Complexe onderhandelingen - NEVI Inkoopdag

NEVI INKOOPDAG 2012 

Expert Onderhandelen – Anil Joshi spreker 

www.nevi-inkoopdag.nl

Complexe onderhandelingen 

Wat voor onderwerpen krijgen in traditionele onderhandelingstrainingen 

weinig aandacht: 

- internationaal onderhandelen; 

- outsourcing; 

- monopolistische situaties. 


Complexe onderhandelingen 

Wat hebben deze onderwerpen met elkaar gemeen: 

- vaak complexe vraagstukken, meerdere factoren spelen gelijktijdig 

een rol; 

- belang van de zogenaamd zachte factoren ( vertrouwen, 

samenwerking, persoonlijke flexibiliteit) is groot. 

Complexiteit stelt eisen aan: 

- interne & externe onderhandelingsproces; 

- gekozen strategie & tactieken; 

- persoon van de onderhandelaar; 

- onderhandelingsagenda. 


Internationaal Onderhandelen 

Culture is stronger than strategy! 



Met de globalisering van de economie neemt de behoefte aan 

kundige internationale onderhandelaars sterk toe. 

Mensen bedreven in: 

- het combineren van tegenstrijdige belangen; 

- het overbruggen van verschillen in cultuur. 

Top management spreekt vaak de wens uit: 

- om voor dit speciale terrein systematische aandacht, instrumenten 

en methodieken te hebben; 

- om kundige internationale onderhandelaars tot hun beschikking te 

hebben. 


Wat is de realiteit op dit moment (Tim Cunnings) 

Echter, de meeste internationale onderhandelaars: 

- melden een gebrek aan middelen en methoden. Planning is niet de 

norm; 

- hebben niet het gevoel dat hun werk in hoog aanzien staat; 

- 2/3 meldt dat "in de laatste 12 maanden, gebrek aan culturele 

kennis afbreuk heeft gedaan aan de resultaten van een of 

meerdere onderhandelingen". 

Veel internationaal onderhandelaars voelen zich onzeker: 

- door de onvoorspelbaarheid van het gedrag waarmee men 

geconfronteerd kan worden; 

- het missen of verkeerd interpreteren van signalen; 

de soms dramatische verschillen in de communicatie en 

emotionele stijl tussen partijen. 



De resultaten suggereren verder dat dit in feite de Amerikaanse en 

Noord Europese onderhandelaar in het nadeel is: 

‘hun acties en waarden worden door de andere vaak kant goed 

begrepen vanwege de meestal lineaire alleen op feiten gebaseerde 

onderhandelingsstijl. Het begrijpen van de andere kant is vanuit 

deze benadering veel moeilijker ’. 



Angelsaksische en Noord Europese onderhandelaars hebben met 

name problemen met culturen waar: 

- een andere waarde aan taal gehecht wordt; 

- de rol van het individu en het belang van de familie anders is; 

- hiërarchie erg belangrijk is; 

- emotie en subjectiviteit een belangrijke rol spelen; 

- de beleving van tijd anders is. 

‘deze verschillen komen vooral voor in lage context 

maatschappij versus een hoge context maatschappij!’. 



- Laag versus Hoog: 

- verschil zit in de waarde die wordt gehecht aan de ongeschreven 

sociale dynamiek in vergelijking met de waarde van schriftelijke 

contracten; 

- een sociale dynamiek die gekenmerkt wordt door familieband die 

een vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week bron van 

zorg is en het vermijden van gezichtsverlies ongekend belangrijk; 

- terwijl gestandaardiseerde Angelsaksische modellen voor 

commerciële onderhandelingen zich focussen op feiten en cijfers. 

De financiële bottom line is de belangrijkste maatstaf voor succes. 


Voorbeeld: Nigeria – Amerika (going backstage) 

Een Amerikaanse onderhandelaar van een productiebedrijf voor auto 

onderdelen die onderhandeld met een Nigeriaanse CEO van een 

distributeur van auto onderdelen in Nigeria. 

Nigeriaan : proces en focus 

‣ kennismaken met community leaders en 

lokale overheden; 

‣ spreiden faciliteiten over meerdere 

locaties in het zuiden van Nigeria; 

‣ werkgelegenheid voor zoveel als mogelijk 

volwassenen. 

‣ Doel: 

‣ het realiseren van een zo groot mogelijk 

economisch voordeel voor alle 

betrokkenen 

‣ het inbedden van de onderneming in de 

community 

‣ een zo groots mogelijk slagingskans 

Amerikaan: proces en focus 

‣ onderhandeling met CEO geen andere 

stakeholders; 

‣ cost control; 

‣ bovengrens aan de implementatiekosten; 

‣ processen voor continue 

resultaatverbetering. 

‣ Doel: 

‣ zo goed mogelijk business case in ‘facts 

and figures’. 

De onderhandeling mislukt terwijl er voldoende potentieel is! 


Een succesvolle internationale onderhandeling 

Wat is noodzakelijk in het internationale onderhandelingsveld 

Meer nadruk op communicatie die de ‘backstage’ dynamiek van: 

- emotie; 

- subjectiviteit; 

- verwantschap; 

- culturele banden; 

die een deal kunnen maken of breken, op de juist wijze adresseert. 

Indien dit op de juiste wijze gebeurt vergroot dit de kans op een 

succesvolle commerciële deal aanzienlijk (Liu and Chua, 2010). 


Een succesvol internationaal onderhandelingsproces 

A- Helderheid (clarity) = 

- door actief luisteren en het controleren van betekenissen 

laten zien dat men de situatie begrijpt; 

- inzage geven in de eigen verwachtingen en ideeën. 

B- Reactievermogen (responsiveness ) = 

- in staat zijn te reageren op de inbreng van ander waarbij 

rekening gehouden wordt met de gedragspatronen, 

normen en verwachtingen van de andere partij. 

C- Vertrouwdheid (comfort) = 

- het vermogen om de onderhandelingspartners op hun 

gemak te stellen. 


Wat is hiervoor nodig 

A- Onderhandelaars met voldoende culturele sensitiviteit! 

B- Een analyse tool om culturele verschillen in kaart te brengen! 


Interculturele sensitiviteit 

ISS : Intercultural Sensitivity Scale (2000) 

Factor 1: Interaction Engagement; 

Factor 2: Respect for Cultural Differences; 

Factor 3: Interaction Confidence;; 

Factor 4: Interaction Enjoyment 

Factor 5: Interaction Attractiveness. 

- geeft inzicht in welke mate een medewerker instaat is een goede 

verstandhouding met een andere cultuur te bewerkstelligen. 

- kan gebruikt worden om te bepalen wie binnen de organisatie geschikt 

is voor deze activiteit! at is noodzakelijk in het internationale 

onderhandelingsveld 


Een analyse tool voor cultuurverschillen (Hofstede) 

Geïdentificeerde basisdimensies: 

- de verhouding tot gezag (grote of kleine machtsafstand); 

- individualisme versus collectivisme (verhouding tussen individu en de 

groep); 

- masculien versus feminien (mannelijk versus vrouwelijk); 

- onzekerheidsvermijding (hoe beheerst men agressie en uit men 

emoties). 


Een analyse tool voor culturele verschillen 

n 


Een analyse tool voor culturele verschillen 

n 



De stappen die nodig zijn om een substantiële verbetering in 

resultaten te bereiken zijn niet bijzonder complex of kostbaar: 

- er is zijn betrouwbare data beschikbaar om de verschillen in 

culturen te classificeren (bijvoorbeeld Hofstede); 

- het is mogelijk om onderhandelaars te testen op hun interculturele 

sensitiviteit (ISS scale); 

- netwerkt technologieën maken systematische voorbereiding en 

planning zonder veel inspanning mogelijk; 

- opleiding kunnen awareness en training bieden aan internationale 

onderhandelaars. 


Outsourcing 

How to protect yourself when negotiating 

an outsourcing agreement! 


Outsourcing 

Ondernemingen zien uitbesteding als een manier om: 

- strategische doelen te bereiken; 

- kosten te beperken; 

- klanttevredenheid te verhogen 

- verbeteringen in efficiency en effectiviteit te bereiken 

De meeste inkoopmanagers zien outsourcing als een strategie die het 

business model aanvult/versterkt. 


Redenen voor outsourcing 

Vermindering van controleen 

bedrijfskosten 

64% 

Verbetering van focus 

48% 

Beschikking over world-class 

capaciteiten 

Bedrijfsmiddelen vrijmaken 

voor andere doeleinden 

Toegang tot niet intern 

beschikbare middelen 

34% 

43% 

43% 

Versnellen van reengineering 

voordelen 

21% 

Meer grip op moeilijk 

beheersbare functies 

13% 

Kapitaal beschikbaar maken 

9% 

Risico’s delen 

Financiële injectie 

3% 

7% 

tactisch 

strategisch 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 

Percentage respondenten 

Bron: The Outsourcing Institute, 2000) 


Outsourcing: voorbeelden van activiteiten 

Transport (5%) 

7% 

15% 

5% 

10% 

Onroerend goed (10%) 

Informatietechnologie (20%) 

Productie (7%) 

4% 

7% 

20% 

Marketing en verkoop (6%) 

Human resources (9%) 

Distributie en logistiek (10%) 

Financiën (7%) 

10% 

9% 

6% 

7% 

Management (4%) 

Klantenservice (7%) 

Administratie (15%) 

(Bron: The Outsourcing Institute) 


Ongeveer de helft van alle deals schiet tekort 

Percentage geslaagde outsourcingdeals 

Voor 30 ondertekende outsourcingdeals binnen afgelopen 4 jaar en met totale contractwaarde van > $20 miljard. 

mislukte deals 

deels geslaagde deals 

geslaagde deals 

30% 

Omvang van Reden voor Tijdstip van 

Bedrijf de deal het falen het falen 

mln. $ 

retailer in de VS 550 structuur, prijsprestatie 

telecom in de VS 400 gebrek aan strategische ‘fit’ 

leverancier financiële 

gebrek aan dealdiensten 

60 flexibiliteit 

Voor 

afronding 

transactie 

50% 

20% 

Europese verkoper 

servicemanagement 

telecomapparatuur 380 achteraf 

Europees financieel 

transitiemanagement 

instituut 50 achteraf 

Na 

afronding 

transactie 

Deals brachten niet de geplande voordelen en/of omvang werd beperkt na problemen 

met leveranciers / klanten. 

(Bron: www.mckinseyquarterly.com) 


Het proces van outsourcen 

strategische fase overgangsfase operationele fase 

beoordeling 

& 

goedkeuring 

contractonderhandeling 

contractbeëindiging 

projectuitvoering 

& 

overdracht 

relatie-beheer 

competentieanalyse 

(gebaseerd op Momme et al., 2002) 


Outsourcing 

Waar moeten we op letten met betrekking 

tot het outsourcingsproces 


Het verschil in complexiteit van de outsourcing 

Uitbesteding van arbeid 

Gemengde uitbesteding 

Integrale uitbesteding 

De aanbieder 

levert… 

een deel van alle: 

‣ arbeidskrachten 

een deel van of alle: 


‣ materialen 

‣ processen en systemen 

‣ technologie en 

apparatuur 

‣ faciliteiten 

‣ management/supervisie 





apparatuur 



De uitbestedende 

organisatie levert… 





apparatuur 



een deel van of alle: 





apparatuur 



‣ programmamanagement 

(Bron: Allen en Chandrashekar, 2000) 


Voor en nadelen van de verschillenden vormen 

Integrale uitbesteding 

Partiële uitbesteding 

Voordelen 

‣ Inkoper heeft minimale 

verantwoordelijkheid voor de 

uitbestede processen. 

‣ Inkoper hoeft geen ervaring te hebben 

met gelijksoortige projecten. 

‣ Het project verloopt meestal soepel 

voor de inkoper. 

‣ Inkoper heeft meer invloed op prijzen, 

tarieven en kosten. 

‣ Inkoper heeft meer invloed op (de 

kwaliteit van) personeel, technologie, 

gebruikte materialen. 

‣ Coördinatie in eigen beheer houden 

kan kostenbesparingen tot gevolg 

hebben. 

Nadelen 

‣ Inkoper heeft beperkte invloed op 

prijsstelling en weinig inzicht in de 

kostenopbouw bij de aanbieder. 

‣ Inkoper heeft beperkte invloed op (de 

kwaliteit van) personeel, technologie, 

gebruikte materialen. 

‣ Inkoper is in hoge mate afhankelijk 

van aanbieder, met als gevolg grote 

commerciële, technologische en 

prestatierisico’s. 

‣ Inkoper moet kennis hebben van de 

verschillende onderdelen van de 

uitbestede functie/werkzaamheden. 

‣ Inkoper dient te beschikken over de 

organisatorische kwaliteiten om de 

uitbestede functie/werkzaamheden te 

coördineren en integreren. 

‣ Communicatie- en coördinatieproblemen 

tussen de betrokken 

partijen kunnen een bron van uitstel 

en teleurstelling zijn. 


Outsourcing 

Safeguards voor de relatie & het contract! 


Safeguards voor de relatie 

Kernwaarden 

‣ gemeenschappelijke doelen 

‣ wederzijdse afhankelijkheid 

‣ open communicatielijnen 

‣ aandacht voor de winstgevendheid 

van de ander 

Ondersteunende factoren 

‣ goede persoonlijke verstandhouding 

‣ wederzijds professioneel respect 

‣ investering in de relatie door directie 

‣ inzet voor continue resultaatverbetering 

‣ wederzijdse verplichting zich in te zetten 

voor klanttevredenheid 

‣ vertrouwen 


Safeguards voor de deal (1): de ‘geruilde’ waarden 

Typische dealstructuur 

Vastomlijnde waarden 

Mogelijkheden 

Aansprakelijkheid 

Bijdrage aan totale waarde van de deal 

Koper 

‣ biedt assets (mensen, systemen) en 

business volume over contractduur 

‣ draagt kosten voor het opzetten, het 

beheer van contracten 

‣ levert aan leverancier vaardigheden, 

capaciteiten voor het aantrekken van 

nieuwe klanten 

‣ draagt bij aan goedkopere service 

platforms voor leveranciers 

Leverancier 

‣ introduceert nieuwe efficiency, 

kostenstructuur voordelen 

‣ verbetert het service level/controle, 

vermindert de overhead van de 

uitbesteder en daarmee de balans van de 

uitbesteder 

‣ vermindert het levering risico 

‣ geeft koper de mogelijkheid om hogere 

volumes te verwerken, nieuwe producten, 

te maken of een overname te doen 

‣ draagt overgangsrisico 

‣ vermindert (of vergroot) het operationele 

risico van de uitbesteder 

Exitkosten 

‣ draagt de kosten van het opnieuw 

outsourcen van de activiteiten of de 

kosten van het terughalen van activiteiten 

‣ draagt de kosten van het verliezen van 

het business volume 

Typische deal-focus 


Safeguard van de deal (2) 

Safeguard 

Earn-out: verbindt 

prijs aan toekomstige 

winsten 

Outsourcingbenadering 

‣ prijs verbonden aan omzet 

‣ bonus / malus die gekoppeld is aan 

prestaties business 

Voorbeelden 

‣ bijv. 10% - 20% volumetoename 

resulteert in 5% prijsverhoging 

‣ bonus wordt alleen toegekend als de 

klanttevredenheid verbetert 

Garantie: verbindt 

prijsherziening aan 

benchmark & realisatie 

‣ prijsherzieningen vinden plaats op vooraf 

bepaalde tijdstippen; prijs-review aanpak 

vooraf duidelijk 

‣ contract heronderhandelen wordt 

geactiveerd door periodieke benchmark 

‣ mechanisme wordt vastgesteld om bij 

onjuiste in zet van middelen prijzen te 

veranderen 

Arbritage: wijst 

neutrale partij aan 

bij conflicten 

‣ neutrale accountants, consultants, andere 

leveranciers zorgen voor prijs / service 

concurrentievermogen 

‣ leverancier en afnemer kiezen 3rd-party 

auditor om prestaties te beoordelen 

Eigenaarsoverdracht: 

verleent partijen recht 

om uit de deal te stappen 

bij eigendomsoverdracht 

‣ afnemer en leverancier hebben recht op 

te zeggen als eigendom in andere handen 

komt of sleutel personeel vertrekt 

‣ overname door 3de party triggers 

beeindigingsclausule 

‣ koper houdt vetorecht bij de benoeming 

van belangrijk personeel 


Top tien aanbevelingen voor het onderhandelingsproces 

1- ken de ‘geruilde’ waarden en de ‘safeguards’ van de deal. 

2 - level uw onderhandelingsteam zo vroeg als mogelijk op hetzelfde 

niveau als het team van de potentiele leverancier (gewicht & 

deskundigheid & vaardigheden). 

3 - zorg voor eenduidige prestatie maatstaven/statistieken. 

4 - begrijp wat Service Level Agreements werkelijk zijn (in juridische 

termen). 

5 - maak een gedetailleerd beschrijving van de transitie aan het begin en 

bij het beëindigen van de relatie (transitieplan). 

6 - definieer uw kwaliteitseisen precies om lacunes te vermijden. 

7 - vergeet niet het belang van het veilig stellen van de inzet van 

sleutelfunctionarissen bij de activiteiten. 

8 - besteed aandacht aan hoe de relatie beheert gaat worden. 

9 - kijk goed of er geen onvoorziene ‘back door’ kosten kunnen ontstaan. 

10 - onderhandel over de voorwaarden van een exit-strategie. 


Monopolisten 


Het SPG-paradigma 


Macht 

Macht is het vermogen om anderen bepaalde dingen te laten doen. 

Macht is een 'kracht' of bron van beweging en invloed! 

Het bezit van verschillende bronnen van macht stelt een partij instaat 

invloed op de andere partij uit te oefenen. 


Onderhandelen en machtsbronnen 

Relevante machtsbronnen: 

- marktmacht & attractiviteit 

- kennismacht 

- persoonlijke macht en vaardigheid 

- hoe meer deze machtsbronnen in uw voordeel zijn hoe meer u de 

uitkomst van de onderhandeling kunt sturen! 

- als u over weinig marktmacht beschikt, dan worden kennismacht & 

persoonlijke macht en vaardigheden nog belangrijker! 


De bouwstenen van attractiviteit 

EXPECTED VALUE 

INCREASED VOLUME 

TOTAL COSTS 

INNOVATION 

COMFORT 

TRUST 

COMMUNICATION 

TRANSPARENCY 

ALIGNMENT 

STRATEGY 

PERCEPTIONS 

ATTITUDE 

OPERATIONS 

STRUCTURE 

INTEGRATION 

JOINT EFFORTS 

CONTINUITY 


Het ontwikkelen van attractiviteit 

Het ontwikkelen van attractiviteit betekent: 

- gezamenlijke projecten 

- gezamenlijk leren 

- voedende netwerken 

- gestructureerde aanpak 

- op langere termijn commitment 

Gedragsindicatoren: 

- wees deskundig 

- wees respectvol 

- wees betrouwbaar 

- wees verrassend 

- weet te boeien 


Echter op de korte termijn: kennismacht & charisma 

- werkt goed op de korte termijn (andere bronnen van macht zijn 

moeilijker te beïnvloeden op de korte termijn) 

- excellente voorbereiding is een korte termijn investering in 

onderhandelingsmacht 

- zorg voor een goed borging van uw kennis (kennismanagement) 

- deskundige en vaardige delegatie en rolverdeling 


De eigenschappen van de onderhandelaar 

- charismatisch 

- lef en moed 

- persoonlijke betrokkenheid 

- het geloof in eigen kunnen - het vertrouwen en de overtuiging 

- creativiteit denken - het oplossen van problemen 'out of the box' - op 

zoek naar nieuwe alternatieven 

- in staat tot positieve manipulatie 


Onze nieuwe onderhandelingstraining 

Onze expert training: 

- gaat in op de sleutelfactoren en kernprocessen m.b.t. deze 

onderwerpen; 

- identificeert de relevante onderhandelingsvraagstukken; 

- geeft instrumenten en templates ter ondersteuning en voorbereiding; 

- gaat in op het gewenste gedrag en de noodzakelijke vaardigheden; 

identificeert de eisen die aan de onderhandelaar gesteld moeten 

worden. 

‘dit alles met als doel zo succesvol als mogelijk te zijn!’ 

Training: 

- vijf dagdelen 

- 8 deelnemers 

- € 2295,-

Complexe onderhandelingen - NEVI Inkoopdag

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?