Management Scope 12 2009

Ceo inTerview
ben noteboom van randstad is liever niet zo bezig
met wat hij noemt: persoonlijke marketing. maar
van nachten en weekends doorhalen is hij ook niet.
‘stoer dat andere bestuurders zo hard werken, maar
ik kan dat niet.’
einterview
Ronald meijers
tekst Jeroen Siebelink
Fotografie marcel R. Bakker
en wijdse ontvangsthal, supersonische
lift naar de tiende verdieping, een lange,
grijze, claustrofobisch smalle gang en
dan: de ruime, lichte werkkamer op het
westen van waaruit Frits Goldschmeding
tientallen jaren bouwde aan zijn
Randstad. Een week voor de bekendmaking
van de meevallende cijfers van
’s werelds tweede uitzender staat Ben
Noteboom op, vanachter zijn bescheiden
bureau in de uiterste hoek van de
ruimte. Hij schudt het bezoek een stevige
hand, lacht heel even het spleetje
tussen de tanden bloot.
‘Dus hier zit u nu al weer zeven jaar.’
‘Zeven jaar en een maand.’
‘Wist u dat het berekende optimum
voor een ceo zo rond de acht jaar ligt?’
‘Dus ik ga nog pieken, dat is mooi!’
‘Men bedoelt daar de optimale lengte
van aanblijven mee.’
‘O, okay. Ik snap dat soort dingen nooit
zo goed. Is mijn leven lang al een gebrek.’
De situatie waarin het bijna vijftig
jaar oude Randstad én de wereld zich
bevindt, snapt Noteboom wel goed. De
uitzender van flexibele arbeidskrachten
loopt helemaal vooraan de economische
curve, en vangt zo alle klappen van de
crisis als eerste op. Het bedrijf uit Diemen
voelt dat niet alleen het hardst, het
zíet dat ook het scherpst. ‘De wekelijkse
resultaten uit de hele wereld op mijn
bureau zijn live data van de economie.
En daarop reageren wij nogal sterk, ja.’
Toch zou je zeggen dat Randstad
ook moet profiteren van de doorgaande
trend van flexibilisering. Bedrijven kennen
nu nog een harde kern van vaste
werknemers van zo’n 80 procent, volgens
cijfers van TNO Arbeid. Dat karkas
slinkt al jaren gestaag, ten gunste van de
buitenlagen: arbeidscontracten voor bepaalde
tijd (12 procent), uitzendkrachten
(4) en vooral de zzp’ers (5). Deze
flexibele schil groeit de komende jaren
van 20 naar 25. ‘We zijn en blijven een
groei-industrie,’ zegt Noteboom. ‘Boven
de markt uit groeien wij elk jaar 15
tot 20 procent. En dan is de penetratie
van uitzendwerk in Nederland hoog.
In piepjonge markten als Zuid-Europa
hebben we nog veel te winnen.’
° Wat is het voordeel van een flexwerker
dat de werkgevers daar nog moeten
ontdekken? ‘Dat deze per uur altijd
goedkoper is dan een vaste kracht. En
dan ben ik nog heel sportief en reken ik
de indirecte kosten niet mee van werven,
administratie, arbeidsongeschiktheid,
afscheid. De werkgever betaalt alleen
voor de productieve uren van een
uitzendkracht. Maar een vaste kracht die
voor 1600 uur betaald in dienst is – 40
weken van 40 uur – gaat dertig dagen
op vakantie en is zes procent van de tijd
ziek. Blijft als de baas geluk heeft 1200
productieve uren over. Zo bekeken is een
uitzendkracht 25 procent goedkoper.’
° Waarom is de flexibele schil dan niet
dikker dan hij is? Zelfs in Nederland lijkt
weerstand te bestaan tegen meer flexibiliteit.
‘Dat wordt steeds minder, ook onder
professionals en bij projecten. Wij
hebben veel klanten die tot 60 procent
flexibel zijn, zoals vervoerders en logistici.
Maar ik pleit er ook niet voor dat
alles flex moet zijn. Wel voor iets wat wij
flexicurity noemen. De kerncompetenties
in je waardeketen moet je waarborgen.
Bij een architectenbureau zijn dat
er meer dan in een distributiecentrum.’
° Randstad wil hogerop in het arbeidsproces.
Zo bieden jullie professionals
aan die projecten leiden. Is dat
consulting of een heel dure vorm van
bodyshopping? ‘We nemen nooit de
verantwoordelijkheid voor een project.
Kijk, consultants kunnen twee dingen
doen. Of ze nemen de volledige eindverantwoordelijkheid
voor de output van
bijvoorbeeld een SAP-implementatie óf
ze dragen alleen ideeën aan. Dan zeggen
ze tegen de opdrachtgever: je moet
hier en daar aan denken. Zet hem op, ik
kom volgend jaar kijken of het is gelukt.
Tussen die twee extremen bevindt zich
weliswaar een wereld van werk voor externen,
maar wij laten dat graag liggen.
Eigenlijk moet het er niet zijn. Het past
niet meer in deze tijd. Je businessmodel
moet duidelijk zijn, makkelijk uit te leggen.
Zowel intern als extern. Het is voor
beide partijen onverstandig daar te zitten.
Ik blijf er verre van in elk geval.’
° Wat als u zelf consultants inhuurt,
hoe managet u ze dan? ‘Ik ben geen fan
van adviseurs. Ik doe het een doodenkele
keer. Toen we onze concurrent Vedior
vorig jaar acquireerden, lieten we
natuurlijk wel een analyse maken van
de synergieën. Sommige adviseurs maken
ongelooflijk snel een analyse, komen
met echt goede dingen terug. Maar
ik heb hier ook wel eens een stel zitten
dat me alleen maar iets wil verkopen.
Vertellen ze mij hoe een bedrijf in elkaar
zit. Dat gaat meestal niet goed. Dan
vergelijken ze een paar cijfers met elkaar
en beweren ze dat ik zoveel miljoen kan
besparen. Echt gerenommeerde namen,
hè.’
° Met de overname van Vedior groeide
het marktaandeel van Randstad naar
30 procent. U was toch fan van autonome
groei? ‘Dat ben ik nog steeds. Overigens
voelden we ons in 2002 een hele
heer met vijf miljard euro omzet, maar
dit jaar krimpen we ongeveer met dat
bedrag (van 17 naar 12 miljard). Dat is
best een stukje. Het was pure autonome
groei dat we in die jaren maakten.
Eerst zaten we in 12 landen, nu in 46.
Die vormen 85 procent van de wereldmarkt.
In meer landen hoeven we niet
te zitten, want in deze tak van sport
correleert winstgevendheid direct met
marktaandeel. Je moet groot zijn in een
paar markten, klein in veel is dodelijk.
We dachten: we verdienen geld om de
rest erbij te kopen. Nou, dat is gelukt.
En nu is autonome groei weer het spelletje.
Want de integratie ging beter dan
we durfden te dromen. We wisten al dat
we elkaar perfect aanvulden met activiteiten
en landen, maar ook de kostensynergie
bleek enorm. Van vijfentwintig
kantoren in een stad maak je er zo vijftien.
Veel backoffice was dubbel. Door
die lagere kostenstructuur kunnen we
deze crisis samen beter aan dan alleen.
Maar die timing was natuurlijk mazzel.’
° Normaal gaat er bij de integratie
van zo’n grote overname veel fout. ‘Wij
profiteerden van het feit dat Vedior al
haar bedrijven volledig autonoom liet
opereren. We dachten: als we niks doen,
verandert er ook niks. Nou ja, wel het
postadres voor hun maandelijkse resultaten.
Komt bij dat het een vriendelijke
overname was. In dienstverlening heeft
het anders geen zin, de mensen moeten
wel willen. De baas van Vedior Nederland
vertrok, want in onze thuismarkt
vonden wij onszelf beter. Dat konden
we ook ondersteunen met veel cijfers.
Verder gaf Tex Gunning, de ceo van
Vedior, zelf aan dat ik moest aanblijven
omdat ik echt uit deze industrie voortkom.
Dat vond ik zelf ook. Met de bestuurders
van Vedior die bleven was het
vanaf dag één goed samenwerken. We
kozen ervoor elkaar eerst goed te leren
kennen. Dat was grappig, van nature
zou ik dat niet kiezen, maar het bleek
geweldig te werken. In dit Get To Know
You-traject maakten beide partijen intensief
kennis met elkaar. Horizontaal,
ieder op zijn niveau binnen zijn bedrijf,
de bestuursleden incluis. Op persoonlijk
vlak ging dat heel ver. Vanaf je ge-
ben noteboom (51)
ceo randstad
Opleiding rechten
(rotterdam), distributie (vK)
Loopbaan Zurel, dow
Chemical, randstad
Nevenfuncties lid rvC Ahold
Hobby zeilen
Thuis samenwonend, drie
kinderen
Meer over
Ben Noteboom op
www.managementscope.nl
boorte, je levensloop, de schade die elk
bedrijf heeft opgelopen, de overtuiging
die men daaraan overhield – alles kwam
ter tafel wat de moeite waard was. Als je
weet waar iemand vandaan komt, houd
je meer rekening met elkaar.
De hardere kant van het traject startte
tien dagen na ons bod. Op die dag stond
een bijeenkomst van de top-100 van Vedior
gepland. Tex zei: “Ik zou maar komen.”
Dus ben ik daar op het podium
gaan staan. Mensen konden vragen stellen
of dingen vertellen waarvan ze vonden
dat wij ze moesten weten. Op onze
beurt vertelden wij hoe we het gingen
aanpakken. Ze geloofden ons natuurlijk
niet, want ze kenden ons niet. Maar wij
doen altijd wat we zeggen. Op de vragen
die ik schuldig moest blijven, bleken zij
het antwoord te hebben. Zo legden we
ieders sterke punten vast en legden die
naast die van ons. De ineenschuiving
van alle activiteiten was uiteindelijk een
militaire operatie met een zware communicatiecomponent.
Je moet communiceren
en blíjven communiceren.’
° Wat voegde Vedior toe? ‘In Engeland
en Amerika hebben wij nooit
schreeuwende successen gehad, zij wel.
Vooral in het professionele segment.
Wij waren vooral marktleider in de Benelux,
zij in andere landen. Die landenoperaties
gingen ineens ook meer met
elkaar praten, want dat deden ze voor-
18 . management scope nr. 12 / 2009 . 19