Instellingsplan 2013 - 2016 - Technische Universiteit Eindhoven

Gezamenlijke doelen
Deze ontwikkelingen betekenen voor de TU/e een ondersteuning
van de uitgezette strategie. Zo sluiten de prioritaire
thema’s van Brainport 2020 naadloos aan op de Strategic
Areas van de TU/e en geeft de triple helix-benadering ruimte
aan de TU/e om haar rol als publiek gefinancierde onderzoeks
partner van het bedrijfsleven én de samenleving
verder te ontwikkelen. Ook de doelen van de strategische
agenda van OCW passen uitstekend in de activiteiten van
de TU/e van de afgelopen en de komende jaren: een heldere
profilering ten opzichte van en krachtenbundeling met
nationale én internationale partners, sterke focus op verbetering
van de rendementen van het onderwijs en het
versterken en vernieuwen van onderzoekszwaartepunten.
Het Sectorplan Technologie Uitvoering 2011-2015 van de
3TU.Federatie kent eveneens deze prioriteiten.
Het topsectorenbeleid en Horizon 2020 zullen de komende
jaren de belangrijkste programmatische kaders voor publiekprivate
samenwerking zijn. De opgebouwde ervaring en
netwerken in Technologische Topinstituten (TTI’s), de succes
volle participatie in de verschillende onderdelen van
het Zevende Kaderprogramma, waaronder de Joint Technology
Initiatives (JTI’s), de programma’s van de European
Research Council (ERC) en de deelname aan de Knowledge
& Innovation Communities InnoEnergy en ICT Labs van het
European Institute for Innovation & Technology vormen
een solide basis voor een belangrijke rol in de topsectoren
en Horizon 2020.
Actielijnen voor R&D
Naast het feit dat de recente ontwikkelingen inhoudelijk
goed aansluiten op de ambities van de TU/e, moet ook
ge constateerd worden dat de basisfinanciering verder afneemt
en de mogelijkheden om externe fondsen te
werven ronduit onzeker zijn, nu de R&D-middelen vanuit
de overheid sterk afnemen en onzeker is in welke mate
mid de len beschikbaar komen in de topsectoren. Dit zal
zich vertalen in een afname van onderzoeksmiddelen en
aantallen promovendi.
De TU/e zet in op vier lijnen om deze afname tegen te gaan:
het aangaan van consortia met bedrijven via de Strategic
Areas Energy, Health en Smart Mobility, een sterke deelname
in Horizon 2020, een gerichte deelname in de topsectoren
en een intensivering van kennisvalorisatie aan
de TU/e. De perspectieven hiervoor zijn goed. Voorwaarde
is evenwel dat de universiteit over voldoende basisfinanciering
kan beschikken: deze programma’s werken
als ‘multiplier’, waarbij op basis van eigen inzet externe
fondsen worden verworven. Zonder eigen inzet kan echter
geen sprake zijn van een dergelijk multipliereffect.
TU/e in startblokken
De TU/e kiest in haar strategie voor vernieuwing van het
onderwijs, voor onderzoekszwaartepunten en voor een
effectieve aanpak van kennisvalorisatie. Het één kan niet
zonder het ander: de groei van studentenaantallen is alleen
te realiseren als ook het aantal onderzoekers kan stijgen.
Gezien het grote tekort aan hoogwaardige arbeids krachten
in de hightech sector en de behoefte aan internationaal
competitieve kennis, kan de TU/e de rol als motor van de
hightech sector en het innovatieve bedrijfsleven slechts
vervullen als deze groei ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.
Duidelijk is dat de groeiambitie voor 2016 en 2020 een forse
uitdaging inhoudt. De TU/e staat hiervoor in de start blokken.
Samenwerking met overheden, bedrijven en collega-kennisinstellingen
in Nederland en internationaal is essentieel
om de doelen van het Strategisch Plan 2020 te bereiken
en een maximaal effect te sorteren met de beschikbare
mid de len voor onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie.
Eind 2014, halverwege de looptijd van dit instellingsplan,
zal een evaluatie plaatsvinden van de doel-stellingen
richting 2016 en 2020. Op dat moment liggen de eerste
jaren van de implementatie van het Strategisch Plan 2020
achter ons en zal meer duidelijkheid bestaan over de
financiële perspectieven.
| 13