Kunstlaan 16: Maart 2012 (.pdf) - VKW Limburg

Na 14 jaar lief en leed op de Genk-site, waarvan
de laatste 7 als plantmanager en co-gedelegeerd
bestuurder van Aperam Stainless
Belgium, besliste Vanvuchelen om zijn horizon
te verbreden. Sinds januari dit jaar zetelt deze
43-jarige Maaseikenaar in het wereldwijd directiecomité
van de roestvaststaalgroep. ‘Aperam
Head of Performance’ titelt zijn nieuwe visitekaartje.
De productie-effi ciëntie van Genk op
wereldschaal toepassen, zo luidt de uitdaging.
“Ik hoop dat binnen 5 jaar heel Aperam een
beetje Genkt”, zegt Vanvuchelen stellig.
Aperam a.k.a. ALZ
Aperam is de op vijf na grootste roestvrijstaalproducent ter
wereld. Met 6 fabrieken in België (Genk en Châtelet), Frankijk
en Brazilië, is de groep goed voor 10 000 werknemers en een
omzet van 5 miljard dollar. De productievestiging in Genk startte
in 1961 onder de naam ALZ. Van een lokaal verdeelcentrum
groeide het uit tot één van de spelers op de wereldmarkt, zeker
na het samengaan met Ugine SA bij de creatie van Arcelor in
2002. Vanaf 2006 werd Arcelor, dus ook ALZ, onderdeel van
ArcelorMittal, dat in 2010 besliste om zijn roestvaststaalsegment
af te splitsen. ArcelorMittal Stainless werd omgedoopt tot
Aperam en is sinds januari 2011 genoteerd op de beurs.
Wiskundige modellen
Paul Vanvuchelen, sinds kort ook lid van het bestuurscomité
van VKW Limburg, maakte snel opgang bij ALZ. “Ik kreeg de
opdracht om met mijn bedrijfje – een spin-off van de KULeuven
– het elektrisch verbruik van de oven te optimaliseren. Zo moest
ik op basis van wiskundige modellen de productie verbeteren
en softwarematig ondersteunen. Het concept sloeg aan en ik
kreeg een vast contract.” Weken en zelfs nachten bracht Vanvuchelen
op de verschillende afdelingen door om alle ins en
outs te leren kennen. “We zijn alles gaan meten, bemonsteren
en elektronisch uitrusten.” De informaticaombouw en automatiseringsgolf
in de staalfabriek waren de motor voor een niet
meer te stuiten verbetercyclus gericht op minder stilstanden,
hogere capaciteit, meer kwaliteit en minder verliezen.
Van groeistrategie naar performantiestrategie
Ook de markt was fl ink geëvolueerd. “40 jaar hadden we in
Europa in een boomende markt gewerkt. De vraag was groter
dan het aanbod, wij kozen onze klanten! Vandaag is het om-
“Aperam Genk
fungeert als
rolmodel binnen
de groep qua
productiviteit”
In profi el
gekeerd. De toenemende concurrentie
uit het Oosten, de wereldwijde overcapaciteit
en de volatiele grondstofprijzen
zetten de staalprijzen en verkoopvolumes
onder druk. Daarbovenop
kwam de bankencrisis eind 2008.
In Genk waren we al een tijdje bezig
om de performance van de fabriek
op te krikken. Jarenlang was capaciteit uitbouwen het doel
geweest. Capaciteit beter benutten, werd de nieuwe ambitie.”
ALZ bespeelde alle hefbomen om meer rendement uit de organisatie
te halen: kosten onder controle houden, mensen effi -
ciënter inzetten, machines beter benutten, productportefeuille
optimaliseren en stocks doelmatig beheersen.
Commitment
De inspanningen rendeerden. Qua productiviteit is Genk
vandaag de beste leerling in de Aperam-klas. Dat compenseert
deels de hoge loonkosten, want op groepsniveau
worden volumes bevoorrecht toegewezen aan de sites met de
gunstigste productieprijs. “Maar de sterke performantie van de
Genk-fabriek heeft ook te maken met onze werkorganisatie.
In nauw overleg met het personeel zochten we naar manieren
om de fl exibiliteit van de organisatie te verhogen. Zoals soepel
omspringen met tijdskrediet en werkloosheidssystemen.
Evengoed hebben we van het personeel fl inke inspanningen
gevraagd om zich steeds aan te passen aan nieuwe noden.
Het commitment van onze mensen bleek telkens weer een
cruciale factor om succesvol te veranderen. En de snelheid
waarmee dat gebeurt, maakt het verschil.”
23