Petter Aasen - Høyere utdanning, strategiske og organisatoriske ...

Høyere utdanning 

Strategiske og organisatoriske utfordringer 

Petter Aasen

• SEKTORENS UTFORDRINGER 

• INSTITUSJONENES UTFORDRINGER 

• STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

Sektorens utfordringer 

Visjon og mål for norsk høyere utdanning 

• En ledende kunnskapsnasjon 

• Forskning og utdanning på internasjonalt nivå 

• Sterkere global deltakelse 

• Samfunnsengasjerte institusjoner 

• Samfunnskritiske institusjoner 

• Samfunnsdannende institusjoner 

• Diversitet og mangfold 

• Kvalitet i alle ledd 

• Innovasjon og skaperkraft 

• Utdanning for alle 

• Integrering, ikke sortering 

• Høyere utdanning er et offentlig ansvar


Møte kravene fra kunnskapssamfunnet 

– Teoretisering av arbeidsstyrkens kompetanseprofil 

– Økt fokus på og investeringer i kompetanse i hele arbeidslivet 

– Utdanning øker sannsynligheten for å bli integrert i arbeidsmarkedet 

– Høyere utdanning som masseutdanning 

– Mer fokus på innovasjonsdreven vekst og utvikling 

– Raske teknologiske endringer 

– Utdanning forstås i økende grad som drivkrefter til økonomisk vekst 

– Velfredsstatens profesjoner akademiseres 

– Globalisering – fri flytt av human kapital, fysisk kapital og varer og 

tjenester 

– Utdanningssystemet, forskningssystemet og innovasjonssystemet et 

integrert kompetansesystem


Den nasjonale strukturen 

• Den nasjonale strukturen er ikke bærekraftig 

• ”Dagens struktur utfordres gjennom skjerpet internasjonal 

konkurranse, høyere kompetansekrav, universitetskappløp, 

demografiske endringer og et finansieringssystem som ikke 

oppmuntrer til samarbeid” (Sjernøutvalget) 

• Behov for strukturelle endringer som resulterer i større, mer robuste 

institusjoner som opererer innenfor nasjonale prioriteringer og 

incentiver som legger til rette for og oppmuntrer til samarbeid, 

arbeidsdeling og profilering med hensyn til kompetanseutvikling, 

forskning, utdanning og samfunnsmandatet. 

• Myndighetene må legge til rette for utvikling av et mangfoldig og 

differensiert system bygd på diversitet mellom likeverdige 

institusjoner, ikke mellom institusjonskategorier.


Regjeringens strategi for utviklingen av høyere utdanning: 

”SAK” 

• Samarbeid 

• Arbeidsdeling 

• Konsentrasjon


Samfunnskontrakten 

Fra: 

• Institusjonenes formål er å produsere/formidle erkjennelse 

for erkjennelsens egen skyld og selvkonstruksjon gjennom 

samfunnstilknytning. Innsikt, viten og dannelse. 

Til: 

• Institusjonenes formål er å produsere/formidle kunnskap som 

kan lede (til) praktiske handlinger. ”Kompetanse ut av 

befolkningens talent”. 

Konsekvens: 

• Økt institusjonelt handlingsrom, men begrenset individuell 

frihet for medarbeiderne?


Medarbeiderkontrakten 

Fra: 

• Psykologisk kontrakt 

– Individuell autonomi. Institusjonell status, lojalitet og indre motivasjon 

knyttet til kjerneaktiviteten. 

Til: 

• Arbeidskontrakt 

– Krav og rettigheter. Status knyttet til hierarki, lojalitet til belønning. 

Konsekvens: 

• Proletarisering?


Den nasjonale styringen 

• Balansere institusjonell tillitt og teknokratisk styring (kontroll) 

• Er systemet i ubalanse: 

Legges det for stor vekt på teknokrati på bekostning av tillit, 

på kontroll/revisjon på bekostning av støtte?



• STYRING OG LEDELSE- 

UTFORDRINGER

Institusjonenes utfordringer 

Begrensede basisbevilgninger 

• Møte nye krav og forventninger, innfri store 

ambisjoner med begrensede økonomiske 

ressurser. 

• Prioritering og profilering 

• Inntjeningskrav


Møte forventninger til i UoH-sektoren 

• Møte nye krav til studietilbudenes innhold og form 

– Integrere nye studentgrupper 

– Styrke forskningsbaserte utdanningsprogrammer generelt, 

profesjonsutdanninger spesielt 

– Løfte ”korte” profesjonsutdanninger til MA- og Phd-nivå 

– Nasjonal utdanning tilpasses internasjonale og overnasjonale 

overenskomster og avtaler 

• Styrke FOU-virksomheten 

– Utvikle og rekruttere kompetanse på høyt nivå 

– Øke volumet i bidrags- og oppdragsfinansiert FoU 

– Infrastruktur 

– Publisering og formidling 

• Utvikling av robuste og profilerte fagmiljøer 

– Kompetanseheving 

– Spesialisering 

– Faglige strategiske allianser


Møte forventninger til i UoH-sektoren 

• Møte økte forventninger om samfunnsrelevans og 

markedsorientert entreprenørvirksomhet 

• Større vekt på internasjonalisering 

– Samarbeid 

– Konkurransekraft 

– Benchmarking 

• Møte nye krav til institusjonell og faglig ledelse 

– Fra koordinering av individualister til institusjonell, faglig ledelse 

• Finne hensiktsmessig organisering av 

primærvirksomheten og administrative støttefunksjoner 

• Styrke internasjonal og nasjonal posisjon gjennom 

institusjonelt forpliktende samarbeid 

• Utvikle institusjonell kultur som håndterer endringer i 

omgivelsene, uforutsigbarhet og uklare politiske signaler


”Påvirkningsagent” 

– påvirke premissene for egen utvikling


Regional forankring 

Entreprenørskap 

Utdanning Forskning 

Akademiske institusjoner


Forvaltning av samfunnsmandatet 

Noen suksessfaktorer….. 

• Involverer institusjonens ulike fagmiljøer 

• Styrker kjernevirksomheten ved institusjonen 

• Initierer relevante prosjekter/programmer innen forskning og 

utdanning 

• Øker oppdragsporteføljen 

• Øker utdanningstilbudenes relevans i forhold til arbeidsmarkedet 

• Styrker forskningsbasert undervisning på alle nivå 

• Øker rekruttering til utdanningsprogrammene på alle nivå 

• Styrker den næringsrettede og profesjonsrettede 

doktorgradsutdanningen 

• Kommersialisering av forskningsresultater kommer institusjonen til 

gode 

• Styrker institusjonens økonomi


Institusjonelt samarbeid og arbeidsdeling 

• Større og mer robuste fagmiljøer og høyere kvalitet 

• Profilerte institusjoner/campuser 

• Mindre konkurranse, mer samarbeid og arbeidsdeling 

• Konsentrasjon om fagutvikling og forskningsbaserte studieprogram 

• Bedre søkningen til fleksible studieprogrammer 

• Bedre ressursutnyttelse gjennom arbeidsdeling og felles bruk av 

personalet 

• Styrke forskningskompetansen og forskningsaktiviteten 

• Etablere fagmiljøer med nasjonal og med internasjonal 

konkurransekraft 

• Styrke samfunnsutvikling gjennom samling og synliggjøring av FoUkompetanse 

• Etablere utdanningsprogrammer med nære forbindelser til offentlig 

sektor og næringsliv 

• Administrative stordriftsfordeler, felles støttefunksjoner



• STYRING OG LEDELSE- 

UTFORDRINGER

Styrings- og ledelses utfordringer 

Overordnede strategiske utfordringer 

• Integrasjon 

– Intern utvikling 

• Organisasjon og administrasjon 

– Interne strukturer og rutiner 

• Produksjon 

– Innfrielse av resultatkrav 

• Innovasjon 

– Tilpasning til ytre endringsbehov


Balansere strategiske utfordringer 

Integrasjon Innovasjon 

Organisasjon/ 

Administrasjon 

Endring 

Intern Ekstern 

orientering orientering 

Stabilitet 

Produksjon

Styring- og ledelses utfordringer 

Balansere to ledelsesmodeller 

• Kollegiale modellen (det kulturelle formålet – innholdskvalitet, 

kvalitetsvurdering av studenter). 

– Lederen som kollega, den fremste blant likemenn. 

• Bedriftsmodellen (produsent av tjenester 

- kvalitet er effektivitet; Gjennomstrømming av kandidater, avlagte 

eksamener og grader, publikasjoner og patenter, inntjening, 

kvalitetsvurdering av institusjoner). 

– Lederen som sjef, bedriftsleder, arbeidsgiver.


Balansere to lederroller 

• Kollegialt, faglig ledelsesideal 

• Managementorientert ledelsesideal


Organisasjonsfunksjoner og ledelsesformer 

Funksjon Faglig ledelse Management 

Integrasjon 

Intern utvikling 

Administrasjon 

Interne strukturer og 

rutiner 

Produksjon 

Innfrielse av resultatkrav 

Innovasjon 

Tilpasning til ytre 

endringsbehov 

•Normer om individuelt ansvar 

for egenutvikling 

•Institusjon som tilrettelegger 

•Selvorganisering 

•Fagnormer 

•Administrasjonen assisterer 

•Individualisert (FoU) 

•Kollegialisert (Undervisning) 

•Fagnormer 

•Dannelse 

•Læring 

•Individualisert 

•Kollegialisert 

•Institusjonsansvar 

•Overprøving av individuelt ansvar 

og faglig kvalitet 

•Systemer for forvaltning, 

risikostyring og 

resultatrapportering 

• Institusjonelle resultatmål 

• Institusjonell rapportering 

• Institusjonell evaluering 

•Kvalitetssikring 

•Læringsutbytte 

•Kundetilfredsstillelse 

•Strategisk nivå 

•Ledelsesstyrt


Institusjonell utvikling som balanserer ulike krav 

• Kollegialitetsperspektivet 

– (Faglig autonomi). 

• Entreprenørperspektivet 

– (Nyskaping i omgivelsene). 

• Læringsperspektivet 

– (Systemer/rutiner for å reflektere over egen praksis). 

• Serviceperspektivet 

– (Levere kunnskapsbaserte tjenester, betjene markedet).


Four major tasks for academic leadership 

(Aasen og Stensaker, Int. Journal of Educational Management 2007) 

1. Recognise, identify and interpret external needs, demands and 

expectations. 

2.Communicate external demands to colleagues. 

3. Define the institutions potential and the resources needed realise 

this potential. 

4. Communicate internal needs and potentials to national 

authorities and relevant external stakeholders.


Academic leadership as trustful mediation 

(Aasen og Stensaker 2007) 

Internal needs and values 

2 1 

Academic leadership 

External demands 

Institution Society 

3 4


Kollegial medvirkning er avgjørende 

(Aasen og Stensaker 2007) 

• Leadership in higher education: 

The art of balancing technocracy and collegial trust. 

• Personal skills and strategic capacity are essential, but the 

unique core of the university requires substantial collegial 

participation.

Sentrale mål for OU-prosess 


Mål for OU-prosessen 

Gjennom OU prosessen skal organisasjonen bedre settes i stand til: 

• å profilere institusjonen som enhetlig organisasjon 

• å etablere entydige ansvars og myndighetsstrukturer på alle ledd i 

organisasjonen 

• å styrke forskningsbasert undervisning 

• å styrke profesjonsutdanningene 

• å stimulere FoU 

• å sikre større tverrfaglighet og økt samarbeid/ samhandling på tvers av 

avdelingsstruktur og på tvers av fag. 

• å sikre forutsigbarhet og langsiktighet i satsingsområder samtidig som 

man opprettholder nødvendig grad av fleksibilitet og tilpasningsevne som 

en høgskole i samhandling med sine omgivelser trenger å være. 

• å øke fleksibilitet, kapasitet og kontinuitet i all administrativ støtte til 

avdelingene 

• å profesjonalisere administrative støtte til oppdragsvirksomhet 

• å optimalisere egen drift samtidig som man sikrer seg posisjon i 

overordnet strukturarbeid

Noen prinsipper for faglig organisering 

Petter Aasen 


Prinsipper for faglig organisering 

• Disiplinprinsippet 

• Sektorprinsippet 

• Det tredje nivået 

• Matriseprinsippet 

• Graduate School prinsippet 

• Senterprinsippet


Disiplinprinsippet 

• Organiseringen baseres på vitenskapelige 

disipliner/fag. 

• Grunnenheter organiseres i en overbyggende 

enhet som tradisjonelt har vært betegnet som 

fakultet, basert på prinsippet om faglig 

nærhet.


Sektorprinsippet 

• Organiseringen er anvendelsesbasert med basis i 

kompetansekrav som stilles til 

yrkesutøvelse/funksjonsutøvelse innenfor offentlig 

og privat sektor. Organiseringen av offentlige 

velferdstilbud (velferdsstatens profesjoner) eller 

næringslivets bransjer danner utgangspunktet for 

organiseringen.


Disiplin/fag versus profesjons-/funksjonsorientering 

• Disiplinprinsippet er først og fremst forankret i ” 

kulturargumentet” og utdanningsinstitusjonenes fagmandat. 

Organisasjonsprinsippet utfordres av blant annet krav om tverrfaglige 

tilnærminger, samfunnsrelevans og yrkesrelevans. 

• Sektorprinsippet er forankret i ”nytteargumentet” og institusjonenes 

samfunnsmandat. Sektorprinsippet ivaretar krav om tverrfaglighet og 

yrkesrelevans, men utfordres blant annet av krav om høyere faglig nivå og 

forskningsbaserte profesjons- og funksjonsutdanninger da prinsippet for 

eksempel åpner for små, parallelle fagmiljø innenfor én institusjon.


Disiplin/fag versus profesjons-/funksjonsorientering 

• De fleste institusjonene har organisasjonsmodeller som kombinerer de to 

prinsippene. 

– 1) Ulike prinsipper er lagt til grunn for organiseringen av ulike deler av 

institusjonens virksomhet. Det er med andre ord ingen gjennomgående 

prinsipp som ligger til grunn for institusjonens organisering. Et eksempel 

her kan være Høgskolen i Bodø som har et fakultet for profesjonsfag, 

men også et fakultet for samfunnsvitenskap. 

– 2) Det er etablert organisatoriske løsninger der den enkelte faglige 

enhet er en hybrid. Et eksempel kan her være Høgskulen i Volda som 

har en avdeling for humanistiske fag og lærerutdanning, eller Høgskolen 

i Hedmark som har en avdeling for naturvitenskap og lærerutdanning.


Det tredje nivået 

• Disiplinprinsippet innebærer at disipliner/fag organiseres i 

grunnenheter som skal garantere fagenes utvikling på 

disiplinenes/fagenes egne premisser, sikre fagenes autonomi og 

normere faglig kvalitet. Innenfor fakultetsmodellen organiseres som 

regel disse grunnhetene som formelt styringsnivå som betegnes som 

institutter, jf universitetene. 

• Innenfor de statlige høgskolene finner vi et mangfold av ulike 

organisatoriske løsninger på det tredje nivået, både mellom og 

innenfor institusjonene - fra institutter som formelt styringsnivå til 

(ofte små) fagseksjoner, som ikke er del av det formelle 

styringssystemet. 

• Faglig ledelse på det tredje (fjerde) nivået (faggrupper, 

forskningsgrupper).


Matriseprinsippet 

• Innenfor en organiseringsmodell som først og fremst er basert på 

disipliner/fag, men også innenfor en modell basert på sektorprinsippet, 

kan det være behov eller ønske om å etablere ”interfakultære”, 

tverrfaglige utdanningsprogrammer. Dette organiseres da gjerne gjennom 

matriseprinsippet. 

• Slike tverrfaglige programmer kan administreres/koordineres av det mest 

berørte fakultetet/avdelingen eller av et eget programstyre. 

Fakultetene/avdelingene leverer (selger) kapasitet og kompetanse til 

programmene.


Graduate School prinsippet 

• På høyere gradsnivå (master- og PhDnivå) vil det ofte 

være ønskelig med en sterk organisatorisk kobling 

mellom forskning og utdanning innenfor fler- og 

tverrfaglige programmer. For å fremme fler- og 

tverrfaglig dialog/samarbeid eller 

utdanningsprogrammer på høyere gradsnivå og 

samtidig styrke forskningstilknytningen, ser vi 

internasjonalt at disse utdanningsprogrammene ofte 

organiseres i Graduate Schools.


Senterprinsippet 

• For å fremme og koordinere tverr- og flerfaglig 

virksomhet/satsinger etableres ofte egne sentra som 

”mellomromsenheter” innenfor den faglige 

organisatoriske strukturen. Sentrene har som regel 

utgangspunkt i behov/interesse for tverrfaglig 

forskning og utvikling, men etter hvert som et 

tverrfaglig fagmiljø konsolideres, ser vi at det ofte 

etableres studieprogrammer i tilknytning til sentrene.


Krav til valg av organisasjonsmodell 

• Modell som normalt ikke åpner for parallelle fagmiljø 

• Modell som skal etablere robuste fagmiljø med 

o Kritisk masse 

o Kompetanseprofil 

o Forsknings- og utviklingsorientering 

o Internasjonalisering 

• Modell som skal definere klare ansvarsforhold i forvaltningen av 

• utdanningsprogrammene 

• Modell som skal ivaretar profesjonsutdanningenes identitet (sektorprinsippet) og 

styrker HVEs profil som profesjonsutdanningsinstitusjon. 

• Modell som skal ivareta fagutvikling på fagenes premisser (disiplinprinsippet). 

• Modell som skal fremme tverrfaglig forskning og utdanning 

• Modell som skal fremme forskningsbasert utdanning


Nivå 3 

• Hensikten med en klarere organisering på nivå 

tre er å styrke fag og faglig kompetanse ved 

institusjonen. 

• Det er fagmiljøene på nivå tre som skal bære 

og gir kvalitet til studieprogrammene. Det er 

også disse enhetene som er bærebjelken for 

institusjonelle ambisjoner.


Nivå 3 

• Fagpersonalet organiseres i stabile og bærekraftige 

fagmiljøer/institutter på nivå tre basert på prinsippet 

om faglig nærhet (”faglige hjem”). 

• Et fagmiljø på nivå tre kan defineres ut fra 

disiplinprinsippet (vitenskapelige disipliner/fag), 

sektorprinsippet (faglige områder for 

yrkesutøvelse/funksjonsutøvelse innenfor et 

studieprogram som høgskolen tilbyr) eller ved en 

kombinasjon av de to prinsippene.


Stabilt og robust fagmiljø på nivå 3 

• Krav til instituttets størrelse 

– Fagmiljøene skal ha en ”kritisk masse” – normalt minimum 15 faglige 

medarbeidere. Dimensjoneringen innen 2015 må avstemmes i forhold til 

fagmiljøets bidrag til å realiser universitetsambisjonen og PhD-porteføljen. 

• Krav til kompetanse – opptrappingsplan 

– Ved etablering i 2010, minst 20 % førstestillingskompetanse. Innen 2015 

trappet opp til minst 50 % av fagmiljøet skal dekkes av ansatte med 

førstestillingskompetanse, hvorav minst 25 % skal være professorer. 

• Krav til aktivitet 

– Fagmiljøets aktivitet skal omfatte både undervisning/veiledning og 

forskning/faglig/kunstnerisk utviklingsarbeid, men tyngdepunktet kan variere. 

Alle fagmiljøer skal levere undervisning til høgskolens studieprogrammer 

(studiepoeng) og være forskningsaktive (bidragsprosjekter, 

oppdragsprosjekter, publiseringspoeng). Innen 2015 skal alle fagmiljøer bør 

være involvert i internasjonalt undervisnings- og forskningssamarbeid og 

organisere forskningsprosjekter med stipendiater.


Ledelse av enheter på nivå 3 

• Instituttet ledes av instituttleder. Formålet med stillingen er å sikre og 

styrke faglig ledelse, personalledelse, ansattes utviklingsmuligheter, 

kvalitet i den faglige virksomheten innenfor undervisning, forskning og 

forskningsformidling og studentenes læringsmiljø. 

• Arbeidsområder: 

– ansvar for utvikling, gjennomføring, kvalitet og relevans innenfor 

studieprogrammer 

– ansvar for tilrettelegging av forskning, utvikling og forskningsformidling 

– personalansvar 

– ansvar for at samlede faglige økonomiske ressurser brukes effektivt på en god 

og hensiktsmessig måte i samsvar med fakultetets målsettinger 

– bidra til samarbeid mellom høgskolens institutter 

– bidra positivt til fakultetets og høgskolens virksomhet og utvikling


Faglig ledelse nivå 3 

Faglig ledelse omfatter drift og utvikling av enhetens undervisningsressurser, 

forskning og utviklingsarbeid og formidling. Det vil innebære: 

• bidra til å utvikle fakultetets faglige profil i samsvar med høgskolens overordnede, 

mål, prioriteringer og strategi 

• overordnet og langsiktig planlegging og prioritering av enhetens faglige mål og 

strategiske satsinger 

• et samlet ansvar for utvikling, gjennomføring, kvalitet og relevans innenfor 

studietilbud/studieprogrammer som enheten har faglig og eventuelt organisatorisk 

ansvar for 

• forvalte enhetens undervisningskompetanse i forhold til enhetens 

undervisningsoppgaver og stille undervisningsressurser til disposisjon for 

undervisningsprogrammer hvor enhetens fagområder inngår 

• tilrettelegge for forsknings og utviklingsarbeid og fag- og forskningsformidling 

• underbygge initiativ og kreativitet med sikte på etablering av et solid FoU-miljø 

• ta initiativ og legge til rette for undervisnings- og forskningssamarbeid ved egen og 

andre institusjoner 

• sørge for at instituttet har en lokal forankring, en nasjonal posisjon og en 

internasjonal orientering


Økonomistyring nivå 3 

Instituttleder har ansvar for at samlede ressurser brukes på en 

effektivt og på en god og hensiktssvarende måte i samsvar 

med fakultetets målsettinger. Det vil innebære: 

• utforming av årsplan og budsjett innenfor rammebevilgning 

gitt av fakultetet 

• sikre rasjonell drift og budsjettbalanse innenfor enhetens 

finansielle grunnlag 

• bidra til å hente inn bidrags- og oppdragsbevilgninger 

• rapportere relevant og korrekt informasjon til fakultetets 

ledelse


Personalledelse nivå 3 

Instituttleder har ansvar for alt personale som er 

organisatorisk tilknyttet grunnenheten. Personalledelse 

innebærer: 

• individuell oppfølging og vurdering av virkemidler med sikte 

på optimal kapasitets og kompetanseutnyttelse 

• organisering av arbeidsplikter 

• personalplanlegging og rekruttering 

• funksjon som koordinator, pådriver og tilrettelegger for 

samhandling, resultatoppnåelse og et godt faglig og sosialt 

arbeidsmiljø 

• oppfølging av og kompetanseutvikling for medarbeidere 

• oppfølging av høgskolens personalpolitikk og gjeldende lov og 

avtaleverk på området.


Organisering av studieprogrammene 

1. Ansvaret for studietilbud/studieprogram på BA-nivå som har faglig forankring ved 

ett institutt, administreres av instituttet. Det kan oppnevenes studiekoordinator for 

disse studieprogrammene som rapporterer til instituttleder, men det normale vil 

være at instituttleder også er studiekoordinator. 

2. Ansvaret for studietilbud/studieprogram på BA-nivå som har faglig forankring i to 

eller flere institutter ved ett eller flere fakultet, organiseres til et institutt som har 

hovedansvaret. Det kan oppnevnes studiekoordinator og programstyre disse 

studieprogrammene. 

3. Ansvaret for profesjonsutdanninger med bred faglig forankring i flere institutter ved 

ett eller flere fakultet, organiseres til det fakultet hvor hovedtyngden av fagene 

som inngår i programmet er organisert. Det opprettes programstyre med deltakere 

fra involverte fagmiljø og en studiekoordinator som rapporterer til dekanen. 

Studiekoordinatorer for brede profesjonsutdanninger kan inngå i fakultetets 

ledergruppe 

4. Ansvaret for studietilbud/studieprogram på MA-nivå og PhD-nivå organiseres til det 

fakultet hvor hovedtyngden av fagene som inngår i programmet er organisert. Der 

flere institutt er involvert, opprettes det programstyre og studiekoordinator for 

masterprogrammene.


Nivå 2: Avdeling versus fakultet 

• Mens avdelingsbegrepet ofte anvendes som organisatorisk 

ramme for studieprogrammer, anvendes gjerne 

fakultetsbegrepet som organisatorisk ramme for 

grunnenheter som organiserer disipliner og/eller fag. 

• Ser vi på norske høyere utdanningsinstitusjoner har alle 

funnet sin egen organiseringsmodell for fakulteter eller 

avdelinger på nivå 2. Ingen utdanningsinstitusjon har valgt 

samme organisatoriske struktur. 

• Det betyr imidlertid ikke at valg av organisatorisk struktur er 

likegyldig. Tvert om finnes en omfattende internasjonal 

litteratur som viser sammenhenger mellom institusjonenes 

strategiske valg og organisatoriske løsninger.


Krav til enhetene på Nivå 2 

• Organiseringen på nivå to baseres på prinsippet om faglig 

nærhet mellom grunnenhetene. 

• Hvert fakultet/avdeling skal gjennom faglige prioriteringer 

bidra til å utvikle institusjonen i tråd med institusjonens 

overordnede mål og strategier. 

• Fakultetene/avdelingene skal 

– legge til rette for at hvert fagmiljø utvikler seg ut fra 

disiplinenes/fagområdets egenart 

– sikre at faglig virksomhet er relevant i forhold til de aktuelle 

utdanningsprogrammene som fagmiljøet bidrar til 

– styrke sammenhengen mellom FoU og utdanning 

– ha tydelig faglig prioritering av FoU-områder og sikre at virksomheten 

følger den internasjonale forskningsfrontens utvikling.


Sentrale oppgaver for enhetene på Nivå 2 

Fakultetets sentrale oppgaver er å: 

• drive strategisk planlegging for sitt faglige ansvarsområde med 

utgangspunkt i forslag fra grunnenhetene og overordnede føringer og 

strategier 

• delta aktivt i å utvikle, realisere og iverksette høgskolens overordnede 

strategier 

• koordinere virksomheten ved eget fakultetet og i forhold til andre 

fakulteter og faglige enheter med sikte på å oppnå faglig synergi og et best 

mulig studietilbud 

• skape enhetlige og forutsigbare rammevilkår for primærvirksomheten ved 

instituttene 

• følge opp sentrale vedtak og kvalitetssikre gjennomføringen av disse på 

fakultets- og instituttnivå. 

• ivareta administrative tjenester og forvaltningsfunksjoner (lederstøtte) 

som høgskolestyret har delegert til fakultetsnivå, overfor instituttene 

• anvende høgskolens felles administrative tjenester som støtte funksjoner 

for primærvirksomheten


Valgte ledere Nivå 2 

• gir mulighet for stor legitimitet og troverdighet i det miljø en skal fungere som leder, 

muligheter for 

• ekstern rekruttering kompliserer dette noe 

• vil ofte føle en sterk lojalitet til avdelingens ansatte og avdelingens oppgaver og 

prioriteringer, vil kunne bidra til bygging av gode tillitsforhold mellom ledelse og ansatte 

• godt kjennskap til høyskolen som virksomhet (organisasjon, prosesser, systemer, kultur) 

• et sterkt fokus på faglig virksomhet kan gi grunnlag for en god faglig utvikling og vekst 

• kan medføre en nedprioritering av behovet for profesjonell administrativ ledelse og 

oppfølgingen av administrative/økonomiske saker 

• rekrutteringsgrunnlaget kan være smalt og begrenset, avhengig av at det finnes tilstrekkelige 

motiverte og kompetente kandidater i avdelingen 

• begrensede muligheter til å fastsette tydelige kvalifikasjonskrav til formell og reell 

lederkompetanse/-erfaring, stiller store krav til nominasjons- og valgprosessen 

• risiko for at arbeidsgiverrollen innenfor økonomi, personal, administrasjon i mindre grad blir 

prioritert 

• et sterkt fokus på avdelingen kan medføre at et helhetlig høyskolefokus får sekundær 

betydning


Ansatte ledere Nivå 2 

• gjennom å benytte gjennomarbeidede prosedyrer for søknad, innstilling og tilsetting, inklusive 

fastsettelse av kvalifikasjonskrav og utforming av utlysningstekst, øker muligheten for 

hensiktsmessig valg av leder 

• ledere tilsatt av styret vil kunne oppfattes å ha et klarere mandat fra styret enn valgte ledere, 

ansatte ledere vil i verste fall kunne avskjediges etter bestemmelser i tjenestemannsloven 

• kan gi en sterkere forpliktelse til og lojalitet for institusjonens samlete virksomhet hvor det 

ligger en aksept for utøvelse av en aktiv arbeidsgiverrolle 

• det at både interne kandidater og eksterne kandidater kan søke gir mulighet for en bredere 

rekrutteringsgrunnlag og en intern ansettelse kan gi et styrket mandat 

• økt sannsynelighet for at søkere har tatt reell stilling til at de ønsker å påta seg lederoppgaver, 

noe som kan bli mindre tydelig i en valgprosess 

• legger bedre til rette for tydelig faglig og administrativ ledelse i en tid med krevende 

omstillinger og behov for klare prioriteringer 

• en tydeligere vektlegging av arbeidsgiverrollen kan bety en risiko for økt fokus på 

økonomiskadministrative forhold 

• mulige legitimitetsproblemer innad i avdelingen derom lederen er rekruttert eksternt 

• begrenset kjennskap til høyskolens virksomhet, dersom lederen er rekruttert eksternt, kan 

medføre en lang innkjøringsfase 

• risiko for mindre fokus på faglig ledelse da de administrative forvaltningsoppgavene kan 

overskygge de faglige lederoppgavene


Senterdannelser 

• Et fakultet kan alene eller i samarbeid med andre 

fakultet, bruke senterdannelse som middel til å 

fokusere og profilere et faglig satsingsområde 

og/eller etablere et fagmiljø for å frambringe synergi 

og fremme tverrfaglig samarbeid. 

• Sentrene organiserer faglig virksomhet. 

• Personalressursene skal alltid organiseres i de faglige 

grunnenhetene (instituttene). 

• Enhetene som deltar i senteret skal bidra til at 

senteret oppfyller sine mål og profileres som faglig 

satsing.


Ledelse av enheter på nivå 2 

All myndighet ved fakultetet er formelt forankret hos dekan etter delegering fra henholdsvis rektor, 

høgskoledirektør og høgskolestyret. Dekanen skal: 

• iverksette styrets, rektors og høgskoledirektørens vedtak 

• ivareta overordnet, strategisk planlegging og oppfølging av fakultetets virksomhet 

• fatte beslutninger innenfor nærmere angitte rammer i en rekke løpende saker knyttet til faglig og 

administrativ ledelse 

• være nærmeste overordnede for instituttlederne og eventuelt andre faglige ledere ved fakultetet 

• være nærmeste overordnede for kontorsjefen og gi de faglige premisser for administrasjonens arbeid 

• ha ansvar for fakultetets budsjettplanlegging og – oppfølging, føre tilsyn og kontroll med ressursbruken 

• sørge for at fakultetet drives effektivt og i samsvar med de rammer og mål som er gitt av høgskolestyret og 

høgskolens ledelse 

• være ansvarlig for personalpolitikken overfor vitenskapelig og administrative tilsatte og som arbeidsgivers 

representant, fastsette ansattes arbeidsbetingelser 

• ha linjeansvar overfor instituttlederne og medarbeidere som gir lederstøtte – personalansvaret for direkte 

underordnede medarbeidere innebærer individuell oppfølging, evaluering og stimulering, samt vurdering 

av virkemidler med sikte på god kompetanseutnyttelse 

• forvalte det overordnede personalansvaret for alle ansatte ved fakultetet og ivareta de ansattes 

medbestemmelsen i henhold til hovedavtalen 

• ha ansvar for den interne informasjon. 

• føre tilsyn med den samlede virksomheten ved fakultetet 

• sette dagsorden for fakultetets ledergruppe

Administrativ organisering

Administrativ organisering 

Målsettinger 

• Sørge for lik service, og tilgjengelige tjenester overfor alle 

studenter – uansett avdelingstilhørighet. 

• Samordne de funksjoner som pr i dag er etablert på begge 

steder, til nye enhetlige servicefunksjoner. 

• Skape faglig sterke, robuste og fleksible administrative 

tjenester innenfor økonomi, personal og studieadministrasjon 

• Foreta en vurdering av kapasitet innen de forskjellige 

administrative funksjonene for om mulig å kunne reallokere 

midler til prioriterte oppgaver. 

• ·Skape tydelige organisatoriske linjer, med klarhet i ansvars og 

myndighetsforhold


Prinsipper 

• Robuste fellestjenester 

• Lederstøtte


Robuste fellestjenester 

• Effektivisering, ved å fjerne dobbeltarbeid 

• Profesjonalisering i forhold til økende krav til 

administrative tjenester 

• Sterkt brukerfokus 

• Lederskap


Studieadministrasjon/utdanning 

• Arbeidsområdet organiseres i hovedsak i tre enheter – med 

en teamleder 

• Internasjonalisering – studenter/utdanning 

• Studentveiledning og støttesystemer 

• Eksamen og opptak. 

Studentveilederne samles i fellestjenesten – dedikert til sitt 

fagområde, men med kunnskap til å kunne overlappe ved 

fravær. Dette er en godt utbygd henvisningsfunksjon. 

Studieveiledning organiseres og plasseres desentralt i den 

enkelte avdeling.


Forskning 

En forskningsseksjon som inkluderer ansvar for 

• Faglig og praktisk støtte til forskningsvirksomheten, 

inkludert bidrags og 

oppdragsvirksomhet 

• Internasjonalisering – forskning/utvikling 

• Biblioteket, som gjennom en slik 

organisatorisk tilknytning med nærliggende 

funksjoner, får en tydelig faglig og 

administrativ forankring


Økonomi 

• De viktigste grep i denne fellestjenesten er å samle 

økonomikonsulenter under en ledelse (controllere) 

med dedikert ansvar for sine avdelinger og fagfelt 

(eks BOA). Det skal allikevel være en kompetanse og 

kapasitet til å overlappe ved fravær som sikrer 

kontinuitet i tjenesten. 

• For at økonomidirektøren skal ha kapasitet til 

strategisk ledelse og lederstøtte, foreslås det å 

etablere en teamledelse (gjerne økonomisjef eller 

regnskapssjef) for å tydeliggjøre et operativt ansvar 

for produksjonsoppgavene knyttet til 

regnskapsføring, lønnsarbeid, rapportering mm.


Personal 

• En styrket personalfunksjon med fokus på 

personalutvikling og HMS arbeid. Et tydelig 

fokus på strategiske oppgaver krever en 

avstemming av oppgaver og tilhørende 

ressurser mellom økonomi og personal.


Organisasjon og kommunikasjon 

Følgende strategiske områder er løftet frem i 

prosessen og legges til en ny funksjonsdirektør: 

• Kommunikasjon, markedsføring, informasjonsarbeid, 

Web 

• Organisasjonsutvikling i bred forstand, 

randsoneeierskap, kommersialisering med mer. 

• BOA, en portal for all oppdragsvirksomhet, kjennskap 

til virkemiddelapparat, akvisisjonskunnskap, hjelp til 

søknadsskriving, støtte i prosjektlederskap, 

overvåkning av oppdragsfeltet med mer.


Prinsipper 

• Robuste fellestjenester 

• Lederstøtte

Lederstøtte nivå 2 

Kompetent strategisk kapasitet på nivå 2 i stab til avdelingsleder/dekan. 

Oppgaver som ivaretas av kontorsjefen, oppdragsledere, studielederne 

samt praksis feltet ivaretas best i nærhet til det enkelt fagfelt og skal 

organiseres som stabsfunksjoner/lederstøtte til avdelingsledelsen. 

Studieveiledning – til forskjell fra studentveiledning – skal også 

organiseres og plasseres i avdelingen. Det er imidlertid et ønske om og 

behov for å etablere en fellesarena, samt sikre enhetlig 

kompetanseutvikling for dette miljøet på institusjonsnivå. Dette er 

oppgaver og ansvar som vil tillegges funksjonsdirektøren for Utdanning.

Petter Aasen 

Takk for oppmerksomheten!

Petter Aasen - Høyere utdanning, strategiske og organisatoriske ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?