management management - Management Scope

case
kempHanen
Fuseren tot
kipkluiFgigant
De Braziliaanse pluimvee- en vleesproducent Brasil foods
wist zijn omzet in de laatste twee jaar met veertig procent
op te schroeven. Dat is knap, omdat Brasil foods drie
jaar geleden ontstond uit een fusie tussen twee gezworen
vijanden. tekst Paul Groothengel
ruim 1,6 miljard kippen en
kalkoenen. Tien miljoen
varkens en runderen. Zoveel
dieren verwerkten de
110.000 werknemers van Brasil Foods in
2010 tot allerlei hapklare, diepgevroren
vleesproducten. Daarnaast produceert
deze gigant ook pasta’s en pizza’s, margarine,
toetjes en soja. Bij elkaar fabriceert
Brasil Foods meer dan drieduizend producten,
die worden verkocht in meer dan
honderdveertig landen.
Brasil Foods is een van de grootste ondernemingen
van Brazilië en staat in de
top-10 van ’s werelds grootste voedingsproducenten.
Het bedrijf heeft naast
tientallen slachterijen ook zuivel- en
margarinefabrieken in elf Braziliaanse
deelstaten en daarbuiten in Nederland,
het VK, Roemenië en Rusland. In Nederland
is het eigenaar van producent
en distributeur Plusfood, dat vanuit Den
Bosch een Europees netwerk van verkoopkantoren
van Brasil Foods aanstuurt
en kip- en vleesproducten produceert op
een productielocatie in Oosterwolde.
geruchtMaKende fusIe
Het zijn al met al duizelingwekkende cijfers
voor een bedrijf dat feitelijk pas drie
jaar bestaat. Brasil Foods is een fusiepro-
duct: in 2009 bundelden de aartsrivalen
Perdigão en Sadia hun krachten. Het was
alsof Coca-Cola en Pepsi samengingen.
Het nieuwe bedrijf zou meteen de op
een na grootste voedselproducent van
Brazilië worden, alleen concurrent JBS
Friboi is groter. En dus lagen de Braziliaanse
mededingingsautoriteiten dwars.
Zij vreesden dat de samenvoeging van
de grootmachten Perdigão en Sadia tot
te veel marktmacht zou kunnen leiden op
de Braziliaanse markt, met nadelige gevolgen
voor consumenten en toeleveranciers.
Ook de Braziliaanse consumentenvereniging
Idec vreesde dat de fusie zou
leiden tot hogere voedselprijzen en alleen
heT BeDrijf
BeSTAAT
feiTelijk PAS
Drie jAAr,
mAAr lAAT
DuizeliNGwekkeNDe
cijferS zieN
maar bedoeld was om de aandeelhouders
te plezieren. Het onderzoek of de fusie al
dan niet mocht doorgaan, duurde twee
jaar. Het samengaan van de twee partijen
werd pas in juli 2011 formeel goedgekeurd.
De toenadering tussen de twee rivalen
oogstte vanaf het moment van bekendmaking
verbazing, en dat was ook
logisch. Hun onderlinge concurrentie
duurde al decennia. Perdigão (‘patrijs’
in het Portugees) was in 1934 opgericht
door Italiaanse immigranten, die onder
die naam een kruidenierswinkel begonnen.
Met succes, het winkeltje groeide uit
tot een grote producent en verwerker van
kip en vlees, die de hele voedingsketen
(van kippenfokkerij tot kipkluifjes in de
winkel) in handen had. In de jaren negentig
verkochten de eigenaars een groot
deel van hun aandelen aan een groep investeerders,
die Perdigão herstructureerden
en moderniseerden. In 2008 had het
aan de Braziliaanse aandelenmarkt Bovespa
genoteerde Perdigão 59.000 mensen
in dienst.
Sadia (dat ‘gezond’ betekent in het
Portugees) heeft een soortgelijke geschiedenis.
Opgericht in de jaren veertig,
specialiseerde Sadia zich aanvankelijk in
de verwerking en verkoop van graan en
varkensproducten, om in latere jaren uit
te breiden naar kip en rundvlees. Sadia
zette sterk in op de ontwikkeling van Amerken,
en exporteerde al in de jaren
tachtig diepvrieskip naar het Midden-
Oosten en rundvleesproducten naar Europa
en de VS. Het bedrijf was daarnaast
een van de eerste producenten van diepvries-
en kant-en-klaarmaaltijden. In
2008 werkten bij het eveneens aan de Bovespa
genoteerde Sadia 48.000 mensen.
De twee kemphanen schaakten op
dezelfde borden, maar besloten in 2001
om de handen op een deelgebied ineen
te slaan: ze vormden een joint venture,
die gericht was op export naar nieuwe
markten in Afrika en Rusland. Die joint
venture klapte binnen een jaar uit elkaar,
omdat beide partners het niet eens
konden worden over de te varen koers.
Vier jaar later bracht Sadia een vijandig
overnamebod uit op Perdigão, dat
direct werd afgewezen. Een anonieme
werknemer vertelde een journalist van
de Dow Jones International News in
2006 ‘dat hij nog nooit twee bedrijven
had gezien die elkaar zo intens haatten
als Sadia en Perdigão’.
Dat er in 2009 toch een fusie uit de
bus kwam, had een tamelijk verbazingwekkende
reden: de cfo van Sadia had,
op Vestia-achtige wijze, zijn hand overspeeld
met een uitbundige inkoop van
financiële producten waarmee hij zich in
wilde dekken tegen wisselkoersrisico’s.
Op zich logisch, gezien alle exportactiviteiten
van Sadia. Maar toen de Braziliaanse
munt in de uitbrekende crisis van
2008 dertig procent van zijn waarde verloor,
keerde de hedge zich tegen Sadia en
ontstond een verlies van 1,1 miljard euro.
Voor het eerst in 65 jaar rapporteerde
Score Score High Performance High Performance Business Businesses BRF
Huidige prestaties Huidige prestaties BRF
1. Aandeelhouderswaarde Aandeelhouderswaarde creatie (TRS) creatie
2. Rendement op investeringen Winstgevendheid
(ROIC)
3. Omzetgroei
Omzetgroei
4. Consistentie
Consistentie
Positionering Positionering voor de BRF toekomst voor de toekomst
5. Toekomstig Toekomstige bedrijfspotentieel groeiverwachting
6. Winstpotentieel Positionering in groeimarkten
7. Positionering Toekomstige in groeimarkten winstgevendheid
8. VermogenKapitaal om groeiom te financieren groei te financieren
de onderneming rode cijfers. Sterker, ze
dreigde kopje onder te gaan. Terwijl Sadia
bedrijfsmatig kerngezond was (nomen
est omen), moest het snel op zoek
naar een kapitaalkrachtige partner.
Perdigão, dat al een tijd op zoek was naar
geschikte overnamekandidaten, bedacht
zich geen moment. Topman José Antonio
do Prado Fay ging in maart 2009 op
de koffie bij Sadia en drie maanden later
was er een akkoord. Wat dus pas twee
40 . management scope Accenture Special 2012 . 41
BRF
minimaal
0%
industrie
gemiddelde
50%
maximaal
100%