management management - Management Scope

IntervIew
hoeverre ondernemingen in staat zijn
om mee te ademen met de bewegingen
in de markt. Maar ook: is het jonge talent
dat je rekruteert tijdens de vooropleiding
voldoende geëquipeerd om met
verandering om te gaan? Flexibiliteit
hangt ook samen met de manier waarop
een nationale cultuur positief inspeelt
op verandering. Nederland kan terugkijken
op dertig jaar succesvolle verandering.
In de jaren zeventig en begin
jaren tachtig van de vorige eeuw waren
we in Griekse cijfers beland. Sindsdien
hebben we een lange weg afgelegd die
naar een relatief sterke positie binnen
Europa heeft geleid. Dat suggereert
dat Nederland zichzelf een methodiek
heeft aangeleerd om zich aan te passen,
zonder dat dat ten koste gaat van harmonieuze
arbeidsverhoudingen. In dit
land komt een staking zelden voor. En
wanneer dat wel het geval is, heeft het
iets huiselijks. Dat is een interessante
mix voor een land: kunnen veranderen,
maar op een fatsoenlijke manier, die
rekening houdt met de slachtoffers van
die verandering. Denemarken, Zweden
en Oostenrijk hebben een soortgelijke
sociaal-economische mix.’
° Maar staan die harmonieuze arbeidsverhoudingen
niet onder druk door
de polarisering in de Nederlandse samenleving?
En is de rol van de SER als
aanjager van groei daarmee niet uitgespeeld?
‘Een van de onderwerpen waarmee
de SER zich zou moeten bezighouden,
is de laatste jaren niet tot zijn recht
gekomen: de modernisering van de
arbeidsmarkt en in het verlengde daarvan
flexibiliteit, zekerheid en een lastig
‘ STAkeN iN
NeDerlAND
heefT ieTS
huiSelijkS’
thema als ontslagrecht. Daarover moet
een gesprek tussen de sociale partners
gevoerd worden en een politieke discussie.
Op veel andere deelterreinen
heeft het systeem uitstekend gefunctioneerd,
onder relatief moeilijke omstandigheden.
Want de politiek is de afgelopen
jaren nogal onevenwichtig geweest
en straalt een zeker ongeduld en wantrouwen
uit naar adviserende instituties.
Bovendien was er sprake van een
groot verschil tussen het werkgevers- en
werknemersperspectief. Als de ene partij
de wind in de rug heeft en de andere
partij wind tegen krijgt en in een diepe
herbezinning belandt, dan zijn de kansen
voor het Nederlandse overlegmodel
niet optimaal. Dat is wel het geval als je
gezamenlijk vaststelt dat de politiek van
plan is iets doms te doen en vermoedt
dat je samen tot een beter alternatief
kunt komen.’
° Wat betekent dat voor groei en
onze concurrentiepositie? ‘Ik hoop dat
de FNV de herbezinning kan afronden
en met hun nieuwe voorzitter Ton
Heerts toe is aan het hervatten van de
overlegtraditie. Je mag vervolgens hopen
dat werkgevers en werknemers serieus
gaan proberen om vanuit een hernieuwde
gezamenlijke bereidheid een
basis te leggen voor de groeisprint die
Nederland goed kan gebruiken. Daarin
zou de SER zijn traditionele rol kunnen
vervullen. Ik hoop dat de partijen zich
goed bedenken voor ze een waardevolle
erfenis overboord gooien. De afgelopen
dertig jaar heeft ons overlegmodel goed
gewerkt en is het in staat gebleken om
zich voortdurend aan te passen. Het
heeft er wellicht voor gezorgd dat Nederland
als geen ander heeft geprofiteerd
van het Europese integratieproces.
Nu zijn er opnieuw aanpassingen nodig:
een herpositionering van Europa binnen
de wereld en van Nederland binnen
Europa. Dan is het op zijn minst
verstandig om je oude schoenen niet
weg te mikken, voor je zicht hebt op een
nieuw paar. Groei en concurrentiepositie
zijn overigens niet alleen afhankelijk
van de relatie tussen werkgevers en
werknemers.’
° Welke factoren spelen verder een
rol? ‘Bijvoorbeeld zaken die een land
tot een aantrekkelijke vestigingslocatieen
groei-economie maken. Nederland
doet het qua vestigingsklimaat gewoon
goed: niet alleen in fiscaal opzicht, maar
ook wat betreft de kwaliteit van wonen
en werken, een prettige omgeving om
kinderen op te voeden, internationale
scholen en cultuur.’ Tongue in cheek:
‘Neem alleen al het Concertgebouw
(waarvan hij zelf voorzitter van de raad
van commissarissen is, red.). En we zijn
ook nog eens goedkoper dan Londen.
Daarmee zijn we aantrekkelijk als vestigingslocatie
voor de hoofdkantoren
van internationale concerns. De vestiging
van internationale hoofdkantoren
brengt allerlei vormen van dienstverlening
en daarmee aantrekkelijke
werkgelegenheid met zich mee. Een belangrijke
boodschap voor het nieuwe
kabinet is dan ook: probeer nog meer
hoofdkantoren naar Nederland te halen
en zorg dat de bestaande blijven. Zeker
ook AEX-ondernemingen. Nederlands
talent heeft toch net een iets sneller en
kansrijker start in dit soort bedrijven.
Toen ABN Amro uit Nederland leek te
gaan verdwijnen, maakten we ons ernstig
zorgen over de ontwikkeling van financieel
talent in Nederland. Want wat
gebeurt er als Nederlanders niet langer
beslissen over de toekomstige bemensing
in de top van dergelijke multinationale
ondernemingen?’
° Hoe belangrijk is innovatie voor
de groeikracht van onze economie en hoe
kunnen we die bevorderen? ‘Cruciaal en
een grote opgave voor elk land. Je kunt
de juiste voorwaarden voor innovatie
creëren, maar je kunt alleen maar hopen
dat dat ook wat oplevert. Het moet
toch ontstaan op microniveau: bij de
ondernemingen zelf. Daarmee moet je
als land een beetje geluk hebben. We
zijn jarenlang onder de indruk geweest
van Finland, terwijl Zweden in onze
perceptie minder succesvol was. Dat
kwam doordat Nokia het beter deed
dan Ericsson. Toen Nokia minder ging
presteren, was Finland meteen ook niet
meer zo’n lichtend voorbeeld. Deson-
danks is het interessant om na te denken
hoe je als land de condities voor
innovatie kunt maximaliseren. Ikzelf
heb deel uitgemaakt van twee innovatieplatforms,
die inmiddels een vervolg
hebben gekregen in het topsectorenbeleid.
Nederland is daarmee afgestapt
van generiek beleid om innovatie te stimuleren
en heeft ervoor gekozen om de
helft van de middelen in te zetten voor
specifieke sectoren. En nu maar hopen
dat de gemaakte keuzes succesvol zijn.
Ik zeg het met optimisme, maar er zijn
geen garanties. Het denken over het stimuleren
van innovatie door de overheid
is ook onderdeel van een permanente
cyclus. In de jaren tachtig waren we er
in Nederland van overtuigd dat industriebeleid
de goede route was. Maar na
de RSV-enquête riep iedereen ineens
dat de overheid toch nooit slimmer kan
zijn dan de markt en dat je beter iedereen
een goede opleiding kunt geven en
er verder maar het beste van moet hopen.
Misschien klinkt dit cynisch, maar
het zou me niets verbazen als we opnieuw
in een dergelijke cyclus zouden
belanden. Laten we voorlopig hopen dat
de sectoren die Nederland als kansrijk
heeft aangemerkt wereldwijd succesvol
zullen zijn. Daarnaast is er nog steeds
generiek beleid nodig: het optuigen van
een kenniseconomie door het scheppen
van een goede infrastructuur voor fundamenteel
onderzoek en onderwijs van
hoog niveau.’
° In Nederland is ASML een goed
voorbeeld van een innovatief bedrijf…
‘Ja, super! Dat is nou precies wat je
graag wilt zien. Mooi was destijds ook
de beslissing van Danone om de r&d-
alexander rinnooy Kan
(62)
Opleiding
Wiskunde, Universiteit Leiden
Econometrie, Universiteit van
Amsterdam
Loopbaan
2012 - heden Hoogleraar economie
en bedrijfskunde, UvA
2006 - 2012 Voorzitter SER
1996 - 2006 Lid raad van bestuur
ING Groep
1995 - 1996 Voorzitter VNO-NCW
1991 - 1995 Voorzitter VNO
(Verbond van
Nederlandse
Ondernemingen)
1986 - 1989 Rector magnificus
Erasmus Universiteit
Rotterdam
1983 - 1986 Directeur
Econometrisch
Instituut te Rotterdam
1980 - 1991 Hoogleraar
operationeel onderzoek,
Erasmus Universiteit
Rotterdam
Nevenfuncties
Onder meer voorzitter van de
raad van commissarissen van
De Nederlandsche Bank en Het
Concertgebouw, voorzitter van de
raad van toezicht van het AMC, lid
raad van toezicht van het Kröller-
Müller Museum en lid van de raad
van commissarissen van Sara Lee
Interesses
Lezen, muziek, theater
Thuis
Getrouwd, drie kinderen
34 . management scope Accenture Special 2012 . 35