03 Gemeenten A+O Routeplanner

Op weg naar
leeftijdsbewust
persOneelsbeleid
Routeplanner voor gemeenten
1
>

i n h O u d s O p g a v e c o l o f o n
Inleiding 3
Noodzaak: waarom leeftijdsbewust personeelsbeleid? 5
Levensfasen en generaties 6
Routeplanner: waar stapt u op? 10
Station 1: Meten is weten 13
1.1 Reistips 13
1.2 Tussenstations 14
1.2.1 Organisatiescan A+O fonds Gemeenten 14
1.2.2 Scan Duurzame inzetbaarheid 14
1.3 Aanvullende reisinformatie 16
Station 2: Draagvlak en daadkracht creëren 18
2.1 Reistips 18
2.2 Reisadvies 18
2.3 Reizigers 19
2.4 Aanvullende reisinformatie 24
Station 3: Actieplannen 25
3.1 Reistips 25
3.2 Geslaagde acties van andere organisaties 25
3.3 Reisbestemming: competente, gemotiveerde
en gezonde medewerkers 27
3.4 Tussenstation: competent en gemotiveerd 27
3.5 Tussenstation: gezond aan het werk 33
Station 4: Borging 37
4.1 Reistips 38
4.2 Heeft u uw bestemming bereikt? 38
Bijlage 1: Organisatiescan, kwantitatief deel: P&O-kengetallen 40
Bijlage 2: Analyse gegevens organisatiescan 42
Bijlage 3: Organisatiescan, kwalitatief deel:
Personeelsbeleid en P&O-instrumenten 45
Bijlage 4: Overzicht van aandachtspunten en actiepunten 46
Bijlage 5: Scan Duurzame inzetbaarheid 47
Bijlage 6: Extra informatie over meten=weten 50
Bijlage 7: Aanvullende informatie over verkrijgen draagvlak 60
< 2
>

i n l e i d i n g
d e z e ro u t e p l a n n e r i s e e n p raktische le i d raad om aan de slag te
g a a n m e t le e f t i j d s b ewust personeelsbele i d . Z o d a t le e f t i j d s b ewust
p e rsoneelsbele i d o p d e a g e n d a staat en blijft staan. deze ro u t e p l a n n e r
h e l p t u o m a a n d e s l a g t e g a a n m e t d e u i t d a g i n g e n w a a r g e m e e n t e n voor
staan, zoals samenwerking, klantgerichtheid en digitalisering van de
d i e n stverle n i n g .
alle medewerkers
Het doel van leeftijdsbewust personeelsbeleid is de inzetbaarheid van álle medewerkers te verhogen.
Mensen met wensen, ambities en mogelijkheden bij wie we het beste naar boven willen halen. Het
gaat niet alleen om oudere medewerkers, maar om medewerkers van alle leeftijden en levensfasen.
CaO en leeftijdsbewust personeelsbeleid
In de CAO Gemeenten 2005-2007 is afgesproken dat gemeenten per 1 januari 2008 Leeftijdsbewust
personeelsbeleid hebben ingevoerd. Desondanks blijkt uit de Personeelsmonitor 2007 van het
A+O fonds Gemeenten dat dit bij slechts 24% van de gemeenten het geval is; 76% is nog bezig met
de invoering.
Met deze routeplanner wil het A+O fonds Gemeenten stimuleren om in 2010 leeftijdsbewust
personeelsbeleid daadwerkelijk te hebben ingevoerd.
iedereen aan de slag
De routeplanner richt zich in eerste instantie op de medewerkers bij de afdeling P&O. Over het
algemeen houden zij zich bezig met de implementatie van leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Daarnaast kan deze uitgave ook een hulpmiddel zijn voor leidinggevenden, directies en
ondernemingsraden.
betrokkenheid
Voor een effectief leeftijdsbewust personeelsbeleid moet de organisatie op alle niveaus doordrongen
zijn van het belang hiervan. Betrokkenheid van de gemeentesecretaris en de wethouder of
burgemeester met verantwoordelijkheid voor personele zaken is essentieel. De OR ondersteunt het
proces met kritische vragen over inhoud en voortgang. Maar ook dienst- of sectorhoofden moeten
het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid inzien en de verbinding leggen met de ambitie
om voor de burgers een goede dienstverlener te zijn. Daarvoor is breed inzetbaar personeel een
voorwaarde. Het is noodzakelijk om alle medewerkers voortdurend optimaal inzetbaar te houden. De
leidinggevenden stimuleren medewerkers om zich nieuwe methoden, technieken en ideeën eigen te
maken.
< >
3

de routeplanner: het startpunt van de reis…
Om te bepalen waar uw gemeente staat met de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunt u
de routeplanner invullen. Op basis daarvan ziet u waar uw organisatie nu staat en hoe u uw reis kunt
vervolgen.
eerste station: Meten is weten
Heeft uw gemeente nog te weinig inzicht in cijfers en ontwikkelingen? Start dan bij het station ‘Meten
is weten’ met het maken van een diagnose.
tweede station: draagvlak en daadkracht creëren
Bent u al op weg met leeftijdsbewust personeelsbeleid maar is er nog onvoldoende draagvlak in uw
gemeente? Ga dan naar het station ‘Draagvlak en daadkracht creëren’.
derde station: actieplannen
Bent u op zoek naar instrumenten om leeftijdsbewust personeelsbeleid in praktijk te brengen? Ga
dan naar het station ‘Actieplannen’.
vierde station: borging
Ziet u uw bestemming al in de verte? Ga dan naar het station ‘Borging’ om leeftijdsbewust
personeelsbeleid te integreren in P&O-beleid.
noodzaak: waarom leeftijdsbewust personeelsbeleid?
Een reiziger vertrekt zelden zonder bagage. Daarom starten we met een aantal argumenten die
u kunt gebruiken om het management van uw gemeente mee te nemen in het belang om met
leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan.
In het eerste hoofdstuk besteden we ook aandacht aan levensfasen, generaties en het omgaan met
verschillen. We geven aan waarom het belangrijk is rekening te houden met veranderende behoeften
en wensen van medewerkers.
goede reis!
Het A+O fonds Gemeenten wenst u een goede reis. Kijk op www.aeno.nl voor aanvullende informatie,
achtergrondartikelen en publicaties (onder ‘Inzetbaarheid’).
Heeft u vragen? Neem dan contact op met de Helpdesk Aan de Slag, telefoon (030) 744 01 72,
of stuur een e-mail naar aandeslag@aeno.nl.
< >
4

n O O d Z a a k : w a a r O M l e e f t i j d s b e w u s t
p e r s O n e e l s b e l e i d ?
w i l t u h e t t o p m a n a g e m e n t van uw gemeente overtuigen om met
le e f t i j d s b ewust personeelsbele i d a a n d e s l a g t e g a a n ?
we b i e d e n u e e n a a n t a l a rg u m e n t e n o m d e n o o d z a a k van le e f t i j d s b ewust
p e rsoneelsbele i d t e a g e n d e re n . O o k g a a n we in op levensfa s e n ,
g e n e raties en het belang van omgaan met verschille n .
i n d i t h o o f d stuk komen de cijfe rs aan de ord e o m u w a rg u m e n t a t i e t e
o n d e r b o u wen.
argumenten om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan
G e m e e n t e n v e r a n d e r e n , h e t w e r k v e r a n d e r t
Gemeenten worden geconfronteerd met veranderingen: nieuwe vormen van dienstverlening,
samenwerking met andere gemeenten, efficiencyverbetering en de toenemende invloed van ICT. Het
is belangrijk dat medewerkers nieuwe vaardigheden en competenties leren en zo gemotiveerd, met
plezier én vertrouwen met deze veranderingen kunnen omgaan.
i n v e s t e r i n g i n i e d e r s b e l a n g
Het werken aan een brede en langdurige inzetbaarheid van medewerkers is in ieders belang.
Onder inzetbaarheid wordt daarbij verstaan ‘de mate waarin personen in staat zijn en bereid zijn
betaald werk te vinden en te behouden’. Brede en langdurige inzetbaarheid vergroot de kans dat de
veranderingen binnen de gemeente door de medewerkers begrepen, gedragen en uitgevoerd worden.
Functies, de gevraagde kennis en competenties veranderen. Medewerkers moeten in staat zijn mee
te veranderen en zich te blijven ontwikkelen. Dat gaat niet vanzelf, voor niets gaat de zon op. Met alle
medewerkers echt in gesprek gaan, naar hen luisteren, hen binden en behouden vraagt aandacht en
investering. Investering in medewerkers leidt tot groei van organisatie en medewerkers. Het vraagt
werkgeversverantwoordelijkheid én werknemersverantwoordelijkheid.
k r a p p e r e a r b e i d s m a r k t
Zoals blijkt uit de hierna volgende diagram is de gemeentelijke sector sterk vergrijsd. De gemiddelde
leeftijd van de gemeentelijke bezetting in 2007 was 44,8 jaar. Door de vergrijzing in de gemeentelijke
sector ontstaan problemen in de personeelsbezetting. Gemeenten kunnen niet alle functies met
nieuw talent van buiten de organisatie invullen. Daarom is investering in de ontwikkeling van
’zittende’ medewerkers noodzakelijk.
< >
5

Alle gemeenten
G4
100.000 of meer
inwoners (excl. G4)
50.000 tot
100.000 inwoners
20.000 tot
50.000 inwoners
10.000 tot
20.000 inwoners
Minder dan
10.000 inwoners
Gemeentelijke bezetting in personen naar leeftijdsklasse en gemeentegrootteklasse in procenten in 2007.
Bron: Salarisbestanden gemeenten
v e r a n d e r b e r e i d h e i d n e e m t a f b i j t e b e p e r k t e i n v e s t e r i n g
Het vooroordeel is dat investering in oudere medewerkers leidt tot verspilling van geld, terwijl juist
non-investering leidt tot verspilling van menselijk kapitaal. Oudere medewerkers hebben binnen
hun loopbaan vaak nog vijf, tien of vijftien jaar te gaan. Mits deze medewerkers in hun jongere jaren
niet langdurig en eenzijdig fysiek of mentaal zijn overbelast. Als ze de kans krijgen om bij te blijven
in hun vak, kunnen zij hun kennis en ervaring inzetten en overdragen. In de publicatie Levenslang
Inzetbaar1 treft u meer informatie aan over de veranderingen in inzetbaarheid bij het ouder worden.
Continu investeren in ontwikkeling stimuleert de mobiliteit en veranderbereidheid van medewerkers.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is erop gericht alle medewerkers gedurende hun hele loopbaan
betrokken en actief te houden.
v a n ‘ O n e s i z e f i t s a l l ’ n a a r ‘ O n e s i z e f i t s m e ’
Ieder mens is anders. Ruimte voor meer maatwerk in het P&O-beleid zorgt ervoor dat mensen beter en
prettiger werken. Dit leidt tot meer productiviteit, minder verzuim, minder verloop en gezonde en tevreden
medewerkers. Gezien de toenemende verscheidenheid van mensen, culturen en levensfasen binnen uw
organisatie en op de arbeidsmarkt, is het steeds belangrijker om rekening te houden met die verschillen.
In de volgende paragraaf gaan we nader in op die verschillen in levensfasen en generaties. De nadruk
ligt daarbij op verschillen in levensfasen omdat over de invloed van generaties nog weinig bekend is.
levensfasen en generaties
1,6% 15,8% 29,6% 33,7% 14,6% 4,7%
2,0% 17,5% 29,6% 32,5% 13,5% 4,8%
1,5% 16,0% 29,6% 34,2% 14,7% 4,0%
1,6% 15,7% 29,0% 33,8% 15,4% 4,5%
1,4% 14,7% 30,2% 34,2% 14,5% 4,9%
1,4% 14,4% 29,2% 34,2% 15,5% 5,2%
1,6% 14,6% 29,3% 34,0% 15,8% 4,6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
jonger dan 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar
45 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 jaar en ouder
L e v e n s f a s e n e n g e n e r a t i e s : o m g a a n m e t v e r s c h i l l e n
Aandacht voor levensfasen staat al bij veel gemeenten op de agenda. Het resultaat is een divers P&Obeleid,
met bijvoorbeeld meer contractvormen en keuzemenu’s van arbeidsvoorwaarden.
< 6
>

De rol die betaald werk speelt in het leven van mensen is niet gedurende het hele leven dezelfde. Wat
voor een veranderingen zich voordoen en wanneer dat gebeurt, is natuurlijk voor iedereen verschillend.
Er is echter wel een patroon zichtbaar.
Voor jonge starters (onder de dertig) is werk veelal een manier om de eigen identiteit vorm te geven.
Dit is een proces, met veel uitproberen, grenzen zoeken en leren: samenwerken en functioneren in een
organisatie. Maar er moet ook een antwoord worden gevonden op basale vragen als ‘Wat kan ik?’, ‘Wat
wil ik?’ en ‘Wat vind ik leuk?’.
Rond de dertig is het spitsuur: een nieuwe fase waarin mensen een gezin starten. Tegelijk zetten
mensen in deze fase vaak cruciale loopbaanstappen. Deze kunnen grote invloed hebben op het verdere
werkzame leven. Er worden dus op twee fronten hoge eisen gesteld. In deze fase zijn mensen op zoek
naar een nieuw evenwicht tussen de eisen die gesteld worden door het werk en door het privéleven.
Veel ouders, vaak vrouwen, kiezen ervoor om minder te gaan werken.
Na de veertig treedt veelal een stabilisatie op in het denken over de toekomst. Het dringt door dat deze
toekomst niet oneindig is. Dit leidt tot een evaluatie: waar sta ik, wat heb ik bereikt, en wat wil ik nog
bereiken? Dit kan leiden tot een duidelijke koersverandering, omdat helder wordt dat bepaalde wensen
te weinig aan bod zijn gekomen. Er treedt een besef op van ‘nu of nooit’. Zingeving wordt belangrijker,
en werk wordt steeds meer gezien als manier om die zingeving te bereiken en steeds minder als
manier om zichzelf te bewijzen. Voor ouders die kinderen hebben opgevoed is in deze of de volgende
fase soms sprake van een hernieuwde start; ze hebben weer meer tijd en aandacht voor hun werk.
Boven de vijftig wordt verdieping en zingeving steeds belangrijker. De deskundigheid en ervaring
is ijzersterk, maar mensen lopen soms tegen hun fysieke grenzen aan. Vaak ontstaat ook de wens
om de eigen kennis en ervaring over te dragen aan minder ervaren collega’s. Als we niet aan deze
wensen tegemoetkomen, bestaat het gevaar van vastroesten, gebrek aan motivatie en een gevoel van
zinloosheid. Soms zijn deze medewerkers minder prestatiegericht, maar de behoefte om uitgedaagd te
worden blijft.
r e k e n i n g h o u d e n m e t l e v e n s f a s e n
De veranderingen per levensfase hebben gevolgen voor de manier waarop men in het werk staat en
daarmee ook voor passende werkzaamheden. Medewerkers in verschillende levensfasen hebben
veranderende drijfveren, visie op werk en binding met organisaties. Het is daarom belangrijk het P&Obeleid
voortdurend af te stemmen op de belastbaarheid en de behoeften van medewerkers, rekening
houdend met die levensfasen. Dit levert concrete resultaten op: een betere balans tussen werk en privé,
bredere inzetbaarheid, minder ziekteverzuim en een hogere medewerkertevredenheid.
l e v e n s f a s e n e n a r b e i d s v o o r w a a r d e n
Op het gebied van arbeidsvoorwaarden betekent dit dat veel gemeenten keuzemenu’s aanbieden:
flexibiliteit in contractvormen arbeidstijden
thuiswerkmogelijkheden
duobanen
variabele begin- en eindtijden
finderopvang
zorgverlof
levensloopregelingen.
< >
7

Levensfase aandachtspunten m.b.t. aRbeidsvooRwaaRden
Jonge starters Levensloopregeling (verlofsparen voor langere vakanties), scholing en
persoonlijke ontwikkeling
Spitsuur van het leven Zorgverlof (kinderen), levensloopregelingen, (aanvullend) pensioenopbouw
Stabilisatie Zekerheid, scholing, sabbatical en eventuele heroriëntatie, (aanvullend)
pensioenopbouw
Deskundige senior Zorgverlof (mantelzorg)
Veroudering Pensioen
Levensfasen en arbeidsvoorwaarden. Bron: Handboek Levensfasegericht personeelsbeleid, Qidos 2006
g e n e r a t i e s
Naast het bestaande inzicht in levensfasen, zijn de verschillen tussen generaties een nieuwe invalshoek
in dit thema. Kenmerken van generaties zijn:
Iedere generatie ontwikkelt een eigen herkenbare identiteit van waaruit ze hun werk en de
werkomgeving beïnvloeden.
Iedere generatie kan vernieuwen; het is inherent aan de impuls om zaken anders te benaderen dan
de vorige. Het is een misvatting dat alleen de jongste generatie innovatie in een organisatie brengt.
Generatiegenoten communiceren en vinden makkelijker aansluiting bij hun eigen generatie;
uitwisseling tussen generaties gebeurt vaak te weinig.
De invloed van een generatie op de bedrijfscultuur en besluitvorming neemt toe als steeds meer
mensen uit dezelfde generatie een coördinerende en leidinggevende rol krijgen. De bedrijfscultuur
wordt opnieuw geformuleerd.
Het binden en boeien van alle generaties vraagt om veelvormigheid in beleid.
Om de kracht van verscheidenheid te benutten, moet het personeelsbestand uit een mix van
generaties bestaan.
Een goede verstandhouding binnen bedrijven vraagt om een dialoog tussen de generaties,
verantwoordelijkheid van de organisatie maar ook van medewerkers zelf. Het helpt als medewerkers
gestimuleerd worden regelmatig stil te staan bij heden, verleden en toekomst. Daarom zijn er in de cao
afspraken gemaakt over persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en is er op verzoek van de werknemer
recht op een loopbaanadvies na elke periode van vijf jaar. Medewerkers hebben in hun privéleven
bepaalde verantwoordelijkheden die zij goed en zelfstandig aankunnen. Dat verwacht de organisatie
ook binnen het werk, medewerkers moeten zelf aan hun ontwikkeling werken. Toch blijkt aanvullende
coaching vaak nodig om medewerkers te stimuleren hun loopbaan en leven daadwerkelijk in eigen hand
te nemen.
< >
8

Het model Levensfasen & Generaties (zie schema) illustreert de samenhang tussen de punten die aan
bod zijn gekomen.
Goed weRKGeveRschap
inteRGRaaL hR beLeid
duuRZame inZetbaaRheid
GemotiveeRde, competente, GeZonde medeweRKeRs
GeneRatiemanaGement
Levensfasebewust peRsoneeLsbeLeid
20-ers 30-ers 40-ers 50-ers 60-ers
Levensfasen en generaties in schema
saMengevat
leeftijdsbewust personeelsbeleid voor alle leeftijden:
stimuleert dat alle medewerkers competent, gemotiveerd, gezond en breed inzetbaar
willen en kunnen werken, nu en in de toekomst;
houdt rekening met het feit dat behoeften, wensen en eisen rondom arbeid niet constant
zijn maar per levensfase en per persoon veranderen;
houdt kennis en kunde up-to-date;
houdt veranderbereidheid in stand en stimuleert mobiliteit;
stelt medewerkers in staat om zich te ontwikkelen binnen hun huidige functie en
naar andere functies te groeien.
< 9
>

station meten = weten station draagvlak station actieplannen station borging
r O u t e p l a n n e r : w a a r s t a p t u O p ?
Duurzame inzetbaarheid is een kwestie van maatwerk en kan worden bereikt door oog te hebben
voor verschillen in de organisatie. Verschillen tussen man en vrouw, opleiding, ambities en… naar
levensfase. Voordat gewerkt wordt aan invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid moet daarom
eerst de vraag worden beantwoord of duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd vanuit het perspectief
van levensfasen. Sommige gemeenten, zoals de gemeente Leeuwarden, zijn gericht op individueel
maatwerk en willen daarom in het beleid geen onderscheid maken naar leeftijd of levensfase.
Indien de gemeente ervoor kiest duurzame inzetbaarheid te bevorderen door middel van een
leeftijdsfasebewust personeelsbeleid is een eerste stap om samen met een collega, leidinggevende,
diensthoofd of een OR-lid de vragen te beantwoorden van de routeplanner. U kunt dan zelf bepalen
waar uw gemeente staat met de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Op een van de stations
in de routeplanner kunt u vervolgens informatie vergaren om uw reis te verdiepen. En dat is meteen
ook uw startpunt voor het vervolgtraject. Als u tussendoor iets vergeten bent, kunt u teruggaan. Als
een bepaald station voor u niet belangrijk is, kunt u natuurlijk gewoon doorreizen. U bepaalt zelf de
bestemming, de route en de reistijden.
< >
10

1 . personeelsbezetting en -planning?
Kent u de samenstelling van uw personeelsbestand naar leeftijd en functieduur?
Kent u de omvang van de in-, door- en uitstroom in de afgelopen vijf jaar?
Kent u de omvang van het verloop en verzuim binnen de organisatie naar leeftijd e.d.?
Heeft u inzicht in de te verwachten in-, door- en uitstroom binnen de organisatie?
Heeft u inzicht in de te verwachten bezettingsknelpunten van specifieke doelgroepen?
R o u t e a d v i e s : 5 x j a : 1 x o f m e e r n e e :
U bent op weg met U bent nog onvoldoende bekend
leeftijdsbewust personeelsbeleid met de omvang van de ontwikkelingen
binnen de organisatie.
2 . O n t w i k keling en perspectief?
reis verder en beantwoord ga naar station 1 ‘Meten is weten’
de volgende vragen
Investeren alle medewerkers van jong tot oud in hun ontwikkeling?
Zijn leidinggevenden gericht op ontwikkeling van alle medewerkers?
Is P&O voldoende gericht op ontwikkeling van alle medewerkers?
Biedt de organisatie loopbaanbegeleiding en perspectief voor alle leeftijden?
Werkt de ondernemingsraad mee aan invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid?
R o u t e a d v i e s : 5 x j a : 1 x o f m e e r n e e :
U bent op weg met U bent nog onvoldoende draagvlak voor
leeftijdsbewust personeelsbeleid leeftijdsbewust personeelsbeleid.
reis verder en beantwoord ga naar station 2 ‘draagvlak en
de volgende vragen daadkracht creëren’
< 11
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee

3 . i e d e re e n co m p e t e n t , g e m o t i veerd e n g e z o n d ?
Heeft uw gemeente een actieplan om de competenties van medewerkers
van alle leeftijden te ontwikkelen?
Heeft uw gemeente een actieplan om alle medewerkers gemotiveerd te houden?
Heeft uw gemeente een actieplan om alle medewerkers gezond te houden
en om uitval van medewerkers te voorkomen?
R o u t e a d v i e s : 3 x j a : 1 x o f m e e r n e e :
4 . i n t e g raal p&O-bele i d ?
U bent op weg met Er zijn te weinig actieplannen voor
leeftijdsbewust personeelsbeleid leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Reis verder en beantwoord Ga naar station 3 ‘actieplannen’
de volgende vragen
Heeft de gemeente het leeftijdsbewust personeelsbeleid geïntegreerd
in het P&O-beleid? Is dit beleid op alle medewerkers van toepassing?
Is het leeftijdsbewust personeelsbeleid geborgd bij management
en medewerkers en wordt er naar gehandeld?
Wordt er – daar waar nodig – door P&O en het management samengewerkt
aan kwaliteitsverbeteringen van leeftijdsbewust personeelsbeleid?
R o u t e a d v i e s : 3 x j a : 1 x o f m e e r n e e :
U heeft leeftijdsbewust Leeftijdsbewust personeelsbeleid is
personeelsbeleid ingevoerd. nog geen integraal onderdeel van het
Monitor en evalueer regelmatig
de resultaten en houd
P&O-beleid.
het beleid up-to-date. ga naar station 4
‘integreren in p&O-beleid’
< 12
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee

station meten = weten
s t a t i o n 1 : m e t e n = w e t e n
Opstappen op station 1 betekent inzicht krijgen in het personeel – leeftijd en levensfase – dat nu in uw
organisatie werkt. En in wat op korte of langere termijn nodig is. De interne organisatieontwikkelingen,
komende veranderingen en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn belangrijk.
Meten is weten is geen doel op zich. Het gaat om het belang en de urgentie van de problematiek rondom
de huidige en toekomstige personeelsbezetting. En over de inzetbaarheid van álle medewerkers.
Het vastgestelde belang en de urgentie bepalen hoe u verder op reis gaat met leeftijdbewust
personeelsbeleid.
Een belangrijke eerste stap is feiten, cijfers en ontwikkelingen op een rij te krijgen. Dit station biedt u
een handvat om informatie te verzamelen over uw eigen organisatie.
1 . 1 r e i stips
station draagvlak station actieplannen station borging
Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties:
Kijk vooral naar het aantal jaren waarin de huidige functie wordt verricht (functieduur), naar
capaciteiten, werkstijl en werkbelasting. Laat u niet leiden door leeftijd en vooroordelen daarover.
Belang en urgentie kunt u aantonen met behulp van een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van
de huidige en toekomstige personeelsbezetting.
Stap van denken en praten over naar doen. Ga snel aan de slag met de vastgestelde personele
knelpunten en ontwikkelingen
t i p v a n d e g e m e e n t e Z w o l l e
‘Breng het van macro naar micro, maak het voelbaar. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft alles te
maken met strategische personeelsplanning. Vertaal de analyse naar functies en naar afdelingen.’
Breng in kaart bij welke afdelingen en functies in uw gemeente verschuivingen in de leeftijdsopbouw
gaan plaatsvinden, kwalitatief en kwantitatief:
Advies- en beleidswerk
Baliewerk
Buitendienst
Handhaving
Ondersteunende diensten
< >
13

Kijk allereerst eens naar de volgende vragen. Kunt u deze vragen kwantitatief en kwalitatief goed
beantwoorden, ga dan naar het volgende station. Zijn er nog open einden, neem dan de tussenstations.
Hoe ontwikkelt de organisatie zich, krijgen we binnenkort en/of in de toekomst
bezettingsproblemen?
Waar in de organisatie gaat dit spelen?
Gaat het om specifieke personeelsgroepen? Bijvoorbeeld: bepaalde functies, functiegroepen,
functieniveaus en/of leeftijdsgroepen.
Gaat het om specifieke probleemgebieden? Bijvoorbeeld: instroom, professionele ontwikkeling,
leeftijdsopbouw, functieverblijftijd, belasting en gezondheid, arbeidsverzuim, doorstroom,
loopbaanperspectief, kennis en expertise behoud, uitstroom.
Hoe groot zijn de knelpunten in aantallen?
Hoe groot zijn de knelpunten in termen van vakexpertise, competenties en kennisbehoud?
Wanneer gaan de knelpunten spelen?
1 . 2 tu ssenstations
Om goed inzicht te krijgen in nut en noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid en een gedegen
analyse te maken, adviseren wij een aantal tussenstations te nemen. In de bijlagen vindt u hiervoor:
1 . 2 . 1 O r g a n i s a t i e s c a n a + O f o n d s g e m e e n t e n
De organisatiescan heeft de volgende onderdelen:
Kwantitatief: P&O-kengetallen (bijlage 1)
Analyse van de gegevens (bijlage 2)
Kwalitatief: Personeelsbeleid en P&O-instrumenten (bijlage 3)
Overzicht van de aandachts- en actiepunten (bijlage 4).
Een digitale versie van de organisatiescan kunt u vinden op www.aeno.nl.
1 . 2 . 2 s c a n d u u r z a m e i n z e t b a a r h e i d
De scan Duurzame inzetbaarheid (bijlage 5) biedt leidinggevenden inzicht in de mate van inzetbaarheid
van de eigen medewerkers. Het biedt P&O’ers inzicht in hoe leidinggevenden binnen uw gemeente
het P&O-beleid ervaren. Zet de scan uit onder enkele leidinggevenden. Dit levert veel informatie op
die u bij uw uitwerking van het leeftijdsbewust beleid verder kan helpen en daarmee betrekt u de
leidinggevenden.
< >
14

Aan de hand van onderstaande vragen kunt u controleren of u klaar bent voor het volgende station.
Heeft u een volledig en eenduidig inzicht in de vraag welk personeel
u nu in huis heeft en wat u op korte of langere termijn nodig heeft,
kwantitatief én kwalitatief? Dit inzicht hoeft niet voor de hele gemeentelijke
organisatie te gelden, maar kan ook afgebakend worden tot een bepaald(e)
organisatieonderdeel of afdeling.
Heeft u zicht op de problematiek en/of specifieke knelpunten rondom
leeftijdsbewust personeelsbeleid?
Heeft u aandachtspunten en actiepunten geformuleerd en vastgelegd in
een tussentijdse rapportage die door het betrokken hoger management is
gefiatteerd?
Heeft u medereizigers uit uw organisatie ontmoet die het belangrijk vinden
samen met u op te trekken om de gezamenlijk geformuleerde ideeën
en plannen te gaan uitdragen? Die vinden dat het aan de slag gaan met
leeftijdsbewust personeelsbeleid niet alleen een zaak van P&O is, maar juist
een aanpak vereist die door alle geledingen gedragen wordt?
Kunt u het belang en de urgentie van het oplossen van die problematiek en/
of specifieke knelpunten op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid
aantonen?
Kunt u de risico’s aantonen
als u niets onderneemt?
Kunt u de voordelen – voor management, medewerkers en andere
betrokkenen – van de geformuleerde oplossingen benoemen en
communiceren?
Kunt u prioriteiten en/of speerpunten voor actieplannen aangeven en
beargumenteren? Weet u waar u gaat beginnen? Weet u waarmee u ervaring
gaat opdoen? En wat u daarna gaat ondernemen? Wiens medewerking
vereist is om uw plannen succesvol te laten zijn? Welke aanvullende kennis of
ervaring u daarvoor nodig heeft? Plant u om voor eind 2010 ‘leeftijdsbewust
personeelsbeleid’-proof te zijn?
Straalt u geloof en vertrouwen uit dat de geformuleerde acties en
oplossingen mogelijk en haalbaar zijn?
d e m e e s t e v r a g e n m e t j a b e a n t w o o r d ?
Dan heeft u zicht op het probleem, u heeft actiepunten geformuleerd en u heeft er vertrouwen in dat
deze haalbaar zijn. Ga dan door naar station 2.
d e m e e s t e v r a g e n m e t n e e b e a n t w o o r d ?
U bent nog niet helemaal klaar om door te reizen. Investeer nog eens extra in de vragen waar u
nee op heeft geantwoord. Of maak een tussenstap: organiseer een rondetafelgesprek of een kleine
werkconferentie met collega’s, enkele leidinggevenden, een afvaardiging uit de ondernemingsraad
of een paar werknemers. Bespreek met hen de uitkomsten van uw ‘meten is weten’-acties. Toets de
oplossingsrichtingen en aanpakken die u denkt te gaan ondernemen. Bespreek met hen de hiervoor
genoemde vragen en formuleer uw aandachtpunten, actiepunten en tijdsfasering.
< 15
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee

1 . 3 a a n v u l le n d e re i s i n fo r m a t i e
Voor alternatieve routeadviezen en aanvullende bagage voor station 1 verwijzen wij u naar
bijlage 6 en naar www.aeno.nl/index.php?id=1525. Daar vindt u de alternatieve bronnen, instrumenten
en meetmethodieken. We lichten ze hier in het kort toe.
1 . p e r s o n e e l s m o n i t o r a + O f o n d s g e m e e n t e n
n i v e a u : g e m e e n t e
Elke gemeente die deelneemt aan de Personeelsmonitor heeft toegang tot het dashboard waar
u gegevens vindt over bezetting, instroom, uitstroom en ontvangen subsidies van het A+O fonds
Gemeenten. Via dit dashboard is een simulatie mogelijk van de personeelsopbouw. U kunt hiermee
een voorspelling doen van hoe uw personeelsbestand er over drie of vijf jaar uitziet. Een gemeente
kan zichzelf vergelijken met gemeenten van dezelfde omvang of met gemeenten in de eigen
regio. Dit dashboard bevat gegevens van 2002 tot en met 2007 en is gebaseerd op de gegevens van
salarisadministraties. Het dashboard is alleen toegankelijk voor gemeenten, elke gemeente heeft een
contactpersoon die over inloggegevens beschikt.
Wilt u inloggen op het dashboard?
http://www.personeelsmonitorgemeenten.nl/custom/login.cfm
2 . s t r a t e g i s c h e p e r s o n e e l s p l a n n i n g ( s p p )
n i v e a u : g e m e e n t e l i j k e o r g a n i s a t i e
Strategische personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch
beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Het doel van strategische
personeelsplanning is inzicht te verkrijgen in de vraag welk personeel de organisatie op korte en
langere termijn nodig heeft, rekening houdend met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Uit de
Monitor Gemeenten 2007 van het A+O fonds blijkt 14% van de gemeenten een vorm van strategische
personeelsplanning heeft ingevoerd. Dit is vooral het geval bij gemeenten met 100.000 of meer
inwoners. Het A+O fonds faciliteert de ontwikkeling van SPP met interactieve workshops.
3 . p e r s o n e e l s s c h a a r s t e s c a n ( p s s )
n i v e a u : g e m e e n t e l i j k e o r g a n i s a t i e ( o n d e r d e e l )
De PSS van de Gemeente Venray is een instrument dat zowel objectief als subjectief (aan de hand
van een bundeling van interne en externe bronnen) de schaarste in een organisatie kan meten en kan
weergeven in een scorecard (in de vorm van een ‘verkeerslichtmodel’).
Onderdeel van PSS zijn drie (gedigitaliseerde) vragenlijsten: een voor de HR-manager, een voor de
leidinggevenden en een voor de medewerkers. Via internettoepassingen kan een ieder op een voor hem
gewenst moment de vragenlijst invullen. De informatie wordt samengevoegd met diverse landelijke
bronnen (onder andere data van het CBS en het ROA). Het resultaat is een professioneel rapport in
diagrammen op het niveau van:
genereren van instroom
binden met doorstroom
beheersen van uitstroom.
< >
16

4 . h r 3 p - m o d e l
n i v e a u : a f d e l i n g / o r g a n i s a t i e ( o n d e r d e e l )
Om de veerkracht van een afdeling met (oudere) medewerkers te analyseren kan gebruik worden
gemaakt van het HR3P-model (Human Resource - Performance - Potential - Portfolio). De HR3Pmethode
omvat 4 stappen:
1. Beoordeling van de prestatieniveaus;
2. Beoordeling van het potentieel;
3. Portfolio analyse;
4. Bepalen van oplossingsrichtingen.
Met de HR3P-matrix kunnen beschikbare kwaliteiten binnen een organisatieonderdeel in kaart worden
gebracht. Meer informatie is te vinden op de website:
http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/81/81_oa_5_model_voor_analyse_veerkracht_
personeel.pdf
5 . v l o o t s c h o u w
n i v e a u : a f d e l i n g / o r g a n i s a t i e ( o n d e r d e e l )
In een vlootschouw wisselen lijnmanagement en betrokken P&O’ers onderling beelden uit over de
afdelingsbijdragen, de resultaten, het functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers. Op deze
wijze kan intersubjectief consensus worden bereikt over zaken als:
beloning en bonussen;
ontwikkelpotentieel en -mogelijkheden binnen de functie en/of vakgebied;
speciale extra rollen en taken op basis van getoonde kwaliteiten, aanwezige talenten en
ontwikkelpotentieel;
doorgroeipotentieel en loopbaanmogelijkheden naar andere functie en/of vakgebied, binnen de
afdeling of organisatiebreed.
6 . a f d e l i n g s f o t o
n i v e a u : a f d e l i n g
De afdelingsfoto geeft een momentopname van het arbeidspotentieel op een afdeling met vier
hoofdonderwerpen:
1. Functioneren (binnen de huidige functie)
2. Ontwikkelen (binnen de huidige functie)
3. Bewegen (binnen de huidige functie en/of naar een andere functie)
4. Portfolio (personeelsgegevens en kengetallen).
7 . O n d e r z o e k
n i v e a u : l a n d e l i j k
Algemene informatie over demografische ontwikkelingen en de gevolgen ervan voor regio’s en sectoren
vindt u op: www.aeno.nl (kies voor ‘Arbeidsmarkt’), www.cbs.nl (kies voor dossier ‘Vergrijzing’),
www.cpb.nl (kies ‘Arbeidsmarkt en welvaartsstaat’, kies vervolgens ‘Vergrijzing’).
Of ga naar www.werk.nl (zoek op ‘arbeidsmarkt’).
< >
17

station meten = weten
s t a t i O n 2 :
d r a a g v l a k e n d a a d k r a C h t C r e ë r e n
De reis naar invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt door de gehele organisatie gemaakt
en niet alleen door P&O. Opstappen op station 2 betekent gesignaleerde knelpunten bespreken met
alle belanghebbenden, hen erover informeren en hen erbij betrekken. Als gezamenlijke belangen zijn
vastgesteld en er voldoende draagvlak is, dan kunt u verder op reis.
Voordat we ingaan op de rol van alle belanghebbenden geven we eerst een aantal reistips en -adviezen
om draagvlak en daadkracht te creëren.
2 . 1 r e i stips
Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties:
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een gezamenlijke verantwoordelijk: directie en
ondernemingsraad, P&O, management en medewerkers bespreken de knelpunten en maken
afspraken over oplossingsrichtingen en actieplannen.
Zoek en bespreek het gezamenlijke belang om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag
te gaan.
Spreek het management aan op verantwoordelijkheid, de risico’s van niets doen, actiebereidheid
en voorbeeldgedrag.
Praat niet over medewerkers, maar met hen: betrek medewerkers van het begin tot het einde.
2 . 2 r e i s a d v i e s
station draagvlak
Het draagvlak en de daadkracht bij de reisgenoten zijn doorslaggevend voor het invoeren van
leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Beproefde manieren om draagvlak en daadkracht te creëren:
station actieplannen station borging
Presenteer de bevindingen uit ‘Meten is weten’ en/of je oplossingsrichtingen aan alle reisgenoten.
Organiseer doelgroepgerichte of gemixte werkbijeenkomsten, waarin (top)managers,
medewerkers en ondernemingsraad mee kunnen brainstormen over de oplossingsmogelijkheden
gericht op leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Zet het hoofd P&O, de gemeentesecretaris of een van de diensthoofden op een zeepkist en laat
hem/haar het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid enthousiast uitdragen op momenten
waarop veel medewerkers aanwezig zijn.
< >
18

Organiseer rondetafelgesprekken, lunchmeetings, focusgroepen, speciale
werkoverlegbijeenkomsten, prikbordacties, interviews en artikelen in het huismagazine rondom
leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Maak er een project van of organiseer een pilot om ideeën uit te proberen met actieve deelname
van enkele managers, OR-leden en medewerkers.
Houd het onderwerp op de agenda van werkoverleggen en informeer de hele organisatie over
voortgang en tussentijdse resultaten.
Maak en gebruik een activiteitenplan en een communicatieplan en betrek de reisgenoten daarbij.
Zet het thema op de agenda van alle individuele gesprekken en de jaarlijkse gesprekscyclus.
Deel meningen, ervaringen en resultaten over leeftijdsbewust personeelsbeleid met het (top)
management, de dienst- en afdelingshoofden.
Maak project en aanpak deel van eigen jaarafspraken met de direct leidinggevenden.
Zoek sponsors en bondgenoten voor project en aanpak.
Organiseer en onderhoud netwerken van ambassadeurs en ervaringsdeskundigen, binnen en
buiten de eigen organisatie.
Ga op zoek naar aansprekende voorbeelden en goede resultaten over leeftijdsbewust
personeelsbeleid binnen andere gemeenten en organisaties. Nodig P&O’ers uit die organisaties uit
om een presentatie te verzorgen tijdens de lunch of het werkoverleg.
Ga niet het wiel opnieuw uitvinden. Er zijn al heel veel goede resultaten, goed werkende
instrumenten en inspirerende voorbeelden elders gerealiseerd.
Leer, implementeer, communiceer en overtuig.
2 . 3 r e i z i g e rs
Het ideale reisgezelschap bestaat uit vijf reizigers die samen op reis gaan. Die reizigers komen uit de
volgende groepen:
1. De medewerkers
2. De direct leidinggevenden
3. P&O
4. De ondernemingsraad
5. Het management
In deze paragraaf gaan we in op de rol en de betrokkenheid van deze vijf groepen.
1 . d e m e d e w e r k e r s : i e d e r e m e d e w e r k e r h e e f t e i g e n v e r a n t w o o r d e l i j k
e n m o e t z e l f i n i t i a t i e f n e m e n
Iedere medewerker weet zelf het best wat zijn ambities zijn en in hoeverre de huidige functie ook op
lange termijn voldoende uitdaging en bevrediging biedt. Daarom is het aan de medewerker om tijdig
initiatief te nemen om in gesprek te gaan over inzetbaarheid en toekomst.
Daarnaast is iedere medewerker verantwoordelijk voor zijn of haar eigen gezondheid en levensstijl en
het tijdig signaleren van veranderingen in zijn of haar inzetbaarheid en belastbaarheid. Ook voor het
onderhouden en verder ontwikkelen van de eigen vakspecifieke kennis, vaardigheden en competenties
is de medewerker mede verantwoordelijk, zodat zijn of haar functioneren en loopbaan duurzaam is én
blijft.
< >
19

g o e d v o o r b e e l d : g e m e e n t e l e e u w a r d e n
‘Het project BV Ik is erop gericht instrumenten te ontwikkelen en aan te bieden die medewerkers
ondersteunen bij het maken van keuzes in hun loopbaan en op factoren die van invloed zijn op die
keuzes.’ Doelstellingen van het project:
Medewerkers van alle leeftijden stimuleren om hun persoonlijke belangen en behoeftes in balans
te brengen met hun loopbaanontwikkeling en -ambities.
Medewerkers stimuleren om een persoonlijk ondernemersplan, de BV Ik, te ontwikkelen.
Faciliteiten bieden om medewerkers te ondersteunen bij het creëren van een balans tussen
persoonlijke en loopbaanbelangen, startpunt hierbij is het ontwikkelen van een persoonlijk
ondernemingsplan, de BV Ik.
Met behulp van de persoonlijke ondernemingsplannen zicht krijgen op de persoonlijke en
loopbaanbelangen van medewerkers en de knelpunten die zich daarbij voordoen.
Beter inspelen op specifieke omstandigheden en behoeften van medewerkers in verschillende
fasen van hun leven en loopbaan.
Arbeidsvreugde van alle medewerkers verhogen.
Medewerkers binden aan de organisatie en hun duurzame inzetbaarheid waarborgen.
2 . d e d i r e c t l e i d i n g g e v e n d e n : i n t e g r a a l v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r
u i t v o e r i n g v a n l e e f t i j d s b e w u s t p e r s o n e e l s b e l e i d
Bij leeftijdsbewust personeelsbeleid speelt individueel maatwerk bij de organisatie van het werk en de
inzet van het personeelsinstrumentarium een grote rol. De direct leidinggevende speelt daarbij een
cruciale rol. P&O zal leidinggevenden voldoende moeten toerusten met informatie en faciliteiten om
daadwerkelijk dat individuele maatwerk te kunnen bieden.
Handreikingen voor leeftijdsbewust leidinggeven:
Ken de risico’s voor de inzetbaarheid die samenhangen met leeftijd, levensfase en loopbaanfase.
Stel vast hoe u leeftijdsbewust leiding geeft: hoe houdt u rekening met leeftijd, levensfase en
loopbaan van uw medewerkers?
Zorg voor een open cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen zich te uiten.
Ga na hoe u de kennis en ervaring van uw medewerkers optimaal benut om de
organisatiedoelstellingen te bereiken.
Stel de functieduur en de veranderbereidheid van de medewerkers vast.
Benut deze informatie bij jaar- of functioneringsgesprekken, ga ook in op individuele wensen en
behoeften, belasting en belastbaarheid, en inzet van capaciteiten.
Durf onderscheid te maken.
Spreek medewerkers die zich niet ontwikkelen aan op hun houding en gedrag.
Stimuleer medewerkers om zelf na te denken over hun inzetbaarheid en sta open voor hun
oplossingen.
Stel vast wat u van P&O nodig heeft om u verder te ontwikkelen op dit onderwerp.
< >
20

g o e d v o o r b e e l d : g e m e e n t e e n s c h e d e
‘Kwaliteit van leiding geven is misschien wel de meest cruciale factor bij het aan de slag gaan met
duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. Uiteindelijk gebeurt het immers allemaal in de relatie
tussen medewerker en leidinggevende.
De gemeente Enschede vindt een training voor het management in leiderschapsontwikkeling van
doorslaggevend belang. Bovendien is coaching en training van het management in diverse P&Oaspecten
ook belangrijk voor optimaal integraal management. Het aanspreken op gedrag, het
deskundig beoordelen van de medewerker en de focus op ontwikkeling van de medewerker zijn hierbij
belangrijke thema’s.
Een goede doorvoering van integraal management is bij de gemeente Enschede vooral succesvol
geworden door het samenspel tussen het management en P&O, het commitment van het
concernmanagementteam, permanente aandacht voor het onderwerp en zaken die er toe doen
benoemen. In dit laatste geval gaat het om het benoemen van problemen, prestatieafspraken en
ontwikkelafspraken door managers.’
3 . p & O : i n i t i e e r t , a d v i s e e r t e n o n d e r s t e u n t m e t r a a d e n d a a d
Leeftijdsbewust personeelsbeleid levert een bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers van alle
leeftijden en daarmee ook aan de ontwikkeling van de gemeente. Met de organisatiedoelen voor ogen
sluit het personeelsbeleid aan bij het individuele belang van medewerkers, hun behoeften en ambities.
Bovendien reflecteert goed leeftijdsbewust personeelsbeleid op het imago van de gemeente als een
goede werkgever waar medewerkers graag werken.
Door gerichte ontwikkeling en inzet van het personeelsinstrumentarium werkt u aan een goede
afstemming van de (veranderende) doelstellingen van de organisatie op de wensen, behoeften en
mogelijkheden van de individuele medewerker.
Individueel maatwerk staat bij leeftijdsbewust personeelsbeleid centraal. Aan de slag gaan met
leeftijdsbewust personeelsbeleid is vooral een kwestie van doen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde
theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording van kansen, bedreigingen en actie.
Aandachtsgebieden voor P&O op het gebied van leeftijdsbewust personeelsbeleid:
Trends (andere werkmethoden, nieuwe dienstverlening, andere ICT en dergelijke) signaleren en
vertalen naar benodigde functie- en opleidingsniveaus van de medewerkers.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid initiëren en formuleren, binnen de kaders die de organisatie
hanteert.
Waken over de uitvoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Leidinggevenden ondersteunen en hen in staat stellen om, in samenspraak met hun medewerkers,
optimale arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden aan te bieden.
Voor leidinggevenden een goed instrumentarium beschikbaar stellen zoals
competentiemanagement, functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken,
beoordelingsgesprekken, opleiding- en scholingsbeleid en ondersteuning bij het verkrijgen van
bijbehorende budgetten.
Met leidinggevenden spreken over hun vaardigheden om goed met medewerkers te
communiceren,en het aangeboden instrumentarium optimaal te gebruiken. Initiatieven
ondernemen (scholing, instructie) als leidinggevenden hier onvoldoende op presteren.
< >
21

Leidinggevenden ondersteunen en met hen meedenken bij de aanpak en de invoering van beleid
gericht op een duurzame inzetbaarheid van de medewerkers.
Voorbeeldgedrag laten zien, beïnvloeden, faciliteren, signaleren, kritische vragen stellen.
Zorgen dat ook de leidinggevenden door hun manager vanuit leeftijdsbewust beleid worden
aangesproken.
Afspraken over leeftijdsbewust beleid door de gemeentesecretaris laten vastleggen in
resultaatgerichte afspraken met de leidinggevenden.
Binnen en buiten de eigen gemeente op zoek gaan naar aansprekende voorbeelden en goede
aanpakken en deze intern communiceren.
4 . d e o n d e r n e m i n g s r a a d : h e l p t d r a a g v l a k t e c r e ë r e n v o o r
l e e f t i j d s b e w u s t p e r s o n e e l s b e l e i d
De ondernemingsraad zorgt voor aandacht van de bestuurder voor knelpunten in de
arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden van medewerkers. De ondernemingsraad kan
een belangrijke agenderende en controlerende rol vervullen bij het opzetten en uitvoeren van
leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Nog niet alle ondernemingsraden hebben leeftijdsbewust personeelsbeleid op de agenda gezet. In een
aantal gevallen komt dat doordat de ondernemingsraad zich concentreert op zijn controlerende functie.
P&O zal de ondernemingsraad dan moeten ondersteunen om het onderwerp – goed gedocumenteerd –
te kunnen agenderen.
Hoe kan de ondernemingsraad het ontwikkelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid aanpakken?
Leeftijdsbewust personeelsbeleid op de agenda van het overleg met de bestuurder plaatsen door
knelpunten te signaleren en gebruik te maken van het initiatiefrecht.
Nadenken over praktische en haalbare voorstellen op het gebied van leeftijdsbewust
personeelsbeleid en experimenten en pilots (laten) uitvoeren.
Onderzoeken of aansluiting gevonden kan worden met andere prioriteiten van de directie of het
bestuur.
Arbeidsvoorwaarden voorstellen die rekening houden met levensfasen.
5 . h e t ( t o p ) m a n a g e m e n t : d r a g e r v a n h e t b e l e i d
De gemeentesecretaris, portefeuillehouder P&O en dienst- of sectorhoofden zijn de belangrijkste
dragers van het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zien zij het belang en het nut van leeftijdsbewust
personeelsbeleid in, dan wordt er daadwerkelijk op gestuurd. Leeftijdsbewust personeelsbeleid moet
dan ook bijdragen aan de ambitie om voor de burgers een uitstekend dienstverlener te zijn en aan de
ambitie van goed werkgeverschap. Zij zullen dit onderwerp dan op de strategische agenda moeten
plaatsen én houden.
Heeft het (top)management zijn betrokkenheid uitgesproken, dan impliceert dit dat:
er budget ter beschikking wordt gesteld;
de gemeentesecretaris tijdens meetings ‘op de zeepkist stapt’ en het belang van leeftijdsbewust
personeelsbeleid onderstreept;
een opdracht is gegeven voor het uitvoeren van pilots en projecten;
het onderwerp wordt ingebed in het P&O-beleid en de visie van de gemeente.
< >
22

Aan de hand van onderstaande vragen kunt u controleren of u klaar bent voor het volgende station.
Is de problematiek of zijn specifieke knelpunten rondom leeftijdsbewust
personeelsbeleid bekend bij medewerkers, leidinggevenden,
ondernemingsraad en het hoger management?
Onderstrepen zij het belang, de urgentie en de noodzaak om met
leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag te gaan?
Zijn er binnen de organisatie bevlogen, betrokken en vasthoudende
kartrekkers – met zakelijke motieven – om met leeftijdsbewust
personeelsbeleid aan de slag te gaan?
Vertegenwoordigen zij een dwarsdoorsnede
van de organisatie?
Weten zij wat van hen verwacht wordt qua inzet,
bijdragen en tijd?
Zijn zij bereid resultaatgericht samen te werken en voorkomende problemen
op te lossen?
Zoekt u bij het ontwikkelen van leeftijdsbewust personeelsbeleid
aanknopingspunten bij andere beleidsterreinen?
Merkt u dat medewerkers actiever dan voorheen bij hun huidig functioneren
en hun toekomst stilstaan en hierover nadenken?
Merkt u dat de ondernemingsraad meer dan voorheen belang hecht aan
inzetbaarheid en toekomst van huidig en toekomstig personeel?
Merkt u dat direct leidinggevenden meer dan voorheen belang hechten aan
inzetbaarheid en toekomst van hun medewerkers?
Merkt u dat het hoger management meer dan voorheen belang hecht aan
inzetbaarheid en toekomst van het huidige en toekomstig personeel?
Heeft u van het MT de opdracht gekregen leeftijdsbewust personeelsbeleid
te ontwikkelen?
Heeft de OR toegezegd periodiek vragen aan de bestuurder te stellen over de
invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid?
d e m e e s t e v r a g e n m e t j a b e a n t w o o r d ?
Dan is er draagvlak binnen uw organisatie ontstaan om met leeftijdsbewust personeelsbeleid aan de slag
te gaan. Alle geledingen zijn klaar om hun verantwoordelijkheid op te pakken. Ga door naar station 3.
d e m e e s t e v r a g e n m e t n e e b e a n t w o o r d ?
U bent nog niet helemaal klaar om door te reizen. Investeer nog extra in de vragen waar u nee op heeft
geantwoord.
< 23
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee

2 . 4 a a n v u l le n d e re i s i n fo r m a t i e
Meer bagage voor station 2 kunt u vinden in bijlage 7 en op http://www.aeno.nl/index.php?id=1525.
Daar staat een aantal instrumenten en methodieken beschreven om draagvlak en daadkracht te
creëren. We lichten ze hier in het kort toe.
1 . f o c u s g r o e p e n
n i v e a u : o r g a n i s a t i e / a f d e l i n g / t e a m
Een focusgroep is een (aantal) groepsgesprek(ken) met representatieve vertegenwoordigers van een
specifieke doelgroep over hun behoeften, belangen en beweegredenen ten aanzien van een afgebakend
onderwerp.
2 . w e r k o v e r l e g e n t h e m a t i s c h e o v e r l e g v o r m e n
n i v e a u : a f d e l i n g / t e a m
Geef extra aandacht aan het thema door het te bespreken in regulier werkoverleg of andere
thematische overlegvormen met medewerkers, zoals werkbijeenkomsten, rondetafelgesprekken,
lunchbijeenkomsten, en pizzasessies.
< >
24

station meten = weten station draagvlak
s t a t i o n 3 : a c t i e p L a n n e n
Vanaf dit station gaat u echt aan de slag met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Station 1 heeft u inzicht
opgeleverd over de aanwezige en te voorziene knelpunten. Aansluitend heeft station 2 bewustwording
en draagvlak voor oplossingen en actie opgeleverd. Station 3 biedt een aantal instrumenten waar u uit
kunt kiezen en waar u maatwerk van kunt maken. U treft hier mogelijkheden en richtingen aan van
waaruit u uw eigen route en uw eigen concrete aanpak kunt samenstellen.
3 . 1 r e i stips
station actieplannen
e n k e l e r e i s t i p s o p b a s i s v a n e r v a r i n g e n v a n a n d e r e o r g a n i s a t i e s :
Begin klein en eindig groot(s): begin met een pilot op afdelingsniveau of met een beperkte
aandachtsgroep en leer daarvan. Communiceer successen.
Het gaat om maatwerk: beleidslijnen zijn goed, maar vanwege diversiteit in werk en medewerkers
binnen uw organisatie levert maatwerk de beste resultaten op.
Deel goede ervaringen en valkuilen: laat anderen leren van uw aanpak, activiteiten en ervaringen.
We starten met een overzicht van mogelijke acties die voor andere gemeenten succesvol bleken.
Daarna benoemen we een aantal praktische instrumenten en methodieken om in te zetten in het kader
van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Deze instrumenten hebben betrekking competenties, motivatie
en gezondheid.
3 . 2 g e s l a a g d e a c t i e s van andere o rg a n i s a t i e s
Onderstaand een overzicht van mogelijke acties die voor andere organisaties succesvol bleken. Deze
lijst is niet volledig, maar wel praktisch en ideaal als ideeëngenerator voor uw eigen acties.
Bepaal een streefsituatie wat betreft:
- leeftijden en leeftijdsopbouw
- vrouw-manverdeling
- voltijd-deeltijdverhouding
- diversiteit, culturele achtergronden
- vooropleiding, ervaring en specialismen
- vakkennis en -vaardigheden en competenties.
Maximaliseer functieverblijfsduur (van functiegarantie naar baangarantie)
tot bijvoorbeeld maximaal drie of vijf jaar.
Stimuleer functie-, taakroulatie en doorstroom (intern en extern).
< 25
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
station borging

Maak tijdelijke interne proefplaatsingen, functiestages en
ervaringsprogramma’s mogelijk om de functie te leren kennen en te ervaren,
vooruitlopend op definitieve plaatsing.
Bied introductie-, inwerk- en mentorprogramma’s aan voor en door
medewerkers.
Organiseer personeelspools en uitwisselingen met andere gemeenten,
provincie, rijksorganisaties en andere aanverwante organisaties.
Zet medewerkers meer in op toegevoegde waarde en talenten en laat de
functie- en competentieprofielen minder leidend zijn.
Stel vacatures pas extern open als zeker is dat binnen een termijn van 6 tot
12 maanden geen interne kandidaten geschikt zijn of dat worden via training
on-the-job of scholing voor vacature(s).
Verzorg inwerkbegeleiding en mentoring van nieuwe medewerkers.
Meet het ontwikkelpotentieel gericht op doorstroom en loopbaanstappen van
medewerkers.
Plan, organiseer en monitor talent- en doorstroomtrajecten.
Bied assessments, tests en scans aan gericht op ontwikkeling en loopbaan.
Maak een verdiepingsslag door extra accent te leggen op ontwikkel- en
loopbaangesprekken (intern en extern), zo nodig boven op de reguliere
gesprekscyclus (intern en extern).
Zet EVC-trajecten op en voer deze uit.
Stel per medewerker een (digitaal) portfolio op.
Zorg voor opleiding, training en coaching gericht op ontwikkeling en
loopbaan: dat wil zeggen toekomstgericht maatwerk met een duidelijk
perspectief.
Stel standaard en/of maatwerkbudgetten (eigen ontwikkelbudget)
beschikbaar voor investeringen in ontwikkeling en loopbaan.
Organiseer kennisgerichte mentorsystemen: tussen generaties, gericht op
systematisch leren van elkaar.
Stimuleer thuiswerken.
Flexibiliseer werktijden en breng maatwerk aan.
Breng variatie en maatwerk aan in de arbeidsvoorwaarden, gebaseerd op
leeftijden en generaties.
Maak gebruik van stimuleringsregelingen en subsidiemogelijkheden van het
A+O fonds Gemeenten.
Ontsluit kennis, sla deze op en maak die via ICT-applicaties beschikbaar voor
anderen.
Deel, verspreid en vermeerder kennis via werkoverleg, thematische
bijeenkomsten (kennisdagen), kennisnetwerken, workshops en cursussen.
< 26
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee

3 . 3 r e i s b e stemming: co m p e t e n t e , g e m o t i veerd e
e n g e z o n d e m e d ewerkers
In essentie zijn actieplannen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid gericht op:
1. Competente medewerkers. Creëer condities om kennis, kunde en competenties permanent te
ontwikkelen, waardoor medewerkers optimaal inzetbaar zijn en kunnen blijven.
2. Gemotiveerde medewerkers. Creëer condities waardoor de medewerker gemotiveerd en met
plezier werkt, zodat wordt bijgedragen aan een optimale inzetbaarheid.
3. Gezonde medewerkers. Creëer condities voor een gezonde en veilige werkplek, zodat voldoende
energie overblijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen. Dit is de basis voor een gezond werkend
bestaan.
Het is de keuze van de gemeente – afhankelijk van gestelde prioriteiten, personele knelpunten en
risico’s – te starten met een van deze drie doelstellingen, of een combinatie hiervan.
3 . 4 tu ssenstation: co m p e t e n t e n g e m o t i veerd
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is geen nieuw ingewikkeld instrument voor personeelsbeleid. Het
is vooral een andere manier van kijken naar de verschillen in de inzetbaarheid van medewerkers.
Daarbij wordt een relatie gelegd met de leeftijd, de loopbaan of de levensfase van de medewerkers.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is op een proactieve manier omgaan met de verschillen en
veranderingen in inzetbaarheid door te kiezen voor maatwerk bij de inzet van instrumenten.
Hieronder treft u een selectie van instrumenten en methodieken aan die is samengesteld op basis van
de gekozen aanpak van andere gemeenten en organisaties.
1 . M a n a g e r s e n P & O - a d v i s e u r s a c t i v e r e n e n o n t w i k k e l e n
Soms is het zinvol kennis over leeftijdsbewust personeelsbeleid te versterken door training of
workshops in de organisatie. Er zijn diverse standaard- en inhouseopleidingen, -trainingen en
-workshops voorhanden. Het thema is steeds vaker onderdeel van management- en P&O-leergangen.
U kunt natuurlijk ook zelf bepaalde zaken trainingen en/of workshops organiseren als u daarvoor
voldoende kennis/informatie in huis heeft.
tip
Het A+O fonds Gemeenten organiseert in 2009 en 2010 workshops en intervisiebijeenkomsten voor
managers en P&O-adviseurs die inhoudelijk aansluiten op deze routeplanner. Doel: aan de slag met
duurzame inzetbaarheid in de eigen praktijk. Daarnaast worden er workshops loopbaanstimulering
voor leidinggevenden georganiseerd. Ook voor de OR worden in de regio workshops over dit onderwerp
aangeboden.
2 . A s s e s s m e n t s , t e s t s e n s c a n s
Om zicht te krijgen op individuele ontwikkeling van medewerkers, zijn er diverse instrumenten
beschikbaar. Belangrijk is na te gaan met welk doel u een assessment, test of scan zou willen inzetten:
Gericht op de huidige functie: dit zijn met name ontwikkelgerichte instrumenten. Zij leveren
een sterkte-zwakteanalyse en een ontwikkelprofiel op met daarin de competenties waaraan de
medewerker moet werken om optimaal te functioneren in de huidige functie.
Gericht op een andere functie: dit zijn vooral loopbaangerichte instrumenten. Zij geven
medewerkers inzicht in: wie ben ik, wat wil ik, en wat kan ik?
< >
27

Wilt u de interactie op afdelingsniveau in kaart te brengen en inzicht krijgen in de bijdragen van direct
leidinggevende aan de professionele ontwikkeling, de persoonlijke groei en het perspectief van hun
medewerkers, dan kunt u ook checklists in de vorm van 90°- of 360°-beoordelingen inzetten, waarbij
twee (leidinggevende en medewerker) of meer betrokkenen de checklist invullen.
De uitkomsten van deze checklists, tests en scans zijn bij uitstek geschikt om functioneren en
inzetbaarheid bespreekbaar te maken.
Voorbeelden van tests:
1. Test je werkplezier http://www.plezieropjewerk.nl/testpagina.html
2. Mijn beste competenties zijn http://www.123test.nl/competenties-test/
3. Test je competenties http://www.4impact.nl/competentietest.php
4. Test je talenten http://www.intermediair.nl/partner.jsp?lid=iol_ta
5. Test je drijfveren http://www.start.nl/cgi-bin/loopbaantest.pl
6. Test je leerstijl http://www.123test.nl/leerstijl/
7. Test je inzetbaarheid http://fnvloopbaanspiegel.humatix.nl/
Tot slot, een goed gesprek over met een medewerkers over zijn functioneren en ontwikkeling kan ook
de noodzakelijke informatie bieden om een ontwikkelingsplan af te spreken en/of om vervolgstappen te
maken.
t i p : O n t w i k k e l s c a n a + O f o n d s g e m e e n t e n
Voor individuele gemeentemedewerkers heeft het A+O fonds een ontwikkelscan gemaakt om hen te
ondersteunen bij het nadenken over hun eigen ontwikkeling.
De ontwikkelscan sluit goed aan bij de cao-afspraak; elke gemeenteambtenaar heeft vijfjaarlijks recht
op een loopbaanadvies. Voor een eerste oriëntatie en inzicht in competenties kan de medewerker zelf
de scan invullen. De resultaten kan hij of zij met de leidinggevende bespreken.
Doelstelling
De ontwikkelscan stimuleert gemeenteambtenaren zelf initiatief te nemen om na te denken over hun
ontwikkeling en loopbaan en daar actief mee aan de slag aan te gaan. Het maakt medewerkers beter
bewust van hun competenties. De ontwikkelscan is een laagdrempelige en vrijwillige manier om
hierover na te denken, waarbij de volgende vragen aan bod komen:
wie ben ik?
wat kan ik?
wat wil ik?
Wat is het?
De ontwikkelscan bestaat uit een set vragen die een werknemer via internet invult. Direct daarna
krijgt de werknemer een terugkoppeling in de vorm van een gemakkelijk leesbaar, interpreteerbaar
en printbaar rapport. De scan stelt een aantal gerichte vragen aan de medewerker en geeft op basis
van antwoorden direct een aantal adviezen. Het resultaat is bruikbaar bij de gesprekkencyclus met de
leidinggevende.
Kijk voor meer informatie over de ontwikkelscan op de website van het A+O fonds Gemeenten
(www.aeno.nl).
< >
28

3 . B e o o r d e l i n g s - e n f u n c t i o n e r i n g s g e s p r e k k e n
Maak leeftijdsbewust personeelsbeleid een vast onderdeel van uw jaarlijkse gesprekscyclus door in
gesprekken met alle medewerkers competenties, motivatie en gezondheid aan bod te laten komen.
Belangrijk is om in te gaan op en rekening te houden met de leeftijdsfase en de werk-privésituatie van
medewerkers. Deze gesprekken zorgen ervoor dat leeftijdsbewust beleid structureel op de agenda
staat.
Mogelijke vragen en gespreksonderwerpen ten behoeve van beoordelings- en
functioneringsgesprekken:
Bieden je werkzaamheden voldoende uitdaging?
Wat zijn je wensen en behoeften voor het komende jaar of voor de toekomst?
Zou je iets anders willen doen op een andere afdeling of werkzaamheden ruilen met een collega?
Welke scholing of training ga je de komende periode volgen?
Vind je dat je werk-privésituatie in balans is?
Hoe is het gesteld met de verhouding belasting-belastbaarheid en met je gezondheid?
Aanvullende vragen:
Wat is belangrijk in jouw levensfase in relatie tot hun werk en privéleven?
Wat draagt positief bij aan werkmotivatie en -ambities?
Wat zijn de belangrijkste knelpunten met betrekking tot kennis, kwaliteiten, motivatie en
gezondheid?
Waardoor worden die knelpunten veroorzaakt?
Hoe kunnen de knelpunten worden opgelost? (denk in mogelijkheden, zoals ontwikkeltrajecten,
loopbaanbegeleiding, functieroulatie en healthchecks)?
Welke rol kun je daar als medewerker zelf in spelen?
Welke rol speelt de organisatie en de manager bij het oplossen van die knelpunten?
4 . O n t w i k k e l - e n l o o p b a a n g e s p r e k k e n
Ontwikkel- en loopbaangesprekken met alle medewerkers zijn een belangrijke bouwsteen van
leeftijdsbewust personeelsbeleid. In principe zijn deze gesprekken een regulier onderdeel van de
jaarlijkse gesprekscyclus binnen gemeenten. Echter in de praktijk blijkt dat hieraan vaak te weinig
aandacht wordt besteed. Terwijl deze gesprekken juist cruciaal zijn om functioneren en inzetbaarheid te
bespreken en bevorderen.
De levensfaseprofielen zijn ook onderdeel van de persoonlijke ontwikkel- en loopbaangesprekken.
Mogelijke vragen:
Welke invloed heeft de levensfase van medewerkers op afspraken over de persoonlijke
ontwikkeling en groei?
Hoe staat het met belastbaarheid in relatie tot levensfase?
Hoe staat het met de werkmotivatie in relatie tot levensfase?
Welke arbeidsvoorwaarden zijn van belang?
Welke wensen en verwachtingen heeft de werknemer met betrekking tot steun en begeleiding van
de manager en vanuit de organisatie?
< >
29

aandachtspunt
Het is belangrijk dat managers het voeren van ontwikkel- en loopbaangesprekken beheersen, zich
bewust zijn van verschillen naar levensfase en leeftijd en hun kennis in praktijk kunnen brengen.
5 . O p l e i d i n g , t r a i n i n g e n w o r k s h o p s
Vaak is het opleidingsaanbod onvoldoende afgestemd op de praktijkervaring van medewerkers.
Ouderen voelen zich daarom onvoldoende aangesproken om aan opleidingen, trainingen en workshops
deel te nemen. Het is daarom van belang na te gaan of vorm en inhoud van opleidingen, trainingen
en workshops voldoende ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’-proof is. Kijk naar knelpunten en
ontwikkelingen, stel prioriteiten en pas het ontwikkelcurriculum aan. In combinatie met ontwikkel- en
loopbaangesprekken is opleiding cruciaal.
Belangrijk is dat er medewerkers van alle leeftijden aan opleidingen, trainingen en workshops
deelnemen. En niet, zoals nu vaak de praktijk blijkt, dat er vanaf een bepaalde leeftijd (45+) niet meer
in opleidingen geïnvesteerd wordt omdat die investering kostentechnisch minder interessant en minder
rendabel zou zijn. Ook moet voorkomen worden dat oudere medewerkers zelf geen interesse hebben
om door deelname aan opleidingen in hun vakgebied bij te blijven.
tips
Dit betekent waarschijnlijk een combinatie van aanpassingen:
Doe onderzoek naar behoeften, wensen en eisen per leeftijdsgroep.
Breng meer diversiteit in het ontwikkelaanbod: pas dit aanbod zowel qua inhoud als leervormen
aan leeftijdsgroepen aan (jongeren leren anders dan ouderen).
Zorgen er voor en monitor dat medewerkers van alle leeftijden deelnemen aan opleiding, training
en workshops.
Maak het ontwikkelaanbod toegankelijk en gebruiksvriendelijk voor managers en medewerkers
van alle leeftijden.
Het A+O fonds heeft een nieuwe scholingsregeling die subsidie geeft voor de scholing van
laagopgeleide medewerkers en medewerkers van 55 jaar en ouder. Het A+O fonds vergoedt 50%
van de opleidingskosten met een maximum van € 1.500. Maak gebruik van deze regeling.
< >
30

g o e d v o o r b e e l d g e m e e n t e Z w o l l e : u i t d e o p l e i d i n g s c a t a l o g u s
Het motto voor 2008 is ‘Zet eens een andere bril op’, met andere woorden: sta open voor nieuwe
leerervaringen en kijk met een andere bril. Want juist dan verandert er wat en ontwikkelt iemand zich
als mens en medewerker.
Samen maken we de stad
Regievoering: samen de stad maken, hoe doen we dat?
Paradoxen in het werk hanteren als uitdaging
Lezingenreeks door interne en externe sprekers
Focus: realiseren van belangrijkste prioriteiten
Energieker, efficiënter en effectiever vergaderen
Werkwijzen en aanpakken
Collega als klant of uitvoerder: opdrachtgever-opdrachtnemer
Professionele ontwikkeling
Schriftelijke communicatie: tips om het zo eenvoudig en helder mogelijk te houden
Creatief schrijven
Instructiebijeenkomst ‘webteksten plaatsen’
Babylonische spraakontwarring
Omgaan met lastige klanten, intimidatie en agressie
Gezond en energiek werken
Gezond en effectief werken
Opzij, opzij, opzij: balans aanbrengen tussen werk en privé
Meditatie op het werk (basis- en vervolgworkshop)
Levensfasen, generaties en werk
Creëer eigen toekomst
Passie in het werk
Loopbaanoriëntatie: nadenken over werk en persoonlijkheid
Het aanbod is vernieuwend, spreekt dus ook de ervaren medewerkers aan en speelt in op voor
gemeente relevante trends.
6 . C o a c h i n g
Coaching kan gebruikt worden als een vorm van begeleiding om persoonlijke ontwikkeling te
versterken, dit kan individueel of in groepsverband (intervisie). Coaching is voornamelijk gericht op
motivatie en competenties. Het aansluiten van persoonlijke doelen en werk leidt tot een duurzame
relatie en motivatie. Competent-zijn geeft energie en vertrouwen.
< >
31

tip
De meerwaarde is de persoonlijke begeleiding van een gericht ontwikkelproces op basis van een
gelijkwaardige een-op-eenrelatie met een coach. De meest voor de hand liggende coach is de manager
die al coachend leiding geeft, of een mentor vanuit een ander team. Ervaren medewerkers kunnen
uitstekend als coach geschikt zijn voor hun jongere collega’s, trainees en stagiairs.
7 . M e e s t e r - g e z e l : m e n t o r i n g
Bij mentoring wordt een medewerker met bepaalde kennis en ervaring (mentor) gekoppeld aan iemand
die daar meer over wil weten en leren (mentee). Mogelijke vertrekpunten zijn een verschil in generatie,
in leeftijd of in ervaring. Seniormedewerkers kunnen bijvoorbeeld worden ingezet als mentor voor
jongeren in hun gemeente of in een aantal samenwerkende gemeenten.
Mentorschap in de praktijk
Een belangrijke voorwaarde voor mentoren en mentees is dat zij geïnteresseerd zijn in en openstaan
voor persoonlijke groei. Beiden zijn in staat om positieve feedback te geven en zij kijken met een
positieve blik naar de kwaliteiten van hun collega’s en omgekeerd. Met mentoring is voor de mentor, de
mentee en de organisatie voordeel te behalen.
Denk aan erkenning voor de mentor: hij wordt aangesproken op zijn kennis en ervaring. Ook komt hij,
via de mentee, in contact met nieuwe kennis en ervaringen. De mentee leert sneller (tijdsbesparing!)
doordat learning on the job plaatsvindt.
tip
De relatie tussen mentoren en mentees kan op verschillende manier worden ingevuld:
Mentor en mentee(s) voeren gesprekken over ervaringen van de mentee en over resultaten,
plannen en vaardigheden.
Mentor en mentee(s) bespreken werkmethoden, werkwijzen en bruikbare probleemoplossende
strategieën.
Mentor en mentee(s) wonen gezamenlijk bijeenkomsten bij, bezoeken externe relaties, lopen met
hen mee en evalueren dit na afloop, werken eventueel samen aan een concreet project.
De mentee observeert de mentor die in bepaalde situaties handelt en geeft hem/haar feedback.
Mentor en mentee(s) wisselen meningen uit en discussiëren bijvoorbeeld over schriftelijke stukken
of casussen, ze schrijven samen een artikel.
8 . L o o p b a a n b e g e l e i d i n g
Loopbaanbegeleiding van medewerkers is bij uitstek geschikt om leeftijdsbewust personeelsbeleid en
duurzame inzetbaarheid te stimuleren en bevorderen. De meerwaarde is dat de werkzame toekomst
van een medewerker in relatie tot de organisatie in kaart wordt gebracht en gerealiseerd. Managers,
P&O’ers, interne en externe loopbaanadviseurs en/of gespecialiseerde mobiliteitscentra kunnen daar
ondersteuning bij verlenen. Veelal zijn de kaders, financiën en mogelijkheden al vastgelegd in het
mobiliteitsbeleid van de gemeente.
tip
Gebruik de eerder genoemde ontwikkelscan en laat leidinggevenden deelnemen aan de workshop
Loopbaanstimulering die aangeboden wordt door A+O fonds Gemeenten.
< >
32

w o r k s h o p l o o p b a a n s t i m u l e r i n g
Doelen:
bewustwording en mogelijkheden van loopbaanbeleid vergroten
kennis vergroten van loopbaaninstrumenten en competentiematrix
vaardigheden versterken: beïnvloeding, gespreksvoering en omgaan met weerstanden
typologieën en drijfveren herkennen.
Leidinggevenden krijgen antwoorden op vragen als:
Hoe blijven medewerkers gemotiveerd en uitgedaagd en wat kan ik als leidinggevende doen?
Hoe kan ik ontwikkeling blijven stimuleren?
Hoe kan ik medewerkers laten meegroeien met organisatieveranderingen?
Welk mogelijkheden zijn er om oudere medewerkers te behouden?
Hoe voorkom ik vroegtijdige uitval?
9 . P e r s p e c t i e f b i e d e n o p o n t w i k k e l m o g e l i j k h e d e n
Bied alle medewerkers perspectief op ontwikkelmogelijkheden en bespreek hoe dit te realiseren. Dit is
de grootste stimulans van professionele ontwikkeling en persoonlijke groei. Het bindt medewerkers aan
uw organisatie. Denk daarbij aan de volgende mogelijkheden en combinaties:
optimaliseren functie-inhoud: goede match tussen de doelen, functies en taken van de organisatie
en de capaciteiten, behoeften en ambities van alle medewerkers
regelruimte in de functie
uitdagingen door extra rollen, projecten en opdrachten
mogelijkheden om ervaring op te doen in andere functies en met andere taken
functieverrijking en -verbreding
functie- en taakroulatie
anders werken op basis van levensfase en balans werk-privé
EVC- en certificeringtrajecten
duidelijke loopbaanpaden
mogelijkheden voor persoonlijke groei
perspectief uitbreiden bredere arbeidsmarkt
feedback geven!
3 . 5 tu ssenstation: gezond aan het werk
Uit de Monitor Gezond Werk 2004-2005. Arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid in de sector
gemeenten van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat 85% van de gemeenten met 50.000 tot 100.000
inwoners arbobeleid op papier heeft staan. Gemeenten nemen echter beperkte maatregelen om het
arbeidsrisico, werkdruk en werkstress (44,3%) tegen te gaan. Gemeenten hebben vaak onvoldoende
deskundigheid om specifieke arbeidsrisico’s in kaart te brengen. Er kan daarom in de praktijk nog een
slag worden gemaakt om alle medewerkers in gemeenten gezond aan het werk te houden. De directe
leidinggevenden, de arbocöordinator, de P&O’er en de bedrijfsarts zijn de belangrijkste uitvoerders van
maatregelen.
< >
33

Om leeftijdsbewust personeelsbeleid te bevorderen streven we naar een optimale gezondheid van alle
medewerkers. Medewerkers hebben zelf verantwoordelijkheid om in hun privétijd vitaal en gezond
te leven, maar zij kunnen ook in hun werksituatie gestimuleerd worden fit te blijven door goede
arbeidsomstandigheden aan te bieden. Onder punt 10 tot en met 13 noemen we enkele mogelijkheden
om dit te realiseren.
1 0 . V e r z u i m g e s p r e k k e n e n - b e g e l e i d i n g
Verzuimgesprekken en -begeleiding zijn persoonlijke begeleidingsvormen gericht op leeftijdsbewust
personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid. Bij werkgerelateerd verzuim en het zoeken naar
oplossingen ligt de focus op belastbaarheid en gezondheid in combinatie met competenties en
motivatie. Aandachtspunten in deze verzuimgesprekken en -begeleiding zijn:
leeftijd en levensfase: behoeften, wensen en eisen
balans tussen belasting en belastbaarheid
balans tussen werk en privé
balans in aansturing: resultaat versus mensgericht.
1 1 . A r b o g e s p r e k k e n e n - o n d e r z o e k
Vanuit het aspect ‘gezond werken’ zijn er volop mogelijkheden om leeftijdsbewust personeelsbeleid en
duurzame inzetbaarheid bespreekbaar te maken en praktisch in te vullen.
Algemene hulpmiddelen zijn:
Arbocatalogus van A+O fonds Gemeenten
Gemeentelijk Incidenten Registratiesysteem
(Digitale) RI&E (Risico-inventarisatie en -evaluatie)
Gezondheidsmeter (vragenlijst over beleving van werk, arbeidsomstandigheden en gezondheid)
PAGO: Periodiek Arbeidsgeneeskundig Onderzoek.
In relatie tot leeftijd is met name de inzet van de Workabilty Index (WAI) een belangrijke toevoeging. De
WAI is een vragenlijst waarmee gemeten kan worden hoe werknemers lichamelijk en geestelijk in staat
zijn hun werk te doen. De WAI biedt werknemers en werkgevers de kans om iemands inzetbaarheid
in kaart te brengen en draagt eraan bij werkenden duurzaam inzetbaar te houden. Met de vragenlijst
wordt het werkvermogen gemeten en de mate waarin een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat
is zijn of haar werk uit te voeren. Via de WAI-vragenlijst maakt de individuele werknemer op vrijwillige
basis een inschatting van zijn of haar werkvermogen. Dit is een goede voorspeller van iemands
inzetbaarheid nu en in de toekomst.
Werkvermogen staat niet op zichzelf; het staat sterk in relatie tot de aard van iemands werk, maar ook
tot zijn of haar normen en waarden, competenties en gezondheid. Uit de antwoorden op de vragen rolt
een score; hoe hoger die is, hoe beter het werkvermogen.
De WAI is ontwikkeld in Finland, waar vergrijzing al twintig jaar een actueel thema is. Experts hebben
er met steun van de overheid onderzoek en experimenten uitgevoerd, om mensen langer in goede
gezondheid en met plezier te laten werken. De WAI is daaruit voortgekomen. Deze test is intussen
vertaald in twintig talen en wordt in veel landen toegepast.
1 2 . W e r k - p r i v é b a l a n s
Medewerkers kunnen invloed uitoefenen op de balans tussen de verantwoordelijkheden privé en op het
werk. Door mogelijkheden aan te bieden om dit evenwicht te bereiken, zijn organisaties beter in staat
om personeel aan te trekken, te behouden en te motiveren.
< >
34

Voorbeelden van werk-privévoorzieningen:
regelingen voor flexibele werktijden, zoals parttime werk en verkorte werkweken, gebruik van de
zogeheten individuele werkkaart, maar ook de mogelijkheid om thuis te werken
verlofregelingen, zoals ouderschapsverlof of mogelijkheden voor onbetaald verlof
faciliteiten op de werkplek, zoals indien mogelijk een crèche
hulp bij het omgaan met stress.
1 3 . M e t e n i s w e t e n , o o k b i j g e z o n d h e i d
Gezondheid heeft alles te maken met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dankzij preventieve en
curatieve maatregelen blijven werknemers immers goed inzetbaar voor de organisatie. En blijft het voor
werknemers plezierig werken bij de gemeente.
tip
Maatregelen op het gebied van arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid vereisen zowel een algemene als
een functiegroepgerichte aanpak. In de onderstaande tabel kunt u per functiegroep aangegeven waar
risico’s ontstaan door een score te geven op de verschillende onderdelen. Op basis van de uitkomsten
kunt u gerichte maatregelen treffen.
s c o r e s Werk- Zelfstan- Afwis- Werk- Fysieke Produc- Arbeids-
o p vermogen digheid seling tempo belasting tiviteit omstandig
f u n c t i e g r o e p heden
Advies- en
beleidswerk
Baliewerk
Buitendienst
Handhaving
Ondersteunende
diensten
Tabel Risico’s van functieonderdelen per functiegroep
belasting verminderen
De belasting van medewerkers kan verminderd worden door bijvoorbeeld:
een goede afwisseling van zwaardere en lichtere taken;
een evenwichtiger spreiding van het werk. Plan in de periode met piekbelasting geen extra
activiteiten of beperk het aantal vaste activiteiten, zoals vergaderingen;
een evenwichtige taakverdeling binnen een team of tijdelijke individuele taakverlichting.
< 35
>

Aan de hand van onderstaande vragen kunt u controleren of u klaar bent voor het volgende station.
Zijn uw actieplannen succesvol afgerond én is er binnen uw gemeente beleid
ontwikkeld en ingevoerd dat erop gericht is alle medewerkers van alle
leeftijden competent, gemotiveerd en gezondheid te houden?
Hebben acties zichtbaar geleid tot de gewenste resultaten (bijvoorbeeld een
lager verzuim of een toename van de medewerkerstevredenheid)?
Zijn leidinggevenden en medewerkers met elkaar in gesprek gegaan over
leeftijdsbewust personeelsbeleid?
Beschikken leidinggevenden over de juiste middelen en vaardigheden om
met medewerkers in gesprek te gaan, feedback te geven op hun functioneren
en hen te ondersteunen in loopbaanstappen?
Nemen medewerkers meer verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan en
ontwikkeling?
Vindt de besteding van de opleidingsmiddelen evenredig over alle
medewerkers van alle leeftijden plaats?
Wordt slijtage, fysieke belasting en ervaringsconcentratie tegengegaan
door medewerkers regelmatig nieuwe of andere taken te laten vervullen en
zichzelf te laten ontwikkelen?
Houdt de gemeente rekening met de wensen en verlangens van alle
medewerkers, ongeacht hun leeftijd, waardoor de tevredenheid en motivatie
stijgt?
Zijn P&O-instrumenten ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’-proof gemaakt
door ze uit te breiden met bijvoorbeeld vragen over competenties, motivatie
en gezondheid?
Kunnen P&O-instrumenten goed door leidinggevenden worden toegepast
(vooral: functioneringsgesprekken, ontwikkelings- of loopbaangesprekken en
beoordelingsgesprekken)?
Sporen leidinggevenden knelpunten op het gebied van competenties,
motivatie en gezondheid en belastbaarheid op én lossen zij die op?
Ontwikkelen alle medewerkers van alle leeftijden zich en krijgen zij
perspectief?
Voeren managers actief leeftijdsbewust personeelsbeleid uit en tonen zij
voorbeeldgedrag?
Worden gevarieerdere toepassing van het arbeidsvoorwaarden- en
werktijdenbeleid en generieke maatregelen meer en meer maatwerk?
d e m e e s t e v r a g e n m e t j a b e a n t w o o r d ?
Dan heeft u zicht op het probleem, u heeft actiepunten geformuleerd en u heeft er vertrouwen in dat
deze haalbaar zijn. Ga door naar station 4.
d e m e e s t e v r a g e n m e t n e e b e a n t w o o r d ?
Op een aantal punten moeten de activiteiten geïntensiveerd worden. Wellicht heeft u inmiddels een
aantal actieplannen bedacht en in uitvoering. Blijf actief op dit station tot u tevreden bent.
< 36
>
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee
Ja Nee

station meten = weten station draagvlak station actieplannen
s t a t i o n 4 : b o R G i n G
Op dit station ligt de nadruk erop uw ‘goede ervaringen’ van station 3 mee te nemen om deze te kunnen
borgen in regulier P&O-beleid en -instrumentarium. Als u op dit station bent aangekomen, bent u op
de meeste onderdelen klaar met het invoeren van leeftijdsbewust personeelsbeleid en het stimuleren
van duurzame inzetbaarheid. Dit is het laatste deel van uw reis. Uw aanpak heeft al veel voordelen
opgeleverd:
Station 1: u weet wat er hand is en heeft anderen met een gedegen analyse kunnen overtuigen om
aan de slag te gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid.
Station 2: u heeft draagvlak en daadkracht gecreëerd voor activiteiten voor het thema.
Station 3: u heeft acties ondernomen en ervaringen opgedaan met praktische oplossingen.
Station 4: u kunt nu de ‘goede ervaringen’ omzetten in ‘duurzame gewoontes’, die herkend en
gedragen worden door direct betrokkenen, vooral door managers en medewerkers.
g o e d v o o r b e e l d : g e m e e n t e e m m e n
‘Het gaat om goed en puur HR-beleid an sich, alle definities voor duurzame inzetbaarheid zijn al in de
instrumenten verweven. Het is ook op die wijze in de organisatie gecommuniceerd, zonder hypes of
ingewikkelde terminologie. In 1998 is een stelling geponeerd die vandaag de dag nog steeds geldt: “De
juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment”. Deze stelling is alles overkoepelend en daarmee
heeft Emmen al tien jaar succes.’
De meeste organisaties hebben al diverse personeelsinstrumenten ontwikkeld en in gebruik. U kunt op
dit station ook opstappen en starten met een inventarisatie van de huidige instrumenten en het gebruik
ervan. Check vervolgens of ze daadwerkelijk leeftijdsbewust personeelsbeleid voor alle medewerkers
bevorderen en borgen.
Er zijn vele checklists en scans ontwikkeld die u kunnen helpen de focus op leeftijdsbewust
personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid te richten en te houden. We adviseren u om de
‘Alleleeftijdenchecklist’ te gebruiken om te bepalen hoe ver u bent met integreren van leeftijdsbewust
personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid in het P&O-beleid en wat er verder nog gedaan moet
worden. Waar nodig kunt u teruggrijpen naar de vorige stations uit deze routeplanner.
< >
37
station borging

De checklist kan verfijnd worden van organisatieniveau naar afdelingsniveau. We dagen u uit om op
organisatieniveau door de bril van leeftijdsbewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid te
kijken naar het P&O-beleid en -instrumentarium.
a l l e l e e f t i j d e n c h e c k l i s t
Check of er binnen de volgende P&O-thema’s rekening gehouden wordt met de levensfasen van
medewerkers:
Functieontwerp, beschrijving en -waardering
Competentieprofilering en -management
Taakinhoud en werkorganisatie
Personeelsbezetting en -planning
Imagobuilding en arbeidsmarktcommunicatie
Personeelsbezetting en -planning
Imagobuilding en arbeidsmarktcommunicatie
Werving en selectie
Arbeidscontracten en -voorwaarden
Leiderschap en management
Introductie en inwerken
Functioneren en ontwikkelen
Begeleiding en coaching
Opleiding en training
Motivatie en medewerkerstevredenheid
Verzuim en arbo
Beoordelen en beloning
Loopbaan en mobiliteit
Verloop en outplacement
4 . 1 r e i stips
Enkele reistips op basis van ervaringen van andere organisaties:
Deel goede ervaringen en valkuilen: laat anderen in uw organisatie leren van uw aanpak,
activiteiten en ervaringen
Neem de goede ervaringen en oplossingen op in het bestaande P&O-beleid en -instrumentarium.
Dit beleid kunt u als visitekaartje gebruiken in uw arbeidsmarktcommunicatie en wervingsbeleid.
4 . 2 h e e f t u u w b e stemming bere i k t ?
Als u de tekst in het kader kunt bevestigen, dan heeft u uw volgende bestemming bereikt. U kunt
uitstappen en tevreden op uw reis terugkijken.
< >
38

Bij de toepassing van alle P&O-instrumenten wordt binnen uw gemeente consequent aandacht besteed
aan de levens- en loopbaanfase van iedere medewerker, zodat er maatwerk wordt geleverd.
Binnen uw gemeenten wordt het geheel van personeelsinstrumenten gedurende elke levensfase
van medewerkers ingezet. Hiermee blijven alle medewerkers van alle leeftijden gedurende hun hele
loopbaan in beweging, raken zij gewend aan nieuwe situaties en weten zij met nieuwe technieken om te
gaan, waardoor ‘vastroesten’ altijd voorkomen wordt.
Helaas kunt u niet op uw lauweren rusten. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een continu proces dat
blijvend aandacht behoeft. Plan -> Do -> Check -> Act, de cyclus scherpt het beleid steeds verder
aan. Monitor de voortgang en bepaal met het MT waar het beleid verder bijgeschaafd moet worden.
Leeftijdsbewust beleid moet tussen de oren van de medewerkers, de leidinggevende en het (top)
management komen en deel gaan uitmaken van het langetermijnbeleid. Betrokkenheid op alle niveaus
is belangrijk voor de continuïteit van leeftijdsbewust personeelsbeleid.
U kunt dat bereiken door regelmatig de (tussentijdse) resultaten van het beleid te presenteren .
Wanneer blijkt dat de mobiliteit stijgt, de medewerkerstevredenheid toeneemt en het verzuim daalt,
heeft u harde feiten om het belang en het succes van het beleid te onderstrepen.
Vier de successen met de betrokkenen en blijf in gesprek met de opdrachtgever (het management) en
de medewerkers. Laat weten hoe de acties zijn verlopen, met welk resultaat en welke plannen er nog
zijn voor de toekomst. Tegelijkertijd krijgt u informatie over hoe de verschillende partijen het beleid
ervaren.
tot slot
In 2009 en 2010 biedt het A+O fonds Gemeenten de volgende activiteiten aan om het leeftijdsbewust
personeelsbeleid van gemeenten te bevorderen:
masterclasses voor gemeenten die al leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben ingevoerd en
inzicht willen krijgen in de laatste ontwikkelingen op dit terrein, bijvoorbeeld op het gebied van
generatiemanagement;
workshops duurzame inzetbaarheid om gemeenten met behulp van leeftijdsbewust
personeelsbeleid te helpen strategische P&O-vraagstukken op te lossen;
intervisiebijeenkomsten voor P&O, ondernemingsraad en MT om draagvlak voor invoering van
leeftijdsbewust personeelsbeleid te verkrijgen;
helpdesk ‘Aan de slag’ (procesbegeleiding/sparringpartner op afstand). Telefoon (030) 744 01 72 en
e-mail aandeslag@aeno.nl;
aanbod van stimuleringsregelingen (stimuleringsregeling Duurzame inzetbaarheid,
stimuleringsregeling Meer weten met uw netwerk, impulsregeling Inzetbaarheid).
Kijk op http://www.aeno.nl/index.php?id=168 voor de meest actuele informatie.
< >
39

i j L a G e 1
o r g a n i s a t i e s c a n , k w a n t i t a t i e f d e e l : p & o - k e n g e t a l l e n
g e m e e n t e :
a a n t a l i n w o n e r s : a a n t a l l e n a a n t a l l e n
Aantal medewerkers: Tot 25 jaar M:
V:
25 tot 35 jaar M:
V:
Aantal fte: 35 tot 45 jaar M:
V:
45 tot 55 jaar M:
V:
55 tot 60 jaar M:
V:
60 jaar en ouder M:
V:
Gemiddelde leeftijd Directie M:
per afdeling/onderdeel V:
Managementteam M:
V:
Afdeling Y M:
V:
Afdeling Z M:
V:
Instroom afgelopen vijf jaar Tot 25 jaar M:
V:
25 tot 35 jaar M:
V:
35 tot 45 jaar M:
V:
45 tot 55 jaar M:
V:
55 tot 60 jaar M:
V:
60 jaar en ouder M:
V:
Uitstroom afgelopen vijf jaar Tot 25 jaar M:
V:
25 tot 35 jaar M:
V:
35 tot 45 jaar M:
V:
45 tot 55 jaar M:
V:
55 tot 60 jaar M:
V:
60 jaar en ouder M:
V:
< >
40

g e m e e n t e :
a a n t a l i n w o n e r s : a a n t a l l e n a a n t a l l e n
Interne doorstroom Tot 25 jaar M:
afgelopen vijf jaar V:
25 tot 35 jaar M:
V:
35 tot 45 jaar M:
V:
45 tot 55 jaar M:
V:
55 tot 60 jaar M:
V:
60 jaar en ouder M:
V:
Verwachtte uitstroom Tot 25 jaar M:
binnen vijf tot tien jaar V:
25 tot 35 jaar M:
V:
35 tot 45 jaar M:
V:
45 tot 55 jaar M:
V:
55 tot 60 jaar M:
V:
60 jaar en ouder M:
V:
Gemiddelde verblijftijd Tot 25 jaar M:
in de functie V:
25 tot 35 jaar M:
V:
35 tot 45 jaar M:
V:
45 tot 55 jaar M:
V:
55 tot 60 jaar M:
V:
60 jaar en ouder M:
V:
Arbeidsverzuim Tot 25 jaar Verzuimpercentage: % M:
Ziekmeldingfrequentie: V:
25 tot 35 jaar Verzuimpercentage: % M:
Ziekmeldingfrequentie: V:
35 tot 45 jaar Verzuimpercentage: % M:
Ziekmeldingfrequentie: V:
45 tot 55 jaar Verzuimpercentage: % M:
Ziekmeldingfrequentie: V:
55 tot 60 jaar Verzuimpercentage: % M:
Ziekmeldingfrequentie: V:
60 jaar en ouder Verzuimpercentage: % M:
Ziekmeldingfrequentie: V:
< >
41

i j L a G e 2
a n a l y s e g e g e v e n s o r g a n i s a t i e s c a n
O b s e r vaties en analy s e
leeftijdsopbouw personeelsbestand
Waar ligt het zwaartepunt in de leeftijdsopbouw op dit moment?
Eventuele andere belangrijke observaties zoals:
leeftijd gekoppeld aan etniciteit, sekse of specifieke functies;
voor de organisatie cruciale kennis/ervaring gekoppeld aan een specifieke leeftijdscategorie;
aantal parttimers in bepaalde leeftijdscategorieën;
omvang van inhuur.
Antwoord:
verschillen per afdeling
Is er sprake van een stijging/daling van de gemiddelde leeftijd?
Zijn er:
opvallende verschillen per afdeling?
opvallende verschillen tussen mannen en vrouwen, naar etniciteit of functiegroep bijvoorbeeld?
risicofuncties (voor wat betreft fysieke of mentale belasting, solofuncties, opeenstapeling van
kennis en ervaring in één persoon et cetera)?
Antwoord:
instroom afgelopen vijf jaar
Wat valt op aan de instroom?
Wat is de totale omvang?
Welke verschillen zijn er tussen de leeftijdscategorieën?
Welke verschillen zijn er tussen mannen en vrouwen, etnische groepen, functiegroepen?
Is het eenvoudig om vacatures te vervullen?
Zal dat naar verwachting de komende tijd zo blijven?
Zijn er moeilijk vervulbare functies?
Antwoord:
< >
42

uitstroom afgelopen vijf jaar
Wat valt op aan de uitstroom?
Wat is de totale omvang?
Gaat het vooral om vrijwillige of om gedwongen uitstroom?
Is bekend waarom medewerkers uitstromen?
Wat zijn de meest genoemde redenen?
Welke verschillen zijn er tussen de leeftijdscategorieën, tussen mannen en vrouwen?
Hoe verhoudt de uitstroom zich tot de instroom?
Antwoord:
doorstroom (intern) de afgelopen vijf jaar
Wat valt op aan de interne doorstroom?
Wat is de totale omvang?
Gaat het vooral om verticale of horizontale doorstroming?
Welke verschillen zijn er tussen de leeftijdscategorieën?
Welke verschillen zijn er tussen mannen en vrouwen, etnische verschillen, bepaalde functies?
Hoe verhoudt de doorstroom zich tot de instroom?
Is er een relatie met uitstroom?
Antwoord:
verwachte uitstroom binnen vijf tot tien jaar
Wat zijn de toekomstverwachtingen bij ongewijzigd beleid?
Op welke leeftijd gaan medewerkers op dit moment gemiddeld met pensioen?
Hoe lang blijven nieuwe collega’s gemiddeld in dienst?
In welke andere leeftijdscategorieën verwacht u substantiële uitstroom?
Antwoord:
gemiddelde verblijftijd in de functie
Is er zicht op de functieverblijftijd d.w.z. het aantal jaren dat mensen in dezelfde functie zitten en/of
dezelfde taken vervullen?
Zijn er op dit punt verschillen tussen mannen en vrouwen?
Zijn er verschillen tussen bepaalde functiegroepen?
Verblijftijd in de functie is dus niet hetzelfde als lengte van het dienstverband.
Antwoord:
< >
43

arbeidsverzuim
Wat valt op aan het verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en de verzuimduur per
leeftijdsgroep?
Is er onderscheid tussen mannen en vrouwen?
Zie ook eventuele analyses van de bedrijfsarts.
Antwoord:
i n z i c h t i n d e externe omgeving
Hoe blijft u op de hoogte van de (regionale) demografische ontwikkelingen? Beschrijf of en hoe P&O
hiervoor zorgt.
Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot nieuwe vormen van dienstverlening
binnen uw gemeente en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt.
Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot efficiencyverbetering en de
personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt.
Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot samenwerking met andere
gemeenten en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt.
Hoe blijft u op de hoogte van veranderingen met betrekking tot de invoering en het gebruik van ICT
en de personele impact daarvan? Beschrijf of en hoe P&O hiervoor zorgt.
Hoe blijft u op de hoogte van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt? Beschrijf of en hoe P&O
hiervoor zorgt.
< >
44

i j L a G e 3
o r g a n i s a t i e s c a n , k w a l i t a t i e f d e e l :
p e r s o n e e l s b e l e i d e n p & o - i n s t r u m e n t e n
g a e e n stapje verd e r d o o r – i n k w a l i t a t i eve zin – het p&O-bele i d e n
- i n strumentarium te analy s e re n . vu l o n d e rstaande vragen in. nodig een
p a a r co l le g a ’s , le i d i n g g evenden of Or-le d e n u i t o m d i t s a m e n m e t u t e
d o e n . O p b a s i s van de uitkomsten heeft u een indruk hoe het binnen uw
g e m e e n t e n g e steld is met de toepassing en de kwaliteit van het p&Oi
n strumentarium:
p & O - b e le i d e n - i n strumentarium: Observaties en analy s e
f u n c t i o n e r i n g s - e n b e o o r d e l i n g s s y s t e m a t i e k
Vinden er regelmatig functionerings- en beoordelingsgesprekken plaats?
Heeft P&O inzicht in de mate waarin (kwantiteit/uitvoeringspercentage) en de wijze waarop
(kwaliteit) dat gebeurt? Worden de resultaten besproken op managementniveau?
l o o p b a a n g e s p r e k k e n
Komt loopbaanontwikkeling structureel aan de orde in functioneringsgesprekken?
Worden er ook aparte loopbaangesprekken gehouden?
p O p - g e s p r e k k e n
Komt opleiding en ontwikkeling structureel aan de orde in functioneringsgesprekken? Worden er
aparte POP-gesprekken gehouden?
Worden de resultaten en de voortgang besproken op managementniveau?
Worden de opleidingswensen van medewerkers jaarlijks geïnventariseerd? Wat gebeurt er op
concernniveau met die informatie?
O p l e i d i n g s p l a n
Is er een strategisch opleidingsplan op concernniveau?
Welk percentage van de loonkosten wordt uitgegeven aan opleiding en ontwikkeling? Is bekend
welk percentage er aan de verschillende leeftijdsgroepen besteed wordt?
l o o p b a a n b e l e i d
Is er een loopbaanbeleid vastgesteld?
Wordt er in de organisatie structureel en systematisch invulling gegeven aan
loopbaanontwikkeling?
Zijn er afdelingen waar actief invulling wordt gegeven aan loopbaanontwikkeling?
Conclusie
En… heeft u een indruk hoe het binnen uw gemeenten gesteld is met de toepassing en de kwaliteit van
het P&O-beleid en P&O-instrumentarium?
Als dit blijkt tegen te vallen, formuleert u hiernaast de acties die u gaat ondernemen om tot verbetering
te komen.
< 45
>

i j L a G e 4
o v e r z i c h t v a n a a n d a c h t s p u n t e n e n a c t i e p u n t e n
O n d e r w e r p e n a a n d a c h t s p u n t e n a c t i e p u n t e n
Werken aan gewenste
leeftijdsopbouw
Leeftijdsopbouw per afdeling
per afdeling of functie gewenst?
Vergroting instroom
Voorkomen
ongewenste uistroom
Vergroting doorstroom
Vermindering
ongewenste uitstroom
De organisatiescan is ingevuld waardoor u zicht heeft op de in- en uitstroomcijfers en de opbouw van
het personeel uitgespitst naar leeftijd. U heeft de gegevens geanalyseerd, en aandachtspunten en
actiepunten geformuleerd.
< 46
>

i j L a G e 5
s c a n d u u r z a m e i n z e t b a a r h e i d
d e z e s can biedt een le i d i n g g evende inzicht in de huidige mate van
i n z e t b a a r h e i d van de eigen medewerkers. het biedt p&O-ers ook inzicht
i n h o e d e le i d i n g g evenden binnen de gemeente het p&O-bele i d e r vare n .
l a a t o n d e rstaande scan invulle n d o o r e n kele le i d i n g g evenden. Ook dit
levert veel info r m a t i e o p d i e u b i j u w u i t werking van het le e f t i j d s b ewust
a : personeelsplanning
h u i d i g e e n t o e k o m s t i g e s i t u a t i e ja Meestal soms nee
Ik heb zicht op de leeftijdsopbouw van mijn personeelsbestand.
Ik heb goed overzicht over de gegevens rond doorstroom en uitstroom.
Ik kan gemakkelijk aan nieuw personeel komen.
Ik heb goed zicht op de functieverblijfsduur van mijn medewerkers.
De verdeling jongere en oudere medewerkers is in balans.
Als mensen vertrekken zijn de risico’s rond kennisbehoud
en ervaringsverlies bij mij bekend.
Ik heb goed zicht op de gedragscompetenties van
al mijn medewerkers.
Ik heb goed zicht op de vakinhoudelijke kwaliteiten
van al mijn medewerkers.
Mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd – hebben de juiste
kwalificaties om hun functie goed uit te voeren.
Ontwikkelingen binnen en buiten onze gemeente (ICT,
efficiency, samenwerking et cetera) maken het noodzakelijk
dat mijn medewerkers nieuwe of andere vaardigheden ontwikkelen.
Veranderende taken en werkwijzen binnen onze gemeente
maken het noodzakelijk dat al mijn medewerkers nieuwe
of andere vaardigheden ontwikkelen.
Ik heb zicht op de toekomstige samenstelling
van het personeelsbestand.
In de toekomst voorzie ik geen problemen om
aan personeel te kunnen komen.
Ik weet welke vakinhoudelijke kennis en vaardigheden
al mijn medewerkers nu moeten ontwikkelen om ook
in straks succesvol bij te dragen aan de resultaten van de organisatie.
Ik weet welke sociale vaardigheden al mijn medewerkers
nu moeten ontwikkelen om straks succesvol bij te dragen
aan de resultaten van de organisatie.
< 47
>

: to e p a ssing van p&O-instrumenten
h u i d i g e e n t o e k o m s t i g e s i t u a t i e ja Meestal soms nee
Mijn aannamebeleid is proactief en succesvol.
Ik let erop of mijn medewerkers ook ergens anders binnen
de organisatie inzetbaar zijn.
Ik zorg ervoor medewerkers duurzaam inzetbaar te maken
door te voorzien in stages, functieroulatie en training on the job.
Ik stimuleer al mijn medewerkers om andere taken op zich te nemen.
Ik stimuleer al mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd –
gebruik te maken van opleidingsmogelijkheden en
ik informeer iedereen hierover.
Al mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd – volgen regelmatig
een opleiding of trainingen.
Voor opleiding en trainingen stel ik tijd en budget beschikbaar
voor iedere medewerker.
Informatie over opleidingen en trainingen is toegankelijk
voor al mijn medewerkers.
Ik stel al mijn medewerkers – ongeacht hun leeftijd – in de
gelegenheid om hun kwaliteiten te toetsen of te onderzoeken
door middel van tests, assessments, loopbaanadvies en dergelijke.
Ik bespreek tijdens periodieke gesprekken de loopbaan- en
ontwikkelingswensen met al mijn medewerkers,
waarbij leeftijd geen issue is.
Ik bespreek met iedere medewerker tijdens het functionerings-
gesprek de voor de functie noodzakelijke sociale vaardigheden.
Ik bespreek met iedere medewerker tijdens het functionerings-
gesprek de voor de functie noodzakelijke vakinhoudelijke
kennis en vaardigheden.
Bij de beoordeling van iedere medewerker weeg ik de mate mee
waarin de medewerker zelf aan zijn ontwikkeling heeft bijgedragen.
Ik neem preventief actie voor het oplossen van fysieke klachten,
bijvoorbeeld door gezondheidsonderzoeken te laten uitvoeren.
Ik neem preventief actie voor het oplossen van psychische klachten,
bijvoorbeeld door het laten uitvoeren van gezondheidsonderzoeken.
Ik draag zorg voor een goede balans tussen de privé- en
werksituatie van iedere medewerker, bijvoorbeeld door flexibele
werktijden toe te passen.
< >
48

C : O n t w i k kelpotentieel van mijn medewerkers
h u i d i g e e n t o e k o m s t i g e s i t u a t i e ja Meestal soms nee
Ik begeleid iedere medewerker in zijn of haar loopbaanontwikkeling.
Ik ben goed in staat om met al mijn medewerkers gesprekken
te voeren over hun loopbaanontwikkeling.
Ik ben op de hoogte van de ontwikkelingswensen van
al mijn medewerkers.
Ik ken de motivatie van al mijn medewerkers om zich te ontwikkelen.
Ik stimuleer iedere medewerker zijn of haar ambities te realiseren.
Ik bespreek de mogelijkheden van al mijn medewerker om zich
buiten de organisatie verder te ontplooien.
Al mijn medewerkers nemen uit zichzelf nieuwe taken op zich
of nemen initiatief hiertoe.
Al mijn medewerkers nemen zelf het initiatief om zich
te blijven ontwikkelen.
Ik bied iedereen gelijke kansen, ongeacht leeftijd, sekse,
afkomst, handicap of opleidingsniveau.
Ik maak geen onderscheid in de benadering medewerkers,
ongeacht hun leeftijd.
Op mijn afdeling werken jongere en oudere medewerkers goed samen.
Ik bespreek fysieke klachten met iedere medewerker,
ook als deze er niet zelf over begint.
Ik bespreek psychische klachten van iedere medewerker,
ook als deze er niet zelf over begint.
< >
49

i j L a G e 6
e x t r a i n f o r m a t i e m e t e n = w e t e n
p raktische tools: methoden, technieken en instrumenten
e r z i j n voor gemeenten verschille n d e t o o l s voor ‘Meten is weten’
b e s c h i k b a a r , o p d i verse niveaus: branchebre e d ( l a n d e l i j k ) , o rg a n i s a t i e -
o f s e c t o r b re e d ( g e m e e n t e l i j k ) o f a f d e l i n g s b re e d . wa a rschijnlijk bestaan
d i e o o k a l b i j u w g e m e e n t e , a n d e rs zijn ze via het a+O fo n d s g e m e e n t e n
t e verkrijgen. hiero n d e r z i j n d e b e l a n g r i j k ste samengevat.
1 . personeelsmonitor
n i veau = gemeente
De jaarlijkse Personeelsmonitor van het A+O fonds Gemeenten biedt informatie over ontwikkelingen in de
sector op het terrein van arbeidsmarkt, scholing en personeelsbeleid. De monitor biedt informatie over:
ontwikkelingen in de werkgelegenheid
de verdeling van het aantal mannen en vrouwen
de leeftijdsopbouw
het ziekteverzuim en de mate van arbeidsongeschiktheid
opleiding en ontwikkeling
leeftijdsbewust personeelsbeleid
strategische personeelsplanning
vacatures.
De meerwaarde van de monitor bestaat uit de mogelijkheid het eigen personeelsbeleid te vergelijken
met het personeelsbeleid van andere gemeenten. Zo passeert de samenstelling van het personeel de
revue en wordt het voorgenomen personeelsbeleid sectorbreed aan het licht gebracht.
De monitor is daarom ook geschikt als methode om te benchmarken. Wat levert een benchmark op?
Het bevordert de externe oriëntatie en het lerend vermogen.
Het draagt eraan bij een betere (personeels)strategie te vormen.
Het maakt het eigen functioneren van de P&O-discipline transparant.
Het levert input voor verbetering en innovatie van het personeelsbeleid.
Het kan leiden tot verhoging van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit van het personeelsbeleid.
Het creëert draagvlak voor verbetering, mits zorgvuldig uitgevoerd.
h o e k u n t u d e p e r s o n e e l s m o n i t o r g e b r u i k e n ?
1. Monitor als input voor communicatie:
Neem de uitkomsten van de monitor op in de communicatie over het personeelsbeleid met de
medewerkers. Dat zorgt voor meer betrokkenheid bij en vertrouwen in het beleid.
Zet de uitkomsten altijd af tegen gemeenten van gelijke grootte en het totaal om de
overeenkomsten en verschillen goed aan te tonen.
Succesfactor: maak een gegronde analyse van de uitkomsten en zorg dat de te presenteren
resutaten begrijpaar en verstaanbaar zijn voor de medewerkers.
< 50
>

2. Monitor als input voor beleid:
Gebruik de uitkomsten om het huidige personeelsbeleid mee te vergelijken: hebben we het goed
gedaan, of zijn we op de goede weg?
Zet de uitkomsten van de monitor slim in om draagvlak te creëren voor verbeterd of aangepast
personeelsbeleid: deel de informatie met het management, de directie en de OR, zodat het geen
speeltje van P&O blijft.
Succesfactor: betrek vooral het management en toon aan dat het waardevol is specifieke P&Oinstrumenten
in te zetten.
3. Monitor als input voor strategisch denken:
Vertaal de uitkomsten naar strategisch beleid op de langere termijn: zo krijg je het management
mee en verleg je de focus van de waan van de dag naar de lange termijn.
Succesfactoren:
- Neem goede kennis van de cijfers en laat P&O deze terdege analyseren om er om er
strategische (beleids)consequenties aan te verbinden.
- Laat de analyses en cijfers ‘fysiek’ terugkomen in de beleidsvoornemens.
- Zorg voor een goede samensmelting van beleid en cijfers.
- Betrek medewerkers van begin tot einde.
2 . s t rategische personeelsplanning (spp)
n i veau = gemeentelijke org a n i s a t i e
Strategische personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch
beleid rond instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.
g e m e e n t e Z w o l l e g e b r u i k t h e t v o l g e n d e m o d e l .
trends,
ontwikkelingen,
doelstellingen,
strategie
Medewerkers:
- leeftijdsopbouw
- kennis
- houding
- competenties etc.
vitaliserende
personeelsplanning:
optimale mix van jong,
midlife, 50 en 60 + ,
culturele achtergrond
etc.
Model strategische personeelsplanning zoals toegepast door gemeente Zwolle
Uiteindelijk doel voor de gemeente is zorgen dat voldoende gekwalificeerde personen op de juiste
momenten aanwezig zijn op de juiste plaats binnen de organisatie.
P&O verschaft inzicht in welk personeel de organisatie op korte en lange termijn nodig heeft,
rekening houdend met de ontwikkelingen op de interne en externe arbeidsmarkt.
U vertaalt veranderingen in de organisatiekrimp of -groei door naar personele bezettingen.
< 51
>
vitaliserend hrM-beleid
instroom
doorstroom
binden & boeien
uitstroom

U brengt in kaart of en waar tekorten ontstaan.
U bekijkt voor de korte en lange termijn of het personeelsbestand in evenwicht is en of er
maatregelen nodig zijn.
U rekent de cijfers door met betrekking tot vertrek van medewerkers en pensionering.
U helpt competentieverschuivingen in kaart te brengen voor diverse groepen functies.
Zijn er verschillen, dan moet er ingegrepen worden en dat kan op vele manieren. Door personeel
aan te trekken of te laten afvloeien, door opleiden, door te laten doorstromen of via outplacement
of mobiliteit. Kijk hierbij zowel naar de hedendaagse situatie als naar de toekomst.
De meerwaarde is evident:
U helpt uw organisatie met vooruitkijken en anticiperen op knelpunten en ontwikkelingen.
De potentiële arbeidsbehoeften worden zichtbaar en duidelijk: door proactief te zijn kunt u ervoor
zorgen dat er meer mensen klaarstaan en er sneller kan worden geworven.
U kunt tijdig uw P&O-beleid aanscherpen, aanpassen en verder ontwikkelen.
De slagvaardigheid is vergroot: maatregelen kosten tijd, bijvoorbeeld de ontwikkeling van bepaalde
doelgroepen. Hoe eerder u start, hoe groter de kans dat u tijdig uw bezetting op orde hebt.
Wat wordt er van P&O verwacht? Vooral inzicht geven, oplossingsrichtingen genereren, actieplannen
opstellen en begeleiden en P&O-beleid aanpassen en/of aanscherpen.
d e g e m e e n t e Z w o l l e b e n a d e r t d i t a l s v o l g t .
nu nodig
nu aanwezig
in de
toekomst
nodig
Visie van P&O gemeente Zwolle op personeelsbezetting en -behoefte
De huidige situatie in beeld gebracht: wat is er nu aanwezig en nodig?
Wat is de huidige personeelsopbouw naar leeftijd, levensfase, geslacht, opleidingsniveau (of werken
denkniveau) en etniciteit?
Wat zijn de huidige in-, door- en uitstroomcijfers?
Wat is de gemiddelde functieduur?
Over welke kwaliteiten en talenten beschikken medewerkers van diverse generaties
Wat is het ontwikkelingspotentieel van groepen medewerker, wat zijn de loopbaanwensen van
medewerkers: jong, midlife, 50 en 60+?
Hoe is de deelname aan opleidingen evenwicht naar leeftijd en functieniveau?
Hoe worden medewerkers nu geboeid, wat zijn pullfactoren van de gemeente?
Wat zijn lastig te vervullen vacatures/functies?
< 52
>

Toekomstdenken: wat is er nodig in de toekomst?
Vertaal trends naar nieuwe taken, rollen en competentieprofielen.
Is het gezien de ontwikkelingen noodzakelijk te werven, doorstroom of uitstroom te stimuleren?
Zijn er retentiemaatregelen nodig voor bepaalde doelgroepen?
Stel kennisborgingsprogramma’s op bij vertrek van specialisten.
Ontwikkel scholingsprogramma’s.
Ook gemeente Wageningen is met SPP aan de slag gedaan. Hierna volgen hun ervaringen en enkele
belangrijke tips.
In het kader van levensfasegericht personeelsbeleid heeft de gemeente Wageningen de volgende
activiteiten ondernomen.
Als eerste hebben zij door middel van de Leeftijdsspiegel inzicht verkregen in hun huidige situatie en
in wat er op de lange termijn gaat gebeuren of nodig is. De resultaten zijn weergegeven in de notitie
‘Aanzet tot levensfasebeleid’. De Leeftijdsspiegel biedt u letterlijk een spiegel van de situatie rond
“ouder worden” in uw organisatie. Meer informatie over de Leeftijdsspiegel kunt u hier vinden:
http://www.leeftijdophetwerk.nl/public/2/downloads/17/17_leeftijdsspiegel_(awvn_publicatie).pdf
Aan de hand van de uitkomsten van de Leeftijdspiegel hebben zij een plan van aanpak gemaakt voor het
management en de medewerkers, en een stimuleringregeling aangevraagd bij het A+O fonds.
Om de competenties van het gehele personeelsbestand in beeld te krijgen is er een competentiemeting
(OPQ) uitgevoerd. De OPQ is een persoonlijkheidsvragenlijst welke inzicht verschaft inzicht in het
eigen werkgerelateerde gedrag, aanwezige en te ontwikkelen competenties, sterkten en zwakten
en voorkeursrol binnen een team. De OPQ is een veel gebruikte persoonlijkheidsvragenlijsten voor
onder andere loopbaan-, selectie- en management developmenttrajecten. Aan de hand van een
zelfbeschrijvingsvragenlijst worden sterke kanten en aandachtspunten op 32 belangrijke dimensies in
kaart gebracht.
Driekwart van de medewerkers deed daaraan mee.Vervolgens heeft een extern bureau onderzoek
gedaan naar het welbevinden en de werkbeleving van de medewerkers, binnen de verschillende
levensfasen. Door dit onderzoek is er bewustwording over het belang van levensfasebeleid gecreëerd bij
het management en de medewerkers.
Naar aanleiding van de uitkomsten van dit onderzoek is de ‘Uitwerkingsnotitie Levensfasebeleid’
opgesteld.
Het gebruik van de instrumenten heeft ertoe geleid dat het management zich bewust werd van de
urgentie van levensfasebeleid en dat er bewustwording optrad bij de medewerkers.
Het leidde tot de volgende concrete acties:
Er is een managementtraining georganiseerd, waarin de leidinggevenden getraind werden op hun
coachende vaardigheden en hun P&O-vaardigheden in relatie tot competentieprofielen.
Er is een mobiliteitspool opgezet waaruit blijkt dat veel medewerkers over veel competenties
beschikken die organisatiebreed kunnen worden ingezet.
Er wordt een projectbureau opgezet, waar de medewerkers staan ingeschreven met specifieke
vermelding van competenties, ambities en generieke vaardigheden.
Via dit projectbureau kan men medewerkers selecteren, om ze vervolgens in te zetten op interne
projecten. Daarmee worden beschikbare competenties beter benut voor de organisatie en wordt
aan de medewerkers intern perspectief geboden.
< >
53

t i p s v o o r a n d e r e g e m e e n t e n
Zorg ervoor dat alle actoren (P&O, management en medewerkers) betrokken worden bij SPP. Dit
onderwerp is voor iedereen van belang, dus houd het organisatiebreed.
Doordat wij alle actoren bij SPP hebben betrokken en wij alle behoeften zo concreet mogelijk
proberen te vertalen naar beleid, staat dit onderwerp altijd op onze agenda.
Zorg voor een goede follow-up; zorg dat de tijd tussen interviews, de uitslagen daarvan en
concrete plannen zo kort mogelijk is.
Doe het samen!
3 . personeelsschaarstescan (pss)
n i veau = gemeentelijke org a n i s a t i e ( o n d e rd e e l )
Op basis van een wetenschappelijk onderbouwde rapportage wordt advies verstrekt over drie
indicatoren:
1. Genereren van instroom
2. Binden met doorstroom
3. Beheersen van uitstroom.
De PSS is het eerste instrument dat zowel objectief als subjectief (aan de hand van een bundeling
van interne en externe bronnen) de schaarste in een organisatie kan meten en kan weergeven in een
scorecard (in de vorm van een ‘verkeerslichtmodel’).
Hoe werkt de PSS? Onderdeel van de scan zijn drie (gedigitaliseerde) vragenlijsten: een voor de HRmanager,
een voor de leidinggevenden en een voor de medewerkers. Via internettoepassingen kan een
ieder op een voor hem gewenst moment de vragenlijst invullen. De informatie wordt samengevoegd
met diverse landelijke bronnen (onder andere data van het CBS en het ROA). Het resultaat is een
professioneel rapport in diagrammen op het niveau van:
1 g e n e r e r e n v a n i n s t r o o m
a wervingskracht
b strategische positie op de arbeidsmarkt
c snelheid werving / inzetbaarheid personeel
2 b i n d e n m e t d o o r s t r o o m
a benutting potentieel
b bindingskracht werkgever / leidinggevende
c investeren in personeel
d maatwerk arbeidsrelatie
3 b e h e e r s e n v a n u i t s t r o o m
a feitelijk verloop
b potentieel verloop
c prioriteiten in P&O
< >
54

g e m e e n t e v e n r a y
Om de organisatie door te lichten, gebruikte Venray als eerste gemeente de Personeelsschaarstescan
(PSS). De PSS maakt in- en extern een scan van toekomstige personeelsschaarste en geeft een
organisatieadvies over instroom, doorstroom en uitstroom.
De gegevens uit drie vragenlijsten, een voor de P&O-manager, een voor de leidinggevenden en een
voor medewerkers, worden hiertoe gekoppeld aan extern beschikbare informatie over de arbeidsmarkt.
Naast inzicht in de instroom, geeft de PSS een beeld van mogelijkheden om mensen te binden met
doorstroom. Het laatste onderdeel van de PSS ging over het daadwerkelijke verloop. Daarbij is onder
andere gekeken naar het feitelijke en potentiële verloop.
Hanneke Beerkens is in Venray senior bedrijfsvoeringsadviseur, belast met personeelszaken : ‘Hoe
goed zijn wij als organisatie in staat om mensen vast te houden?’ Antwoord op deze vraag werd
gevonden via een medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO), vertelt zij. ‘Medewerkers kregen
onder andere de vraag of zij zich het afgelopen half jaar extern georiënteerd hadden of misschien
daadwerkelijk actie hadden ondernomen richting een andere baan. Ook werd medewerkers gevraagd
de ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie te beoordelen. Het MTO vroeg naar de bindingskracht
van de leidinggevenden en het vertrouwen in de organisatie’, aldus Beerkens.
4 . h r 3 p - m o d e l
n i veau = afdeling/org a n i s a t i e ( o n d e rd e e l )
Om de veerkracht van een afdeling met (oudere) medewerkers te analyseren kan gebruik worden
gemaakt van het HR3P-model (Human Resource - Performance - Potential - Portfolio).
Met de HR3P-matrix kunnen beschikbare kwaliteiten binnen een organisatieonderdeel in kaart worden
gebracht.
h u i d i g e p e r f o r m a n c e
p o t e n t i e e l <
Slecht Redelijk Goed Zeer goed/uitmuntend
Potentieel grenzen bereikt
Groeimogelijkheden binnen
huidige functiedomein
Promoveerbaar op korte termijn
(2/3 jaar)
Nu reeds promoverbaar
<
< 55
>

De HR3P-methode omvat vier stappen:
1 Beoordeling van de prestatieniveaus
2 Beoordeling van het potentieel
3 Portfolio analyse
4 Bepalen van oplossingsrichtingen.
s t a p 1 : p r e s t a t i e
Het prestatieniveau wordt per medewerker bepaald en uitgezet op een vijfpuntschaal. De schaal volgt
de normale beoordelingsschaal. Het resultaat van de beoordelingscyclus kan hiervoor gebruikt worden.
1 Onvoldoende
2 Kan beter
3 Goed
4 Zeer goed
5 Uitmuntend
s t a p 2 : p o t e n t i e e l
Op de verticale as wordt het potentieel per medewerker uitgezet, ook op een vijfpuntschaal.
1. Niveau is bereikt. Andere taak of functie zijn niet aan de orde.
2. Een andere taak of functie van gelijke zwaarte binnen hetzelfde functionele gebied is mogelijk.
3. Een andere zwaardere taak of functie binnen hetzelfde functionele gebied is mogelijk.
4. Een andere taak of functie van gelijke zwaarte in een ander functioneel vakgebied is mogelijk.
5. Een andere zwaardere taak of functie in een (heel) ander functioneel vakgebied behoort tot de
mogelijkheden.
De potentieelbeoordeling kan zo nodig worden aangevuld door middel van een individuele of
groepsassessment.
s t a p 3 : p r e s t a t i e e n p o t e n t i e e l
Alle medewerkers worden aan de hand van de gegevens uit stap 1 en 2 in een cel van de matrix
ondergebracht. Een analyse op sectorniveau kan worden gemaakt door de portfolioanalyses van de
afdelingen binnen een sector samen te voegen. Om goed zicht te krijgen op de mogelijkheden van
oudere medewerkers is het aan te bevelen om voor de leeftijdscategorieën 45-50, 50-55 en 55 en ouder
een aparte matrix te maken.
s t a p 4 : p o r t f o l i o
De portfolio geeft een eerste aanwijzing voor de veerkracht van een afdeling of sector. Dit inzicht kan
een begin zijn voor een discussie over aanpassing van het personeelsbeleid, de formatie of de opdracht
van de afdeling of sector.
< >
56

g e m e e n t e d e n h a a g : p e r s o n e e l s p l a n n i n g b i j h e t g r o e n b e d r i j f
Het Groenbedrijf van de dienst Stadsbeheer is een gemeentelijk aannemingsbedrijf. De gemiddelde
leeftijd van de medewerkers is ruim 46 jaar.
Het management besefte dat vergrijzing de productiviteit ongunstig beïnvloedde. Problemen waar
men mee te maken had waren: aandoeningen aan het bewegingsapparaat als gevolg van fysiek zwaar
werk, moeilijk herplaatsbaar personeel, weinig externe mobiliteit, stagnerende omzet en toenemende
concurrentie. De continuïteit van het bedrijf werd hierdoor bedreigd.
Het management heeft toen besloten het personeelsbeleid aan te passen door meer te regisseren op
de in-, door- en uitstroom van personeel. Men plaatste het personeelsbeleid stevig in het algemene
bedrijfsbeleid.
Instroom wilde men realiseren door actieve werving van jonge hoveniers en medewerkers met al
meer werkervaring.
Doorstroom werd gefaciliteerd door bedrijfsspecifieke opleidingen (intern en extern), werken in
specialistische ploegen en taakverbreding.
Uitstroom beschouwde men als het resultaat van: vraag van de markt, natuurlijk verloop, reintegratiemogelijkheden
na ziekte en preventiemaatregelen waardoor medewerkers elders komen
te werken.
Er zijn gerichte maatregelen genomen om het risico van verlies van verworven kennis en ervaring
te beperken.
Met behulp van de Universiteit van Tilburg is ter ondersteuning voor het Groenbedrijf een model
voor personeelsplanning toegepast: het HR3P-model (Human Resource – Performance –
Potential – Portfolio). Dit model is gebaseerd op aannamen over ontwikkeling in productiviteit,
verwachte omzetontwikkelingen en kansberekeningen van het personeelsverloop. Hierdoor kan de
personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid op de korte en middellange termijn beter worden
afgestemd op de verwachte ontwikkeling in productiviteit en personeelsopbouw. De waarnemingen van
het management krijgen hierdoor een meer kwantitatieve onderbouwing door meerjarige statistieken.
Het HR3P-model geeft ook een scherper beeld van de kwaliteit van het personeelsbestand in termen
van de huidige prestaties en de toekomstige groeimogelijkheden en wensen. De uitkomsten van het
HR3P-model worden meegenomen in de planning van wervingsactiviteiten en de interne doorstroom.
Ook kan men via een opleidingsprogramma werken aan de ontwikkeling van medewerkers. De
arbeidsrisico’s voor ‘midlifers’ kunnen worden beperkt door een mobiliteitsprogramma.
< >
57

5 . v lo o t s c h o u w
n i veau: afdeling/org a n i s a t i e ( o n d e rd e e l )
De vlootschouw is een intersubjectieve beoordelingsmethodiek en wordt uitgevoerd door lijnmanagement
en betrokken P&O-adviseurs. input is veelal het totaal van de voorlopige beoordelingen van de resultaten en
competenties van alle medewerkers van een afdeling/organisatieonderdeel en dus in onderlinge samenhang.
De deelnemers wisselen onderling beelden uit over de afdelingsbijdragen, de resultaten, het functioneren en de
ontwikkeling van de medewerkers. Op deze wijze kan intersubjectief consensus worden bereikt over zaken als:
beloning en bonussen;
ontwikkelpotentieel en -mogelijkheden binnen de functie en/of het vakgebied;
speciale extra rollen en taken op basis van getoonde kwaliteiten, aanwezige talenten en ontwikkelpotentieel;
doorgroeipotentieel en loopbaanmogelijkheden naar andere functie en/of vakgebied, binnen de afdeling of
organisatiebreed.
In feite wordt tijdens een vlootschouw de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers op afdelingsniveau
behandeld, ook al werd dat tot op heden vaak niet als zodanig benoemd.
De meerwaarde voor een manager is een resultaat- en competentiegerichte potentieelmeting op
afdelingsniveau. Het geeft een intersubjectief beeld van de resultaten en competenties van de afdeling, van
wat er collectief ontwikkeld dient te worden en van de individuele bijdragen hierin. Dit in de context van de
afdelingsopdrachten en -targets voor het komende jaar en daarna.
De uitkomsten van de vlootschouw worden vervolgens tijdens beoordelings- en/of planningsgesprekken
persoonlijk besproken met individuele medewerkers. Door hierin een accent te leggen op professionele
ontwikkeling en persoonlijke groei wordt in feite de duurzame inzetbaarheid van de afdeling en de individuele
medewerker in combinatie op de agenda gezet.
6 . a f d e l i n g s fo t o
n i veau = afdeling
De afdelingsfoto geeft een momentopname van het arbeidspotentieel op een afdeling en kent vier
hoofdonderwerpen:
1. Functioneren (binnen de huidige functie)
2. Ontwikkelen (binnen de huidige functie)
3. Bewegen (binnen de huidige functie en/of naar andere functie)
4. Portfolio (personeelsgegevens en kengetallen)
< >
58

C h e c k l i s t a f d e l i n g s f o t o
g e b r u i k e r s t i p s :
Maak er voor uw afdeling maatwerk van door een eigen invulling van de kolommen.
Houd de beoordelingsscores simpel en eenduidig: gebruik de bekende schoolrapportcijfers
(1 t/m 10).
resultaten
kwaliteitsniveau
Competenties (vertoond gedrag)
betrokkenheid (arbeidsmotivatie)
Onmisbaarheid
loyaliteit
verzuim
gemiddeld
leervermogen
Ontwikkelingsbereidheid
potentieel
Zelfontwikkeling
kennisoverdracht
extra bijdrage aan de organisatie
Het is in principe een persoonlijke beoordeling van de manager. De objectiviteit kan worden
verhoogd door de tabel samen in te vullen met P&O of andere betrokkenen met kijk op de
afdeling en te koppelen aan bijvoorbeeld het beoordelingssysteem.
Dubbelcheck uw beoordelingen door paarsgewijze vergelijking en rangordening van de scores.
Pas aan waar nodig.
Gebruik de uitkomsten per medewerker bij de jaar- en POP-gesprekken met de medewerkers.
Gebruik de uitkomsten op teamniveau voor uw jaarplannen en voor teamontwikkeling.
Kijk naar de toekomst, bijvoorbeeld de komende drie jaar, en beantwoord dan de volgende
vragen:
1. Hoe ziet mijn afdeling eruit bij weinig nieuwe instroom?
2. Wie zullen waarschijnlijk doorstromen of weggaan en kan ik dat intern opvangen?
3. Welke interne ontwikkelingen en veranderingen zijn te voorzien en wat betekent dat dan
voor het functioneren, ontwikkelen en bewegen van de medewerkers?
4. Welke kwantitatieve en kwalitatieve personele bezetting heb ik nodig om de komende drie
jaar mijn jaarresultaten waar te kunnen maken?
gemiddeld
breed inzetbaar
Zoekgedrag
bewegingsbereidheid
groeimogelijkheden binnen functiefamilie
groeimogelijkheden buiten functiefamilie
doorstroming op korte termijn mogelijk (1-3 jaar)
gemiddeld
huidige functie
functieverblijftijd
salaris
financiële beloning
totaal aantal jaren werkervaring
leeftijd
deeltijd factor
hoogst genoten opleiding
afstudeerjaar
vakgebied
aantal gevolgde opleidingen en trainingen
Medewerker functioneren Ontwikkelen bewegen portfolio
Jeroen Voorbeeld 6 7 4 5 3 6 9 5,7 4 7 7 9 7 8 7,0 5 2 5 1 2 5 3,3 A 8 G H 12 35 15 H 76 B 6 B
Eindoordeel:
A = Niet Actief. Geen Beweger.Andere Functie. Eventueel dossier opbouw
B = Re-Actief. Mogelijkheid tot bewegen. Intensief Situationeel Leidinggeven
C = Actief. Beweger. Topper, maximaal prikkelen om te behouden
< >
59
eindoordeel

i j L a G e 7
a a n v u l l e n d e i n f o r m a t i e o v e r v e r k r i j g e n d r a a g v l a k
1 . fo c u s g ro e p e n
n i v e a u : o r g a n i s a t i e / a f d e l i n g / t e a m
Een focusgroep is een (aantal) groepsgesprek(ken) met representatieve vertegenwoordigers van een specifieke
doelgroep over hun behoeften, belangen en beweegredenen ten aanzien van een afgebakend onderwerp. In een
focusgroep kan over de volgende onderwerpen worden gesproken om duurzame inzetbaarheid te bevorderen:
betrokkenheid, motivatie en tevredenheid;
resultaatgerichtheid en competentieontwikkeling;
ondersteunen van professionele ontwikkeling;
ondersteunen van persoonlijke groei;
samenwerking tussen generaties;
voorkomen van verzuim en verloop.
2 . we r koverle g e n t h e m a t i s c h e overle g vormen
n i v e a u : a f d e l i n g / t e a m
Draagvlak voor leeftijdsbewust personeelsbeleid kan ook worden verkregen door het onderwerp te
agenderen in werkoverleg en door thematische overlegvormen te organiseren zoals werkbijeenkomsten,
rondetafelgesprekken, lunchbijeenkomsten en pizzasessies.
De manager en de betrokken P&O-adviseur kunnen het volgende om het onderwerp leeftijdsbewust
personeelsbeleid op de agenda te krijgen:
Presenteer wat de organisatie verstaat onder ‘duurzame inzetbaarheid’ en licht toe waarom dit steeds
belangrijker wordt voor de organisatie, de afdeling en de medewerkers zelf.
Laat zien wat vooral de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbezetting en -planning is in relatie tot
het hier en nu en de nabije toekomst en in relatie tot lopende en komende organisatieontwikkelingen, zie
routeplanner station 1 ‘Meten is weten’.
Stimuleer de discussie: verzamel meningen en inventariseer mogelijkheden om duurzame inzetbaarheid
te bevorderen en te bewaken.
Stuur aan op daadkracht, ‘wie wat gaat doen’: vanuit de organisatie, door de manager en door de
medewerkers zelf.
Waak voor vage beloftes en afspraken.
De meerwaarde van deze aanpak is dat er bewustwording, draagvlak en daadkracht ontwikkeld wordt. Valkuil
is ‘praatjes vullen geen gaatjes’. Zorg voor follow-up en bewaak het nakomen van afspraken.
< >
60

Colofon
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten, Den Haag
Postbus 30435
2500 GK Den Haag
070 3738356
www.aeno.nl
secretariaat@aeno.nl
Projectleider: Kees Koning
Projectmedewerker: Kristl van Eijk
auteurs
Cees van der Giesen, Human Capital Group
Margot Ruijters, Human Capital Group
Jan Stok, Human Capital Group
Met dank aan
De leden van de Begeleidingscommissie Inzetbaarheid:
R. Kuin, voorzitter, ABVA/KABO FNV
F.W.B. Seifert, ABVA/KABO FNV
N.F.J. de Clerck, CMHF
H. Lamchachti, CvA/VNG
M.R.J. van der Linden, Gemeente Rotterdam
T.J.L.M. van der Made, Gemeente Breda
H. Nijhof, Gemeente Enschede
H.G.M.J. Wagemans, Gemeente ‘s-Hertogenbosch
P.W. Wanrooy, Gemeente Neerijnen
vormgeving
IM VormCommunicatie, Den Haag
utgave
Stichting A+O fonds Gemeenten, Den Haag, Februari 2009
Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt
en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl.
rechten
Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand
of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerwijze, hetzij electronisch, mechanisch door fotokopieen, opname of
eniger andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten.
Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk worden gesteld voor
eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.
< >
61