Norsk Hotellnæring 2005 - Horwath Consulting

6 Vurdering av lønnsomhet i hotellnæringen
6.1 Ulike driftsmodeller
Lønnsomhetsvurderinger i hotellnæringen er kompliserte. I de
senere årene har strukturen i hotellnæringen endret seg betydelig.
Dette innebærer bl.a. at vurdering av hotellene alene ikke
sier alt om næringens lønnsomhet. I dette kapitlet gir vi en grov
oversikt over hvilke problemstillinger dette innebærer.
Tidligere var hotellet som oftest ett selskap, der huseier også
var ansvarlig for driften. I noen tilfelle kunne hotellet etter hvert
Alternative organiseringsmodeller for hotelldrift
6.2 Interessentgrupper i hotellnæringen
Med de eierintegrerte kjedene er situasjonen slik at drift og
eierskap ligger i separate juridiske enheter og svært ofte med
forskjellige eiere. Verdiskapningen innen næringen skjer i ulike
selskaper og på ulike nivåer, som igjen medfører uoversiktlighet
av kontantstrømmene i systemet. For å vurdere hotellnæringens
lønnsomhet, må altså lønnsomheten hos tre aktører vurderes
– eiendomsselskapene, hotellene og kjedene.
En slik total vurdering er en svært omfattende oppgave fordi
informasjon kan være svært vanskelig tilgjengelig. Eksempelvis
driver mange av hotelleiendomsselskapene også med andre
typer eiendom, mens hotellkjedene ofte driver hoteller i fl ere
land.
Kjedene organiserer driften enten som et ”single purpose”-
være tilknyttet en frivillig gruppering/kjede. Skissen nedenfor
viser fi re ulike hovedmodeller som samtidig representerer en
grov historisk utvikling (det må understrekes at alle alternativene
naturligvis fi nnes fortsatt). De to nederste alternativene
er vanlige i dag for henholdsvis hotell med frivillig eller franchise
kjededeltagelse, og en integrert kjedemodell slik de
fl este større kjedene i Norge opererer 1 . I denne siste modellen
eier kjeden hotelldriftsselskapet og leier hotellbygningen med
inventar/utstyr.
selskap eller fl ere hoteller i et og samme selskap. Sistnevnte
vanskeliggjør tilgang til økonomisk informasjon om ett enkelt
hotell.
Nedenfor vises et tenkt eksempel på kontantstrømmene 2 i et
slikt enkeltforhold, der kjeden leier hotellet av et eiendomsselskap
og driver dette som et eget datterselskap til kjeden:
Forutsetninger:
- Antall hotellrom 100
- Omsetning (losji 60%, F&B 40%) Kr. 25.000.000
- Husleie til eiendomsselskap 22% av omsetning
- Adm./marketingfee hotell til kjede 5% av omsetning
- Hotelldriftsselskapets kontantstrøm 5% av omsetning
1) En femte modell – hvor kjeden driver med managementavtale – er svært vanlig i utlandet, men praktiseres bare i et par tilfeller i Norge.
2) Kontantstrøm = Løpende inntekter delt på løpende kostnader
Horwath Consulting
39