
ce wordt ten slotte ook niet in de vlakke etappes
beslist, maar in de bergen.
Kansen verzIlveren
Het is daarom de hoogste tijd om strategieën en
kwaliteiten opnieuw tegen het licht te houden en te
durven herzien. Het gaat om het nemen van fundamentele
stappen die van onzekerheden kansen
maken, om zo nieuwe groeimogelijkheden te creeren.
Daarbij hoort daadkrachtig inspelen op de
nieuwste trends in innovatie, met open vizier kijken
naar de kansen in opkomende markten, anticiperen
op continue veranderingen in de markt
en de juiste partners vinden om marktsynergie te
creëren. Maar ook het ontwikkelen van het juiste
talent en leiderspotentieel om de kansen die zich
morgen aandienen te kunnen verzilveren.
Tim de Bie is strategieconsultant
bij Accenture Nederland.
Sander van Ginkel is
managing director strategie van
Accenture Nederland.
8 . management scope Accenture Special 2012 . 9

Inter
vIew
‘ onze navigatie
staat juist
afgesteld’
‘we moeten ons richten op datgene dat een lange toekomst
garandeert’, aldus unilever-topman Paul Polman. en dus groeit
het concern door in opkomende markten producten voor
weinig aan te bieden. ‘we blijven dicht bij de consument.’
interview Anja montijn-Groenewoud tekst Nicole Gommers Fotografie marco Bakker
f you want to go fast, go alone.
If you want to go far, go with
others.’ Op de vraag wat Unilever-topman
Paul Polman graag
in zijn vrije tijd doet – marathons lopen
– haalt hij een Afrikaans gezegde aan,
om meteen de vergelijking te trekken
tussen hardlopen en zijn leiderschapsstijl.
‘Ik ben geen sprinter, maar een
duurloper.’ Polmans visie draait geheel
om de lange termijn. ‘Alleen prestaties
die leiden tot duurzame groei moeten
beloond worden. Bedrijven die slechts
bezig zijn met de resultaten van vandaag,
zullen het uiteindelijk niet redden.’
De groei en toekomstbestendigheid
waar Polman aan refereert, haalt
Unilever momenteel vooral uit opkomende
markten. ‘Europa is een saga die
maar voortduurt’, verzuchtte Polman
onlangs tegen analisten na afloop van
de presentatie van de jongste kwartaalcijfers
van het concern. De voortwoekerende
Europese crisis mag dan een
zucht losmaken bij Polman, het sprookje
van de fabrikant van fast moving consumer
goods is dankzij het succes in de
emerging markets lang zo gitzwart niet
als voor veel andere bedrijven. Unilever
laat groei zien – dubbele cijfers zelfs in
de landen die nog niet zo lang geleden
louter te boek stonden als ‘ontwikkelingslanden’,
terwijl de omzet in Europa
daalt door de angst van de consument
om geld uit te geven en de oplopende
werkloosheid. ‘Europa vormt maar een
vijfde van mijn problemen’, liet Polman
zich na de presentatie van de cijfers tegen
een FD-journalist ontvallen. Ook
tijdens ons gesprek met Polman benadrukt
hij de ongekende groeikansen
buiten Europa. ‘Het mag duidelijk zijn
dat de economische machtsverhoudingen
aan het verschuiven zijn naar het
oosten en zuiden. Unilever haalt momenteel
meer dan 55 procent van de
omzet uit de opkomende markten. Europa
is goed voor twintig procent van
onze omzet en vier procent daarvan
komt uit Zuid-Europa. De opkomende
markten laten weliswaar een klein verval
in hun groei zien, maar de situatie
is nog steeds erg goed vergeleken bij
Europa. De middenklasse in de opkomende
markten groeit enorm, met zo’n
150 miljoen zielen per jaar, en dat biedt
Unilever veel kans om te groeien. Het is
van groot belang ons te blijven richten
op de consument en deze ook ten tijde
van crisis te blijven voorzien van goede
producten die waarde toevoegen.’
° Unilever heeft veel profijt van de
gunstige ontwikkelingen in de emerging
markets, maar zijn er ook mogelijkheden
om te profiteren van de crisis? ‘Unilever
richt zich zowel op de bovenkant als
op het midden en de onderkant van de
markt. In opkomende markten verkopen
wij producten voor een paar roepie
of real. Zo blijven we dicht bij de consument,
wat juist in deze tijd belangrijk is.
Paul Polman (56)
Opleiding
1979 Economics & finance,
University Cincinatti
1977 Bedrijfseconomie, Universiteit Groningen
Loopbaan
2009 - heden ceo Unilever
2008 - 2009 evp en zonedirecteur Nestlé SA
(VS, Canada, Caraïben en
Latijns-Amerika)
2006 - 2008 cfo Nestlé SA
2001 - 2006 Group president Procter &
Gamble Europe
1998 - 2001 President Global Fabric Care
Procter & Gamble
1995 - 1998 Vicevoorzitter en directeur
Procter & Gamble UK
Nevenfuncties
President Kilimanjaro Blind Trust, lid executive
committee WBCSD, niet-uitvoerend bestuurder
The Dow Chemical Company.
Interesses
Lezen, marathons lopen en bergbeklimmen
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
10 . management scope Accenture Special 2012 . 11

Ze hebben ons hard nodig. Overigens gebruiken
we dit model nu ook steeds meer
in Europa, waar we al diverse producten
in de winkel hebben liggen voor slechts
een euro. Daarnaast is het van belang te
blijven investeren in de toekomst: niet alleen
in productontwikkeling, maar ook
in onze mensen. Aankopen en acquisities
zijn gunstiger geworden. Zo hebben wij
geïnvesteerd in onze ijsbusiness, bijvoorbeeld
door overnames in Griekenland,
Roemenië en Scandinavië.’
° Waar Unilever het goed doet, presteren
AEX-bedrijven juist minder dan
hun internationale peers, zo blijkt uit onderzoek
van Accenture. Ze zijn bovendien
vooral bezig met vandaag en minder met
de toekomst. Hebben we in Nederland
wel genoeg ambitie, of heerst hier een zesjescultuur?
‘Dat is te kort door de bocht.
Nederland heeft een groot aantal multinationals
die internationaal zeer sterk
aanwezig zijn. Denk aan Heineken, Philips,
Shell, DSM, AkzoNobel en Unilever.
Het zijn prestatiegedreven organisaties
die op veel gebieden toonaangevend zijn,
bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid.’
° Daar noemt u inderdaad de paradepaarden.
Maar moeten niet meer
bedrijven een sterkere prestatiecultuur
ontwikkelen? Of is dat te Angelsaksisch?
‘Geen enkel bedrijf kan bestaan zonder
resultaat. Maar bedrijven moeten zich
vooral richten op datgene dat een langetermijntoekomst
garandeert. Het is van
belang intern duidelijk een strategie neer
te zetten, op basis waarvan de structuur
volgt. Prestaties moeten worden beloond
wanneer ze niet slechts voor een kortetermijnpiek
zorgen, maar ook voor duurzame
groei.’
° Bedrijven acteren in een wereldeconomie
met verschuivende machtsblokken,
zoals de opkomende economieën.
Onderzoek van Accenture laat zien dat
Unilever hier goed op inspeelt, maar veel
andere Nederlandse bedrijven blijven
achter. Hoe verklaart u dat? ‘Je ziet dat
veel Nederlandse multinationals al inspelen
op de economische machtsverhoudingen,
die verschuiven naar het
oosten en zuiden. Denk bijvoorbeeld aan
de focus van Heineken om in Azië meer
voet aan de grond te krijgen. Unilever is
van oudsher al sterk in deze markten en
moet deze positie verder uitbreiden. Wij
verwachten dat op termijn ongeveer 75
procent van onze omzet uit deze markten
zal komen. De wereldbevolking zal met
twee miljard groeien en de meeste mensen
worden geboren in de opkomende
markten.’
° Unilever wil in 2020 75 procent
van haar omzet uit opkomende economieën
halen. Welke rol zal de westerse
markt voor Unilever over tien jaar spelen?
‘Alle markten zijn belangrijk voor Unilever.
Als we in Europa niet groeien, zal
onze ambitie om te verdubbelen lastiger
worden. Europa is momenteel goed voor
twintig procent van onze omzet en dit zal
naar mate onze omzet in de opkomende
markten groeit, verder afnemen. De bevolking
neemt af, de koopkracht daalt
en kosten blijven stijgen. Niet een ideale
omgeving om een bedrijf te laten groeien.
Neemt niet weg dat we de lat hoog
leggen en harder willen groeien dan de
markt, in welke regio dan ook. Er zijn
nog steeds legio kansen om te groeien in
westerse markten en die grijpen we dan
ook.’
° Hoe belangrijk is duurzaamheid
voor de groei van onze economie en hoe
kan duurzaamheid in bedrijven worden
bevorderd? ‘Duurzaamheid is cruciaal
voor de economie en biedt enorme
kansen voor bedrijven. Sterker nog, de
meeste bedrijven nemen al het voortouw
ten opzichte van overheden. Bedrijven
die blijven doorgaan met de huidige
manier van zakendoen, zullen geen langetermijnbestaansrecht
hebben. Consumenten,
overheden en ngo’s eisen van
bedrijven dat ze bijdragen aan oplossingen,
en niet aan het probleem. Voor
Unilever heeft zich dat vertaald naar het
Unilever Sustainable Living Plan. Het
plan begint steeds meer vruchten af te
werpen door versnelde innovaties en het
stelt ons in staat om sterkere relaties op
te bouwen met consumenten, klanten
en gemeenschappen, onze medewerkers
te enthousiasmeren en kosten te verlagen.
Het Sustainable Living Plan staat
centraal in onze strategie om onze omzet
te verdubbelen en tegelijkertijd onze
milieuvoetafdruk te verkleinen. Het is
voor ons de enige manier van zakendoen.
Bevorderen van duurzaamheid
kan op vele manieren. Bedrijven hebben
leiders nodig die de stap naar duurzaamheid
durven te maken. Nederland kent
al veel van deze toonaangevende bedrijven,
zoals DSM en Philips met ceo’s als
Feike Sijbesma en Frans van Houten,
maar er moeten nog velen bij. Een goed
voorbeeld van krachtenbundeling is de
Dutch Sustainable Growth Coalition.
Hierin komen Nederlandse multinationals
bij elkaar, om van elkaar te leren
op het gebied van duurzaamheid en om,
nog belangrijker, andere bedrijven te inspireren
hetzelfde pad te volgen.’
° Wat zou de rol van de politiek moeten
zijn als het gaat om het thema duurzaamheid?
‘De politiek moet bedrijven
stimuleren om duurzaamheid centraal
te stellen in hun bedrijfsvoering. Het
moet hand in hand gaan met werkgelegenheidsverschaffing.
Een stimulerend
en initiërend beleid vanuit de diverse
overheden is dringend gewenst, noodzakelijk
zelfs, om de slag naar duurzaamheid
te versnellen. Een mooi voorbeeld
is de oproep van alle ceo’s in de Dutch
Sustainable Growth Coalition aan de
vooravond van Rio+20. Hier zijn, mede
op aandringen van het bedrijfsleven,
de eerste stappen gezet om onderhandelingen
te starten over het tot stand
brengen van sustainable development
goals (sdg’s). Deze zouden zich moeten
richten op terugdringing van armoede
en voedselonzekerheid; vermindering
van CO2-uitstoot en watergebruik, behoud
van biodiversiteit, bescherming
van bossen en verhoging van gebruik
van hernieuwbare energie en recycling.
Een concreet tijdpad is noodzakelijk om
deze uitgangspunten uiterlijk in 2015 om
te zetten in meetbare doelstellingen die
per 2030 bereikt moeten zijn, en die door
alle VN-lidstaten dienen te worden onderschreven.
De sdg’s zouden een kader
voor samenwerking met het bedrijfsleven
moeten bevatten. De mogelijkheden
voor publiek-private samenwerking op
het gebied van duurzame ontwikkeling
moeten maximaal worden benut. Zo
worden we allemaal winnaars.’
° Er is een duidelijk spanningsveld
tussen de belangen van aandeelhouders
en de duurzaamheidsgedachte van Unilever.
In hoeverre zijn aandeelhouders klaar
voor het gedachtegoed van Unilever? Aandeelhouders
die geloven in onze langetermijnstrategie
zijn van grote waarde voor
ons bedrijf. Als we doorgaan zoals onze
cijfers nu laten zien kunnen we aan het
einde van het jaar vijftig miljard omzet
rapporteren, dat is twaalf miljard meer
dan drie jaar geleden. Dat is duurzame
groei. Aandeelhouders worden uiteindelijk
beloond wanneer wij zorgen voor
onze consumenten. Aandeelhouders die
snel geld willen verdienen en gericht zijn
‘euroPA iS
GeeN iDeAle
omGeviNG
om eeN BeDrijf
Te lATeN
GroeieN’
op de korte termijn kunnen beter ergens
anders in investeren.’
° Een groeiende populatie en verbeterde
levensstandaard bedreigen de
wereldwijde voedselvoorziening. Vermoedelijk
hebben we zeventig procent meer
voedsel nodig in 2050. Hoe gaat Unilever
met deze uitdaging om? ‘In het Unilever
Sustainable Living Plan hebben wij een
commitment afgegeven om met een extra
vijfhonderdduizend kleine boeren samen
te werken. Het zijn vaak deze mensen
die met honger naar bed gaan. Dit
stelt ons in staat om enerzijds het leven
van de boer en zijn familie te verbeteren
en anderzijds landbouwmethoden te
optimaliseren, waardoor betere oogsten
ontstaan. Duurzaamheid snijdt dus aan
meerdere kanten, betere economische
vooruitzichten voor de boer, duurzame
productie van gewassen en milieu en
een goed aanbod van grondstoffen voor
Unilever. Win-win-win. Naast onze eigen
initiatieven zijn we actief betrokken
bij de zogeheten B20, waarin we advies
uitbrengen aan de G20 op het gebied van
food security. Unilever neemt hier een
leidende rol.’
° Uit eerdere berichtgeving blijkt dat
Unilever zichzelf als doel heeft gesteld om
in 2020 de omzet te verdubbelen van veertig
naar tachtig miljard. Toch is de omzet
de afgelopen jaren minder hard gegroeid
dan die van de concurrentie. Hoe verklaart
u dat en welke acties heeft u daarop
ondernomen? ‘Wij hebben geen deadline
gekoppeld aan onze verdubbeling. Het is
een langetermijnstreven en vooral een
mindset. Als je kijkt naar onze omzet
drie jaar geleden en die van nu, zie je een
IntervIew
groei van bijna twaalf miljard. Onze navigatie
staat juist afgesteld, dat blijkt ook
weer uit onze recente halfjaarcijfers. In
2011 waren we ook nog het best presenterende
bedrijf op de AEX. Een model
dat bijdraagt aan de samenleving is erg
motiverend.’
° Om bij de top in de sector te blijven
behoren heeft u de beste mensen nodig.
Hoe slaagt een bedrijf als Unilever
daar in? ‘Unilever staat in vele landen,
waaronder Nederland, nummer één als
het gaat om het beste fast moving consumer
goods-bedrijf om voor te werken.
Dat geeft al aan dat we op juiste weg zijn
om aantrekkelijk te zijn voor talenten
en studenten. Daarnaast hebben we een
leadership-programma waarin we onze
mensen continu trainen en begeleiden
om zich persoonlijk te ontwikkelen, onze
strategie tot leven te brengen en over te
brengen op andere medewerkers.’
° Innovatie, dichter bij de consument
staan en talent ontwikkelen staan hoog op
Unilevers agenda. Wat hebben deze drie
aspecten met elkaar te maken? ‘Alle drie
de punten maken een belangrijk deel uit
van onze strategie. Innovatie is cruciaal
om consumenten te blijven voorzien in
steeds veranderende behoeften en wensen.
Meer dan dertig procent van onze
omzet komt inmiddels uit nieuwe innovaties.
Door dichtbij de consument te
staan weten we direct wat de behoefte is.
Het zijn de medewerkers van Unilever
die het moeten waarmaken en daarvoor
hebben we talenten nodig die begrijpen
wat we willen bewerkstelligen en te allen
tijde de consument centraal zetten in de
manier waarop we werken. De consument
bepaalt uiteindelijk hoe succesvol
we zijn als bedrijf.’
Anja Montijn-Groenewoud is
managing director van Accenture Nederland.
12 . management scope Accenture Special 2012 . 13

positionering voor de toekomst
onder
zoeK
aeX-beDrijven
zijn geen
sterspelers
De prestaties van de meeste AeX-bedrijven zijn niet
slecht: er is groei, er worden winsten gerealiseerd.
maar hoe goed is vijf procent groei als internationale
concurrenten dubbele cijfers halen?
maximaal
100%
50%
minimaal
0%
industrie gemiddelde
50%
huidige prestaties
Brasil Foods
tekst jasper van der linden
illustratie Aad Goudappel
ASML
industrie
gemiddelde
AEX
Concurrenten
High Performance
Businesses
maximaal
100%
onderzoeksmethode
In het Accenture High Performance Business-onderzoek zijn de prestaties van AEX-bedrijven
vergeleken met hun internationale concurrenten. In de studie worden de prestaties gemeten
over de periode vanaf 2005 tot en met het tweede kwartaal van 2012. Recente prestaties wegen
daarin aanzienlijk zwaarder dan resultaten die verder in het verleden liggen. Daarnaast wordt
ook het toekomstperspectief bekeken. De onderzochte AEX-bedrijven worden vervolgens
vergeleken met peers in hun eigen sector: 330 bedrijven in 29 sectoren. Data zijn afkomstig
van Standard & Poor’s en Bloomberg. In de analyse zijn alle AEX-bedrijven meegenomen,
behalve Corio en Unibail Rodamco. Deze bedrijven hebben een ander verdienmodel en
kunnen daardoor niet worden gebenchmarkt met de HPB-onderzoeksmethodologie.
De huidige prestaties zijn geanalyseerd op basis van vier prestatie-indicatoren:
1. Aandeelhouderswaarde creatie (TRS, total return to shareholders)
2. Rendement op investeringen (ROIC, return on invested capital)
3. Omzetgroei
4. Consistentie van de resultaten (hier is gekeken hoe vaak het bedrijf in een periode van
zeven jaar bovengemiddeld presteert wat betreft TRS, ROIC en omzetgroei)
De positionering voor de toekomst wordt gemeten op basis van vier prestatie-indicatoren:
5. Toekomstige groeiverwachting door de markt (future value)
6. Winstpotentieel
7. Positionering in groeimarkten
8. Vermogen om groei te financieren
een rol spelen in de wereldeconomie,
dat is topsport.
Het tempo ligt hoog, de
spelsituatie verandert doorlopend
en behendigheid bepaalt de kans
op een overwinning. In een wereld waarin
verandering en onzekerheid doorlopend
overheersen, is het realiseren van
high performance bepaald geen gemakkelijke
opgave.
Het World Economic Forum concludeerde
afgelopen maand dat Nederland
tot de meest concurrerende economieën
ter wereld behoort. Nederland valt onder
meer op door het grote internationale
vertrouwen, een goede kredietrating en
lage inflatie. Verder wordt de infrastructuur
geprezen, met havens die op een
tweede plaats staan.
Als we Nederland echter vergelijken
met Duitsland, zien we twee belangrijke
zaken: Duitsland is minder afhankelijk
van Europa en Duitse producten zijn
competitiever dan Nederlandse producten.
Duitsland exporteert maar veertig
procent van het Bruto Binnenlands Product
naar landen in de eurozone, terwijl
dat voor Nederland ongeveer twee derde
is. Daardoor is Duitsland veel minder
gevoelig voor problemen binnen de eurozone
en profiteert het van de vraag uit
Amerika en vooral Azië.
Maar wat betekenen deze uiteenlopende
beschouwingen voor het Nederlandse
bedrijfsleven en hoe staat zij er
eigenlijk voor? Het Accenture High Performance
Business-onderzoek vergelijkt
de prestaties van AEX-bedrijven met de
prestaties van hun internationale concurrenten.
Daarbij wordt zowel teruggeblikt
als vooruitgekeken.
High performance businesses zijn bedrijven
die hun concurrenten continu
overtreffen. Ze behoren tot een kleine
groep topbedrijven binnen hun sector.
Om een high performance business te
zijn, moet een bedrijf tot de beste 25 procent
op het vlak van huidige performance
behoren én tot de beste 25 procent op het
vlak van positionering voor de toekomst
binnen zijn eigen industrie gerekend
kunnen worden. Bedrijven die tot deze
groep behoren, zitten in de kopgroep.
MInder concurrerend
Op alle acht prestatie-indicatoren scoren
AEX-bedrijven gemiddeld lager dan
hun concurrenten. Met uitzondering
uitblinkers
shell blijft ambitieus
1. Aandeelhouderswaarde creatie
Shell is sinds kort wat betreft omzet
het grootste bedrijf ter wereld en
domineert de AEX. De TRS steeg in
2011 met zestien procent, waar de
industrie een vooruitgang liet zien
van slechts drie procent. De winst
steeg vorig jaar tot bijna 24 miljard
euro, ruim acht miljard meer dan een
jaar eerder. Shell genereert hierdoor
meer waarde voor de aandeelhouders
(TRS) dan de meeste concurrenten
binnen de industrie. Waar concurrenten
als BP, Eni en Repsol in de
jaren 2009 en 2010 hun dividend fors
verlaagden, bleef Shell het dividend
juist verhogen.
ryanair profiteert van crisis
2. Rendement op investeringen (ROIC)
Prijsvechter Ryanair heeft geprofiteerd
van de voordelen als nieuwe
toetreder. De ROIC van Ryanair is
bijna tweemaal zo hoog als het gemiddelde
binnen de industrie, omdat
Ryanair haar assets efficiënter weet in
te zetten dan haar concurrenten. Het
bedrijf maakt gebruik van goedkope
luchthavens, heeft een jong en goedkoop
personeelsbestand en is goed
in kostenbeheersing. Daarmee komt
Ryanair tot een goed rendement op
iedere geïnvesteerde euro.
asMl blijft investeren
3. Omzetgroei
ASML is de sterspeler van de AEX.
Het bedrijf werkt met hoogopgeleid
personeel, innoveert doorlopend en
groeit als kool: sinds 2006 jaarlijks
met zestien procent. ASML heeft een
marktaandeel van tachtig procent
verworven. In juli 2012 stelde ASML
grote klanten in staat aandeelhouder
en investeerder te worden in de
nieuwste ASML-machines, die chips
met meer capaciteit voor snellere
smartphones kunnen produceren.
ASML haalde op deze manier onder
meer Intel binnen als investeerder
voor een bedrag van 3,3 miljard euro.
Accenture Special 2012 . 15

onderzoeK
colgate is
concurrenten te slim af
4. Consistentie
Jaar in jaar uit presteert Colgate-
Palmolive op ROIC, TRS en
omzetgroei beter dan de concurrentie.
Het dividend is inmiddels
gedurende 49 opeenvolgende jaren
verhoogd. Colgate’s sterke aanwezigheid
in opkomende markten is
goed voor meer dan de helft van de
totale omzet. Het bedrijf biedt succesvol
tegenwicht aan bijvoorbeeld
Procter & Gamble in Latijns-Amerika,
maar wapent zich ook prima
tegen een zwakkere vraag uit de
VS en Europa. Nieuwe innovatieve
producten zorgen voor wereldwijde
risicospreiding, ook in volumes.
winnaarsmentaliteit
bij ab Inbev
5. Toekomstig bedrijfspotentieel
De grootste brouwer ter wereld en
concurrent van Heineken. Voor de
overname van Grupo Modelo, de
producent van het bekende Coronabier,
kon AB Inbev razendsnel
twintig miljard uit de markt trekken
bij zowel aandeelhouders als
banken. Er werd voor 7,5 miljard
dollar aan obligaties uitgegeven en
AB InBev had al een extra bankkrediet
geregeld van veertien miljard
dollar.
vopak balanceert talentvol
6. Winstpotentieel
Koninklijke Vopak is wereldmarktleider
op het gebied van opslag
en aan- en afvoer van vloeibare
olieproducten en gassen. Vopak heeft
de hoogste EBITA-marge binnen
zijn industrie en verwacht verdere
groei in de nabije toekomst. Volgens
analisten heeft Vopak de potentie om
haar operating margin de komende
drie jaar te verdubbelen. Vopak
maakt perfect gebruik van de geografische
onbalans tussen productie
en consumptie en de onderneming
wordt weinig beïnvloed door de
volatiele olieprijs.
16 . management scope
van ASML bevindt geen van de bedrijven
zich op beide dimensies – huidige prestaties
en positionering voor de toekomst −
aan de top. AEX-bedrijven waren de afgelopen
zeven jaar gemiddeld minder
winstgevend dan hun concurrenten en
groeiden minder hard. Zo groeiden de
internationale concurrenten de afgelopen
zeven jaar gemiddeld 25,3 procent harder
dan bedrijven aan de AEX. Opvallend detail
is dat AEX-bedrijven verder achterop
zijn geraakt na de uitbraak van de crisis
in 2008, zowel op huidige prestaties als op
positionering voor de toekomst.
Het resultaat van de prestaties van
AEX-bedrijven is zichtbaar in een lagere
aandelenwaarde en de geringe investeringsbereidheid
van banken en investeerders.
De total return to shareholders is
over de laatste zeven jaar gemiddeld bijna
dertien procent lager dan die van buitenlandse
bedrijven. De AEX-bedrijven
kunnen niet over voldoende kapitaal beschikken
om met de concurrentie mee te
groeien. Daarnaast zijn ze minder sterk
actief in opkomende markten, waardoor
ze minder goed in staat zijn om de klappen
op te vangen in West-Europa.
veel dIvIdend
Toch hebben Nederlandse bedrijven tot
2009 relatief veel dividend uitgekeerd.
Verschillende AEX-bedrijven hebben
hun beleid inmiddels bijgesteld, maar
het vrijkomende kapitaal is tot nu toe
meer aangewend voor herstellen van de
financiële huishouding dan voor investeringen.
De resultaten van de HPB-studie
bevestigen dit: de cashpositie verslechterde
voor vrijwel alle bedrijven in 2008.
De high performers herstelden na 2009
en kregen weer oog voor investeringen.
Door de teruglopende winsten en het uitkeren
van dividend bleef er weinig geld
over voor investeringen, bijvoorbeeld
in r&d. De AEX-bedrijven brachten na
2009 hun investeringen terug naar het
niveau van 2007. High performers verhoogden
juist de r&d-budgetten: in 2010
en 2011 investeerden ze ten opzichte van
hun omzet tweemaal zoveel.
hoe nu verder?
Meekomen in de wereldeconomie is top-
sport. De uitkomsten van het Accentureonderzoek
laten zien dat voor vrijwel alle
AEX-bedrijven de lat hoog ligt. Hoe te
komen tot betere prestaties? Allereerst
zullen Nederlandse bedrijven hun investeringsagenda
op orde moeten brengen
zodat ze, voordat de lifecycle van hun huidig
succes afloopt, een nieuw succes in de
grondverf hebben staan. Op de tweede
plaats kan een aangepaste en geoptimaliseerde
strategie pas tot goede resultaten
leiden als de organisatie zelf in staat is tot
een effectieve en succesvolle executie van
de plannen. Het gaat dan om mensen en
middelen, om beweeglijkheid en leiderschap.
Permanente onzekerheid en volatiliteit
vragen om grote wendbaarheid
en flexibiliteit. High performers zijn daar
keer op keer succesvol in: ze zijn agile.
non-stoP InnovatIe
Bedrijven die een succesvol product of
baanbrekende technologie op de markt
brengen, krijgen vaak te maken met een
geleidelijk verloop van het succes van
een innovatie. Dit gaat vaak volgens een
vast patroon; early adopters zorgen voor
een snelle uptake. Na de acceptatie door
een grotere groep gebruikers zwakt de
groei af. High performers zijn succesvol
in het goed op elkaar laten aansluiten van
opeenvolgende innovaties, waardoor ze
kunnen blijven groeien. Het is zaak om
een nieuwe groeicurve te realiseren voordat
verzadiging bereikt is.
Bedrijven moeten er rekening mee
houden dat innovaties en groeicurves
elkaar steeds sneller opvolgen. De
AlleeN ASml
BeviNDT
zich AAN De
ABSoluTe ToP
houdbaarheid van intellectueel eigendom
is beperkt en nieuwe technologie
ontwikkelt zich steeds sneller en breder.
De vorm (en de duur) van een groeicurve
is bovendien onvoorspelbaar,
want van de ene op de andere dag kan
een succesvol product worden gemaakt
of gebroken.
De tijd dat nieuwe inzichten nog voornamelijk
van de eigen onderzoeksafdeling
afkomstig zijn ligt achter ons en samenwerking
met klanten, universiteiten
en toeleveranciers is noodzakelijk. Deze
ideeën moeten vervolgens sneller worden
vertaald in concrete producten en sneller
op de markt worden geïntroduceerd om
de innovatie succesvol te maken. Ondernemingen
die jaar in jaar uit succesvol
zijn, slagen erin om een groot percentage
van hun omzet te genereren met producten
of diensten die ze vrij recentelijk
geïntroduceerd hebben. Het bekendste
voorbeeld hiervan is Apple, dat de iPhone
introduceerde omdat niet mp3-spelers
maar smartphones de grootste concurrent
bleken te worden van de iPod. Op
het moment dat de iPhone de early adoptersfase
was gepasseerd, was Apple al begonnen
met de introductie van de eerste
generatie iPad.
Voor een goede groeicurve kunnen
bedrijven niet zonder een topidee. Maar
naast een snelle realisatie van een tweede
of volgende curve is ook marktinzicht
onontbeerlijk. Het kunnen zetten van
de volgende stap vraagt om voldoende
kracht, schaalgrootte en de juiste mensen.
Organisaties moeten tijdig anticiperen op
bedreigingen voor het eerste succes, zoals
een ongewenst verloop in de top van het
bedrijf, het verlopen van patenten of het
verliezen van exclusiviteit.
hIgh PerforMers zIjn flexIbel
Agility is een typisch managementbegrip:
vaag en complex, en het is de vraag of ie-
dere executive het over de betekenis eens
is. Waar veel executives het in ieder geval
wél over eens zijn, is dat veel bedrijven
niet meer in staat zijn om snel te reageren.
Door eindeloze kostbesparingen is
de lenigheid van veel ondernemingen
geslonken. Ze hebben bij het doorvoeren
van hyperefficiency veel flexibiliteit
ingeleverd. Denk aan de wereldwijde
supply chains van bijvoorbeeld Japanse
hardwareproducenten. Ook Europese bedrijven
liepen vast door gebrek aan half-
fabricaten toen Japan te maken kreeg met
sterke aardbevingen.
ASML daarentegen zorgt voor de
broodnodige flexibiliteit via een ecosysteem
van partners dat goed meebeweegt.
ASML kan gemakkelijk en tijdig op- en
afschalen wanneer het wat moeilijker of
juist harder gaat.
Investeren In veranderIng
High performers gedijen goed in veranderlijke
omstandigheden. Ze beschouwen
aanhoudende onzekerheid als een doorlopende,
positieve uitdaging. Voor hen
levert onzekerheid méér opties op − en ze
waken ervoor om te veel op lean-zijn te
vertrouwen. In plaats daarvan excelleren
ze in vier eigenschappen. Ze zijn goed in
anticiperen: het ontwikkelen van een visie
ten aanzien van ontwikkelingen zoals
vergrijzing, veranderende consumentenvoorkeuren
of opkomende markten. Ze
zijn ook omgevingsbewust en goed in
staat om trends waar te nemen, te analyseren
en te vertalen naar bedrijfsvoering.
Agile bedrijven zijn er bedreven in hun
processen en structuren regelmatig aan
te passen. Zij zorgen tijdig voor het juiste
talent in de organisatie, wisselen ideeën
sneller uit en komen eerder in actie dan
hun concurrenten.
Dat laatste – eerder in actie komen –
brengt ons bij de meest belangrijke eigenschap
van agile ondernemingen. Zij zijn
bovenal responsief: gericht op snel beslissen,
vlot reageren en het heft in handen
nemen. Responsiviteit is geen onderwerp
dat men voor morgen op de boardroomagenda
laat zetten, iedereen kan er
vandaag mee beginnen. Kortom, onzekerheid
is een continue bron van nieuwe
kansen.
unilever: duurzame
groeikampioen
7. Positionering in groeimarkten
Unilever-ceo Paul Polman heeft
gekozen voor een duidelijke focus:
minder merken en meer gerichtheid
op opkomende economieën.
Analisten zijn enthousiast, de doelstellingen
zijn ambitieus: Unilever
mikt op een verdubbeling van de
omzet. Unilever groeit vergeleken
met de Europese markt drie keer zo
hard in opkomende markten, waar
het nu al 56 procent van de omzet
vandaan haalt. Het bedrijf is daardoor
beter in staat de klappen van
de crisis in Europa op te vangen,
terwijl concurrenten als Danone,
PepsiCo en Procter & Gamble
drastisch in het personeelsbestand
moeten snijden.
vimpelcom,
rising star in telecom
8. Vermogen om groei te financieren
VimpelCom is in de telecombusiness
de vijfde speler na China
Mobile, Vodafone, Telefónica en
América Móvil. Het bedrijf heeft
tien brands die wereldwijd goed
zijn voor 782 miljoen klanten.
VimpelCom heeft een hoge marktverwachting:
de geschatte relatieve
future value was in 2011 vijf maal
zo groot als die van haar concurrenten.
Het bedrijf legt het accent
op regio’s waar de mobiele markt
de komende jaren sterk zal groeien
(zoals Rusland, Oekraïne, Azië en
delen van Afrika). Het bedrijf is
daarnaast goed voorbereid op de
transformatie van telecom- naar
dataservicesleverancier.
Jasper van der Linden is
strategieconsultant bij Accenture Nederland.
Accenture Special 2012 . 17

HigH perFormance business: key FinDings infographic
top-10 high performers tussen 2005 en 2012
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SABIC
Chemie
Saoedi-Arabië
Samsung
Elektronica
Zuid-Korea
China Construction
Bank
Banken
China
TJX
Warenhuizen
VS
Prestaties van bedrijven per regio in de wereld
Top 25%
Bovengemiddeld
Ondergemiddeld
Laatste 25%
32
23
19
13
87
3
1
1
bedrijven
in VS &
Canada
Colgate
HPC
VS
6
bedrijven
in Zuid-
Amerika
hPb-onderzoeksmethodologie
In de Accenture HPB-studie zijn de prestaties van AEX-bedrijven vergeleken
met hun internationale concurrenten. In de studie worden de prestaties
gemeten over de periode vanaf 2005 tot en met het tweede kwartaal van 2012.
Recente prestaties wegen daarin aanzienlijk zwaarder dan resultaten die verder
in het verleden liggen. Daarnaast wordt ook het toekomstperspectief bekeken.
De onderzochte AEX-bedrijven worden vervolgens vergeleken met hun
‘peers’: 330 bedrijven in 29 sectoren. Data is afkomstig van Standard & Poor’s
(Capital IQ) en Bloomberg.
BG
Olie & gas
VK
148
39,0%
2008
BHP Billiton
Metaal
Australië
bedrijven in
Noord- en
West-Europa
Coca Cola
Levensmiddelen
VS
ICBC
Banken
China
23 9 5
42
35
48
42
11
17
10
bedrijven in
Zuid-Europa
Telenor
Telecom
Noorwegen
Gemiddelde HPB-score van een AEX-bedrijf van 2008 tot nu
33,9%
2009
28,5%
2010
daarvan in
Nederland
2
4
2
27,0%
2011
2
1
3
bedrijven in
het Midden-
Oosten
29,8%
2012
de 10 snelste stijgers in het afgelopen jaar
Shootmedia
18 . management scope
Accenture Special 2012 . 19
4
3
1
37%
Mitac
Navigatie
Taiwan
30
bedrijven in
Japan, Zuid-Korea,
Singapore, Hong
Kong en Rusland
100
7
3
13
7
8
bedrijven in
China, India
3
bedrijven in
Australië
75
50
25
0
2
1
HPB-score
35%
Lloyds
Banken
VK
De
gemiddelde
HPB-score is
50%
30% 30% 29% 29%
Technip
Grondstoffen
Services
Frankrijk
Telecom
Rendement op
investeringen
(ROIC)
Aandeelhouderswaarde
creatie
(TRS)
Kellogg
Levensmiddelen
VS
35%
Fugro
Grondstoffen
Services
Nederland
resultaten per industrie
Winstmarge afgelopen jaar
Bier en
drank
Omzetgroei
ABI
Bier en drank
België
Olie en gas
24% 24% 24% 23%
Citigroup
Banken
VS
Technologie
Nippon Steel
Metaal
Japan
Levensmiddelen
Beiersdorf
Levensmiddelen
Duitsland
Financiële
dienstverlening
Consistentie
Huidige prestaties Toekomstig
bedrijfs potentieel
Positionering voor de
toekomst
81,1%
82,4%
78,3%
50,5%
46,7%
50,8% 42,2%
25%
hPb-score per prestatie-indicator
High performers
51,8%
3%
84,4%
31,5%
Concurrenten
1%
1%
51,1%
39,8%
21% 20% 17%
2%
Omzetgroei afgelopen jaar
1%
73,2%
51,3%
34,1%
35,3%
51,5%
-6%
77,3%
50,7%
44,2%
40,7%
AEX
8%
4%
Winst potentieel
51,0%
15%
13%
11%
74,4%
72,9%
Singapore
Airlines
Luchtvaart
Singapore
Elektronica
Luchtvaart
Positionering in
groeimarkten
Vermogen
om groei te
financieren

case
asml verkruimelt
concurrentie
ASml is een high performance business bij uitstek. De
producent van lithografiemachines heeft al zijn concurrenten
weggevaagd. met name dankzij continue investeringen in
r&d en de durf om risico’s te nemen. tekst Paul Groothengel
eind 2008 hees ASML de
stormbal. De omzet was in
twee maanden met meer
dan dertig procent in elkaar
geklapt. En dus gooide ASML alle freelancers
eruit en vroeg voor elfhonderd
werknemers werktijdverkorting aan bij
Sociale Zaken. Ruim een jaar later was
dankzij de aantrekkende vraag naar
onder andere iPhones, Blackberry’s en
tablets de vraag naar de lithografiemachines
van ASML alweer zo hoog, dat de
r&d-ingenieurs moesten bijspringen in
de fabriek. Deze zomer nam chipfabrikant
Intel een belang van vijftien procent
in toeleverancier ASML, en investeert Intel
bovendien 829 miljoen euro in onderzoek
naar en ontwikkeling van nieuwe
lithografiemachines. Totale investering:
3,3 miljard euro.
Kortom, het kan verkeren in de uiterst
volatiele chipsector. Dat is direct zichtbaar
in de grillige resultaten van ASML.
Ook beleggers kunnen hierover meepraten,
de beurskoers van ASML jojode
de afgelopen vijf jaar tussen de 11 en 45
euro, en ging het laatste jaar in een rechte
streep omhoog. ASML is zeer afhankelijk
van de vraag naar apparaten die bol
staan van de chips. De afgelopen jaren
zijn die chips steeds sneller, kleiner, slimmer,
energiezuiniger en beter betaalbaar
geworden, een ontwikkeling waaraan
ASML met haar lithografiemachines een
belangrijke bijdrage heeft geleverd.
uItbreIdIng MarKtaandeel
De voormalige Philips-dochter ASML
(voluit Advanced Semiconductor Materials
Lithography) was in 2011 goed voor
een omzet van 5,6 miljard euro, in een
chipsector waar in dezelfde periode wereldwijd
zo’n 250 miljard euro werd omgezet.
De multinational telt inmiddels 55
vestigingen in zestien landen.
Het bedrijf werd in 1984 opgericht als
een joint venture tussen ASM International
en Philips, met als doel een steppermachine
van Philips op de markt te
brengen. Oorspronkelijk was de startup
De BeurSkoerS
vAN
ASml GiNG
heT lAATSTe
jAAr iN eeN
rechTe STreeP
omhooG
gevestigd in een houten noodgebouwtje
op het voormalige Natlab-terrein van
Philips, het terrein dat nu is uitgegroeid
tot de huidige Eindhovense High-Tech
Campus.
Na de eerste successen bracht Philips
zijn dochter in 1995 naar de beurs. Onder
leiding van topman Willem Maris
en toptechnoloog Martin van den Brink
werd de productiecapaciteit in Veldhoven
verdubbeld. In 1998 was ASML
opgeklommen tot de tweede plek op de
wereldranglijst van chipmachineverkopers.
In 1999 kocht ASML een branchegenoot,
het Amerikaanse MaskTools. Het
marktaandeel was toen opgelopen tot 37
procent.
Op 21 mei 2001 fuseerde ASML met
Silicon Valley Group Lithography en betrad
met succes de Japanse markt. Dat
was pikant en veelzeggend, want dat was
nou net de thuismarkt van de directe (en
grootste) concurrenten Nikon en Canon.
In 2002 werd ASML wereldmarktleider
in chipmachines, een positie die gestaag
werd uitgebreid. Nu is het marktaandeel
van ASML gestegen tot boven de tachtig
procent.
De meeste klanten van ASML zitten in
Azië: vorig jaar leverde ASML 66 procent
van haar machines af in deze regio,
25 procent in de VS (Intel) en negen pro-
cent in Europa. ASML geeft veel geld uit
aan onderzoek en ontwikkeling; in 2011
werd bijna zeshonderd miljoen euro aan
r&d uitgegeven, meer dan tien procent
van de totale omzet.
Wat verklaart de geweldige groei van
ASML? Enerzijds de spectaculair groeiende
vraag naar chips: fabrikanten van
smartphones, tablets, pc’s en andere elektronica
lanceren om de haverklap nieuwe
generaties. Dat vergt niet alleen meer
chips, maar ook chips die steeds meer
kunnen en steeds sneller werken. Leidend
in de chipsector is het aloude adagium
van de Amerikaan Gordon Moore
(mede-oprichter van Intel) uit 1965: deze
Wet van Moore zegt dat het aantal transistors
in een geïntegreerde schakeling
door de technologische vooruitgang elke
anderhalf jaar verdubbelt. Een cruciale
factor in die groei is de verbetering van
de lithografische resolutie van de chipmachines.
En daar komen we bij de tweede
verklaring voor de groei van ASML:
niet alleen de totale markt is enorm gegroeid,
in die markt wist ASML dermate
te excelleren op technologisch vlak, dat
het zijn concurrenten vrijwel heeft weggevaagd.
Van iedere vijf lithografiemachines
die chipproducenten als Intel en
Samsung bestellen, komen er inmiddels
meer dan vier uit de stal van ASML.
rIsIco’s neMen
Lithografie is een van de technisch meest
complexe processen bij de fabricage van
halfgeleiders. ASML is wereldwijd een
technologische koploper op dit terrein.
Dat is volgens insiders vooral te danken
aan één Willie Wortel: dat is de toptechneut
Martin van den Brink (55) die al
vanaf de start in 1984 de technologieafdeling
van ASML leidt, sinds 1995 vicepresident
technology is en sinds 1999 in de
raad van bestuur zit, met technologie en
Score Score High Performance High Performance Business Businesses ASML
Huidige prestatiesHuidige
prestaties ASML
1. Aandeelhouderswaarde Aandeelhouderswaarde creatie (TRS) creatie
2. Rendement op investeringen Winstgevendheid
(ROIC)
3. Omzetgroei
Omzetgroei
marketing in zijn portefeuille. Met zijn
vindingen stelde Van den Brink de halfgeleiderindustrie
in staat steeds meer lijnen
te etsen op een vierkante centimeter
silicium.
In december vorig jaar ontving Van
den Brink een eredoctoraat van de Universiteit
van Amsterdam, vanwege ‘zijn
grote verdiensten en succes voor de halfgeleiderindustrie’.
Hij wist, aldus de UvA,
‘door zijn visie en ongeëvenaarde durf
een continue stroom van innovaties naar
20 . management scope Accenture Special 2012 . 21
ASML
4. Consistentie
Consistentie
Positionering voor ASML de toekomst voor de toekomst
5. Toekomstig Toekomstige bedrijfspotentieel groeiverwachting
6. Winstpotentieel Positionering in groeimarkten
7. Positionering Toekomstige in groeimarkten winstgevendheid
8. VermogenKapitaal om groeiom te financieren groei te financieren
minimaal
0%
industrie
gemiddelde
50%
maximaal
100%

een industriële schaal te brengen, ook als
de wetenschap zelf nog terughoudend
is.’ Van den Brink bleef er bescheiden
onder, blijkt uit een interview dat hij gaf
aan het Eindhovens Dagblad: ‘Ik wil niet
meer claimen dan ik ben. Het succes van
ASML kent vele vaders.’ Over risico’s nemen
zei hij: ‘Als we alleen dingen zouden
doen waar we tevoren zeker van zijn, dan
maken we geen meter voortgang. Het gaat
erom de juiste balans te vinden tussen
risico nemen versus de rem erop. Je niet
laten leiden door een fata morgana, maar
reëel inschatten welke kansen een bepaalde
richting heeft.’
Intel staPt In asMl
Op dit moment werkt ASML hard aan de
nieuwe EUV-techonologie (extreme ultraviolet
technology, zie kader). Er is al ruim
een miljard euro in de ontwikkeling hiervan
gestoken, zegt Van den Brink. ‘Ons
doel is dat we met deze nieuwe machines
in 2013 tenminste honderd wafers per
uur kunnen belichten. Bij EUV maken we
gebruik van licht uit plasma, opgewekt uit
tin. Dat is een ingewikkeld proces. Toch
weet ik zeker dat we deze en nog een paar
hordes zullen nemen en dat EUV de toekomst
heeft. Deze technologie gaat ons
de komende tien jaar chips brengen met
details tot onder de tien nanometer.’ Dat
die EUV-technologie cruciaal is, weet
ook Intel, ASML’s grootste klant. Begin
juli werd de internationale chipsector
opgeschud door spectaculair nieuws: Intel
neemt een belang van vijftien procent
in ASML. ASML haalt hiermee geld binnen
voor verder onderzoek naar extreme
ultraviolet technology en silicon wafer
technology. Beide technologieën moeten
tussen 2015 en 2020 in gebruik worden
genomen. De kosten voor deze stappen
zijn zo groot dat ze nauwelijks meer zijn
op te brengen door een enkele onderneming.
Een woordvoerder van ASML zei
bij de bekendmaking van de deal met Intel:
‘We willen dat de hele industrie meedoet.
Het draait eigenlijk allemaal om
het spreiden van de risico’s.’ Een maand
later tekende twee andere klanten, het
Taiwanese TSMC en het Zuid-Koreaanse
Samsung, een soortgelijke deal, waarbij
ze acht procent van ASML kochten en
beide voor 276 miljoen euro investeren
in het onderzoeksprogramma van ASML.
Deze vergaande samenwerking tussen
ASML en haar klanten moet ertoe leiden
dat de Wet van Moore de komende jaren
nog steeds opgaat. Door deze samenwerking
met cruciale afnemers zijn de
laatste concurrenten van de techneuten
uit Veldhoven op verdere achterstand
geraakt. Het enige dat de concurrenten
de technologie van asMl
ASML maakt wafer steppers, volautomatische apparaten die met
sterk geconcentreerd licht lijntjes trekken in schijven (wafers)
gemaakt van silicium. Die lijntjes vormen de honderden miljoenen
elektronische schakelingen in een chip. Uit één schijf haalt
chipfabrikant Intel honderden chips. De kunst in deze sector is om
steeds meer schakelingen kwijt te kunnen op een siliciumschijf;
dat krijgt ASML voor elkaar door steeds dunnere lijntjes te
tekenen. De nauwkeurigheid van die lijntjes wordt uitgedrukt in
nanometers, een miljoenste van een millimeter.
De strategie van AMSL is om dat voor de nieuwste machines te
doen met extreme ultraviolet technology. Hierbij wordt gewerkt
met extreem ultraviolet licht, waardoor het licht niet meer wordt
gebundeld via tientallen lenzen, maar wordt geconcentreerd
via tientallen spiegels. Zo kan de machine nog dunnere lijntjes
trekken, de kleinste componenten zijn niet groter dan zestien
nanometer. Ter vergelijking: een mensenhaar heeft een dikte van
tachtigduizend nanometer.
ASML-technologie zit dus in de haarvaten van smartphones,
tablets, pc’s, laptops en webservers: elke nanometer vooruitgang
die de ASML-ingenieurs in Veldhoven boeken, levert snellere,
zuinigere chips op die ook nog eens voordeliger zijn om te maken.
De prijs voor ASML’s nieuwste generatie wafer steppers kan
oplopen tot zo’n zeventig miljoen euro.
Nikon en Canon nog overeind houdt, is
het risicomanagement van afnemers: zorg
dat je nooit afhankelijk wordt van één oppermachtige
leverancier. Daar staat tegenover
dat het voor de chipfabrikanten
heel kostbaar en ingewikkeld is om hun
productielijnen structureel af te stemmen
op twee verschillende leveranciers.
Het Taiwanese TSMC heeft om die reden
al ondubbelzinnig gekozen voor ASML.
Formeel houdt Intel nog wel vast aan zijn
strategie van duale levering, maar dat zal
de Japanse concurrenten van ASML niet
geruststellen, zeker niet na de deal tussen
Intel en ASML. Hooguit kunnen ze in de
toekomst oudere chipmachines blijven leveren
voor minder ingewikkelde processen.
Door de deal met Intel ziet de toekomst
voor ASML er zonniger uit dan
ooit. Ook voor de regio Eindhoven is de
samenwerking goed nieuws: ASML zal
het aantal ingenieurs moeten uitbreiden
met duizend tot twaalfhonderd man.
Deels zullen die ingenieurs op de loonlijst
van ASML komen, deels komen ze terecht
bij bedrijven in de toeleverende keten. De
werknemers van ASML hoeven er voorlopig
niet vanuit te gaan dat hun werkgever
binnenkort werktijdverkorting voor hen
moet aanvragen. Alhoewel, in de grillige
chipsector weet je dat maar nooit.
‘ inspirerende
verhalen op
de werkvloer’
philip Lacor (42) is
directeur enterprise
business unit
Vodafone Nederland,
verantwoordelijk
voor alle sales- en
marketingactiviteiten
voor de zakelijke markt.
Eerder werkte hij voor
Dell en GE Plastics. Lacor
studeerde aan de TU
Delft en INSEAD.
easy to do business. Dat is een van de
pijlers achter ons succes. Op de Nederlandse
zakelijke markt winnen we gestaag
marktaandeel. Onder meer omdat we het
onze klanten zo makkelijk mogelijk maken.
Zo bieden we onze grote, wereldwijd opererende
klanten één contract en één accountmanager.
En leveren we 24/7 webcare voor al
onze klanten. Voor kleinere ondernemers en
zzp’ers hebben we VastOpMobiel, waarbij ze
telefoontjes naar hun vaste nummer rechtstreeks
op hun mobiel kunnen ontvangen,
zonder vaste lijn en dure doorschakelkosten.
Gemak dient onze klant.
WE WILLEN ONS OOK op de arbeidsmarkt onderscheiden.
Vodafone biedt een great place to
work. We sturen niet op aanwezigheid, maar
op output en performance. Mobiel werken is
onze norm. Zelf heb ik geen vast bureau, ik
schuif iedere dag ergens anders aan. Dat vindt
iedereen normaal, en zo hoor ik direct wat er
bij onze mensen speelt. Mijn leiderschapsstijl?
Ik probeer helder te zijn in onze strategie en
als rolmodel te fungeren in de contacten met
medewerkers, klanten en strategische partners.
ONZE MENSEN KRIJGEN veel verantwoordelijkheid,
en vinden het tegelijk fijn om door
hun manager intensief gecoacht te worden.
Zeker generatie Y staat open voor verbetering.
Verantwoordelijkheid en coaching zijn zaken
die hen wezenlijk motiveren. Net als het samen
vieren van successen.
Smeets
EEN pAAR JAAR GELEDEN ben ik op de werk- Kick
vloer begonnen met story telling. Laatst deden
we dat met als thema epic battles. Het ene na Fotografie
het andere inspirerende verhaal kwam los.
Mijn verhaal? Ik refereerde aan een speech van
Barack Obama: One voice can make a differen- Groothengel
ce. Dat probeer ik mijn mensen in hun contac- Paul
ten met klanten ook voor te houden.’ Tekst
22 . management scope Accenture Special 2012 . 23
hIgh
Perfor
Mer

onde
tafel
Hoogvliegers
hoe creëer je een high
performance business?
met een mondiale mix,
flexibiliteit en vooral
eersteklas management.
Topcommissarissen michiel
Boersma en frans koffrie
over een uphill battle.
interview Sander van Ginkel
tekst marike van zanten
Fotografie Anouck wolf
24 . management scope
Frans koffrie, michiel boersma en sander van ginkel
Accenture Special 2012 . 25

onde tafel
26 . management scope
et gesprek vindt plaats bij ProRail in
Utrecht, waar Michiel Boersma president-commissaris
is. Hoewel het gesprek
is gewijd aan high performance
organizations in het algemeen en daarmee een
bredere scope heeft, kunnen we het niet nalaten
om Boersma even te vragen hoe vaak het winterweer
en de bladeren op het spoor de vergaderagenda
bij ProRail beheersen. ‘Daar hebben
we het vaak over en daarbij ben ik niet zozeer
geïnteresseerd in een probleemanalyse van het
verleden, maar in de vraag hoe we de problemen
kunnen oplossen’, antwoordt hij. ‘Dat lukt niet in
één of twee jaar, dat is een langdurig proces. Maar
het zit in de genen van de mensen in deze organisatie
om het uiteindelijk toch voor elkaar te krijgen.’
Als president-commissaris heeft Boersma zeer
regelmatig tussentijds contact met Marion Goutvan
Sinderen, president-directeur van ProRail.
‘We zijn als commissarissen zeer betrokken bij
deze onderneming, in alle geledingen. Daar moet
je overigens ook de juiste balans in zien te vinden.
Je blijven afvragen: is dit nu de rol van de bestuurder,
of van de raad van commissarissen? Plus zorgen
dat je de informatie krijgt die je nodig hebt.’
De voormalig topman van energiebedrijf Essent
is onder meer president-commissaris bij de Telegraaf
Media Groep – waar hij eveneens vaak contact
heeft met topman Herman van Campenhout
– en commissaris bij PostNL: beide concerns worstelen
met hun strategisch perspectief in een snel
veranderende markt. Bij PostNL speelde ook nog
eens een leiderschapswissel.
Ook Frans Koffrie heeft ervaring met intensieve
commissariaten. De oud-topman van Corporate
Express (het vroegere Buhrmann, in 2008
overgenomen door het Amerikaanse Staples)
stapte als commissaris van Wessanen zelfs tijdelijk
in de rol van ceo na het vertrek van topman Ad
Veenhof. Inmiddels is hij president-commissaris
van het bedrijf, dat de afgelopen jaren een transformatie
doormaakte van traditioneel voedings-
concern naar specialist in biologische en duurzame
producten. Boersma en Koffrie kennen de
uphill battle om een high performance organization
te creëren dus beide uit eigen ervaring, zowel
in de rol van bestuurder als die van toezichthouder.
Sander van Ginkel, managing director strategie
bij Accenture Nederland, bespreekt met hen
de kansen en bedreigingen voor het Nederlandse
bedrijfsleven.
° AEX-bedrijven presteren minder dan hun
internationale peers, zo blijkt uit onderzoek van
Accenture, al zijn er een paar uitblinkers. Wat onderscheidt
volgens jullie een high performance organization
van de rest?
Boersma: ‘Nederlandse bedrijven met een goede
geografische mix in hun business en veel omzet
buiten Europa presteren, mits aangestuurd door
first class bestuurders, relatief beter.’
Koffrie: ‘Neem Unilever: de helft van de omzet
komt inmiddels uit de emerging markets en dat zie
je terug in de groei.’
Boersma: ‘Een flexibel businessmodel is ook
van belang. ASML is als offshoot van Philips zo
succesvol, omdat het zich heeft gepositioneerd als
kern in een netwerk van strategische en financiële
partners. De top richt de blik naar buiten. Onlangs
hebben ze zelfs twee grote klanten als aandeelhouder
binnengehaald, om de innovatie te versnellen.
Philips daarentegen wilde vroeger alles zélf kunnen.
Net als Shell, waar ik ooit verantwoordelijk
was voor de downstream technologiearm. Nu is
die enigszins trotse houding losgelaten, merk ik
in mijn gesprekken met Shell-mensen. Ze doen
dingen samen met mensen uit India, ze luisteren
naar de klant en ze innoveren volop. Voor mij is
Shell dan ook nog steeds het beste bedrijf ter wereld,
je moet alleen nog een paar jaar geduld hebben
om de echte resultaten te zien. Natuurlijk kun
je ook morgen al resultaat boeken, als je de kosten
naar beneden brengt. Maar bij het realiseren van
een strategische omslag gaat het om meer: nieuwe
dingen in gang zetten, groei realiseren.’
° Innovatie is dus een belangrijke driver voor
high performance organizations?
Boersma: ‘Een bedrijf dat niet innoveert en naar
de markt luistert, is dood. DSM heeft de afgelopen
twintig jaar juist een enorme transformatie
doorgemaakt: van petrochemisch bedrijf naar
voedings- en geneesmiddelenconcern. Ook DSM
wil niet alles zelf doen en gebruikt het geld uit desinvesteringen
om wereldwijd nieuwe competenties
te kopen. Dat is overigens niet bij álle bedrijven
een succesvolle strategie. Sommige doen veel te
snel acquisities, kijk naar Ahold. Uiteindelijk moeten
ze zich dan weer terugtrekken op hun eigen
markt. Triest, al die waardevernietiging.’
Koffrie: ‘Veel Nederlandse bedrijven hebben
een fout gemaakt bij het uitvoeren van hun acquisitiestrategie…
en ik mag dat zeggen, want ik heb
die fout destijds zelf ook gemaakt: ze creëerden
een collectie gekochte bedrijven in plaats van een
eenheid. Echte overlevers kenmerken zich door
een sterke cultuur, integreren de gekochte bedrijven
in hun eigen bedrijfsmodel en weten zo synergie
te creëren. Ze lopen dus een minder hoog afbreukrisico.
De bedrijven die de ene na de andere
overname pleegden vanwege hun hoge beurskoers,
liepen uiteindelijk vast.’
Boersma: ‘Een mooi voorbeeld van een succesvol
overnamebedrijf is Jumbo. Eerst kochten ze
Super de Boer, daarna C1000. Iedere week openen
ze een of twee nieuwe winkels: een militaire operatie.
Ze hebben ook een heel eigen bedrijfsmodel:
de Zeven Waarheden, waarin iedereen wordt
getraind. Als familiebedrijf heeft Jumbo ook een
sterke cultuur: de vrouw van grondlegger Karel
van Eerd bezoekt bijna iedere winkelopening.’
° Jumbo heeft ook drie zware commissarissen
aangetrokken. Hoe belangrijk is een dergelijke timing
vanuit high performance-oogpunt?
Koffrie: ‘Bij een acquisitiestrategie hoort ook ander
toezicht. Jumbo heeft bewust een zware board
opgetuigd om te kunnen expanderen. Een wijze
beslissing.’
‘een
one-tier
board kan
krachtiger
optreden’
Frans Koffrie (60) is
oud-bestuursvoorzitter
van Corporate
Express. Daarvoor
vervulde hij verschillende
functies bij
Vroom & Dreesmann
en Triumph
Adler en had hij
zitting in de raad van
bestuur van VRG
Groep en KNP BT.
Koffrie was van 2009
tot 2010 interimceo
van Wessanen,
waar hij sinds 2001
al commissaris was.
Inmiddels vervult
hij er de functie van
president-commissaris
en is hij verder
toezichthouder
bij Nyenrode Universiteit.
Boersma: ‘Van Eerd is nog steeds voorzitter van
de raad, maar de drie zwaargewichten brengen de
ervaring binnen die Jumbo kan helpen bij de groei.
Een hele slimme move.’
Koffrie: ‘Laurus is juist weer een negatief voorbeeld
in de supermarktwereld: dat bedrijf wilde
destijds ook snel expanderen, maar dat liep helemaal
fout.’
° Terwijl ook daar zwaargewichten in de raad
van commissarissen zaten. Zien jullie andere voorbeelden
van hoe het níet moet?
Koffrie: ‘Air France-KLM: De Nederlandse kant
doet het redelijk goed, maar aan de Franse kant
zijn grote problemen, onder meer door de grote invloed
van de Franse politiek. Dat heeft uiteindelijk
een negatief effect op de waardecreatie.’
Boersma: ‘KPN is ook een voorbeeld. Dat bedrijf
heeft jarenlang de aandeelhouder gepleased.
Een strategie heb ik nooit gezien. Pas nu Ad
(Scheepbouwer, red.) weg is, komt het strategische
vraagstuk op tafel. Vodafone daarentegen heeft zich
de afgelopen vijftien jaar van een klein bedrijfje tot
een wereldspeler ontwikkeld. TomTom was aanvankelijk
succesvol, maar heeft zich te lang gecon-
Accenture Special 2012 . 27

onde tafel
Michiel Boersma
(65) begon zijn carrière
bij Shell en was
van 2003 tot 2009
ceo van energiebedrijf
Essent. Na zijn
terugtreden vestigde
hij zich als onafhankelijk
adviseur
en is hij onder meer
voorzitter van de
raad van commissarissen
bij ProRail
en TMG, commissaris
bij PostNL,
voorzitter van de
raad van toezicht
van VieCuri Medisch
Centrum voor
Noord-Limburg en
non-executive director
bij de Finse Neste
Oil Corporation.
Boersma schreef als
co-auteur het boek
Ster-ondernemingen
– Vijf groeistrategieën
in een veranderend
businesslandschap.
‘Bestuurders
moet je
opvoeden’
28 . management scope
centreerd op één product en onvoldoende vooruitgekeken.
Je moet je strategie tijdig aanpassen.’
° Wat is het ultieme geheim dat het verschil
maakt tussen succes en falen, tussen high performance
en low performance?
Koffrie: ‘De kwaliteit van het management is van
doorslaggevende betekenis. Unilever weet onder
een topman als Paul Polman in een moeilijke markt
als Europa toch nog te groeien, waar anderen krimpen.
Blijkbaar is er sprake van een managementeffect,
waardoor Unilever het beter doet dan de concurrent.’
Boersma: ‘Toen Polman bij Unilever begon,
heeft hij het grootste deel van zijn management
vervangen. Peter Voser doet het bij Shell inmiddels
met een derde tot de helft minder van de top-250
managers. Grote organisaties zijn vaak verstard. Je
kunt een high performance organization dan ook
niet creëren volgens het boekje. Je hebt topmanagers
nodig die oog hebben voor verandering en
daar snel op reageren.’
° Welke rol spelen commissarissen bij die onmisbare
leiderschapskwaliteit?
Boersma: ‘De raad van commissarissen moet
allereerst veel tijd en aandacht aan het benoe-
mingsproces besteden. Ben je zeker van die man
of vrouw? Wanneer je alleen een paar referenties
natrekt, krijg je iets voorgekookts op je bord. Pas
als je een kandidaat-ceo zelf een aantal keer interviewt,
kun je er met voorbeelden proberen achter
te komen of iemand over de juiste eigenschappen
beschikt. Een ceo moet openstaan voor signalen
van buitenaf: de klant, zijn eigen omgeving, zakelijke
partners, toeleveranciers. Hij moet ook de eigen
business begrijpen. Iemand die niets heeft met
een bank, daar moet je geen ceo van maken. Pas als
je geïnteresseerd bent in de processen en het product,
kun je er optimaal op inspelen. Een ceo moet
ook gevoel voor sociale en politieke veranderingen
hebben. Hij moet altijd twee stappen verder zijn
dan de omgeving, in scenario’s denken, kunnen
anticiperen. En goed kunnen communiceren, zowel
naar binnen als naar buiten. Dat alles laat zich
vangen met de term emotional intelligence. Mensen
met een hoog EQ komen verder dan mensen
met een hoog IQ. Je hebt méér nodig dan alleen
een slimme vrouw of vent. Zeker in deze snel veranderende
tijd.’
Koffrie: ‘Hij of zij moet ook aansprekend zijn
voor de jongere generaties, die zijn opgegroeid
met it. Vroeger konden mensen de baas zijn omdat
ze een informatievoorsprong hadden, nu is
informatie voor iedereen beschikbaar. Jonge mensen
voelen zich niet meer aangesproken door een
hiërarchische aansturing. Dus een ceo moet goed
communiceren, mensen de ruimte geven en kunnen
motiveren. Je kijkt als commissaris bij de benoeming
en beoordeling van het management ook
naar de fase waarin de onderneming zich bevindt,
ja. Ceo’s moeten eigenlijk niet langer dan zes, zeven
of maximaal acht jaar zitten.’
° Wachten Nederlandse commissarissen te
lang met het naar huis sturen van bestuurders?
Boersma: ‘Soms nemen raden van commissarissen
te laat hun verantwoordelijkheid. In ons
governancemodel kan de ceo een ontslagbeslissing
via de aandeelhoudersvergadering vertragen.
Commissarissen zien vaak op tegen zo’n proces en
stellen die beslissing dan soms nog maar even uit.
Daarnaast hebben ze die ceo zelf aangenomen, dat
maakt het ook moeilijker om hem aan te spreken.
Ook de dynamiek in de top speelt een rol. Sommige
raden zijn sterk op elkaar ingespeeld: when
the chips are down vormen ze één front naar buiten.
Raden van commissarissen zullen dus alleen
tot ontslag besluiten als het water ze tot aan de
lippen staat. De Angelsaksische one-tier board is
slagvaardiger: als de ceo niet adequaat reageert op
de zorgpunten, is hij zo weg. Vervolgens ga je als
board op zoek naar iemand die het wél kan. Maar
het ontslag van een bestuurder moet natuurlijk wel
het laatste redmiddel zijn, ook al vanuit het oogpunt
van continuïteit. Je kunt moeilijk elke vier
jaar weer een andere bestuurder benoemen. Dus
kun je hem beter opvoeden. Gelukkig zijn er veel
bestuurders die openstaan voor overleg met de
commissarissen, goed luisteren en adequaat reageren.’
Koffrie: ‘Maar als dat niet goed gaat, heb je als
raad van commissarissen in het Nederlandse bestuursmodel
alleen de nucleaire optie: de ceo wegsturen.
Tussendoor ingrijpen is lastig, want je hebt
niet dezelfde informatie als de bestuurders. In een
one-tier board heb je toegang tot de onderneming:
je kunt rechtstreeks praten met mensen, zonder
dat het als spionage wordt ervaren, zoals hier. Je
kunt daadkrachtiger opereren, merkte ik in de
Amerikaanse board waarin ik zitting heb gehad. Ik
ben dan ook een groot voorstander van de one-tier
board. Je stuurt bijna mee en je kunt sneller reageren.’
Boersma: ‘In de Finse one-tier board waarin ik
zit, ben ik ook nauwer bij de dagelijkse activiteiten
betrokken dan bij mijn Nederlandse two-tier
boards. We hebben in Nederland ook nog eens te
maken met een overlegcultuur. Als de ondernemingsraad
vraagtekens zet bij de strategie, wordt
deze nogal eens aangepast, soms ten koste van de
slagvaardigheid. Nederlandse commissarissen houden
zich tegenwoordig overigens veel meer bezig
met strategie dan vroeger. Toen was de jaarlijkse
strategievergadering vaak een verplicht nummer.
Nu entameren commissarissen zelf een discussie
over de vraag of het bedrijf nog steeds op de
goede weg is.’
° Zoals bij de Telegraaf Media Groep?
Ook Koffrie werpt zich even op als interviewer: ‘Ja,
TMG wilde juist verbreden naar elektronische media,
jullie kochten Hyves en nu gaan jullie je toch
weer op de printmarkt richten. Full circle…’
Boersma: ‘Momenteel liggen alle kranten op
hun rug, doordat de inkomsten uit abonnementen
en advertenties dalen. Als je dan als grootste
krant van Nederland een opportunity ziet om te
consolideren, moet je die grijpen. Maar consolideren
is nog geen strategie. Het gaat om visie: hoe
zal de markt zich de komende tien tot vijftien jaar
ontwikkelen? TMG wil een multimediaal bedrijf
worden, dus naast print ook radio, tv en internet.
Maar zo’n nieuwe strategie realiseer je niet van de
ene op de andere dag. Je kunt een krant wel op een
iPad zetten, maar eigenlijk is dat medium daar niet
voor gemaakt. Jonge mensen lezen gewoon steeds
minder kranten. Ik kan mijn kinderen van rond
de dertig wel een abonnement op een krant geven,
maar voor ze die openslaan hebben ze het nieuws
al op internet gelezen. Jammer, want kranten bevatten
waardevolle opiniërende artikelen. Aan de
andere kant staat er vaak ook een hoop nonsens
in. Ik lees zelf ook niet alle kranten: van sommige
krijg je een azijnsmaak in je mond. Hoe dan ook:
het medialandschap zal de komende jaren ingrijpend
veranderen. Dat vraagt om een duidelijke
visie, met soms een consolidatie en soms een acquisitie.’
Koffrie: ‘Aan Wessanen zie je hoe een strategische
heroriëntatie ook fout kan gaan. Wessanen
was in de jaren tachtig een miniconglomeraat op
het gebied van voeding. Conglomeraten waren
toen in de mode. Maar op een gegeven moment
was de vraag: wat voor bedrijf willen we eigenlijk
zijn? Toen bleek dat elke divisie te klein was in
de eigen markt. Er moest dus meer focus worden
aangebracht. Dat proces heeft wel twintig jaar geduurd:
elke keer werd er weer een bedrijfsonderdeel
verkocht. Daar werd op zich goed geld voor
betaald, dat werd teruggegeven aan de aandeelhouder.
Maar terugkijkend, en ik ben daar voor
een deel bij geweest, is er te lang verzuimd om
een nieuwe core business op te bouwen. Je kunt
wel focus nastreven, maar je moet ook benoemen
waaróp je je wilt focussen. Ondanks dat er geleerde
mensen bij zaten, heeft het lang geduurd voordat
we die strategische draai maakten. Pas de laatste
jaren is de strategie helder: Europees marktleider
worden in biologische voeding. Een niche, maar
wel één waarin toekomst zit.’ Future positioning
dus. Laat dat nu ook nét een van de belangrijkste
kenmerken van high performance organizations
zijn.’
Sander van Ginkel is
managing director strategie van
Accenture Nederland.
Accenture Special 2012 . 29

30 . management scope
oP grote hoogte
Rotterdam is één van de belangrijkste havens van Europa
met een jaarlijkse overslag van zo’n 430 miljoen ton.
De haven is kenmerkend voor de Nederlandse handelsgeest
en een belangrijk kruispunt van goederenstromen. Het is
de toegangspoort tot de Europese markt van meer dan
350 miljoen consumenten.
Shell Special / september 2012 . 31

Inter
vIew
‘ Nederland heeft
meer ambitie
dan vroeger’
De afgelopen decennia heeft het vliegwiel van de Nederlandse
economie soepel gedraaid. Alexander rinnooy kan, tot voor
kort voorzitter van de Sociaal-economische raad, ziet nog
steeds volop kansen. interview Sander van Ginkel tekst marike van zanten Fotografie lex Draijer
e spreken Alexander Rinnooy Kan
op een breuklijn van zijn carrière,
vlak voor zijn terugtreden als voorzitter
van de Sociaal-Economische
Raad (SER). Zes jaar lang was hij het
boegbeeld van het advies- en overlegorgaan
van werkgevers, werknemers en
kroonleden. Een roerige periode, met
een wereldwijde financiële crisis die
uitmondde in een double dip, spanningen
tussen de sociale partners – mede
als gevolg van een diepe identiteitscrisis
bij de FNV – en een bijl aan de wortels
van het poldermodel door polarisering
en solidariteitserosie in de samenleving.
Op het Malieveld zijn voorlopig
alleen nog popconcerten te zien, maar
voor hoelang nog? En wat zijn de gevolgen
van dit alles voor de groei van
het bedrijfsleven en onze Nederlandse
concurrentiepositie? President François
Hollande mag ons overlegmodel dan
omarmen om de Franse economie vlot
te trekken, maar werkt het ook nog in
eigen land? En hoe kunnen we het innovatief
vermogen aanjagen en het talent
ontplooien dat nodig is om ons ook
binnen Europa en op het wereldtoneel
staande te houden als high performing
economie? Het zijn thema’s die de aimabele
Rinnooy Kan nauw aan het hart
liggen.
° Hoe belangrijk is flexibiliteit voor
het Nederlandse bedrijfsleven, in de huidige
volatiele omgeving? ‘Bij het aanpassingsvermogen
van het Nederlandse
bedrijfsleven gaat het om vragen als in
‘heT kAN eN
moeT BeTer,
mAAr heT íS
ook Al BeTer
DAN heT wAS’
32 . management scope Accenture Special 2012 . 33

IntervIew
hoeverre ondernemingen in staat zijn
om mee te ademen met de bewegingen
in de markt. Maar ook: is het jonge talent
dat je rekruteert tijdens de vooropleiding
voldoende geëquipeerd om met
verandering om te gaan? Flexibiliteit
hangt ook samen met de manier waarop
een nationale cultuur positief inspeelt
op verandering. Nederland kan terugkijken
op dertig jaar succesvolle verandering.
In de jaren zeventig en begin
jaren tachtig van de vorige eeuw waren
we in Griekse cijfers beland. Sindsdien
hebben we een lange weg afgelegd die
naar een relatief sterke positie binnen
Europa heeft geleid. Dat suggereert
dat Nederland zichzelf een methodiek
heeft aangeleerd om zich aan te passen,
zonder dat dat ten koste gaat van harmonieuze
arbeidsverhoudingen. In dit
land komt een staking zelden voor. En
wanneer dat wel het geval is, heeft het
iets huiselijks. Dat is een interessante
mix voor een land: kunnen veranderen,
maar op een fatsoenlijke manier, die
rekening houdt met de slachtoffers van
die verandering. Denemarken, Zweden
en Oostenrijk hebben een soortgelijke
sociaal-economische mix.’
° Maar staan die harmonieuze arbeidsverhoudingen
niet onder druk door
de polarisering in de Nederlandse samenleving?
En is de rol van de SER als
aanjager van groei daarmee niet uitgespeeld?
‘Een van de onderwerpen waarmee
de SER zich zou moeten bezighouden,
is de laatste jaren niet tot zijn recht
gekomen: de modernisering van de
arbeidsmarkt en in het verlengde daarvan
flexibiliteit, zekerheid en een lastig
‘ STAkeN iN
NeDerlAND
heefT ieTS
huiSelijkS’
thema als ontslagrecht. Daarover moet
een gesprek tussen de sociale partners
gevoerd worden en een politieke discussie.
Op veel andere deelterreinen
heeft het systeem uitstekend gefunctioneerd,
onder relatief moeilijke omstandigheden.
Want de politiek is de afgelopen
jaren nogal onevenwichtig geweest
en straalt een zeker ongeduld en wantrouwen
uit naar adviserende instituties.
Bovendien was er sprake van een
groot verschil tussen het werkgevers- en
werknemersperspectief. Als de ene partij
de wind in de rug heeft en de andere
partij wind tegen krijgt en in een diepe
herbezinning belandt, dan zijn de kansen
voor het Nederlandse overlegmodel
niet optimaal. Dat is wel het geval als je
gezamenlijk vaststelt dat de politiek van
plan is iets doms te doen en vermoedt
dat je samen tot een beter alternatief
kunt komen.’
° Wat betekent dat voor groei en
onze concurrentiepositie? ‘Ik hoop dat
de FNV de herbezinning kan afronden
en met hun nieuwe voorzitter Ton
Heerts toe is aan het hervatten van de
overlegtraditie. Je mag vervolgens hopen
dat werkgevers en werknemers serieus
gaan proberen om vanuit een hernieuwde
gezamenlijke bereidheid een
basis te leggen voor de groeisprint die
Nederland goed kan gebruiken. Daarin
zou de SER zijn traditionele rol kunnen
vervullen. Ik hoop dat de partijen zich
goed bedenken voor ze een waardevolle
erfenis overboord gooien. De afgelopen
dertig jaar heeft ons overlegmodel goed
gewerkt en is het in staat gebleken om
zich voortdurend aan te passen. Het
heeft er wellicht voor gezorgd dat Nederland
als geen ander heeft geprofiteerd
van het Europese integratieproces.
Nu zijn er opnieuw aanpassingen nodig:
een herpositionering van Europa binnen
de wereld en van Nederland binnen
Europa. Dan is het op zijn minst
verstandig om je oude schoenen niet
weg te mikken, voor je zicht hebt op een
nieuw paar. Groei en concurrentiepositie
zijn overigens niet alleen afhankelijk
van de relatie tussen werkgevers en
werknemers.’
° Welke factoren spelen verder een
rol? ‘Bijvoorbeeld zaken die een land
tot een aantrekkelijke vestigingslocatieen
groei-economie maken. Nederland
doet het qua vestigingsklimaat gewoon
goed: niet alleen in fiscaal opzicht, maar
ook wat betreft de kwaliteit van wonen
en werken, een prettige omgeving om
kinderen op te voeden, internationale
scholen en cultuur.’ Tongue in cheek:
‘Neem alleen al het Concertgebouw
(waarvan hij zelf voorzitter van de raad
van commissarissen is, red.). En we zijn
ook nog eens goedkoper dan Londen.
Daarmee zijn we aantrekkelijk als vestigingslocatie
voor de hoofdkantoren
van internationale concerns. De vestiging
van internationale hoofdkantoren
brengt allerlei vormen van dienstverlening
en daarmee aantrekkelijke
werkgelegenheid met zich mee. Een belangrijke
boodschap voor het nieuwe
kabinet is dan ook: probeer nog meer
hoofdkantoren naar Nederland te halen
en zorg dat de bestaande blijven. Zeker
ook AEX-ondernemingen. Nederlands
talent heeft toch net een iets sneller en
kansrijker start in dit soort bedrijven.
Toen ABN Amro uit Nederland leek te
gaan verdwijnen, maakten we ons ernstig
zorgen over de ontwikkeling van financieel
talent in Nederland. Want wat
gebeurt er als Nederlanders niet langer
beslissen over de toekomstige bemensing
in de top van dergelijke multinationale
ondernemingen?’
° Hoe belangrijk is innovatie voor
de groeikracht van onze economie en hoe
kunnen we die bevorderen? ‘Cruciaal en
een grote opgave voor elk land. Je kunt
de juiste voorwaarden voor innovatie
creëren, maar je kunt alleen maar hopen
dat dat ook wat oplevert. Het moet
toch ontstaan op microniveau: bij de
ondernemingen zelf. Daarmee moet je
als land een beetje geluk hebben. We
zijn jarenlang onder de indruk geweest
van Finland, terwijl Zweden in onze
perceptie minder succesvol was. Dat
kwam doordat Nokia het beter deed
dan Ericsson. Toen Nokia minder ging
presteren, was Finland meteen ook niet
meer zo’n lichtend voorbeeld. Deson-
danks is het interessant om na te denken
hoe je als land de condities voor
innovatie kunt maximaliseren. Ikzelf
heb deel uitgemaakt van twee innovatieplatforms,
die inmiddels een vervolg
hebben gekregen in het topsectorenbeleid.
Nederland is daarmee afgestapt
van generiek beleid om innovatie te stimuleren
en heeft ervoor gekozen om de
helft van de middelen in te zetten voor
specifieke sectoren. En nu maar hopen
dat de gemaakte keuzes succesvol zijn.
Ik zeg het met optimisme, maar er zijn
geen garanties. Het denken over het stimuleren
van innovatie door de overheid
is ook onderdeel van een permanente
cyclus. In de jaren tachtig waren we er
in Nederland van overtuigd dat industriebeleid
de goede route was. Maar na
de RSV-enquête riep iedereen ineens
dat de overheid toch nooit slimmer kan
zijn dan de markt en dat je beter iedereen
een goede opleiding kunt geven en
er verder maar het beste van moet hopen.
Misschien klinkt dit cynisch, maar
het zou me niets verbazen als we opnieuw
in een dergelijke cyclus zouden
belanden. Laten we voorlopig hopen dat
de sectoren die Nederland als kansrijk
heeft aangemerkt wereldwijd succesvol
zullen zijn. Daarnaast is er nog steeds
generiek beleid nodig: het optuigen van
een kenniseconomie door het scheppen
van een goede infrastructuur voor fundamenteel
onderzoek en onderwijs van
hoog niveau.’
° In Nederland is ASML een goed
voorbeeld van een innovatief bedrijf…
‘Ja, super! Dat is nou precies wat je
graag wilt zien. Mooi was destijds ook
de beslissing van Danone om de r&d-
alexander rinnooy Kan
(62)
Opleiding
Wiskunde, Universiteit Leiden
Econometrie, Universiteit van
Amsterdam
Loopbaan
2012 - heden Hoogleraar economie
en bedrijfskunde, UvA
2006 - 2012 Voorzitter SER
1996 - 2006 Lid raad van bestuur
ING Groep
1995 - 1996 Voorzitter VNO-NCW
1991 - 1995 Voorzitter VNO
(Verbond van
Nederlandse
Ondernemingen)
1986 - 1989 Rector magnificus
Erasmus Universiteit
Rotterdam
1983 - 1986 Directeur
Econometrisch
Instituut te Rotterdam
1980 - 1991 Hoogleraar
operationeel onderzoek,
Erasmus Universiteit
Rotterdam
Nevenfuncties
Onder meer voorzitter van de
raad van commissarissen van
De Nederlandsche Bank en Het
Concertgebouw, voorzitter van de
raad van toezicht van het AMC, lid
raad van toezicht van het Kröller-
Müller Museum en lid van de raad
van commissarissen van Sara Lee
Interesses
Lezen, muziek, theater
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
34 . management scope Accenture Special 2012 . 35

IntervIew
activiteiten in Nederland te vestigen.
Dat is een van onze zwaktes: te weinig
grote, internationale bedrijven kiezen
ervoor om hun r&d-activiteiten in Nederland
te concentreren, ondanks de
aanwezigheid van hoogwaardige kennisinstituten.
Van belang daarbij is een
goede mix tussen fundamenteel en toegepast
onderzoek. ASML is in elk geval
een schitterend voorbeeld van een bedrijf
dat groot is geworden én gebleven
in Eindhoven, the smartest region in the
world. Daar mogen we trots op zijn. En
er zijn meer bedrijven met die ambitie.’
° Hebben we in Nederland wel genoeg
ambitie, of heerst hier een zesjescultuur?
‘Er is meer ambitie dan vroeger.
Die zesjescultuur heeft te maken met
de inrichting van ons onderwijssysteem.
Als je op de middelbare school
met een 5,8 op een goede universiteit
kunt studeren, waarom zou je dan een
5,9 halen? Je doorbreekt die zesjescultuur
door scholieren duidelijk te maken
dat het boeken van goede resultaten
wél uitmaakt voor hun toekomst. Op
de universiteiten zie je tegenwoordig
overigens een ambitieuzer klimaat dan
ik mij herinner uit mijn universitaire jaren
van voor 1990. Dus daar is echt al
iets veranderd. Er komen Nederlandse
sollicitanten bij grote Nederlandse ondernemingen
met cv’s waar je steil van
achterover slaat. Wat daar al aan internationale
en praktische ervaring op
staat: ongelooflijk! Dus het kan, moet
en zal beter, maar het ís ook al beter dan
het was.’
° Moeten ook bedrijven een sterker
prestatiecultuur ontwikkelen? Of is dat
te Angelsaksisch? ‘We hebben lang gedacht
dat Angelsaksische economieën
en ondernemingen, die primair worden
gedreven door aandeelhoudersbelang,
de toekomst hadden. Maar die hebben
niet het alleenrecht op succes. De Global
Competitiveness Index kent zowel
Angelsaksische als meer Rijnlandse representanten,
waaronder Noord-Europese
landen met een grote publieke sector,
een egalitair klimaat en een zwakke
inkomensspreiding. Dat vind ik een
‘ meNSeN zijN
GeSchrokkeN
vAN De riSico’S
vAN GloBAli-
SeriNG’
interessant gegeven voor de toekomst.
Want we hebben ons in het verleden
verkeken op de plussen van een ongelijke
inkomensverdeling, die mensen motiveerde
om nog harder te werken dan
ze al deden. Overigens er is op zichzelf
niets mis met prestatie. Het gaat om hoe
je die prestatie bevordert en deze tot een
gezamenlijke ambitie maakt. Dat laatste
schept belangrijke kansen voor Nederland.
Onze werknemers hebben minder
de neiging te vertrouwen op de blauwe
ogen of de krachtige toespraak van de
grote leider. Maar áls ze eenmaal overtuigd
zijn, dan scoren ze heel goed op
productiviteit en creativiteit. Bovendien
zijn in Nederland de grenzen tussen
werknemerschap en ondernemerschap
aan het vervagen. Bedrijven die het ondernemerschap
van hun medewerkers
aanspreken, slagen relatief goed in het
ontwikkelen van nieuwe producten en
diensten en in het permanent verbeteren
van bestaande processen: sociale innovatie.’
° Bedrijven acteren in een wereldeconomie
met verschuivende machtsblokken,
zoals de emerging markets.
Welke uitdagingen liggen er op dat gebied?
‘Nederland heeft altijd de mentaliteit
van een handelsnatie gehad. Toen
ik nog veel reisde, viel me dat steeds
weer op. Waar ter wereld je ook komt:
als je een tegel oplicht, dan zit er een
aantal ondernemende Nederlanders
onder. Maar de laatste tijd is het gevoel
dat de wereld onze markt is, niet meer
universeel aanwezig in Nederland. Veel
mensen zijn geschrokken van de risico’s
van globalisering en beschouwen het
inmiddels als een mixed blessing. Be-
grijpelijk, maar introversie – laat staan
protectionisme – is niet het antwoord.
Onze toekomst is voor een groot deel
afhankelijk van de mate waarin Nederland
zich blijft openstellen naar de
wereld om zich heen. Dat geldt ook ten
aanzien van Europa. Veel zaken kunnen
we alleen maar realiseren als deel
van dat grotere geheel. Europa is de afgelopen
twintig jaar een succesverhaal
geweest en de formule is even kansrijk
voor de toekomst. We moeten nu alleen
actief bevorderen dat Europa weer een
geloofwaardige partij wordt in de wereldeconomie.’
° Terug naar Nederland. U bent
sinds kort voorzitter van de raad van
commissarissen van De Nederlandsche
Bank. Wat kunnen banken doen om de
groeiambities van ondernemingen te
helpen realiseren? ‘Wat banken overal
doen: de reële economie aan de gang
houden.’
° Maar doen ze dat ook? ‘De aansluiting
tussen de financiële economie
en de reële economie heeft de afgelopen
jaren te wensen overgelaten en niet alleen
in Nederland. Er zijn additionele
hervormingen nodig om de financiële
sector weer de olie in de machine te laten
zijn. Als banken verstandig zijn, nemen
ze die opgave serieus.’
° Is er na de SER ook weer tijd voor
andere leuke dingen, zoals eh… de politiek?
Hij glimlacht breed: ‘Wel tijd, maar
de vraag is vooral: aandacht. Daar kan
ik op dit moment niets verstandigs over
zeggen. Maar ik heb niet te klagen over
nevenfuncties en mijn nieuwe functie
bij DNB is tijdrovend. Ik zal me hoe dan
ook niet vervelen.’
Sander van Ginkel is
managing director strategie van
Accenture Nederland.
‘ Geen enkel
antwoord is
het juiste’
Marjolein Slappendel (36)
is managing director in het
acquisitions & divestments
team van ING Groep en
daar verantwoordelijk voor
het divestmentprogramma
van de Noord- en
Zuid-Amerikaanse
verzekeringsactiviteiten van
ING. Slappendel studeerde
economie en geschiedenis.
Na haar MBA op Stanford
werkte ze negen jaar
voor Merrill Lynch als
investment banker.
onzekerheid is inherent aan mijn vak:
mergers & acquisitions leveren per
definitie verandering op voor alle betrokkenen.
Een belangrijk onderdeel van mijn
werk is rekening te houden met verschillende
scenario’s. Onderhandelingen zijn een soort
schaakspel, waarbij ik probeer twee of drie
stappen vooruit te lopen.
ONS TEAM HEEFT ALS TAAK de wereldwijde
verzekeringstak van ING Groep af te stoten.
Strategie ontwikkelen, executie verzorgen:
welke onderdelen en in welke soorten transacties?
Verkoop of klaarstomen voor een stand
alone future als beursgenoteerd bedrijf? Performance
is van groot belang, ook voor een
bedrijf dat straks op eigen benen moet kunnen
staan.
ExcELLEREN? DAT BETEKENT een goede deal
waarbij je met alle stakeholders tot een winwin
oplossing probeert te komen. Er is bijvoorbeeld
altijd een sociaal aspect, dat om een
dialoog met het personeel en het management
vraagt. Het een is niet belangrijker dan het
ander: zonder mensen geen business! Je moet
ernaar streven dat alle belangen zo veel mogelijk
convergeren. Mijn uitdaging is zoeken
naar het optimale punt in dat complexe proces.
Belangrijk is dat je echt luistert naar wat
er gezegd wordt en begrijpt wat anderen drijft.
TIJDENS DE dotcom bubble volgde ik mijn
MBA aan Stanford: aan ondernemers geen gebrek.
Ik vind eigen initiatief en intern ondernemerschap
erg belangrijk, maar het hoeft niet
altijd ‘groot’ te zijn. Door een MBA krijg je oog Westerweel
voor wat diversiteit echt betekent. Veel discussies
in de classroom en geen enkel antwoord is Sebastiaan
het juiste. Dat inzicht gebruik ik nog steeds.
Een high performer? Ik heb de neiging me vast Fotografie
te bijten. Hardlopen is een goede manier om
alles op nul te zetten en me ergens anders op te Bouwer
richten. Het is belangrijk om dingen ook los te Erik
kunnen laten.’ Tekst
36 . management scope Accenture Special 2012 . 37
hIgh
Perfor
Mer

oP grote hoogte
Het innovatieve karakter van Nederland komt tot uiting in de
High Tech Campus van Eindhoven waar een R&D-ecosysteem
van meer dan negentig bedrijven en ruim achtduizend onderzoekers,
ontwikkelaars en ondernemers elkaar ontmoeten en werken
aan de technologieën en producten van morgen.
38 . management scope
Shell Special Accenture / september Special 2012 . 39

case
kempHanen
Fuseren tot
kipkluiFgigant
De Braziliaanse pluimvee- en vleesproducent Brasil foods
wist zijn omzet in de laatste twee jaar met veertig procent
op te schroeven. Dat is knap, omdat Brasil foods drie
jaar geleden ontstond uit een fusie tussen twee gezworen
vijanden. tekst Paul Groothengel
ruim 1,6 miljard kippen en
kalkoenen. Tien miljoen
varkens en runderen. Zoveel
dieren verwerkten de
110.000 werknemers van Brasil Foods in
2010 tot allerlei hapklare, diepgevroren
vleesproducten. Daarnaast produceert
deze gigant ook pasta’s en pizza’s, margarine,
toetjes en soja. Bij elkaar fabriceert
Brasil Foods meer dan drieduizend producten,
die worden verkocht in meer dan
honderdveertig landen.
Brasil Foods is een van de grootste ondernemingen
van Brazilië en staat in de
top-10 van ’s werelds grootste voedingsproducenten.
Het bedrijf heeft naast
tientallen slachterijen ook zuivel- en
margarinefabrieken in elf Braziliaanse
deelstaten en daarbuiten in Nederland,
het VK, Roemenië en Rusland. In Nederland
is het eigenaar van producent
en distributeur Plusfood, dat vanuit Den
Bosch een Europees netwerk van verkoopkantoren
van Brasil Foods aanstuurt
en kip- en vleesproducten produceert op
een productielocatie in Oosterwolde.
geruchtMaKende fusIe
Het zijn al met al duizelingwekkende cijfers
voor een bedrijf dat feitelijk pas drie
jaar bestaat. Brasil Foods is een fusiepro-
duct: in 2009 bundelden de aartsrivalen
Perdigão en Sadia hun krachten. Het was
alsof Coca-Cola en Pepsi samengingen.
Het nieuwe bedrijf zou meteen de op
een na grootste voedselproducent van
Brazilië worden, alleen concurrent JBS
Friboi is groter. En dus lagen de Braziliaanse
mededingingsautoriteiten dwars.
Zij vreesden dat de samenvoeging van
de grootmachten Perdigão en Sadia tot
te veel marktmacht zou kunnen leiden op
de Braziliaanse markt, met nadelige gevolgen
voor consumenten en toeleveranciers.
Ook de Braziliaanse consumentenvereniging
Idec vreesde dat de fusie zou
leiden tot hogere voedselprijzen en alleen
heT BeDrijf
BeSTAAT
feiTelijk PAS
Drie jAAr,
mAAr lAAT
DuizeliNGwekkeNDe
cijferS zieN
maar bedoeld was om de aandeelhouders
te plezieren. Het onderzoek of de fusie al
dan niet mocht doorgaan, duurde twee
jaar. Het samengaan van de twee partijen
werd pas in juli 2011 formeel goedgekeurd.
De toenadering tussen de twee rivalen
oogstte vanaf het moment van bekendmaking
verbazing, en dat was ook
logisch. Hun onderlinge concurrentie
duurde al decennia. Perdigão (‘patrijs’
in het Portugees) was in 1934 opgericht
door Italiaanse immigranten, die onder
die naam een kruidenierswinkel begonnen.
Met succes, het winkeltje groeide uit
tot een grote producent en verwerker van
kip en vlees, die de hele voedingsketen
(van kippenfokkerij tot kipkluifjes in de
winkel) in handen had. In de jaren negentig
verkochten de eigenaars een groot
deel van hun aandelen aan een groep investeerders,
die Perdigão herstructureerden
en moderniseerden. In 2008 had het
aan de Braziliaanse aandelenmarkt Bovespa
genoteerde Perdigão 59.000 mensen
in dienst.
Sadia (dat ‘gezond’ betekent in het
Portugees) heeft een soortgelijke geschiedenis.
Opgericht in de jaren veertig,
specialiseerde Sadia zich aanvankelijk in
de verwerking en verkoop van graan en
varkensproducten, om in latere jaren uit
te breiden naar kip en rundvlees. Sadia
zette sterk in op de ontwikkeling van Amerken,
en exporteerde al in de jaren
tachtig diepvrieskip naar het Midden-
Oosten en rundvleesproducten naar Europa
en de VS. Het bedrijf was daarnaast
een van de eerste producenten van diepvries-
en kant-en-klaarmaaltijden. In
2008 werkten bij het eveneens aan de Bovespa
genoteerde Sadia 48.000 mensen.
De twee kemphanen schaakten op
dezelfde borden, maar besloten in 2001
om de handen op een deelgebied ineen
te slaan: ze vormden een joint venture,
die gericht was op export naar nieuwe
markten in Afrika en Rusland. Die joint
venture klapte binnen een jaar uit elkaar,
omdat beide partners het niet eens
konden worden over de te varen koers.
Vier jaar later bracht Sadia een vijandig
overnamebod uit op Perdigão, dat
direct werd afgewezen. Een anonieme
werknemer vertelde een journalist van
de Dow Jones International News in
2006 ‘dat hij nog nooit twee bedrijven
had gezien die elkaar zo intens haatten
als Sadia en Perdigão’.
Dat er in 2009 toch een fusie uit de
bus kwam, had een tamelijk verbazingwekkende
reden: de cfo van Sadia had,
op Vestia-achtige wijze, zijn hand overspeeld
met een uitbundige inkoop van
financiële producten waarmee hij zich in
wilde dekken tegen wisselkoersrisico’s.
Op zich logisch, gezien alle exportactiviteiten
van Sadia. Maar toen de Braziliaanse
munt in de uitbrekende crisis van
2008 dertig procent van zijn waarde verloor,
keerde de hedge zich tegen Sadia en
ontstond een verlies van 1,1 miljard euro.
Voor het eerst in 65 jaar rapporteerde
Score Score High Performance High Performance Business Businesses BRF
Huidige prestaties Huidige prestaties BRF
1. Aandeelhouderswaarde Aandeelhouderswaarde creatie (TRS) creatie
2. Rendement op investeringen Winstgevendheid
(ROIC)
3. Omzetgroei
Omzetgroei
4. Consistentie
Consistentie
Positionering Positionering voor de BRF toekomst voor de toekomst
5. Toekomstig Toekomstige bedrijfspotentieel groeiverwachting
6. Winstpotentieel Positionering in groeimarkten
7. Positionering Toekomstige in groeimarkten winstgevendheid
8. VermogenKapitaal om groeiom te financieren groei te financieren
de onderneming rode cijfers. Sterker, ze
dreigde kopje onder te gaan. Terwijl Sadia
bedrijfsmatig kerngezond was (nomen
est omen), moest het snel op zoek
naar een kapitaalkrachtige partner.
Perdigão, dat al een tijd op zoek was naar
geschikte overnamekandidaten, bedacht
zich geen moment. Topman José Antonio
do Prado Fay ging in maart 2009 op
de koffie bij Sadia en drie maanden later
was er een akkoord. Wat dus pas twee
40 . management scope Accenture Special 2012 . 41
BRF
minimaal
0%
industrie
gemiddelde
50%
maximaal
100%

jaar later werd bekrachtigd door de Braziliaanse
mededingingsautoriteiten. Wat
formeel een fusie was, was in feite (zoals
dat vaker gaat) een overname door Perdigão,
met financiële steun van de Braziliaanse
ontwikkelingsbank, die graag een
ijzersterke nationale speler zag ontstaan
die de internationale concurrentie aan
zou kunnen.
KennIs van Ketens en Klanten
De voordelen van de fusie – schaalvoordelen,
stafdiensten in elkaar geschoven,
et cetera – werden snel geïncasseerd. Brasil
Foods raamt de synergievoordelen tot
nu toe op vierhonderd miljoen euro; daar
komt in 2012 en 2013 naar verwachting
nog eens negenhonderd miljoen euro bij.
Het nieuwe Brasil Foods wist de omzet
tussen 2009 en 2011 met veertig procent
te laten groeien tot ruim 9,3 miljard euro.
De kracht van het concern is volgens topman
Fay dat het diepgaande kennis heeft
van de integrale voedselketens waarin het
actief is, dat het weet wat consumenten
willen (zoals meer gemaksproducten) en
dat het in staat is gebleken – met name
vanuit Sadia – om sterke merken te bouwen
en te beheren. Daarnaast werkt het
met uitgekiende productie- en logistieke
systemen; belangrijk, want als er voor
bijvoorbeeld de productie van tienduizend
pizza’s kip Hawaï, tienduizend plakjes
kippenborst nodig zijn, moet Brasil
Foods in de andere productieprocessen
ook de vleugels, levertjes en poten van
die tienduizend kippen kwijt kunnen.
De strategie van Brasil Foods is om de
omzet in de komende vijf jaar grofweg
te verdubbelen naar vijftig miljard brl.
Waar moet die groei vandaan komen? In
42 . management scope
de eerste plaats van de Braziliaanse thuismarkt,
waar Brasil Foods meer dan de
helft van zijn omzet vandaan haalt. Die
thuismarkt telt zo’n tweehonderd miljoen
consumenten, en vormt de negende economie
ter wereld. De laatste jaren groeit
de Braziliaanse economie met gemiddeld
vijf procent per jaar. De uitdijende
middenklasse zag haar koopkracht in die
periode met hetzelfde percentage stijgen
en laat het steeds breder hangen. Zo
neemt de verkoop van elektronica, auto’s,
witgoed en vakanties structureel toe. De
hardwerkende middenklasse kiest steeds
vaker voor makkelijke diepvriesmaaltijden,
een trend die Brasil Foods enorm
in de kaart speelt. De Braziliaanse consumptie
van varkensvlees is nog tamelijk
laag en zal volgens insiders de komende
jaren stijgen. Brasil Foods wil de komende
jaren inspelen op deze trends, met
name met herkenbare A-merken want de
doorgaans merkloyale Brazilianen houden
niet van huismerken; die maken nog
geen vijf procent uit van het totale productaanbod
van supermarkten.
loKale leverancIers
Aan de aanbodkant (Brasil Foods werkt
met twintigduizend lokale leveranciers
van met name pluimvee, varkens en
runderen) profiteert niet alleen Brasil
Foods, maar de gehele Braziliaanse voedingssector
van het stimulerende agrobeleid
van de Braziliaanse overheid. Was
Brazilië in de jaren tachtig nog een netto-importeur
van agrarische producten,
nu is dat beeld totaal omgedraaid. Met
dank aan het werk van Embrapa, het
nationale agri-onderzoeksinstituut dat
er met innovatieve stimulansen in is ge-
brazilië derde vleesleverancier
voor nederland
Ook Nederlandse importeurs en retailers weten
de producten van Brasil Foods en zijn lokale
concurrenten te vinden. Volgens het CBS is Brazilië
de derde vleesleverancier voor Nederland. Van al het
in Nederland ingevoerde vlees komt vijftien procent
uit Brazilië. Alleen Duitsland (26 procent) en België
(21 procent) leveren meer vlees. Albert Heijn zegt
dat een kleine vijf procent van het vlees dat ze in haar
schappen aanbiedt, afkomstig is uit Zuid-Amerika,
met name uit Brazilië.
Bron: Boerderij Magazine, 31 maart 2011
slaagd grote delen van het enorme Braziliaanse
vasteland om te toveren van
een gortdroge savanne tot voedingsrijke
akkers en veeteeltgronden. Zo zorgde
introductie en beplanting van een Afrikaanse
grassoort ervoor dat de Braziliaanse
veeboeren hun runderen veel beter
konden voeden. En pluimveeboeren
profiteerden van de steeds grotere lokale
graanoogsten.
exPort naar chIna en IndIa
Door de metamorfose van het Braziliaanse
platteland konden Braziliaanse
agribedrijven hun traditionele export
van producten als koffie en sinaasappels
uitbreiden met vlees, sojabonen en suiker.
Die export is logischerwijs – naast
groeiende vraag op de Braziliaanse
huismarkt – het tweede speerpunt waar
Brasil Foods de komende jaren zijn
geprog-nosticeerde groei uit wil halen.
Waar marktleider JBS vooral de Amerikaanse
markt bedient, zoekt Brasil
Foods verdere expansie in opkomende
markten, met name China en India. Nu
al is het bedrijf de grootste pluimveeexporteur
ter wereld en uitgegroeid tot
de op twee na grootste uitvoerder van
Brazilië, na oliemaatschappij Petrobras
en mijngigant Vale do Rio Doce. Daarbij
baseert Brasil Foods zijn product- en
merkaanbod deels op de lokale vraag;
zo is er voor de afzetmarkten in het
Midden-Oosten een aparte halal productenlijn.
Uiteindelijk wil Brasil Foods
uitgroeien tot een multinational zoals
Unilever en Nestlé, met productielocaties
in de belangrijkste afzetmarkten die
A-merken produceren voor lokale consumenten.
Mae wil ook door het glazen plafond
Nu heeft ze niet eens een dak boven haar hoofd
Plan steunt in 50 ontwikkelingslanden kinderen als Mae, met speciale aandacht voor meisjes.
Want meisjes zijn de belangrijkste schakel in het doorbreken van de armoedespiraal.
Steun een meisje en geef haar die kans.
Ga naar www.plannederland.nl

Inter
vIew
‘ veranderingen
sluipen je leven
binnen’
De wereldwijde volatiele markt vraagt om beslissingen op
het scherpst van de snede, aldus Sander van ’t Noordende
van Accenture. ‘Agile zijn zit ’m in de juiste combinatie van
langetermijnvisie en snelle besluitvorming. met stapje voor
stapje reageren kom je er niet.’
tekst linda huijsmans Fotografie Anouck wolf
ander van ’t Noordende,
group chief executive management
consulting bij
Accenture, is zelf een goed
voorbeeld van de bewegelijkheid
van de business waar hij in werkt.
Hij woont en werkt in New York. Dit
interview zou daarom via een videoverbinding
op het kantoor van Accenture
aan de Zuidas plaatsvinden. Maar
na wat lastminute wijzigingen in zijn
agenda treffen we elkaar aan het eind
van een zomerse middag in zijn huis
in Amsterdam. Daardoor heeft hij, tussen
dit interview en een business review
door, ook even tijd om met zijn moeder
te eten.
Het is een hectisch leven, maar Sander
van ’t Noordende, die in zijn functie
medeverantwoordelijk is voor de strate-
44 . management scope
gische groei van Accenture, is niet anders
gewend. ‘Dat hoort bij een organisatie
die opereert in een wereld die steeds
sneller verandert.’
° Veranderingen zijn er altijd geweest,
maar in deze tijd gaan ze veel sneller
dan voorheen, stelt u. Hoe komt dat?
‘De wereld kent veel meer verschillende
gezichten dan twee tot vier jaar geleden.
Aanvankelijk leken ontwikkelingen behoorlijk
overzichtelijk. Als gevolg van de
financiële crisis ging alles in een duikvlucht
naar beneden; eerst de banken,
toen de bedrijven. Ik was in die periode
zelf verantwoordelijk voor de resources
operating group en die branche werd als
een van de laatste geraakt. De situatie
was duidelijk; iedereen had er last van
en iedereen moest alle zeilen bijzetten.
Vervolgens pompten overheden enorme
hoeveelheden geld in hun economieën,
waarop alles weer omhoog ging. Opnieuw
ging iedereen dezelfde kant op,
alleen op een wat prettiger manier. Nu
zijn we op een punt aangekomen waarop
het uitzicht veel gevarieerder is omdat
de situatie per sector en per geografisch
gebied zich anders ontwikkelt. Zo staat
de financiële dienstverlening wereldwijd
nog zwaar onder druk. Een van de oorzaken
is de beroerde situatie in Europa
en vooral de manier waarop wij daarmee
omgaan. Het is behoorlijk gênant dat we
het zo ver hebben laten komen, maar de
manier waarop we het proberen op te
lossen is zo mogelijk nog gênanter. Too
little just in time; net op tijd doen we net
te weinig. Zo rollen we van het ene incident
naar het andere. Dat is bijna niet
sander van ’t noordende (49)
Opleiding
TU Eindhoven, technische
bedrijfskunde, specialisatie
bedrijfsfinanciering en marketing
Loopbaan
2011 - heden Group chief executive
management consulting
Lid executive leadership
team
2006 - 2011 Group chief executive
resources operating group
Lid executive leadership
team
2003 - 2006 Managing director resources
operating group in Frankrijk,
België en Nederland
2001 - 2003 Country managing director
Accenture Nederland
1999 - 2001 Partner Andersen
Consulting (voorloper van
Accenture)
1990 - 1999 Senior manager Andersen
Consulting, utilities praktijk
1990 Marketing manager
Financieele Dagblad
1987 - 1990 Staf consultant bij Arthur
Andersen
Nevenfunctie
Penningmeester European Hockey League
Accenture Special 2012 . 45

IntervIew
meer uit te leggen aan de rest van de wereld.
Daar komt bij dat Europa niet langer
het centrum van de wereld is, zoals
we eeuwenlang gewend waren. Amerika
heeft het afgelopen jaar veel beter
gepresteerd en de opkomende markten
groeien nog steeds. Iets minder hard dan
we gewend zijn misschien, maar toch.’
° U signaleert een aantal ‘megatrends’
die het gezicht van de wereld de
komende tijd gaan bepalen. Welke zijn
dat? ‘Wereldwijd heeft iedereen te maken
met ontwikkelingen als globalisering,
verstedelijking, grondstoffenschaarste,
vergrijzing, noem maar op. Binnen onze
tak van sport is de consumerization van
ict een belangrijke ontwikkeling. Vroeger
waren het bedrijven die over de
beste technologie beschikten, maar met
de komst van tablets en andere mobiele
devices loopt de consument voorop. Een
andere ontwikkeling is cloud computing;
die onmetelijke computerpower die tot
onze beschikking staat. En tot slot is er
de ontwikkeling van big data ofwel de
analytics. Dat is de technologie die het
mogelijk maakt om uit die steeds groter
wordende berg aan informatie waardevolle
inhoud te destilleren waarmee we
onze klanten beter kunnen bedienen, de
besluitvorming versnellen of processen
te optimaliseren.’
° Daar ontstaan ook weer andere
vragen, over bijvoorbeeld privacy
en veiligheid. Wat doe je als je, zoals
Amazon bijvoorbeeld onlangs in delen
van Amerika, door een stroomstoring
onbereikbaar wordt? Dan ligt de verkoop
stil en loop je bovendien de kans
dat je klanten verliest aan de concurrent.
‘We worden steeds afhankelijker
van technologie en daar moeten we
ons rekenschap van geven. Naarmate
de technologie voortschrijdt, worden
onze verwachtingen hoger en daarmee
de afhankelijkheid ervan. Bedrijven die
technologie leveren moeten daarop inspelen.
Een van onze retailcliënten doet
zaken met Amazon. Wij hebben de infrastructuur
van die klant zo ingericht
dat als Amazon wegvalt, een andere
‘cloudleverancier’ direct bijspringt. Dat
bedoel ik met die rekenschap. Als je als
bedrijf gebruikmaakt van technologie,
moet je heel goed nadenken over wat
je doet als die, om wat voor reden dan
ook, wegvalt. Op het moment dat jouw
site uit de lucht is, ervaren klanten dat
alsof je de deur in hun gezicht dicht
gooit. Daar moet je een antwoord op
hebben.’
° Hoe moet je als bedrijf een strategie
bepalen als je als een schip op
een woeste zee vaart en steeds nieuwe,
‘ eeN
werelDwijD
oPerereND
BeDrijf
heefT NieTS
AAN ééN
STrATeGie’
steeds hogere golven op je af ziet rollen?
‘Je moet bewegelijk zijn, agile, en
snel kunnen inspringen op wat er in je
omgeving gebeurt. Dat wil niet zeggen
dat je van de ene trend naar de andere
moet springen. Het betekent wel dat
je je sensors aan moet zetten; kijk wat
er waar in de wereld gebeurt. Een retailklant
in Amerika merkte bijvoorbeeld
dat de kleine reisverpakkingen
van shampoo, tandpasta en dergelijke
plotseling veel beter verkochten. Na
onderzoek concludeerde het bedrijf dat
veel van hun klanten last hadden van
de crisis. Als die klant vijf dollar moet
betalen voor een grote fles shampoo,
kan hij dat niet meer ergens anders aan
uitgeven. Koopt de klant iets van vijftig
cent, dan houdt hij meer geld over. Dat
bedrijf heeft een marketingprogramma
gemaakt om daarop in te kunnen spelen,
door bijvoorbeeld aan het begin
van de maand andere producten in de
aanbieding te doen dan aan het eind.
Dat vind ik een mooi voorbeeld van
agility.’
° In de praktijk zijn veel bedrijven,
zeker als ze wereldwijd opereren,
zo groot en daardoor ook zo log dat het
niet zo simpel is om snel op dergelijke
relatief kleine en lokale veranderingen
te reageren. ‘Er zit energie in je bedrijf.
De vraag is: waar stop je die energie in?
Schaalgrootte biedt voordelen, want je
beschikt over een breed budget en veel
kennis. Als je die weet te combineren
met lokaal ondernemerschap, ben je in
staat heel lenig te opereren. Het is belangrijk
om signalen vanuit de markt
goed op te vangen en vervolgens te interpreteren.
Daar zijn we weer terug bij
de analytics; waarom doen Japanners
tien dagen over een aankoopbeslissing
en Amerikanen minder dan tien
minuten? En als die Japanner opeens
teruggaat naar vijf dagen; wat gebeurt
daar dan? Die veranderingen moet je
kunnen registreren en je moet in staat
zijn daar snel een antwoord op te formuleren.
Juist de balans tussen lokaal
ondernemerschap en centrale, heldere
randvoorwaarden voor het hele
bedrijf is belangrijk. Je moet niet één
marketingstrategie formuleren die er
vanuit gaat dat wat goed is voor Philadelphia,
ook wel zal werken in Bangalore.
Je kunt wel grote lijnen uitzetten
over goed werkgeverschap, fatsoenlijke
arbeidsomstandigheden, eerlijk
en duurzaam zaken doen. Binnen die
randvoorwaarden kun je het lokale ondernemerschap
de vrijheid geven die
het nodig heeft.’
° Dat de wereld steeds diverser
wordt, moet ook consequenties hebben
voor bijvoorbeeld leiderschap. In de
boardrooms zitten mensen op basis van
wat ze in het verleden gepresteerd hebben,
met vaardigheden die toen relevant
waren. De huidige crisis stelt andere
eisen. De wil om te veranderen kan er
dan wel zijn, maar is dat wel mogelijk?
‘Het is niet simpel, maar het is ook niet
moeilijk. We moeten het niet overdrijven.
Veel dingen veranderen, maar veel
dingen zijn nog steeds belangrijk: gezond
verstand en op een nette manier
zakendoen. Wel ligt er meer nadruk op
de genoemde agility, riskmanagement
en diversiteit. Leidinggeven vanuit hierarchie
werkt niet meer, dat maakt
steeds meer plaats voor meritocratie.
Daarin kijk je gezamenlijk naar wat er
om je heen gebeurt, iedereen doet zijn
zegje. We maken een plan en dat voe-
ren we samen uit. Een moderne leider
is in staat binnen zijn bedrijf een cultuur
te creëren waarin veel verschillende
mensen zich thuis voelen.’
° U zegt dus eigenlijk: veranderingen
zijn er altijd geweest, alleen gaan ze
tegenwoordig sneller dan vroeger. ‘De
Albert Heijn van 1970 zag er ook anders
uit dan die van 1980. Er was een
tijd dat ik heel sceptisch was over het
fenomeen mobiele telefoon. Wat moest
ik daar mee? Nu houd ik videovergaderingen
via mijn tablet. Onlangs was
ik in de Applestore in New York en liet
me het verschil uitleggen tussen een
iPhone3 en een iPhone4. Na de uitleg
reageerde ik sceptisch: ‘Dus allemaal
dingen die je niet echt nodig hebt?’
Daarop zei de verkoper: ‘Wait ’till you
have it, sir.’ Dat is de kern. Veranderingen
sluipen je leven binnen. Daarom
moet de strategie van je bedrijf bestaan
uit ‘one foot in today, one foot in tomorrow’.
° Hoe bereidt u zich voor op een
wereld die over tien jaar onherkenbaar
veranderd zal zijn? ‘Niet stapje voor
stapje. Het gaat om de combinatie van
de langetermijnvisie en je kortetermijnbesluitvorming.
Stel: we hebben
honderd te investeren. Op dit moment
zijn we in de VS even groot als in Europa,
dan ligt het voor de hand om allebei
vijftig te geven. Maar als we op de
lange termijn een grote speler in Azië
willen worden, moeten Europa en de
VS het met veertig doen en krijgt Azië
‘ leiDiNG-
GeveN vANuiT
hiërArchie
werkT NieT’
IntervIew
nu twintig en dat bouwen we langzaam
uit. Volatiliteit betekent; meer gezichten,
meerdere antwoorden. Je komt er
niet door voor het hele bedrijf over de
hele wereld één strategie te formuleren.
Je moet gedetailleerder kijken; waar
kunnen we in de kosten snijden, waar
zitten juist groeimogelijkheden, waar
hebben we talent nodig en waar hebben
we misschien mensen te veel. Dat
is een continu proces.’
° Uit de door Accenture uitgevoerde
studie High Performance in The Netherlands
blijkt dat de Nederlandse AEXbedrijven
het niet geweldig doen, vergeleken
met hun internationale peers. In
Europa als geheel doet onze buurman
Duitsland het bijvoorbeeld een stuk beter.
Wat zou er in uw opinie beter moeten
in Nederland? ‘Vooropgesteld, we
hebben veel om trots op te zijn; hoe het
land er bij ligt, hoe we met elkaar omgaan,
hoe het hier allemaal werkt. Op
lijstjes van landen waar het goed zakendoen
is, scoren we nog altijd hoog. Wat
ik wel jammer vind, is dat er in de politiek
een polarisatie plaatsvindt. Daar is
Nederland niet uniek in, maar bij ons is
het nog nooit zo extreem geweest. Dat
roept vragen op. Wat het Nederlandse
bedrijfsleven betreft denk ik, zonder te
pretenderen dat ik alle AEX-bedrijven
goed ken, dat we in het verleden iets te
genereus zijn geweest voor onze aandeelhouders.
Uit ons onderzoek blijkt
ook dat de Nederlandse AEX-bedrijven
relatief meer dividend hebben uitgekeerd
en meer eigen aandelen hebben
aangekocht dan hun internationale collega’s.
We moeten meer gaan investeren
in het bedrijf zelf, met het oog op de
toekomst. Dat is die foot in tomorrow.
Investeren in groei is uiteindelijk is dan
ook goed voor de aandeelhouders. Die
balans moeten AEX-bedrijven terug
zien te krijgen. Frans van Houten doet
dat bijvoorbeeld met Philips heel goed.
Hij maakt het bedrijf meer agile door
de nadruk op het lokale ondernemerschap
en cultuurverandering te leggen.
Ik vind hem een fantastisch voorbeeld
van een ceo die het beestje een naam
geeft en aan de slag gaat.’
46 . management scope Accenture Special 2012 . 47

oP grote hoogte
De Amsterdamse Zuidas is het hoogwaardige kennis-
en zakencentrum van Nederland en staat symbool voor
het veelzijdige bedrijfsleven in ons land.
48 . management scope
Shell Special Accenture / september Special 2012 . 49

hIgh
Perfor
Mer
50 . management scope
‘ we helpen onze
klanten met
bezuinigen’
Frank Heemskerk (43) is
lid van de raad van bestuur
van ingenieursbureau
Royal HaskoningDHV.
Daarvoor was hij
staatssecretaris
van Economische
Zaken en Kamerlid
voor de PvdA.
Heemskerk begon
zijn loopbaan bij
ABN Amro, waar
hij uiteenlopende
functies had.
we zijn met bijna achtduizend professionals
in 35 landen actief. Naast
Nederland en het Verenigd Koninkrijk heeft
Royal HaskoningDHV sterke marktposities
in Afrika, het Midden-Oosten en in Zuidoost-Azië.
In het ontwerpen van havens,
vliegvelden en tunnels behoren we echt tot
de wereldtop. Voor verdere groei mikken we
met name op opkomende markten.
WE pROBEREN ONS NIET alleen van onze
concurrenten te onderscheiden door het leveren
van hoogwaardige kwaliteit, maar ook
door onze klanten te helpen met bezuinigen.
Bijvoorbeeld door aan een project meerdere
functies te geven. Zo bedachten we voor de
Universiteit Nijmegen een sportveld op een
parkeergarage. Toen de gemeente Nijmegen
ons vroeg iets te bedenken voor het soms
hoge waterpeil van de rivier de Waal, hebben
onze ingenieurs een ruimere bocht geconstrueerd
waardoor het waterpeil zakt en
tegelijk in de ontstane ruimte een kunstmatig
eiland gecreëerd, wat weer goed is voor
de leefomgeving. Dat zijn twee vliegen in
één klap.
IN DE RAAD vAN BESTUUR ben ik behalve
voor ict ook verantwoordelijk voor onze
businesslines watertechnologie en rivieren,
delta’s en kusten. Ik probeer onze ingenieurs
te inspireren om snelheid te maken, zich
niet alleen te verliezen in technologische
perfectie. Het gaat er ook om ons rendement
te verbeteren en om datgene te doen
wat onze klanten willen. Daarvoor moet je
vooral goed kunnen luisteren naar je klant
en niet direct met eigen oplossingen komen.
WE MOTIvEREN ONZE MENSEN door ze
zelfstandig te laten werken en een duidelijk
doel voor ogen te houden. En vooral door ze
mogelijkheden te bieden zichzelf continu te
verbeteren.’
Tekst Paul Groothengel Fotografie Kick Smeets