Management Scope 11 2007

Signalen
Risico’s van uitbesteden
Hoeveel ondernemingen uit het ‘professioneel opererende’ Westen hebben naast de
spectaculaire kostenvoordelen in hun outsourcingstrategie ook de kwaliteitsaspecten goed
gemanaged?
Heeft uw (klein)kind ook zijn mooie speelgoed moeten inleveren, omdat het er mogelijk ziek van werd? Slaapt u tijdelijk
op het kampeerbed, omdat uw net aangeschafte, comfortabele matras mogelijk niet zo bevorderlijk was voor uw
gezondheid? Pijnlijk hard komen de risico’s van ongecontroleerde outsourcing uw huis- en slaapkamer binnen.
In deze gevallen lag de bron van de ellende in China, maar in andere lagelonenlanden is de kans op dit soort incidenten
vast niet lager. Maar de oorzaak lag natuurlijk niet in deze landen zelf: hoeveel ondernemingen uit het ‘professioneel
opererende’ Westen hebben naast de spectaculaire kostenvoordelen in hun outsourcingstrategie ook de kwaliteitsaspecten
goed gemanaged? Meer dan helft van onlangs daarnaar gevraagde bedrijven geven aan teleurgesteld te
zijn over de resulaten van hun outsourcingstrategie, variërend van niet nakomen van leverantieafspraken tot regelrechte
rampen als hierboven beschreven.
Vanzelfsprekend heeft u wel de recente managementliteratuur bijgehouden en weet u hoe outsourcing wel moet worden
aangepakt: u heeft aan de hand van een strategisch profiel zorgvuldig mogelijke landen en partners geselecteerd.
Deze partners heeft u goed leren kennen, niet alleen de harde cijfers, maar ook de organisatie, het management en de
medewerkers, de bedrijfsvoering, de processen, de managementsystemen, en niet te vergeten, de cultuur.
Bij het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst heeft u meetbare afspraken gemaakt over geconstateerde verbeterpunten.
Aan die punten is gewerkt door een team, waarin ook uw eigen mensen een bijdrage hebben geleverd.
Nog steeds houdt u jaarlijkse audits om de afspraken te borgen. Voor de zekerheid heeft u in het contract ook sancties
laten vastleggen. Zei Lenin (en die kon het weten) immers niet al: “Vertrouwen is goed, maar controle is beter”?
Gelukkig heeft u zelf dus wel harde, contractueel vastgelegde afspraken met uw leveranciers over gegarandeerde kwaliteit.
U heeft kwaliteitscontroles ingebouwd, heeft mensen opgeleid, kortom u beheerst de gehele keten. U kan zoiets
niet overkomen. Toch?
Speelgoedfabrikant Mattell heeft inmiddels bekendgemaakt dat niet door de leverancier in China, maar door het bedrijf
zelf een fout is gemaakt. Het kon dus nog stommer: reputatieschade aan beide kanten en een voor jaren verstoorde
relatie. Zouden de Chinezen ook een sanctie in het contract hebben ingebouwd over herstel van reputatieschade? Nog
niet, maar de Chinezen leren snel. (WdW)
Drie is een menigte
De samenwerking tussen Air France en KLM
verloopt voorspoedig. Maar inlijving van Iberia
kan de harmonie verstoren.
Het door Air France en KLM gehanteerde credo ‘one company,
two airlines, three businesses’ krijgt succesvol gestalte. De financiële
en operationele resultaten van de Frans-Nederlandse combinatie
steken in positieve zin af tegen de concurrentie, en van
interne spanningen en cultuurconflicten is niet of nauwelijks sprake.
Spinetta en van Wijk hebben de samenwerking op verstandige
manier vormgegeven. Van een geforceerde samenvoeging van
bedrijfsonderdelen is geen sprake. Geïntegreerd wordt alleen daar,
waar sprake is van een duidelijke business rationale en van harde
synergie. Het proces is er een van stap voor stap en loopt van
buiten naar binnen: eerst aanpakken wat markt- en klantwerkzaam
is, pas later meer aandacht geven aan aspecten van interne
bedrijfsvoering.
Cultuurverschillen worden open ter discussie gesteld. Waar mogelijk
moeten die verschillen worden overbrugd, maar one culture
is zo ongeveer het laatste dat wordt nagestreefd. Men heeft het
liever over de typische werkmethoden en business views van Air
France en KLM en hoe die op één lijn kunnen worden gebracht.
Mochten Air France en KLM ook Iberia onder hun vleugels brengen,
dan wordt de samenwerking wel een stuk complexer. Drie
is een menigte en kan al gauw leiden tot situaties waarin twee
partijen tegenover één komen te staan. Vooral de Nederlanders
zullen zich daarbij zorgen moeten maken. Met Iberia zullen de
managementstijl en organisatiecultuur meer mediterrane trekken
gaan vertonen en ook de factor overheid zal een grotere rol gaan
spelen. En het gevaar is niet denkbeeldig dat in de samenwerking
tussen Air France en KLM pas op de plaats moet worden gemaakt
om de Spanjaarden gelegenheid te geven in te voegen. Maar als
ooit een ménage à trois kans van slagen heeft, dan is het wel op
de manier waarop Spinetta en van Wijk hun gemeenschappelijke
huishouden hebben ingericht: een ruimte waarin wél gemeenschappelijke
belangen kunnen worden gebundeld, maar waarin
de bewoners hun eigen identiteit kunnen behouden. (BB)
column
Modern en
dynamisch
De toverbal van flexibilisering rolt door Nederland. Alles krijgt
kleur, want alles wordt flexibeler. Het ontslagrecht, de schooltijden,
de arbeidsmarkt, het bv-recht en zelfs de wet milieubeheervergunning,
het maakt niet uit. Sla de krant open en
je leest dat er weer iets flexibeler wordt. Flexibilisering klinkt
modern en dynamisch. Je vindt er meestal wel een politieke
meerderheid voor en tegenstanders van flexibilisering in het
algemeen zijn zeldzaam. Flexibilisering zorgt voor een collectief
goed gevoel.
Maar het modewoord wordt steeds vaker ten onrechte gehanteerd
om de ware aard van hervormingen en wetsvoorstellen
te maskeren. Nivellering, gezinspolitiek, lastenverzwaring of
domweg verandering om het veranderen, dat klinkt ineens
een stuk minder modern en dynamisch. Dan kleurt de toverbal
ineens somber grijs.
Toch is échte flexibilisering hard nodig. Ook in interdepartementaal
denken. Kijk bijvoorbeeld eens naar twee actuele
thema’s als de flexibilisering van het personeelsbeleid en het
lerarentekort. Het ene ministerie (SZW) denkt na over grijze
haren en noemt dit leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het
andere ministerie (OCW) kríjgt juist grijze haren van het aankomende
lerarentekort. Tegelijkertijd willen hogescholen meer
praktijkmensen voor de collegezaal.
Ik ken veel directeuren, bestuurders en commissarissen die
hun kennis en ervaring graag zouden overdragen aan studenten
in - in het bijzonder - het hoger beroepsonderwijs. Zij zijn
op een bepaald moment in hun loopbaan echt geïnteresseerd
in het combineren van werk en onderwijs, maar vinden nu
nog administratieve en procedurele obstakels op hun weg. Als
we dit soort barrières kunnen wegnemen en hun kennis structureel
over kunnen dragen aan een nieuwe generatie, kleurt
de toverbal weer goud. Vergrijzing wordt verzilvering en kenniscirculatie
wordt vanzelfsprekend.
Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands
Centrum van Directeuren en Commissarissen
Reacties: whollander@managementscope.nl
Aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp
en Willem de Wijs
14 MANAGEMENT SCOPE NOVEMBER 2007 15
Foto: Rodolfo Belloli