Empreendedorismo

José Roberto Barbosa de Oliveira 

Carlos Eduardo Munhoz 

Empreendedorismo

APRESENTAÇÃO 

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo, 

parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo 

que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 

uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. 

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, 

como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. 

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 

a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 

bem como acesso a redes de informação e documentação. 

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento 

que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 

uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. 

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! 

Unisa Digital

SUMÁRIO 

INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5 

1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS.................... 7 

1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade........................................................................................9 

1.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................11 

1.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11 

2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES.................................................................. 13 

2.1 Comportamentos mais Frequentes........................................................................................................................13 

2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso.............................................................................................15 

2.3 Tipos de Empreendedores.........................................................................................................................................17 

2.4 Papéis do Empreendedor...........................................................................................................................................18 

2.5 Compensações de um Empreendedor.................................................................................................................19 



3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA................................................................................................ 23 

3.1 Elementos-Chave...........................................................................................................................................................24 

3.2 Estilo de Gestão..............................................................................................................................................................25 

3.3 Os Papéis dos Líderes...................................................................................................................................................26 



4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)...................................................................................... 31 

4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia....................................................................31 

4.2 Classificação das Empresas pelo Porte..................................................................................................................32 

4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)............................................................33 

4.4 Principais Causas de Fechamento das PME.........................................................................................................34 



5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................................. 37 

5.1 O que é Franquia ou Franchising.............................................................................................................................37 

5.2 Principais Tipos de Franquias....................................................................................................................................37 

5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising).............................................................39 

5.4 Taxas...................................................................................................................................................................................43 

5.5 Franquia versus Negócio Independente...............................................................................................................44 



6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR................................................. 47 

6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar....................................................................................................................47 

6.2 Sobreposição entre Família e Negócios................................................................................................................47

6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios......................................................................................48 

6.4 A Cultura da Empresa Familiar..................................................................................................................................49 

6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar..................................................................................49 

6.6 Papéis e Relações Familiares.....................................................................................................................................49 

6.7 O Problema da Sucessão............................................................................................................................................50 



7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME................................................................................. 53 

7.1 Alternativas Estratégicas.............................................................................................................................................54 

7.2 Estratégias Competitivas de Porter........................................................................................................................55 

7.3 Estratégias de Crescimento.......................................................................................................................................56 

7.4 Outras Estratégias Genéricas....................................................................................................................................57 



8 AMBIENTES DE NEGÓCIOS........................................................................................................... 59 

8.1 Macroambiente..............................................................................................................................................................60 

8.2 Microambiente...............................................................................................................................................................64 



9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES....................................................................................... 67 

9.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia............................................................................................................................67 

9.2 Novo Negócio versus Negócio Existente..............................................................................................................69 

9.3 Técnicas de Avaliação de Negócios........................................................................................................................70 

9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente..........................................................................70 



10 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS................................................................. 73 

10.1 Como Surgiu o Plano de Negócios.......................................................................................................................73 

10.2 A Importância do Plano de Negócios.................................................................................................................74 

10.3 Como Montar um Plano de Negócios (PN).......................................................................................................76 

10.4 Qual é o Tamanho Ideal de um Plano de Negócios?.....................................................................................78 

10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negócios..................................................................................................79 

10.6 Estrutura do Plano de Negócios............................................................................................................................81 

10.7 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................84 

10.8 Atividades Propostas.................................................................................................................................................85 

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................................. 87 

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 89 

REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 93

INTRODUÇÃO 

Caro(a) aluno(a), 

O objetivo geral do curso de Administração é fornecer uma visão generalista dos atuais problemas 

empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanças que o mundo vem experimentando, por 

meio do estudo de temas importantes, inerentes às lides empresariais e capacitando-os para atuar em 

empresas de porte e natureza diversos, de caráter público ou privado, prestadora de serviços ou indústria 

(UNISA, 2011). 

O objetivo desta disciplina e apostila, como um todo, é oferecer uma visão ampla e profunda do 

Empreendedorismo, desde seus conceitos históricos iniciais, passando pelos seus principais pensadores, 

até os seus princípios modernos, formando profissionais em linha com as exigências atuais do mercado. 

Afinal, poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual quanto ‘Empreendedorismo’. 

E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança empreendedora’ tem se tornado um fator 

de grande relevância na competitividade organizacional. 

Assim, o conteúdo está organizado para expor os conceitos em uma ordem prática, iniciando com 

a visão dos principais autores da área, através de fatos e perspectivas históricas. Após isso, abordaremos 

as características dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as características 

dos empreendedores de sucesso. Também, explicaremos os conceitos de liderança empreendedora, 

através dos estilos de gestão e dos papéis dos líderes. Apresentaremos as Pequenas e Médias Empresas 

(PME), mostrando sua importância na economia, suas principais características e sua classificação, 

bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de 

Franchising, sua terminologia e tipos, além da discussão de suas principais vantagens e desvantagens. A 

empresa familiar será analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papéis e relações familiares, 

bem como o problema da sucessão nos negócios. Mostraremos como identificar e avaliar oportunidades 

de negócios. Também discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, através dos 

vários modelos estratégicos organizacionais. 

Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negócios. 

E há boas razões para isso, afinal a grande transformação causada pelo atual ambiente econômico 

implica grandes reflexos para indivíduos e organizações. 

Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças do meio ambiente empresarial, 

que exige várias competências complexas, tais como: flexibilidade, motivação, resistência às dificuldades 

etc. Ou seja, todas as características que são justamente as descritas para os empreendedores. 

Na verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema relevância estratégica 

em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois há muito a inovação e o vanguardismo 

têm dependido dos empreendedores, indivíduos que fazem a diferença em seu tempo. 

Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito ‘Empreendedorismo’ não é apenas benéfico 

para novas empresas e negócios em seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio 

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José Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz 

porte, mas também é benéfico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas, 

pois garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas. 

O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como 

“liderança empreendedora”, para que possam fazer uma renovação contínua, ou seja, estabelecer a inovação 

que se tornou necessária à sobrevivência. 

Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexão com a 

liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para o comportamento empresarial deste 

novo século e um rumo para o seu sucesso! 

Será um prazer acompanhá-lo ao longo desse caminho. 

José Roberto Barbosa de Oliveira 

Carlos Eduardo Munhoz* 

*Autor do capítulo 8: “Ambientes de Negócios” e coautor do capítulo 10: “Desenvolvendo o Plano de Negócios”. 

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1 

EMPREENDEDORISMO: FATOS E 

CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo abordaremos 

o empreendedorismo pela ótica de seus 

pensadores principais, vamos iniciar a discussão? 

De uma forma geral, o empreendedorismo 

teve os seus conceitos embasados a partir do 

século XVII, mas foi no século passado que seus 

princípios foram sedimentados, tais como: a origem 

do conceito empreendedorismo, as descrições 

dos primeiros pesquisadores, as características 

dos empreendedores e a importância dos 

empreendedores para a sociedade. 

Você sabia que a palavra ‘empreendedor’ 

tem como raiz o termo latim imprendere, e chegou 

aos tempos modernos como uma derivação 

da palavra francesa entrepreneur, que significa: 

aquele que assume riscos e inicia algo inovador? 

Segundo os historiadores, foi no século XVII 

que surgiram as primeiras evidências de se relacionar 

empreendedorismo com o ato de assumir 

riscos, sendo que a criação do termo ‘empreendedorismo’ 

é creditada a um escritor e economista 

da época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos 

primeiros a separar o conceito de empreendedor 

(quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava 

o capital). 

O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que 

Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do 

comércio em geral, de 1755, “identificou o empreendedor 

como alguém que assume riscos ao 

comprar serviços ou componentes por preço certo 

com a intenção de revendê-lo mais tarde a um 

preço incerto”, e, dessa forma, como tendo um papel 

de grande relevância na economia. 

Assim, os conceitos que embasam o modelo 

empreendedor não são novos. Segundo Dornelas 

(2007), desde 1848 já se descrevia as qualidades 

e características empreendedoras, sendo 

que, naquele ano, o autor Mill descreveu o conceito 

“assumir riscos”. 

Um pouco mais tarde, já no século XIX, um 

outro autor, o economista francês Jean-Baptiste 

Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor 

e afirmou que os empreendedores poderiam 

afetar a economia local, pois poderiam alterar os 

recursos econômicos de uma determinada área, 

por criar valor, fazendo com que uma região de 

baixa produtividade pudesse se tornar de alta 

produtividade e lucratividade. 

Note como ele descreve o empreendedor, 

conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2): 

O que fazem os empreendedores? Eles 

usam sua indústria (seu trabalho) para organizar 

e dirigir os fatores de produção, 

de forma a atender as necessidades humanas. 

No entanto, eles não são apenas 

dirigentes. São também planejadores, 

avaliadores de projetos e tomadores de 

riscos. Usando seu próprio capital, ou o 

que emprestam de outros, eles o transferem 

para os proprietários do trabalho, 

os recursos naturais (terra) e maquinário 

(ferramentas). Esses pagamentos, ou 

aluguéis, somente são recuperados se os 

empreendedores conseguem vender o 

produto para os consumidores. O sucesso 

empresarial não apenas é almejado 

pelo indivíduo, mas também é essencial 

para a sociedade. Um país com muitos 

comerciantes, fabricantes e agricultores 

inteligentes tem maiores possibilidades 

de alcançar a prosperidade do que um 

outro que se dedique principalmente à 

busca das artes e das ciências. 

Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007) 

lista ainda outras características descritas por vá- 


7


rios autores no decorrer do século passado, conforme 

demonstrado no Quadro 1. 

Quadro 1 – Características descritas por vários autores. 

Ano Autor Característica 

1917 Weber Autoridade formal. 

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa. 

1954 Sutton Desejo de responsabilidade. 

1961 McClelland 

Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento, 

poder, autoconsciência. 

1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconfiança. 

1964 Pickle 

Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento 

técnico. 

1970 Collins & Moore Satisfação e prazer pelo que faz. 

1970 Hornaday & Bunker 

Necessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa, 

liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, 

orientado à realização, poder, tolerância às incertezas. 

1971 Palmer Mensuração do risco. 

1978 Timmons 

Foco/centrado, autoconfiança, orientado pela meta, risco calculado, 

autocontrole, criatividade, inovação. 

1980 Sexton Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação). 

1981 Hisrich & O’Brien Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação. 

Embora haja muitas definições para empreendedorismo, 

há muitas citações que denotam a 

sua importância em nossos tempos: 

O empreendedor é aquele que destrói a 

ordem econômica existente pela introdução 

de novos produtos e serviços, pela 

criação de novas formas de organização 

ou pela exploração de novos recursos 

e materiais. (Schumpeter, 1949 apud 

DORNELAS, 2007, p. 37). 

O empreendedorismo é uma revolução 

silenciosa, que será para o século 21 mais 

do que a revolução industrial foi para o 

século 20. (Timmons, 1990 apud DOR- 

NELAS, 2007, p. 42). 

É o indivíduo que possui ou busca 

desenvolver uma atitude de inquietação, 

ousadia e pró-atividade na relação com o 

mundo, condicionada por características 

pessoais, pela cultura e pelo ambiente, 

que favorece a interferência criativa e 

realizadora, no meio, em busca de ganhos 

econômicos e sociais. (Sebrae, 2005). 

O empreendedor é aquele que faz acontecer, 

se antecipa aos fatos e tem uma 

visão de futuro da organização. (DORNE- 

LAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9). 

Note que muitos dos atributos acima citados 

são também comuns aos princípios modernos 

de Liderança, o que mostra a convergência 

desses conceitos. 

Naturalmente, muitos outros autores continuam 

a escrever sobre as principais características 

dos empreendedores, porém a maioria simplesmente 

repete ou faz uma releitura dos conceitos 

acima citados. Esses autores ajudaram a prover 

uma base teórica e estabeleceram os conceitos 

ainda vigentes no estudo do empreendedorismo. 

8 


Empreendedorismo 

Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor 

como uma pessoa que: 

• Combina capital e trabalho; 

• Faz algo verdadeiramente inovador; 

• Concebe um novo produto e/ou serviço; 

• Introduz um novo método de produção; 

• Introduz uma nova maneira de fazer alguma 

coisa; 

• Cria um novo mercado; 

• Descobre uma nova fonte de matérias- 

-primas; 

• Estabelece novas formas de organização 

entre outras ações transformadoras 

de seu ambiente. 

Saiba mais 

Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) 

sintetizam esta visão econômica como: 

“Para o economista, um empreendedor 

é aquele que combina recursos, trabalho, 

materiais e outros ativos para tornar 

seu valor maior do que antes; também 

é aquele que introduz mudanças, inovações 

e uma nova ordem.” 

Um aspecto notável dos empreendedores 

é que há empreendedores em todas as áreas de 

atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é usualmente 

utilizado para designar alguém que cria 

uma organização de negócios, ou seja, uma empresa. 

Onde houver potencial para uma ação inovadora, 

uma nova ideia ou um outro jeito de fazer 

o que já existe, então haverá um empreendedor. 

1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade 

Fatores envolvidos 

Há uma relação direta entre o desenvolvimento 

de uma sociedade e o número de empreendedores 

que são estimulados a surgir. Podemos 

listar os seguintes fatores que atestam essa 

importância dos empreendedores para a sociedade 

como você, caro aluno, pode observar na 

Figura 1, com a visão de Maximiano (2006): 

Figura 1 – Importância dos empreendedores para a sociedade. 

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2). 


9


Inovação 

Padrão de vida e qualidade de vida 

As pequenas e médias empresas são reconhecidas 

por estimularem a inovação em uma 

sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente 

do que as grandes empresas porque estas normalmente 

são mais lentas e cautelosas em aplicar 

inovações, enquanto o pequeno empresário 

tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fomentar 

e aplicar as inovações. Os fatos históricos 

demonstram que a maioria das inovações importantes 

e impactantes da atualidade foi criada no 

âmbito da pequena empresa. 

A atividade dos empreendedores pode afetar 

de forma significativa a vários aspectos sociais 

de uma sociedade, tais como: 

Padrão de Vida – que é a quantidade de 

bens e serviços que as pessoas podem comprar 

com o dinheiro de que dispõem. Os empreendedores 

podem afetar o padrão de vida, pois permitem 

uma inserção social que outras atividades 

não permitiriam. 

Dicionário 

Inovação: significa novidade, ou seja, uma ideia 

ou invenção que é diferente dos conceitos ou padrões 

anteriormente existentes. 

Atenção 

Os empreendedores podem afetar o padrão de 

vida, tanto próprio quanto da comunidade a que 

pertencem, pois permitem uma inserção social 

que outras atividades não permitiriam. 

Geração de emprego e renda 

Dados recentes, do Sebrae, explicam que 

as Pequenas e Médias Empresas representam 

98% das empresas privadas no Brasil, conforme 

estudaremos mais à frente. Está claro, portanto, 

a importância dos pequenos empresários em fornecer 

a maioria da mão de obra que dá sustentação 

às economias das nações. 

Dicionário 

Sebrae: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 

Empresas, que é uma entidade privada 

sem fins lucrativos. 

Qualidade de Vida – que é o bem-estar geral 

da sociedade, medido em termos de liberdade 

política, educação, saúde, segurança ou ausência 

de violência, limpeza e proteção do ambiente, 

lazer e outros fatores que contribuem para o 

conforto e a satisfação das pessoas. O incremento 

das atividades empreendedoras de uma sociedade, 

com o aumento do padrão de vida, reflete de 

forma direta no bem-estar da sociedade como 

um todo. Não é por acaso que as principais economias 

mundiais, reconhecidas pela melhor qualidade 

de vida, são as mesmas que estimulam o 

espírito empreendedor. 

10 



1.2 Resumo do Capítulo 


Neste capítulo você conheceu os principais pensadores dos conceitos básicos do empreendedorismo, 

tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo ‘empreendedorismo’; Jean-Baptiste 

Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; além de vários outros autores 

que ajudaram a traçar o perfil de características dos empreendedores. 

Você pôde ver como esses autores descreveram as características gerais dos empreendedores: uma 

pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto 

e/ou serviço; introduz um novo método de produção; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa; 

cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matérias-primas e estabelece novas formas de organização 

entre outras ações transformadoras de seu ambiente. 

Também foi explanada a importância dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a 

inovação, com a geração de empregos e com os aspectos relacionados ao padrão de vida e à qualidade 

de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades. 

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem. 

1.3 Atividades Propostas 

1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor: 

Mensuração do risco 

Característica Autor Ano 

Ambição, desejo de independência, responsabilidade, 

autoconfiança 

Satisfação e prazer pelo que faz 

Inovação, iniciativa 

Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, 

orientado pela ação. 

2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela 

ocorre? 


11

2 

CARACTERÍSTICAS DOS 

EMPREENDEDORES 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conheceremos 

as principais características dos empreendedores, 

vamos começar? 

As principais e mais frequentes características 

citadas pelos pesquisadores são: a criatividade, 

disposição para assumir riscos, otimismo, 

perseverança, senso de independência e capacidade 

de implementação. Analisaremos ainda as 

características dos empreendedores de sucesso, 

segundo o autor Dornellas e as descritas pelo Sebrae. 

Também serão explanados os tipos de empreendedores, 

os papéis do empreendedor e as 

compensações de um empreendimento. 

O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1986) verte 

as seguintes definições para os conceitos de empreendedorismo: 

• Empreender: [do latim imprendere] 1. 

Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar 

(empresa laboriosa e difícil). 2. Por em 

execução. 

• Empreendimento: 1. Ato de empreender. 

2. Efeito de empreender; aquilo que 

se empreendeu e levou a cabo; empresa; 

realização; cometimento. 

• Empreendedor: 1. Que empreende; 

ativo; arrojado; cometedor. 

Dicionário 

Empreendedorismo: o estudo das práticas relacionadas 

ao desenvolvimento de uma empresa, 

desde a sua concepção (ideia original) até a sua 

execução (realização). 

Note, prezado(a) aluno(a), que as descrições 

sempre definem aspectos relacionados com ação 

ou realização, que exige um esforço sério para 

obtê-lo. É um aspecto dinâmico da personalidade 

do empreendedor, em linha com a própria natureza 

do empreendedorismo, que é constantemente 

adaptável ao ambiente em que se integra. 

Outros autores ainda vão mais além e buscam 

descrever minuciosamente o perfil do empreendedor 

de sucesso, o que pode ser útil como 

ferramenta de comparação para os que buscam 

um caminho sólido a seguir. 

Maximiano (2006, p. 1) descreve o empreendedor 

como: “a pessoa que assume o risco de 

começar uma empresa.” 

Este é um dos comportamentos típicos atribuídos 

ao empreendedor, que tem sido estudado 

amplamente e que relaciona os resultados do 

empreendedor com o seu perfil comportamental. 

2.1 Comportamentos mais Frequentes 

Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor 

também enumera os comportamentos que considera 

como os mais importantes e frequentes no 

empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir: 


13


Figura 2 – Comportamentos do empreendedor. 

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4), 

Criatividade 

Este é um dos traços principais do empreendedor, 

pois sempre busca soluções inovadoras 

para tudo que faz. Afinal, as grandes inovações 

humanas frequentemente foram originadas nas 

mãos de um empreendedor. 

Disposição para assumir riscos 

Este é um traço básico da personalidade 

do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar 

com as incertezas, e é citado por todos os que 

estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver 

um novo negócio é uma atividade de 

constante risco. 

Otimismo 

Uma das características do empreendedor 

é conseguir formar uma visão de futuro, nem sequer 

considerando a possibilidade de fracasso. E 

mesmo que fracasse, considera o fato como natu- 

ral e uma chance de aprender algo para ter sucesso 

na próxima tentativa. 

Perseverança 

Uma vez que criar um negócio pode envolver 

grande dispêndio de energia e tempo, às vezes 

com sacrifícios pessoais e da família, ter perseverança, 

ou seja, não desistir frente aos muitos 

obstáculos do caminho, é condição-chave para 

realizar seus sonhos. 

Senso de independência 

Os verdadeiros empreendedores têm um 

forte senso de independência, ou seja, não dependem 

do suporte ou da opinião de outros, mas 

confiam na própria capacidade para realizar o que 

muitos podem considerar irrealizável. Esse conjunto 

de características e comportamentos varia 

bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, 

dependendo de inúmeros fatores, 

entretanto os citados acima quase sempre estão 

14 



presentes em todos os empreendedores que se 

destacam em suas áreas de atuação. Naturalmente, 

há muitas outras características que também 

podem estar presentes e são importantes para 

definir os vários perfis de empreendedores de sucesso. 

Capacidade de implementação 

Além de desenvolver coisas e processos 

novos, o empreendedor se destaca por levar as 

ideias até a sua consecução, ou seja, finaliza o que 

imagina. 

2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso 

Prezado(a) aluno(a), veja como, por exemplo, 

Dornelas (2007, p. 5-7) descreve 16 características 

do que ele classificou como sendo dos 

“Empreendedores de Sucesso”, assim listadas, 

que podem reforçar a listagem anterior: 

“São determinados e dinâmicos” 

São comprometidos com seus objetivos, 

não se abatendo frente às adversidades. Como 

cita o autor: “cultivam certo inconformismo diante 

da rotina.” 

“Visionários” 

Conseguem estabelecer uma visão de 

como será o futuro de seu negócio e também 

conseguem transformar os sonhos em realidade. 

“Sabem tomar decisões” 

Tem como fator-chave de sucesso a capacidade 

de decidir, de forma correta, mesmo sob 

circunstâncias adversas. 

“São indivíduos que fazem a diferença” 

Descreve Dornelas (2007): “transformam 

algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em 

algo concreto, que funciona, transformando o 

que é possível em realidade.” Em outras palavras, 

são transformadores de sonhos em realidades. 

Também conseguem agregar valor ao que fazem. 

“Sabem explorar ao máximo as oportunidades” 

Em primeiro lugar, os empreendedores são 

aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, 

as oportunidades aonde ninguém mais vê, 

mesmo coisas que estão sempre por perto. É a 

oportunidade identificada, de que Schumpeter 

falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo 

afirmam que “o empreendedor é exímio 

identificador de oportunidades”. 

“São Dedicados” 

Dedicam-se integralmente ao seu negócio, 

com muita energia e sem restrição de tempo, o 

que muitas vezes cria problemas de relacionamento 

com amigos e família, e podendo até mesmo 

causar-lhes problemas de saúde. 

“São otimistas e apaixonados pelo que 

fazem” 

São otimistas, pois não consideram o fracasso, 

só enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira 

apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo 

as palavras do autor: “é esse amor ao que 

fazem o principal combustível que os mantêm 

cada vez mais animados e autodeterminados.” 

“São independentes e constroem seu 

próprio destino” 

Não querem ficar presos ao modelo de 

emprego tradicional, mas, antes, ser seu próprio 

patrão e assim determinar por si próprio seu caminho. 

“Ficam ricos” 

A riqueza é uma mera consequência do sucesso 

nas suas atividades. 


15


“São líderes e formadores de equipes” 

O empreendedor de sucesso sabe que não 

pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de 

outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme 

diz o autor, “têm um senso de liderança incomum”. 

Dessa forma mantém seus colaboradores 

motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, 

forte comprometimento e respeito de todos. 

“São bem relacionados (Networking)” 

Valorizam sua rede de contatos externos à 

empresa, não só com clientes e fornecedores, mas 

com todos que podem influenciar seus resultados, 

tais como entidades de classe e autoridades. 

sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances 

de sucesso”, como afirma o autor. Em outras 

palavras, não atiram no escuro, de forma aleatória, 

mas têm sempre o senso das possibilidades, e 

se sentem estimulados com os desafios. 

“Criam valor para a sociedade” 

Uma vez que geram empregos, estimulam 

a economia e geram inovações, que muitas vezes 

afetam a muitos, conseguem gerar valor para a 

sociedade, como um todo. É claro que essa lista 

não é final, até porque as exigências para o perfil 

de um empreendedor também dependem de fatores 

culturais e sociais do tempo em que vivem, 

e assim estão em constante mutação. 

Dicionário 

Networking: rede de relacionamento pessoal, geralmente 

cultivada para fins profissionais. 

“São organizados” 

Sabem racionalizar os esforços, buscando o 

melhor desempenho para o empreendimento. 

“Planejam, planejam, planejam” 

Como afirma o autor, “os empreendedores 

de sucesso planejam cada passo de seu negócio, 

desde o primeiro rascunho do seu plano de negócios.” 

Assim, não negligenciam nenhum aspecto 

estratégico da sua atividade. 

“Possuem conhecimento” 

Os empreendedores “são sedentos do saber”, 

buscando avidamente o conhecimento profundo 

e know-how do seu negócio, aprendendo 

tanto da experiência pessoal e de outros, quanto 

de fontes especializadas, como publicações e cursos. 

Atenção 

Naturalmente, essa lista não é final, até porque 

as exigências para o perfil de um empreendedor 

também dependem de fatores culturais e sociais 

do tempo em que vivem, e assim estão em constante 

mutação. 

Segundo o Sebrae 

Caro(a) aluno(a), note que o Serviço Brasileiro 

de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), 

buscando simplificar esse grande volume 

de informações que podem servir de parâmetros 

para identificar o empreendedor de sucesso, resumiu 

essas características no Quadro 2, onde divide 

as características em três grupos: Realização, 

Planejamento e Poder. 

“Assumem riscos calculados” 

Assumir riscos é uma das características 

mais citadas para os empreendedores, porém os 

empreendedores “assumem riscos calculados e 

16 



Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso. 

Grupo de características relativas à realização 

• Busca oportunidades e iniciativa 

• Corre riscos calculados 

• Exige qualidade e eficiência 

• Persistência 

• Comprometimento 

Grupo de características relativas ao planejamento 

• Busca de informações 

• Estabelecimento de metas 

• Planejamento e monitoramento sistêmico 

Grupo de características relativas ao poder 

• Persuasão e rede de contatos 

• Independência e autoconfiança 

Com base nessas análises, pode-se notar 

que não há um verdadeiro padrão para definir 

um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, 

que, por sua vez, podem ser agrupados em diferentes 

tipos de empreendedores. Vários autores 

têm tentado identificar alguns comportamentos 

comuns que podem ser agrupados. 

2.3 Tipos de Empreendedores 

A seguir, descrevem-se oito tipos principais 

de empreendedores, conforme pesquisa desenvolvida 

por Dornelas (2007): 

O Empreendedor Nato 

São aqueles que reconhecemos na mídia. 

Quase sempre são de origem humilde e muitas 

vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “adquirem 

habilidades em negociação e em vendas”, 

como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria são 

imigrantes (de outros países ou mesmo de outra 

região do país), que buscam oportunidades em 

outros lugares, e se realizam por esforço próprio. 

O Empreendedor que Aprende 

É aquele que se torna empreendedor de 

forma inesperada, quando se depara com uma 

oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia 

para se envolver em seu próprio negócio. 

O Empreendedor Serial 

São aqueles que estão sempre mudando 

de desafios, e que têm maior satisfação em criar 

algo novo, um novo negócio, do que fazer com 

que um negócio cresça. Assim estão sempre se 

envolvendo com novos negócios, às vezes vários 

deles ao mesmo tempo. Têm grande habilidade 

em identificar oportunidades, acreditar nelas e 


17


implementá-las. Mas não ficam muito tempo em 

um mesmo negócio. 

O Empreendedor Corporativo 

São executivos em linha com as novas exigências 

das organizações, ou seja, renovar, inovar 

e criar novos negócios. São profissionais que assumem 

riscos e como geralmente não têm autonomia 

completa, “desenvolvem estratégias avançadas 

de negociação”. São ambiciosos e muito 

motivados, com metas ousadas e recompensas 

variáveis. 

Saiba mais 

Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente 

a criação de empresas (corporate venture), 

que corresponde à criação de novas atividades 

dentro ou fora da organização e a renovação estratégica, 

que se refere às mudanças significativas em 

termos de atitudes, comportamentos ou modos de 

funcionamento promovidos pela organização. 

O Empreendedor por Necessidade 

São aqueles que criam seus negócios por 

absoluta falta de opção, pois muitas vezes não 

têm acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. 

Geralmente estão envolvidos em atividades 

informais, o que acaba gerando problemas 

sociais, pois vivem à margem do mercado e, por 

não terem um mínimo de embasamento técnico 

e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mortalidade” 

empresarial (fechamento de empresas), 

comuns nos mercados em desenvolvimento, 

onde cerca de 60% das empresas não conseguem 

sobreviver mais que cinco anos. 

O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) 

São aqueles que, muitas vezes, já se envolvem 

com o negócio da família desde jovens, 

aprendendo os conceitos com exemplos da própria 

família, assumindo responsabilidades na 

organização e se envolvendo na administração 

direta desde cedo. Atualmente, com a maior profissionalização 

da gestão das empresas familiares, 

também têm buscado melhor formação teórica, 

visando a perpetuar o legado da família. 

O Empreendedor Social 

São verdadeiros empreendedores, porém 

voltados para causas humanitárias, que trazem 

resultados para outros e não para si mesmos. São 

muito engajados em causas e objetivos sociais. 

O Empreendedor “Normal” (Planejado) 

São os empreendedores que se preparam 

para a atividade, fazendo um planejamento minucioso 

e extenso tanto das fases que antecedem 

a abertura do negócio quanto do próprio desenvolvimento 

do mesmo. Infelizmente é a minoria 

entre os empreendedores, já que o conceito de 

planejamento não está enraizado em nossa cultura. 

2.4 Papéis do Empreendedor 

Tudo o que foi considerado anteriormente 

ajuda-nos a compor o leque de papéis de um 

empreendedor, que é sumarizado na Figura 3, a 

seguir, de Maximiano (2006). 

18 



Figura 3 – Papéis do empreendedor. 

Atenção 

Assim, “Lidar com informações”, ‘Tomar decisões” 

e “Trabalhar com pessoas” compõem os 

principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que 

o empreendedor tem que desempenhar no dia a 

dia para atingir seus objetivos. 

Para Nassif et al. (2009, p. 18), “o empreendedor é 

o ator social que tem como características pessoais 

ser corajoso para assumir riscos, criativo, 

dinâmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, 

ambicioso, inteligente, otimista, inquieto 

e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se 

pela iniciativa, realização, autonomia, aposta 

no trabalho, diferenciação e transformação de 

idéias em oportunidades.” 

2.5 Compensações de um Empreendedor 

Conforme Longenecker et al. (1998), há várias 

razões para alguém decidir ser um empreendedor, 

o que os autores chamam de “compensações”, 

ou seja, algo que motiva o empreendedor, 

apesar das dificuldades inerentes ao modelo de 

ação, como mostra a Figura 4. 

Figura 4 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor. 

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998). 


19


Valor 

Libertação dos limites de pagamento padronizado 

para trabalho padronizado. Assim, o 

empreendedor entende que não há limite para o 

retorno de seu empreendimento, exceto seu próprio 

esforço, ao contrário do trabalho “remunerado”, 

que se autolimita, quanto às possibilidades 

de crescimento. 

Independência 

Libertação da supervisão e regras de organizações 

burocráticas. O empreendedor pode ser 

o dono de seu próprio nariz. 

Estilo de Vida Prazeroso 

Libertação da rotina, monotonia e empregos 

não desafiadores. Muitas vezes o empreendedor 

alia uma oportunidade de negócios com 

um prazer, ou uma atividade de grande satisfação 

pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há inúmeras 

causas que justifiquem ao empreendedor 

deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada 

a um emprego, mas essas três sintetizam o comportamento 

libertário do empreendedor, ou seja, 

a busca por ter seu destino nas próprias mãos. 

Atenção 

É claro que há inúmeras causas que justifiquem 

ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de 

atividade vinculada a um emprego, mas essas 

três sintetizam o comportamento libertário 

do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu 

destino nas próprias mãos. 



Neste capítulo conhecemos as principais características dos empreendedores, citadas pelos pesquisadores 

e autores, que são: a criatividade, a disposição para assumir riscos, o otimismo, a perseverança, 

o senso de independência e a capacidade de implementação. Pudemos também analisar as características 

dos empreendedores de sucesso, segundo a visão do autor Dornellas e também as descritas pelo 

Sebrae, que divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder. 

Também foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corporativo, 

o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (“normal”). 

Foi descrito os papéis do empreendedor, que são: tomar decisões, trabalhar com pessoas e lidar 

com informações. 

Finalizando, apresentamos as compensações de um empreendimento, como segue: Valor, que é a 

libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independência, que é a 

libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como 

a libertação da rotina, monotonia e empregos não desafiadores. 

Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem. 

20 




Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do perfil empreendedor, utilizando 

elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. Então, 

antes de enveredarmos na geração de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu perfil 

empreendedor. 

Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o questionário. 

1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das características a seguir e escreva 

a nota na última coluna. 

2. Some as notas obtidas para todas as características. 

3. Analise seu resultado global com base nas explicações ao final. 

4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos. 

5. Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu desempenho como 

empreendedor? 

6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho 

seja melhorado? É possível melhorá-los? 


21

3 

LIDERANÇA EMPREENDEDORA 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conheceremos 

os principais conceitos da liderança empreendedora, 

vamos iniciar? 

Os principais aspectos relacionados à liderança 

envolvem a influência pessoal, o relacionamento 

de poder e o processo de influenciação. 

Serão considerados os elementos-chave da liderança, 

os estilos de gestão envolvidos e os papéis 

e modelos de líder. 

O conceito de Liderança tem sido um tópico 

de grande interesse no transcorrer da história, 

geralmente abordado por filósofos e historiadores. 

Mas foi apenas no século XX que começaram 

a surgir estudos científicos sérios no assunto. Calcula-se 

que existam mais de 350 diferentes definições 

para o termo ‘Liderança’ e já se disse que a 

liderança é um dos aspectos mais estudados, mas 

menos compreendido da gestão organizacional 

de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o 

conceito de liderança está na própria natureza 

complexa do tema. 

Algumas definições de liderança, na literatura 

organizacional, pesquisadas por Yukl e citadas 

por Bergamini, são apresentadas a seguir: 

É influência pessoal, exercida em uma 

situação e dirigida através do processo de 

comunicação, no sentido do atingimento 

de um objetivo específico ou objetivos. 

(TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 

1961, p. 24 apud BERGAMINI, 1994, p. 15). 

É um tipo especial de relacionamento de 

poder. (JANDA, 1960, p. 35 apud BERGA- 

MINI, 1994, p. 15). 

É o processo de influenciar as atividades 

de um grupo organizado na direção 

da realização de um objetivo. (ROUCH; 

BEHLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI, 

1994, p. 15). 

Conforme observado por Bergamini (1994, 

p. 15), há pelo menos dois elementos que sempre 

aparecem nas definições de liderança: o fato 

de a liderança ser um fenômeno grupal, ou seja, 

depender do envolvimento de mais de duas pessoas 

e de se tratar de um processo de influenciação 

do líder sobre seus subordinados, de forma 

intencional. 

Saiba mais 

Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como 

um processo onde é destacada a figura do líder 

como principal elemento de facilitação da formação 

e alcance dos resultados de equipes. Para eles, 

o processo de liderança é voltado para a busca do 

sucesso na inovação organizacional. 

Assim sendo, liderança é um relacionamento 

de influência entre líderes e liderados, objetivando 

mudanças significativas que reflitam os 

propósitos compartilhados, ou seja, a liderança 

envolve a influência de pessoas para se atingir 

resultados desejados, tornando a inovação real. 

É aqui que os conceitos de Empreendedorismo, 

Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos 

desafios estratégicos das empresas, de qualquer 

porte, é conseguir uma capacidade permanente 

de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a 

procura de novas oportunidades e o desenvolvimento 

de novos modelos de negócio. 

Nos últimos anos, as empresas têm descoberto 

as vantagens de motivar a capacidade 

empreendedora dos empregados, o que exige 

que os administradores exerçam um estilo de liderança 

empreendedora. Dessa forma, ao unir-se 


23


o Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder 

Empreendedor, ou seja, aquele profissional focado 

em resultados, que estimula seus colaboradores 

à ação, atendendo aos objetivos de sua organização, 

qualquer que seja seu porte. Esse tipo 

de profissional torna-se um verdadeiro agente 

de mudanças, um dos pilares do empreendedorismo 

e, para isso, transforma seus colaboradores 

também em líderes de seus próprios processos, o 

que estimula a inovação constante. 

Atenção 

Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro 

agente de mudanças, um dos pilares do empreendedorismo 

e, para isso, transforma seus colaboradores 

também em líderes de seus próprios 

processos, o que estimula a inovação constante. 

3.1 Elementos-Chave 

Aqui estão alguns elementos-chave do conceito 

de liderança empresarial: 

a) Influência; 

b) Intenção e propósito compartilhados; 

c) Mudança; 

d) Responsabilidade pessoal. 

A influência significa que o processo de liderar 

não é passivo, ou seja, é um processo multidirecional, 

onde o líder influencia, mas também 

recebe influências de seus liderados. O líder empreendedor 

não só faz, como motiva outros a 

segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira 

motivacional, não coercitiva (não imposta). 

A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade 

de realizar, significa que as pessoas precisam estar 

ativamente envolvidas na inovação e na mudança, 

e isto só acontece quando as pessoas estão 

realmente motivadas a fazê-lo. O líder empreendedor 

precisa tornar sua visão e seus propósitos 

claros o bastante para que todos possam entendê-los. 

Além disso, é importante que os propósitos 

reflitam os interesses comuns entre líder e 

liderados. 

Dicionário 

Propósito: algo que se pretende fazer ou conseguir. 

Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403). 

O líder empreendedor precisa entender 

que as pessoas envolvidas em um relacionamento, 

quando compartilham objetivos (propósitos) 

comuns, querem mudanças substanciais, ou seja, 

querem que as coisas sempre evoluam de maneira 

perceptível e que representem uma agregação 

de valores a todos os envolvidos – empresa e colaboradores. 

E os resultados somente serão atingidos, se 

cada pessoa envolvida assumir a responsabilidade 

pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, 

que se deseja. A liderança empreendedora 

atinge seu auge quando é compartilhada entre os 

líderes e colaboradores, com todos inteiramente 

envolvidos e aceitando maior responsabilidade. 

Portanto, a liderança empreendedora envolve 

a influência de pessoas, para terem os mesmos 

propósitos, motivados pelas mesmas intenções, 

para fazer a mudança ocorrer, em direção a 

um futuro desejável e compartilhado. 

Nesse ponto, surge uma questão recorrente 

no estudo da liderança: esta pode ser aprendida? 

Ou seja, pode-se ensinar a alguém ser um líder? 

Ocorre que há muitas opiniões entre os pesquisadores 

e estudiosos da liderança, alguns defendendo 

que é possível aprender a liderar e outros 

afirmando que não. 

Polêmicas à parte, o fato é que algumas 

pessoas apresentam certas características inatas 

que certamente facilitam a aplicação de um mo- 

24 



delo de liderança, assim como com o empreendedorismo, 

onde também alguns já nascem com 

certas habilidades para criar inovações, maiores 

que outros. Entretanto, tanto a liderança quanto 

o empreendedorismo, possui um conjunto de 

técnicas que permite a todos os interessados desenvolvê-las 

apropriadamente. 

Então, que atitudes práticas podem tomar 

os que querem desenvolver suas habilidades 

como líderes empreendedores? 

Um artigo publicado no site da Warton 

School da Universidade de Pennsylvania, com o 

tema “Como se forma um bom líder empreendedor?”, 

comentando um trabalho dos pesquisadores 

Gupta e MacMillan, ajuda a montar um modelo 

de atuação: 

Gupta e MacMillan afirmam que o líder 

empreendedor deve desempenhar duas 

funções: a primeira é ‘atuação transformacional’, 

ou a conjetura de possíveis resultados 

diante da incerteza. A segunda 

refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou 

motivação de um grupo de pessoas para 

ajudar a criar novos modelos de negócio 

que reduzam a incerteza. Os autores dividem 

a atuação transformacional em 

três tarefas: 

1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade 

pelo resultado incerto 

de um novo projeto. Como explica Mac- 

Millan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu estiver 

errado, o problema é meu, não de vocês. 

Portanto, vocês podem atuar como 

se tudo fosse ocorrer como eu projetei’. 

2. Projetar o desafio: Exponha um projeto 

que estimule os funcionários ao máximo, 

mas não além, de sua capacidade. 

3. Buscar apoio/preparar o terreno: 

Crie um ambiente propício à transformação 

empreendedora, negociando o apoio 

das principais partes interessadas dentro 

e fora da empresa. 

Com relação à ‘atuação diante do pessoal’, 

o líder empreendedor deve atender 

a duas imposições: 

1. Conseguir o compromisso dos funcionários: 

Promova entre os funcionários 

a disposição para trabalhar por um objetivo 

comum, no sentido da criação de 

uma equipe motivada tradicional. 

2. ‘Definir o que é grave’: Derrubar as 

barreiras auto-impostas pelos membros 

da equipe e os estereótipos sobre o que 

pode e não pode ser feito, a fim de produzir 

ações integradoras e decisivas. Um 

líder empreendedor terá a noção de até 

que ponto os recursos das pessoas foram 

subestimados. (UNIVERSIA, 2002). 

Conforme esse artigo, o desempenho do líder 

empreendedor, nesses cinco papéis, é a chave 

para o tipo de liderança que as empresas de hoje 

precisam para prosperar. 

3.2 Estilo de Gestão 

Outro aspecto importante que os líderes 

empreendedores precisam levar em conta tem a 

ver com o estilo de gestão que desenvolvem. 

Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso é 

importante que percebam as nítidas diferenças 

entre o comportamento do “líder” e do “gerente”, 

como mostra o Quadro 3, a seguir, extraído de 

Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006). 


25


Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente. 

GERENTE 

Administra 

Prioriza sistemas e estruturas 

Tem uma visão de curto prazo 

Pergunta como e quando 

Exerce o controle 

Aceita e mantém o status quo 

É o clássico “bom soldado” 

Faz certo as coisas (é eficiente) 

LÍDER 

Inova 

Prioriza as pessoas 

Tem perspectiva de futuro 

Pergunta o quê e por quê 

Inspira confiança 

Desafia o status quo 

É a sua própria pessoa 

Faz a coisa certa (é eficaz) 

Esse quadro sintetiza os diferentes posicionamentos 

sobre o comportamento de gerentes 

e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006), demonstrando 

claramente como o perfil do gerente 

está mais voltado às tarefas e o do líder para as 

pessoas. 

3.3 Os Papéis dos Líderes 

Cavalcanti et al. (2006) também oferecem 

um modelo de desenvolvimento das habilidades 

de liderança que pode ser muito útil ao empreendedor. 

Esse modelo foi originalmente desenvolvido 

por Quinn et al. (2003) e contem a descrição 

dos oito papéis dos líderes. Cavalcanti et al. 

(2006) explica que este é um modelo que integra 

e explica as competências de um líder, indicando 

que esses papéis “significam atuações que 

um líder deve estar preparado para exercer, de 

acordo com o contexto da atuação”, ou seja, são 

as habilidades-chave que o empreendedor deve 

desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios 

da administração de grupos e equipes. 

Os papéis e modelos de líder são descritos 

como: 

• Mentor; 

• Facilitador; 

• Monitor; 

• Coordenador; 

• Diretor; 

• Produtor; 

• Negociador; 

• Inovador. 

Para facilitar o entendimento, note a Figura 5. 

Figura 5 – Os papéis e modelos de líder. 

26 



Note que os oito papéis estão distribuídos 

em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inovador 

e Negociador estão mais ligados às Mudanças, 

ou seja, à inovação e à criatividade, assim como os 

modelos Produtor e Diretor se concentram mais 

nas metas e objetivos, e assim por diante. 

A Figura 5 também evidencia os contrastes, 

ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. 

70), “com as polaridades com que os líderes têm 

de se deparar.” Ou seja, uma certa característica 

tem o seu contraste com a que está do outro 

lado da Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está 

preocupado com o estabelecimento de metas e 

objetivos, enquanto o papel Mentor tem como 

primeiro objetivo conhecer e desenvolver pessoas.” 

Essa situação de certo confronto vai exigir 

que o líder empreendedor busque o seu equilíbrio. 

Como os autores completam: “Às vezes, o 

líder compromete-se de tal forma com o comportamento 

de um dado papel que perde o contato 

com seu oposto, o que pode tornar ineficiente 

uma pessoa normalmente eficiente, acarretando 

reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006, 

p. 70). 

Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem 

cada um desses papéis, como segue: 

O papel do MENTOR 

Dada a necessidade de empatia e solicitude, 

espera-se de um líder que escute, 

apóie as solicitações legítimas e expresse 

reconhecimento aos funcionários. Além 

disso, o líder deve ser autoconsciente 

e ajudar as pessoas em seus planos de 

desenvolvimento individual, bem como 

proporcionar-lhes treinamento e cultivo 

de competências. As competências necessárias 

são: compreensão de si mesmo 

e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência), 

comunicação eficaz (por 

meio da escuta e da presença) e desenvolvimento 

dos funcionários (mentoring, 

coaching). 

O papel do facilitador 

O facilitador fomenta o esforço coletivo, 

cria coesão e moral, e administra os atritos 

interpessoais (QUINN et al., 2003). As 

três competências centrais requeridas 

são: construção de equipes com meta e 

propósito comum; uso de decisões participativas 

e administração de conflitos, 

estimulando a solução integrada. 

O papel do monitor 

Refere-se à atenção do líder a questões 

de controle interno, como gestão de processos 

essenciais, consolidação e criação 

de continuidade. As principais competências 

são: administração de informações 

por meio do pensamento crítico 

(desenvolvimento de argumentações, 

utilização de fontes e bases de dados), 

administração da sobrecarga de informações 

(velocidade e agilidade na seleção 

das informações importantes) e gestão 

dos processos. 

O papel do coordenador 

Enquanto o líder monitor foca o fluxo 

de informações, o líder coordenador é 

responsável pelo fluxo de trabalho. Sua 

responsabilidade é cuidar para que as 

pessoas certas estejam no lugar certo na 

hora certa, a fim de cumprir a função correta, 

proporcionando-lhes condições necessárias, 

inclusive ferramentas e espaço 

físico. No mundo atual, os coordenadores, 

com freqüência, têm de conjugar unidades 

de trabalho que operam de modo 

autônomo. As principais competências 

do líder coordenador são: gerenciamento 

de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade 

para mudanças), planejamento 

do trabalho (com cargos que valorizem 

o potencial tácito, intrínseco, que cada 

pessoa traz para o ambiente profissional 

e como esse conhecimento pode ser disseminado 

na empresa) e gerenciamento 

multifuncional (promoção do trabalho 

em equipe, treinamento e aprendizagem 

contínua, e maior integração funcional e 

menos estratificação organizacional). 

O papel do diretor 

Sob muitos aspectos, reflete a essência 

da definição que alguns autores dão para 

liderança. As competências como pontos 

de referência são: desenvolvimento e comunicação 

de uma visão (qual a razão de 

ser da organização), estabelecimento de 

metas e objetivos (o que a organização 

deve alcançar, realizar) e planejamento 

e organização (qual a melhor maneira de 

alcançar e realizar as metas e objetivos). 


27


O papel do produtor 

Criar um ambiente que deixe produtivos, 

motivados, autônomos e comprometidos 

tanto o líder quanto seus funciona rios e 

colegas. O líder produtor apresenta as seguintes 

competências: trabalho produtivo 

(motivar a eficácia individual, grupal e 

organizacional), fomento a um ambiente 

de trabalho produtivo (por meio de eventos 

motivadores, como remuneração/ 

benefícios, oportunidades, segurança no 

emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, 

abertura/equidade e amizade) e administração 

do tempo e do estresse/equilíbrio 

de demandas concorrentes (tanto 

pessoal quanto de seus funcionários). 

O papel do negociador 

O líder negociador deve apresentar e negociar 

idéias com eficácia, ciente de que, 

nas organizações, as idéias só dão certo 

se as pessoas enxergarem benefícios em 

aplicá-las. Suas principais habilidades 

são: construção e manutenção de uma 

base de poder (escutando e observando 

as pessoas antes de agir, de falar, considerando 

que poder é a capacidade de produzir, 

mobilizar pessoas e recursos para 

conseguir que as coisas sejam feitas), 

negociação de acordos e compromissos 

(diálogo e compartilhamento de pontos 

de vista para resolução de divergências) 

e apresentação de idéias: apresentações 

orais eficazes. 

O papel do inovador 

Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento 

das transformações e transições 

organizacionais. As três competências 

centrais do líder inovador são: 

convivência da mudança (sair da normose 

- ou seja, o estado de normal, eliminar a 

resistência psicológica tanto dele quanto 

dos funcionários), pensamento criativo 

(geração de novas idéias e soluções) e 

gestão da mudança (administração da visão, 

comunicação e empowerment). 

Enfatizamos que todos esses papéis são importantes 

para o desenvolvimento do líder mais 

completo, assim os líderes mais capazes são os 

que conseguem apresentar bom desempenho 

em todos os papéis. Este deve ser o maior objetivo 

de um líder empreendedor. 

Naturalmente, devido às individualidades 

e personalidades, cada líder terá um conjunto de 

papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais 

dominante do que outros. O grande desafio será 

o líder empreendedor obter o equilíbrio correto 

para si mesmo e para as circunstâncias de seu ambiente 

de trabalho. 


Caro aluno, 

Neste capítulo estudamos os principais aspectos relacionados à liderança, que envolvem: a influência 

pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciação. 

Vimos também que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definições de liderança: o 

fato de a liderança ser um fenômeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciação 

do líder sobre seus subordinados. 

Consideramos também os elementos-chave da liderança: a influência, a intenção e o propósito 

compartilhados, a mudança e a responsabilidade pessoal; os estilos de gestão envolvidos, ou seja: as 

diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”. 

Os papéis e modelos de líder, que são: o Mentor, o líder que escuta, apoia as solicitações legítimas 

e expressa reconhecimento aos funcionários; o Facilitador, que fomenta o esforço coletivo, cria coesão e 

28 



moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, líder que dá atenção a questões de controle interno, 

como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade; o Coordenador, líder 

que é responsável pelo fluxo de trabalho; o Diretor, líder que reflete a essência da definição que alguns 

autores dão para liderança; o Produtor, líder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados, 

autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funcionários e colegas; o Negociador, líder que 

sabe apresentar e negociar ideias com eficácia; e o Inovador, líder que usa da criatividade para o gerenciamento 

das transformações e transições organizacionais. 

Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem? 


O quanto você é visto como líder? 

Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções. 

1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no 

meio do grupo e dá o ritmo da caminhada? 

a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. 

Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue. 

b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que 

isso. 

c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa. 

2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto 

as pessoas param para ouvi-lo? 

a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto. 

b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, 

sou ouvido cuidadosamente. 

c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim. 

3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos 

outros participantes? 

a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição. 

b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber. 

c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos. 

4. E em grupos de subalternos? 

a) Praticamente não sou interrompido. 

b) Sou interrompido para discussões às vezes. 

c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora. 


29


5. Em grupos profissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com 

os colegas? 

a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia. 

b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso. 

c) Raramente me chamam. 

6. Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas 

do mesmo nível? 

a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do 

que no resto dos chefes para muitos assuntos. 

b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes. 

c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu. 

7. Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto? 

a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade. 

b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural. 

c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo. 

30 


4 

PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME) 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descreveremos 

os principais aspectos das PMEs, vamos 

iniciar? 

De modo geral, vamos conhecer como as 

micro, pequenas e médias empresas têm grande 

relevância na economia de nosso país, como elas 

são classificadas, quais as suas principais características 

e as principais causas do fechamento, ou 

seja, da mortalidade precoce dessas empresas. 

4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia 

A relevância do empreendedorismo em 

nosso país pode ser avaliada pela seguinte notícia, 

publicada no Jornal O Estado de São Paulo de 

18 de abril de 2007. 

Brasil é o 10º no ranking dos mais empreendedores 

O Brasil é o décimo país mais empreendedor 

do mundo. Cerca de 11,65% da população 

economicamente ativa (ou seja, 

13,7 milhões de brasileiros) está abrindo 

ou abriu um negócio próprio nos últimos 

42 meses. Os números são da pesquisa do 

Global Entrepreneurship Monitor (GEM), 

divulgada ontem, que avalia os níveis 

de empreendedorismo em 42 países. No 

ano passado, o Brasil aparecia como o 7º 

colocado. ‘A queda ocorreu porque novos 

países entraram na avaliação, e tinham 

índices maiores que o brasileiro’, explica a 

coordenadora-técnica do GEM no Brasil, 

Simara Greco. ‘Mas o índice de empreendedorismo 

se mantém o mesmo do 

ano passado.’ O País ficou atrás de Peru, 

Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, 

China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LA- 

CERDA, 2007). 

Em harmonia com isto, e de acordo com 

o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) 

têm papel relevante na economia brasileira, pois 

os dados do relatório “Onde Estão as Micro e Pequenas 

Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo 

Observatório das MPEs, do Sebrae, revelaram o 

seguinte: 

• Representam 98% das empresas privadas 

no Brasil; 

• Somam 67% das ocupações; 

• 56% dos empregados com carteira assinada 

(CLT); 

• Atingem 20% do Produto Interno Bruto 

(PIB); 

• 62% das empresas exportadoras; 

• 2,3% do valor das exportações. 

Além disso, ainda de acordo com o Sebrae 

(2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 milhões 

de estabelecimentos no setor privado, sendo 

que, desse total, 5,02 milhões de estabelecimentos 

eram de Micro e Pequenas Empresas (ou 

seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos 

de médias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos) 

(Tabela 1). 


31


Tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e 

2004. 

2000 2004 Taxa de expansão 2000-2004 

MPEs 4,117 milhões 5,028 milhões 22,1% 

MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5% 

Total de estabelecimentos 4,186 milhões 5,110 milhões 22,1% 

Fonte: Sebrae (2006). 

Aqui estão outros fatos relevantes sobre as 

MPEs, segundo pesquisas do Sebrae: 

• Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 

mil novos estabelecimentos, dos quais 

99% são de micro e pequeno porte. 

• Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam 

no comércio, 30% em serviços e 

14% na indústria. 

• Os pequenos negócios (formais e informais) 

respondem por mais de dois terços 

das ocupações do setor privado. 

• Cerca de 85% das MPEs encontram-se 

nos dez estados com maior número de 

empresas. 

• Porém, entre 2000 e 2004, verificou-se 

movimento de desconcentração regional. 

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade 

brasileira. 

Tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil. 

REGIÃO 

Taxa de Expansão das MPEs 

(2000/2004) 

Participação Relativa 2000 => 2004 

(Brasil 100%) 

Norte 29,1% 3,2% => 3,3% 

Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2% 

Nordeste 24,9% 14,3% => 14,6% 

Sul 21,6% 24,1% => 24,0% 

Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9% 


4.2 Classificação das Empresas pelo Porte 

Há vários critérios para classificar as empresas. 

Segundo o Estatuto Nacional da Microempresa 

e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela 

Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 

2006 (com as alterações das Leis Complementares 

127 e 128), esta é a forma de classificar as Microempresas 

e Pequenas Empresas, pelo porte: 

• Microempreendedor individual 

A Lei Complementar nº 128, de 19 de dezembro 

de 2008 (que fez adequações à LC nº 

123/06), estabeleceu uma nova figura jurídica: o 

Microempreendedor Individual, que passou a vigorar 

desde 01 de julho de 2009, com receita bruta 

anual de até R$ 36.000,00. 

32 



• Microempresas 

Empresas com faturamento igual ou inferior 

que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil 

reais). 

• Pequenas Empresas 

Empresas com faturamento superior a R$ 

240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00. 

Saiba mais 

O Simples Nacional é um regime tributário diferenciado, 

simplificado e favorecido previsto na Lei 

Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às 

Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, 

a partir de 01/07/2007. 

Empresas de Médio Porte 

Empresas com faturamento superior a 

R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$ 

60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento 

(BNDES); ou conforme o Sebrae: 

empresas que empregam entre 100 e 499 funcionários 

e as empresas comerciais e prestadoras de 

serviço que empregam entre 50 e 99 funcionários 

(o Sebrae não classifica empresa de médio porte 

por faturamento, mas apenas pelo número de 

empregados). 

Empresas de Grande Porte 

Empresas com faturamento superior a R$ 

60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou conforme 

o Sebrae: empresas que empregam acima 

de 499 funcionários e as empresas comerciais e 

prestadoras de serviço que empregam mais de 

99 funcionários. Essa classificação, citada por Maximiano 

(2006), é apenas para fins fiscais (definir 

as vantagens que certa faixa de empresas pode 

oferecer) e, naturalmente, não cobre a totalidade 

das empresas existentes, mas fornece um interessante 

parâmetro de comparação. 

Atenção 

O Sebrae também classifica as empresas pelo 

critério do número de colaboradores, e não pelo 

faturamento; assim, Microempresa, pelo critério 

do Sebrae, é a Empresa industrial com até 19 funcionários 

ou empresa comercial (e prestadoras 

de serviço) com até 9 funcionários. 

4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) 

Segundo o Sebrae (2006), este é um retrato 

das MPEs atualmente, com as suas principais características: 

• Fornecem produtos e serviços de baixo 

preço unitário; 

• Predominam as vendas ao consumidor 

final; 

• Atendem necessidades básicas da população; 

•• 

Alimentos e bebidas; 

•• 

Vestuário, calçados e móveis; 

•• 

Moradia (construção e reforma); 

• Suas escalas de produção são muito 

baixas; 

• Capital, insumos, materiais, mão de 

obra etc.; 

• Utilizam tecnologia de domínio público. 

Entretanto, uma característica negativa das 

MPEs brasileiras é o seu alto índice de “mortalida- 


33


de”, ou seja, de empresas que encerram suas atividades 

precocemente. Segundo a pesquisa da 

Junta Comercial de São Paulo, 56% das empresas 

fecham antes de completar o 5º ano de atividade, 

sendo que 29% das MPEs encerram suas atividades 

ainda no 1º ano. 

4.4 Principais Causas de Fechamento das PME 

As principais causas do fechamento de empresas 

são: 

• Comportamento empreendedor pouco 

desenvolvido; 

• Falta de planejamento prévio; 

• Gestão deficiente do negócio; 

• Insuficiência de políticas de apoio; 

• Conjuntura econômica deprimida; 

• Problemas pessoais dos proprietários. 

Figura 6 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados). 

Fonte: Bedê (2005). 

Caro(a) aluno(a), note que 31% dos motivos 

são ligados a questões “pessoais”, tais como: 

“problemas de planejamento/administração” (ou 

seja, de falta de preparo técnico dos sócios), “problemas 

particulares” e “problemas com sócios”. Os 

problemas que podem ser caracterizados como 

“financeiros” chegam a somar 50% do total, ou 

seja, “falta de capital”, “inadimplência” e “falta de 

lucro”. Em outras palavras, a maioria dos problemas 

alistados, são os que poderiam ser evitados 

com um melhor preparo técnico por parte dos 

empresários. 

O Sebrae resumiu os principais problemas 

que são as causas mais comuns para a mortalidade 

das empresas (no caso das empresas no estado 

de São Paulo, mas que podem ser projetadas 

para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro 

4, a seguir). 

34 


Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das empresas. 


ITENS 

1 - Comportamento Empreendedor 

2 - Planejamento Prévio 

3 - Gestão Empresarial 

4 - Políticas de Apoio 

5 - Conjuntura Econômica 

6 - Problemas “Pessoais” 


PRINCIPAIS PROBLEMAS 

Características (conhecimento, habilidades e atitudes) 

empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas. 

Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe é 

deficiente). 

Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex. 

aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e 

divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio). 

Insuficiência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, 

falta de crédito e política de compras governamentais). 

Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência 

forte). 

Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e de 

criminalidade prejudicam o negócio. 

Alguns outros fatores comumente listados 

entre os problemas e causa de mortalidade prematura 

de MPEs são: 

• Desconhecimento do mercado; 

• Falta de capital de giro; 

• Concorrência mais ágil e preços melhores; 

• Modismo (mudanças de interesse do 

mercado); 

• Saque de dinheiro para despesas pessoais; 

• Nível de dívidas bancárias insustentável; 

• Baixos investimentos em comunicação; 

• Descontroles contábeis e administrativos; 

• Baixa qualificação de mão de obra. 

Naturalmente, a melhor maneira de solucionar 

a maioria desses problemas é o empreendedor 

obter o adequado embasamento técnico e 

teórico, que permita habilitá-lo a exercer as funções 

administrativas e estratégicas, através da 

obtenção de conhecimento especializado. Como 

afirmou Peter Drucker (1987), “qualquer indivíduo 

que tenha a frente uma decisão a tomar pode 

aprender a ser um empreendedor e se comportar 

empreendedorialmente. O empreendimento é 

um comportamento, e não um traço de personalidade. 

E suas bases são o conceito e teoria, e não 

a intuição.” 

Dicionário 

Capital de giro: são os gastos operacionais necessários 

para iniciar as atividades da empresa e mantê-la 

em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223). 


35




Neste capítulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Médias empresas têm grande relevância na 

economia de nosso país, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil. 

Pudemos também aprender como elas são classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como 

segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte médio. 

Além disso, aprendemos quais as principais características das Micro, Pequena e Média Empresa, 

segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce 

dessas empresas, que são: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planejamento 

prévio, Gestão deficiente do negócio, Insuficiência de políticas de apoio, Conjuntura econômica 

deprimida e Problemas pessoais dos proprietários. 

Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreendedor 

é que ele possa ter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita habilitá-lo a exercer as 

funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de conhecimento especializado. 

Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se você fixou bem o conteúdo, assim, responda 

às questões abaixo. 


1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabética, segundo a Revista Forbes de 2010, são: 

Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itaúsa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e 

Vale. 

Você consegue colocá-las em um ranking por tamanho? 

Posição 

01 

02 

03 

04 

05 

06 

07 

08 

09 

10 

Empresa 

2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, mais da metade das empresas fecha 

antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que cerca de um terço das MPEs encerram 

suas atividades ainda no 1º ano. Que informações da pesquisa nos ajudam a concluir que esse 

problema poderia ser evitado? 

36 


5 

FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descreveremos 

conheceremos principais aspectos do 

franchising ou franquias, vamos iniciar? 

Em resumo, abordaremos os conceitos-chave 

do franchising ou modelo de franquia, seus 

principais tipos, as vantagens e desvantagens do 

modelo, as taxas envolvidas e uma comparação 

entre o modelo de franchising e o dos negócios 

independentes. 

5.1 O que é Franquia ou Franchising 

Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae descreve 

o que é franquia ou franchising: 

Franquia ou franchising empresarial é 

o sistema pelo qual o franqueador cede 

ao franqueado o direito de uso da marca 

ou patente, associado ao direito de distribuição 

exclusiva ou semi-exclusiva de 

produtos ou serviços. Eventualmente, o 

franqueador também cede ao franqueado 

o direito de uso de tecnologia de implantação 

e administração de negócio ou 

sistemas desenvolvidos ou detidos pelo 

franqueador, mediante remuneração direta 

ou indireta, sem ficar caracterizado 

vínculo empregatício. (SEBRAE, 1996). 

Atenção 

No Brasil, as franquias são regulamentadas pela Lei 

nº 8.955, de 14/12/1994. 

Por fim, observe o que o Sebrae (1996) sugere: 

“antes de optar por uma franquia, é fundamental 

que o empreendedor tenha uma visão 

geral dos aspectos que envolvem o negócio, para 

tomar as decisões corretas, evitando futuras decepções.” 

5.2 Principais Tipos de Franquias 

Relacionado à modalidade de negócio 

Franquia Individual 

É aquela exclusiva, que não divide espaços 

com outras franquias. É a mais comum. Geralmente 

é montada num ponto comercial especificamente 

avaliado e escolhido para o negócio, independente 

do ramo de atividade anteriormente 

existente no local. 

Franquia Combinada 

É aquela que reúne franquias diferentes, 

com um mesmo franqueado, num mesmo local 

(ponto comercial), mas com negócios similares 


37


(do mesmo ramo), onde um complementa o outro, 

tanto com produtos quanto com serviços. O 

objetivo é integrar as atividades, obtendo vantagens, 

porém é necessário que não haja restrição 

por parte do contrato de franquia. 

Franquia Shop in Shop (também chamado 

de Store in Store) 

É aquela que reúne franquias diferentes, 

com um mesmo franqueado, num mesmo local 

(ponto comercial), mas com negócios de outro 

ramo. Geralmente funciona num quiosque, carrinho, 

ponto de coleta de serviços, ou seja, com área 

reduzida para operação do negócio. Ex.: quiosque 

de café, dentro de uma livraria. Também é necessário 

que não haja restrição por parte do contrato 

de franquia. 

Relacionado à atuação geográfica 

Franquia Máster 

É a franquia limitada à determinada região 

geográfica. Dá direito à subfranquias por parte 

do franqueado, que poderá criar outras unidades 

individuais como, por exemplo, franquias internacionais, 

que são sujeitas às legislações e adaptações 

culturais do país onde se expande. 

Franquia Unitária 

É aquela onde o franqueador cede o direito 

de implantação e operação ao franqueado, com 

exclusividade, ou seja, o franqueado não pode se 

envolver em outras franquias, nem abrir outras 

unidades da mesma franquia. Exige uma unidade 

específica em local determinado. Ex.: casas lotéricas 

e Correios e Telégrafos. 

Franquia Múltipla 

É aquele tipo de franquia que permite ao 

franqueado ter outras unidades da mesma franquia 

e, assim, formar sua própria rede local ou regional, 

desde que respeite o limite de mercado. 

Ou seja, o franqueador permite a expansão de 

outras unidades, mas restringe seu número e/ou 

localização, visando não comprometer a proximidade 

com o público consumidor. 

Franquia Regional 

É o tipo de franquia em que o franqueado 

obtém o controle de uma área geográfica (região) 

determinada, muitas vezes sob certo limite de 

tempo. Envolve uma taxa de franquia regional, 

geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia 

aberta. 

Franquia de Desenvolvimento de Área 

É um tipo de franquia que tem uma atuação 

geográfica definida, onde o franqueado pode 

abrir suas unidades próprias, bem como unidades 

em parcerias, em sua área de atuação. O objetivo 

é desenvolver a área designada, porém não se 

trata de subfranquias, pois cada contrato com os 

parceiros do franqueado é assinado individualmente 

pelo franqueador principal. O franqueado 

detentor da área recebe taxas por cada franquia 

desenvolvida pelos parceiros. 

Franquia de Representação 

É uma franquia em que o franqueador não 

cede os direitos geográficos de atuação, mas 

apenas estabelece um contrato para que o franqueado 

se responsabilize por certos serviços, tais 

como: treinamentos, inspeção, publicidade, vendas 

de franquia etc. 

Saiba mais 

O faturamento total das franquias alcançou no ano 

de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhões. O número 

de redes em operação no país cresceu 12,9% e o 

número de unidades (franqueadas e próprias) chegou 

a 86.365, que significa um incremento de 8% 

em relação ao ano de 2009. 

38 



Relacionado à remuneração 

Franquia de Distribuição 

É um tipo de franquia em que o franqueador 

é remunerado com base nos produtos ou serviços. 

Portanto, o franqueado não arca com royalties 

ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes 

esses custos já estejam embutidos na receita do 

franqueado, o que pode gerar maiores taxas de 

impostos finais. 

a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. 

Mas, por outro lado, o franqueado fica livre 

para obter fornecimento de terceiros. 

Franquia Mista 

É o tipo mais comum, onde o franqueado 

paga pelas taxas de fornecimento de produtos, 

royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas 

a receitas de administração da rede). 

Franquia Pura 

É um tipo de franquia em que o franqueado 

paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre 

5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising) 

O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o 

franqueado, como será mostrado a seguir. 

Franqueador 

Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros. 

Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador. 

Vantagens 

Rapidez de expansão 

Desenvolvimento de uma rede 

Redução de custos 

Motivação dos franqueados 

Maior participação no mercado 

Maior cobertura geográfica 

Melhor publicidade 

Maior vantagem competitiva 

Descentralização 

Desvantagens 

Perda parcial do controle 

Maior custo de supervisão 

Perda de sigilo 

Risco de desistência 

Autonomia parcial 

Planejamento para expansão 

Cuidados para seleção 

Perda de padronização 

Franqueado 

A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de trabalho, através de pagamento 

inicial ou mensal. 


39


Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado. 

Vantagens 

Know-how adquirido 

Maior chance de sucesso 

Plano de negócio preparado 

Informações sobre instalação 

Maior crédito 

Aumento de rentabilidade 

Retorno mais rápido 

Pertencer a uma corporação 

Independência jurídica 

Desvantagens 

Autonomia parcial 

Maiores controles 

Risco de desistência 

Taxas de franquia 

Cuidados para seleção 

Localização forçada 

Risco associado ao desempenho 

Restrições na cessão do sistema 

Dicionário 

Know-how: expressão inglesa que se refere ao conhecimento 

envolvido em uma atividade, ou seja, 

saber como realizar algo. 

Uma descrição mais ampla dessas vantagens 

e desvantagens é feita pelo Instituto de 

Franchising (1997), como segue: 

VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR 

Expansão Veloz 

O franchising permite que o franqueador 

aumente sua base de atuação em ritmo 

muito mais veloz do que lhe seria possível 

se dependesse apenas de seus recursos 

próprios para instalar, operar e gerir 

novas unidades. 

Mais Eficiência 

A operação e a gestão de cada franquia 

costumam estar sob a supervisão direta 

de quem bancou os custos relacionados 

à sua instalação e depende do sucesso do 

negócio para reaver seu capital e para garantir 

seu lucro (e, muitas vezes, a própria 

subsistência). É evidente que o franqueado 

se mostre, na maioria das vezes, bem 

mais motivado a buscar a maximização 

dos resultados do negócio do que um 

gerente contratado, por melhor que ele 

seja. 

Estrutura Central Reduzida 

Uma estrutura pequena formada por uns 

poucos gerentes de bom nível, pode criar 

e coordenar uma rede razoável de unidades 

franquiadas e, dessa forma, gerar 

bons lucros para os acionistas ou sócios 

da empresa franqueadora, que não precisam 

de envolver no dia-a-dia de cada 

unidade, nem arriscar um grande volume 

de capital. 

Feedback 

A partir de um certo ponto da operação 

de franchising, é comum que o know- 

-how passe a transitar numa via de mão 

dupla como foi o que aconteceu com o 

McDonald’s, talvez a franquia mais conhecida 

do mundo. Jim Delligatti, um 

de seus franqueados, criou o Big Mac (o 

maior sucesso da rede), ao inspirar-se em 

um sanduíche de um concorrente: o Big 

Boy. 

Ingresso em Novos Mercados 

O franqueador pode, através do franchising, 

ingressar em mercados nos quais 

dificilmente entraria se dependesse de 

seus recursos próprios, sejam financeiros 

ou humanos. Para isso, conta com a presença 

física e o conhecimento de cada 

franqueado em cada um desses mercados. 

Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Serviços 

Algum tempo atrás, o empresário Miguel 

Krigsner, fundador de O Boticário, 

40 



afirmou que, se seus produtos fossem 

comercializados em supermercados e 

drogarias, sua marca teria acabado por 

ser apenas mais uma entre tantas outras. 

Temos ouvido colocações semelhantes 

de outros empresários que são fabricantes 

e/ou distribuidores de produtos. 

Fortalecimento da Marca 

Em uma operação de franchising bem 

estruturada, os produtos e/ou serviços 

comercializados na rede chegam ao consumidor 

(ou o consumidor chega a eles) 

envolvidos pelo ‘clima’ que o franqueador 

considera mais adequado para estimular 

seu consumo e realçar suas qualidades e, 

portanto, a imagem institucional da marca. 

Menos Riscos Trabalhistas 

Tendo em vista que cada franqueado é, 

em princípio, econômica e juridicamente 

autônomo e independente do franqueador, 

é a ele, franqueado, que cabe 

a responsabilidade pelo pagamento dos 

salários e encargos e pelo cumprimento 

de todas as demais obrigações concernentes 

aos funcionários que trabalham 

em uma franquia. 

VANTAGENS PARA O FRANQUEADO 

Maior Garantia de Sucesso 

Em uma operação de franchising estruturada 

corretamente, o franqueado entra 

em um negócio, cujo ‘modelo’ já foi testado 

e comprovado na prática. 

Marca Conhecida 

Muitas vezes, a marca do franqueador já é 

bastante conhecida do público consumidor. 

Ou, graças aos esforços cooperados 

de todos os integrantes da rede, tem melhores 

chances de se tornar mais conhecida 

do que uma marca nova que esteja na 

fachada de um único negócio que o empreendedor 

possa desenvolver do zero. 

Facilidade na Instalação 

Um bom franqueador, que esteja preparado 

de verdade para cumprir seu papel, 

preocupa-se em oferecer a seus franqueadores 

toda uma série de benefícios e 

serviços que facilitam, e muito, a implantação 

e o início da operação. 

Assessoria na Escolha do ‘Ponto’. 

Projeto para a instalação da unidade. Assessoria 

na aquisição dos materiais, instalações, 

estoques e insumos. Treinamento 

e orientação quanto a práticas administrativas 

e comerciais. Mais uma série de 

outros aspectos do negócio que podem 

ser, e muitas vezes são, determinantes 

para o sucesso do mesmo. 

Propaganda e Marketing Cooperados 

Muitos franqueadores organizam e coordenam 

Fundos Cooperativos de Propaganda 

e Marketing das respectivas 

redes, ou se utilizam de outros mecanismos 

semelhantes, que permitem utilizar 

englobadamente (e, portanto, de maneira 

muito mais eficaz) as quantias que os 

franqueados destinam à divulgação da 

marca e/ou dos seus produtos/serviços. 

Maior Poder de Barganha 

Os franqueadores mais bem-estruturados 

têm condições de coletar informações 

e sugestões de todos e de cada um 

dos integrantes da rede para, em seguida, 

processá-las e repassá-las aos demais, 

como os próprios franqueados costumam 

manter contato entre si para a troca 

de idéias e experiências com relação aos 

mais diversos aspectos do negócio. 

Desenvolvimento de Novos Métodos e 

Produtos 

Um bom franqueador se preocupa com a 

pesquisa e o desenvolvimento constante 

de novos serviços, produtos, métodos e 

sistemas para sua rede de franquias. 

DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR 

Perda de Controle sobre os Pontos de 

Venda 

Um franqueado não é um empregado do 

franqueador. É um parceiro, um empreendedor, 

quase um sócio. Alguém que 

investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforço 

naquela franquia. Alguém que, pela 

própria natureza do franchising, costuma 

ter uma autonomia bem maior que a de 

um empregado. 

Divisão da Receita 

É muito comum que as unidades próprias 

do franqueador gerem, para ele, uma 


41


lucratividade bem superior àquela que 

resulta das franquias (das quais recebe 

apenas os royalties e não o lucro integral 

por elas gerado). Contudo, se levarmos 

em consideração o risco financeiro infinitamente 

menor que as franquias representam 

para o franqueador com relação 

às suas unidades próprias, verificaremos 

que, na maioria dos casos, o retorno que 

as franquias proporcionam ao franqueador, 

sobre o capital por ele investido 

para formatar sua operação, costuma ser 

bastante compensador a médio e longo 

prazos. 

Retorno a Prazos Mais Longos 

Um franqueador que seja ético, sério e 

profissional e que, portanto, quiser realizar 

um bom trabalho no planejamento e 

na formatação de sua operação de franchising, 

certamente há de contratar bons 

profissionais, tais como consultores e advogados, 

além de instalar uma ou mais 

unidades piloto. Tudo isso implica certo 

volume de investimentos que somente 

serão amortizados a partir do momento 

em que um determinado número de 

franquias estiver em funcionamento, gerando 

royalties e outras verbas. Contudo, 

a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos 

costuma dizer que cada centavo 

corretamente investido antes de iniciar a 

concessão das franquias pode gerar uma 

economia de ‘milhões’ depois. 

Possibilidades de Disputas Com os 

Franqueados 

Com o passar do tempo, o franqueado, 

pode passar a se perguntar: mas para 

quê, afinal, eu preciso desse franqueador, 

já que sei mais do que ele? Os riscos de 

conflito se agravam na medida em que o 

franqueador não estiver adequadamente 

preparado para lidar com eles e para 

transformar a ‘energia’ que os mesmos 

envolvem em algo positivo, através de 

mecanismos especificamente desenvolvidos 

para tanto. 

DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEA- 

DOS 

Riscos Inerentes à má escolha do Franqueador 

Há inúmeros riscos em uma escolha malfeita, 

no que tange ao franqueador a 

quem o franqueado se vincula. Há franqueadores 

que nem chegam a se dar 

conta de que, ao iniciarem a concessão 

de franquias, estão, na verdade, ingressando 

em um novo ramo de negócios. 

Menos Liberdade de Ação 

No geral, pela sua própria essência, uma 

boa operação de franchising implica um 

mínimo de padronização. Assim, praticamente 

não há margem para grandes 

iniciativas individuais por parte dos franqueados 

isoladamente. 

Risco Vinculado à Performance do 

Franqueador 

Se o Franqueador falhar no desenvolvimento 

de um método, de um sistema, de 

um produto, de uma campanha publicitária, 

etc., o franqueado acabará sofrendo 

por conta disso. 

Risco Vinculado à Margem da Marca 

Qualquer fato (ou boato) que afete a 

imagem da marca pode afetar (e muitas 

vezes tem afetado) os negócios de cada 

uma das franquias. 

Limitações à Venda do Negócio 

É muito difícil que um Contrato de 

Franquia permita que o franqueado 

venda ou transfira, a qualquer título, 

sua franquia para quem bem entender, 

salvo autorização expressa e por escrito 

do franqueador, que geralmente se 

reserva o direito de aprovar, ou não, o 

pretendente à aquisição, exigindo que 

a franquia somente passa nas mãos de 

quem também tenha o perfil que ele, o 

franqueador, considera adequado para 

fazer do negócio um sucesso. 

Limitações na Escolha de Produtos e 

de Fornecedores 

É comum que os contratos de franquia 

estabeleçam, para o franqueado, a 

obrigação de apenas adquirir certos 

itens, equipamentos, insumos, estoques, 

etc. de fornecedores licenciados pelo 

franqueador, ou, ao menos, que observem 

determinados padrões e determinadas 

especificações ditados pelo franqueador. 

A remuneração da atividade franqueada 

é feita de diversas formas. Cada negócio 

ou franquia possui taxas distintas, com 

valores e bases de cálculo diferentes. Essa 

diferença muito grande acontece pela di- 

42 



versidade dos negócios em questão, ou 

seja, das próprias características específicas 

das franquias. 

por isso mesmo, representa uma boa alternativa 

para os empreendedores de perfil mais conservador. 

Nota-se que há um grande número de detalhes 

nesse tipo de modelo de negócios, mas, que 

5.4 Taxas 

As taxas normalmente cobradas dos franqueados 

são: 

• Apoio da equipe de inauguração na 

abertura do negócio. 

Taxa de Franquia ou Taxa Inicial 

Conforme explica o Sebrae (1996): “é a taxa 

cobrada pelo franqueador do franqueado para 

que este tenha o direito de fazer parte da rede de 

franquias do franqueador. É o preço estabelecido 

para o ingresso do franqueado em um determinado 

sistema de franquia.” 

Essa taxa de franquia, também é chamada 

de taxa de licença, taxa inicial ou franchise fee, e 

envolve um valor único inicial, na ocasião da assinatura 

do contrato de franquia. 

O pagamento da taxa de franquia, geralmente, 

garante aos franqueados o acesso a uma 

série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996): 

• Programa completo de treinamento teórico 

e prático; 

• Assistência profissional na seleção e 

avaliação técnica do “ponto”; 

• Apoio na negociação e formalização do 

contrato de aluguel do “ponto”; 

• Assistência profissional no projeto arquitetônico 

e orientação da reforma do 

imóvel para adequá-lo aos padrões de 

visualização e layout da franquia; 

• Pacote especial de promoção local para 

a “grande inauguração” da franquia; 

• Manuais de operação do negócio; 

• Direito inicial de uso da marca do franqueador; 

Taxa de Royalties 

Os royalties envolvem um valor que o franqueado 

paga de forma periódica ao franqueador 

para remunerar o suporte e tecnologia que este 

continua a lhe prestar durante a duração do contrato. 

Geralmente é um percentual fixo, preestabelecido 

no contrato, aplicado sobre o faturamento 

bruto da franquia. 

Taxa de Propaganda e Promoção 

É uma taxa paga periodicamente (mensal 

ou anualmente) pelo franqueado para a formação 

de um fundo para divulgação (propaganda e 

publicidade) da marca, produtos e conceitos, inclusive 

da própria rede de franquia. 

Taxa de Serviço 

É uma taxa cobrada pelo franqueador para 

a realização de serviços extras (uma vez que os 

serviços normais são pagos pelos royalties). 

Taxa de Compras (também chamada de 

taxa de desenvolvimento) 

É cobrada por alguns franqueadores pelo 

uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para 

desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, 

visando a manter a competitividade frente 

aos concorrentes. 


43


5.5 Franquia versus Negócio Independente 

Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o Sebrae (1996): 

Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto ou serviço. 

Franquia 

• Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos, 

testados e implantados no mercado, dependendo 

do tipo de franquia. 

• Oferece, de imediato, MARCA de produtos 

ou serviços, com boa aceitação de mercado, 

dependendo do tipo de franquia. 

• O franqueador tem liberdade limitada na 

escolha de produtos ou serviços, dependendo 

da modalidade de franquia, para evitar riscos de 

mercado. 

Negócio Independente 

• Requer know-how para criar produtos ou serviços, 

desenvolver, testar e implantar no mercado. 

• Requer tempo para conquistar a aceitação do 

mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a 

serem comercializados. 

• O empreendedor tem plena liberdade para 

escolher produtos ou serviços, embora com riscos 

de mercado. 

Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à localização. 

Franquia 

• Fornece consultoria para escolha do local e 

arranjo físico da empresa, dependendo da 

modalidade de franquia. 

• A consultoria da franquia já é testada no 

mercado, dependendo do tipo de franquia e 

modalidade. 

• O custo da consultoria é menor que no 

negócio independente (economia de escala). 


• Há a necessidade de contratação de consultoria 

externa, em caso de inexperiência do empreendedor. 

• É necessário testar a localização, de forma 

independente. 

• O custo da consultoria é maior que na franquia (custo 

unitário, independente). 

Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao mercado. 

Franquia 

• Oferece a MARCA testada, experimentada e 

com aceitação de mercado, dependendo do 

tipo de franquia. 

• Fornece consultoria para pesquisa e 

conhecimento do mercado específico, 

dependendo do tipo de franquia, nos 

seguintes aspectos: área de atuação do 

produto ou serviço, público potencial, 

concorrentes, fornecedores, preços e 

comercialização, propaganda, publicidade, 

promoções, planejamento de marketing. 




• Há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas, 

experimentadas e com aceitação de mercado. 

• Há necessidade de contratação de consultoria 

externa, em caso de inexperiência do empreendedor 

para realizar pesquisas e estudos de mercado, 

referentes aos seguintes aspectos: 

• área de atuação; 

• produto ou serviço; 

• público potencial; 

• concorrentes; 

• fornecedores; 

• preços e comercialização; 

• propaganda, publicidade, promoções; 

• planejamento de marketing. 

• o custo da consultoria externa é maior que na 

franquia (custo unitário, independente). 

44 


Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à administração de pessoal. 


Franquia 

• Fornece consultoria em administração de 

pessoal (RH), incluindo aspectos legais 

e jurídicos, dependendo do tipo e da 

modalidade de franquia. 




• Há a necessidade de contratação de consultoria 

externa, em administração de pessoal, incluindo 

aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência 

do empreendedor. 

• É necessário testar métodos de administração de 

forma independente. 

• O custo da consultoria é maior que na franquia (custo 

unitário, independente). 

Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao suprimento/máquinas e 

equipamentos. 

Franquia 

• Fornece consultoria para especificar 

material, máquinas e equipamentos 

e administrar a relação comercial 

com fornecedores, incluindo jurídica, 

dependendo da modalidade de 

franquia. 

• Compra por volumes, com menor custo 

unitário para o franqueado. 

• A consultoria da franquia já é testada 

no mercado, dependendo do tipo de 

franquia e modalidade. 


negócio independente (economia de 

escala). 

• A liberdade do franqueado é limitada, 

porém com menores riscos no mercado 

de fornecedores. 


• Há necessidade de contratação de consultoria externa ou 

de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de 

suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo 

de obter menores custos. 

• Na administração da relação comercial com fornecedores, 

em caso de problemas jurídicos, o empresário assume 

responsabilidade integral. 

• Os custos unitários são maiores para empresário 

independente, pelo pequeno volume de compras. 

• É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos, 

máquinas e equipamentos, de forma independente. 

• O custo da consultoria externa é maior que na franquia 

(custo unitário, independente). 

• O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição, 

podendo enfrentar maiores riscos no mercado de 

fornecedores. 

Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às finanças. 

Franquia 

• Fornece consultoria em administração financeira, 

incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo 

do tipo e da modalidade de franquia. 

• A consultoria da franquia já é testada no mercado, 

dependendo do tipo de franquia e modalidade. 

• O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor 

que no negócio independente (economia de 

escala). 

• Há liberdade limitada para o franqueado, com 

menores riscos. 


• Há necessidade de contratação de consultoria 

externa, em administração financeira, incluindo 

aspectos legais e jurídicos, em caso de 

inexperiência do empreendedor. 

• É necessário testar métodos de administração de 

forma independente. 

• O custo da consultoria é maior que na franquia 

(custo unitário, independente). 

• Há liberdade total para o empresário, embora com 

grau de riscos. 

Saiba mais 

Você encontrará informações atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br. 


45




Neste capítulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os 

tipos de franquias relacionados à Modalidade de Negócio: franquia Individual, franquia combinada e 

franquia shop in shop; relacionados à Atuação Geográfica: franquia máster, franquia unitária, franquia 

múltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de área e franquia de representação e relacionados 

à Remuneração: franquia de distribuição, franquia pura e franquia mista. 

Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto 

para o franqueado; 

Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer 

parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; 

Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, 

para a realização de serviços extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de 

compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores. 

Finalizamos com uma comparação entre o franchising e os negócios independentes: quanto ao 

produto ou serviço, quanto à localização, quanto ao mercado, quanto à administração de pessoal, quanto 

ao suprimento/máquinas e equipamentos e quanto às finanças. 

Vejamos como você fixou os conceitos, respondendo às perguntas. 


1. Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de Franchising? 

2. Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado. 

46 


6 

EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO 

SINGULAR 

Prezado(a) aluno(a), 

Neste capítulo vamos considerar os aspectos 

gerais da empresa familiar, os principais problemas, 

tais como a sobreposição entre família e 

negócios. Também vamos aprender sobre os vários 

aspectos do envolvimento da família nos negócios, 

a cultura da empresa familiar, os papéis e 

as relações familiares, e finalizaremos com o problema 

da sucessão nos negócios familiares. 

6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar 

De acordo com Longenecker et al. (1997, p. 

136), “uma empresa familiar é aquela em que a 

família tem um envolvimento especial. Tal negócio 

envolve uma sobreposição dos interesses de 

negócios (produção e lucratividade) e dos interesses 

da família (cuidados e educação).” O fato é 

que há vários aspectos que tornam a empresa familiar 

diferente de outros tipos de pequena e média 

empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se 

observar uma sobreposição de valores familiares 

e empresariais em fatores, como: na sua cultura e 

na tomada de decisões. 

Descrever uma empresa familiar é sempre 

levar em conta a propriedade ou outro envolvimento 

de dois ou mais membros de uma família 

na vida e funcionamento de uma organização. A 

natureza e a extensão desse envolvimento variam 

enormemente, e podem significar que membros 

da família podem trabalhar em tempo integral ou 

parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) também 

nos dão um bom exemplo: “em um pequeno restaurante, 

o empreendedor pode trabalhar como 

recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a 

contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha 

ou servindo aos clientes.” 

Outro aspecto distintivo da empresa familiar 

é que um negócio pode passar de uma geração 

para outra. 

6.2 Sobreposição entre Família e Negócios 

A empresa familiar é composta por uma 

família e uma empresa. E, embora sejam instituições 

separadas, acabam gerando uma superposição 

ou intersecção nos negócios, ou seja, os 

interesses da família de um lado e os do negócio 

do outro, afinal são diferentes no que diz respeito 

à composição de seus membros, de metas e valores 

próprios. 

É fácil perceber a diferença. Segundo 

Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenças 

entre elas são: 

a função primária da família relaciona-se 

com o cuidado e o sustento dos membros 

familiares, enquanto os negócios voltam- 

-se para a produção ou distribuição de 


47


bens e/ou serviços. O objetivo da família 

é o máximo desenvolvimento possível de 

cada membro, independentemente das 

limitações em habilidades e do oferecimento 

de oportunidades e recompensas 

iguais para cada membro. O objetivo dos 

negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência. 

Logicamente, estes são objetivos distintos 

e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por 

se complementarem) quanto de conflito (quando 

são antagônicos). Essa sobreposição pode gerar 

tensões e conflitos potenciais que surgem entre a 

vida empresarial e a familiar. A verdade é que “os 

relacionamentos entre os membros da família em 

um negócio são mais sensíveis do que entre empregados 

sem parentesco”, afirma Longenecker 

et al. (1997, p. 137). 

Atenção 

Fica claro que a saúde e a sobrevivência da empresa 

familiar só são possíveis se houver um equilíbrio 

entre os negócios e os interesses próprios 

da família. 

6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios 

Há vantagens do envolvimento da família 

nos negócios, pois uma empresa familiar muitas 

vezes pode se beneficiar do forte compromisso 

dos membros da família para com o bem-estar 

dos negócios e da habilidade de gerenciamento 

para enfocar o potencial humano, a qualidade e 

as decisões de longo prazo. 

Outro aspecto positivo deriva da força das 

relações familiares, onde os laços familiares dão 

suporte à defesa da empresa, mesmo em circunstâncias 

difíceis, uma vez que os membros da família 

vão relutar em “abandonar o barco”, afinal o 

nome da família está em jogo, bem como a sua 

reputação. 

Por outro lado, também há desvantagens, 

tal como a tendência para colocar os interesses 

da família antes dos interesses do negócio, e o 

pior, misturar os dois interesses na operação do 

negócio, como, por exemplo, quando se fundem 

os aspectos financeiros da empresa e da família. 

Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Applied 

Research Center na Wharton School, Filadélfia 

(apud LONGENECKER et al., 1997, p. 138), há 

três vantagens para a empresa familiar: 

1. Preservar o clima do local de trabalho. 

Uma empresa familiar pode 

demonstrar facilmente níveis mais 

elevados de preocupação e interesse 

pelos indivíduos do que aqueles encontrados 

na corporação típica. 

2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa 

familiar pode deter-se na visão de 

longo prazo com mais facilidade que 

os gerentes corporativos que estão 

sendo julgados pelos resultados anuais. 

3. Enfatizar a qualidade. ‘As empresas 

familiares há muito mantêm a tradição 

de oferecer qualidade e valor ao 

consumidor.’ 

48 



6.4 A Cultura da Empresa Familiar 

Dicionário 

Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e 

crenças de um grupo, que o identifica. 

É fato que qualquer negócio opera em linha 

com algum conjunto de valores, entretanto nos 

negócios familiares destacam-se aqueles valores 

defendidos pela família originadora do negócio, 

especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas 

vezes esses valores familiares são até utilizados 

como diferencial competitivo pela empresa. 

Segundo certos autores, tal como W. Gibb 

Dyer Jr., professor em Brigham Young University, 

a cultura de uma empresa familiar inclui três segmentos: 

a cultura de negócio, a cultura de família 

e a cultura de condução da empresa ou do conselho 

de diretoria. Assim o Padrão da Empresa 

pode ser: Paternalista, Laissez-faire (descomprometido), 

Participativo e Profissional. Já o Padrão 

Familiar pode ser: Patriarcal, Colaborador ou 

Conflitante. E o Padrão de Condução dos Negócios 

pode ser: Burocrático, Consultivo, Supervisor, 

entre outros. 

6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar 

Saiba mais 

No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 

34%, das mil maiores empresas do ranking do 

jornal Valor Econômico, são controladas por famílias. 

Pode ser difícil manter a motivação de colaboradores 

que não são da família, uma vez que as 

oportunidades de promoção quase sempre são 

muito limitadas. Essa situação pode ser minimizada 

pela comunicação aberta a respeito da extensão 

e/ou limites dessas oportunidades. 

6.6 Papéis e Relações Familiares 

Conforme descreve Longenecker et al. 

(1997, p. 152), 

um relacionamento primário de família 

é aquele entre o fundador e o(a) filho(a) 

que pode sucedê-lo nos negócios. Os 

filhos, filhas, familiares não-consangüíneos 

e às vezes outros parentes têm a 

possibilidade de colaborar ou entrar em 

conflito com o fundador e entre si mesmos 

na operação dos negócios. O papel 

do cônjuge do fundador é especialmente 

importante, frequentemente como mediador 

entre o fundador e outros membros 

da família. Retiros e conselhos de 

família são usados por algumas famílias 

para aumentar a comunicação e lidar 

abertamente com papéis e interesses familiares 

relacionados ao negócio. 

Sem dúvida, os papéis e interesses familiares 

tornam o ambiente de uma empresa familiar 

muito mais complexo do que em qualquer outro 

tipo de empreendimento. 


49


6.7 O Problema da Sucessão 

Há muitos exemplos de empresas familiares 

que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos 

de seus fundadores, mas que foram totalmente 

aniquiladas na geração sucessora. O fato é que 

há grande verdade no ditado popular que diz: 

“pai rico, filho nobre, neto pobre.” Curiosamente, 

esse ditado pode ser encontrado em mais de 40 

idiomas, registrando a verdade universal que ele 

expõe, ou seja, muitas vezes o fundador (“o pai”) 

faz o extraordinário esforço inovador e cria um 

império, mas seu sucessor (“o filho”) apenas usufrui 

das vantagens financeiras da herança, muitas 

vezes “torrando-a” rapidamente e sem dar a devida 

atenção aos negócios, portando-se com um 

“nobre” (que não precisa trabalhar) e que leva a 

um final esperado: o próximo sucessor (“o neto”) 

recebe a empresa arruinada e dilapidada. 

Hoje em dia, especialmente entre os grandes 

grupos empresariais familiares, já há uma 

grande preocupação com esse fato, resultando 

em que o fundador busque envolver seu sucessor 

desde cedo na empresa, inclusive forçando a 

um melhor preparo dos filhos para a gigantesca 

missão de preservar a organização familiar para 

o futuro. 



Neste capítulo aprendemos que há uma sobreposição de interesses em uma empresa familiar, ou 

seja, entre os interesses de negócios (produção e lucratividade) e os interesses da família (cuidados e 

educação), o pode gerar tensões e conflitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar. 

Vimos a importância da cultura na empresa familiar, bem como a dificuldade em manter a motivação 

nos colaboradores que não são da família empreendedora. 

Assim, consideramos que também que há vantagens no envolvimento da família nos negócios, 

pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da família 

para preservar os negócios, porém também há desvantagens, tais como colocar os interesses da 

família antes dos interesses do negócio e misturar os dois interesses na operação do negócio, como no 

caso de não se separar os aspectos financeiros. 

Finalizamos com o problema da sucessão nas empresas familiares, pois há muitos exemplos de 

empresas familiares que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram 

totalmente aniquiladas na geração sucessora e entendemos que há grande verdade no ditado popular 

que diz: “pai rico, filho nobre, neto pobre.” 

Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento? 

50 




1. Quais os benefícios e quais as desvantagens que resultam do envolvimento da família em um 

negócio? (LONGENECKER, 1997, p. 153) 

2. Identifique duas empresas familiares locais que podem ser descritas pelo conceito “pai rico, 

filho nobre, neto pobre”. 


51

7 

CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo entenderemos 

como se pode criar o planejamento estratégico 

em uma PME, vamos começar a discussão? 

Vamos conhecer o processo integrado para 

se empreender. Também vamos estudar as alternativas 

estratégias providas pelos principais autores, 

tais como: as estratégias competitivas de 

Porter, as estratégias de crescimento de Ansoff e 

o grupo de outras estratégias chamadas de genéricas. 

Caro(a) aluno(a), note que, conforme Conforme 

Hirish, Peters e Shepherd (apud DORNE- 

LAS, 2001), empreender pode ser realizado como 

um processo integrado (Figura 7). 

Figura 7 – Processo integrado do empreender. 

Vamos entender o que está envolvido em 

cada etapa do processo integrado do empreendedor, 

segundo Hirish, Peters e Shepherd (apud 

Dornelas, 2001): 

• Identificar e avaliar a oportunidade 

•• 

Criação e abrangência da oportunidade; 

•• 

Valores percebidos e reais da oportunidade; 

•• 

Riscos e retornos da oportunidade; 

•• 

Oportunidade versus habilidades e 

metas pessoais; 

•• 

Situação dos competidores. 

• Desenvolver o Plano de Negócios 

•• 

Sumário Executivo; 

•• 

Conceito do negócio; 

•• 

Análise Estratégica; 

•• 

Equipe de gestão; 

•• 

Mercado e competidores; 

•• 

Estrutura e operação; 

•• 

Plano Financeiro; 

•• 

Anexos. 

• Determinar e captar os recursos necessários: 

•• 

Recursos pessoais; 

•• 

Recursos de amigos e parentes; 

•• 

Angels (“Anjos”); 

•• 

Capitalistas de risco; 

•• 

Bancos; 

•• 

Governo; 

•• 

Incubadoras. 

• Gerenciar a empresa criada: 

•• 

Estilo de gestão; 

•• 

Fatores críticos de sucesso; 

•• 

Identificar problemas atuais e potenciais; 

•• 

Implementar um sistema de controle; 

•• 

Profissionalizar a gestão; 

•• 

Entrar em novos mercados. 


53


Dicionário 

Angels (“Anjos”): Pode ser uma pessoa física ou jurídica 

que investe em outras empresas que estão 

iniciando suas atividades e que está disposto a correr 

riscos, vislumbrando ganhos financeiros futuros 

com o crescimento da empresa. 

Esse modelo inicia com a ação óbvia de 

identificar uma oportunidade de mercado ainda 

não atendida ou atendida de maneira inadequada 

pelo mercado, passa pelo uso da mais importante 

ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de 

Negócios, pela busca dos recursos adequados, e 

finaliza pela estrutura de gestão necessária para 

assegurar o sucesso do empreendimento. 

7.1 Alternativas Estratégicas 

Um fator crítico de sucesso de uma PME é 

estabelecer suas estratégias corretamente, e isto 

envolve definir o negócio escolhido, quais os 

objetivos, de curto e médio prazo, quais as vantagens 

competitivas sustentadas que serão aproveitadas. 

Naturalmente, a estratégia varia amplamente 

de uma empresa para outra e há tantas 

estratégias quanto existem empresas. 

Afinal há muitas variáveis envolvidas, tais 

como: 

• Se preferem dedicar-se a um único negócio 

ou se têm diferentes unidades de 

negócios; 

• Se gostam de arriscar e explorar novos 

negócios; 

• Se preferem enfrentar agressivamente 

os concorrentes ou se são cautelosas e 

preferem evitar o risco e o confronto; 

• Se procuram ter uma forte identidade 

própria ou se preferem trabalhar com 

commodities, ou seja, produtos absolutamente 

iguais aos dos concorrentes; 

• Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras. 

De acordo do Maximiano (2006, p. 55), felizmente, 

podemos nos beneficiar dos diversos autores 

que estudaram e catalogaram as estratégias 

empresariais genéricas, assim chamadas porque 

se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse 

autor adverte: “as estratégias resultam de criatividade 

e não de procedimentos formais.” 

Assim, apesar de ser muito valioso estudar 

as muitas alternativas estratégias existentes, a 

grande diferença será a habilidade em identificar 

quais delas podem ser realmente úteis ao negócio 

em avaliação (novo ou existente) e isto só será 

possível se houver um profundo conhecimento 

dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, 

tanto do negócio em si quanto do(s) 

próprio(s) empreendedor(es). 

No Quadro 13, a seguir, é possível observar 

o que Maximiano (2006) chama de Catálogo 

de Estratégias Genéricas, ou seja, que podem ser 

aplicadas a qualquer modelo. 

54 



Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas. 

Estratégias 

competitivas de 

Porter 

Estratégias de 

crescimento de 

Ansoff 

Inovação 

Oportunidade 

Estabilidade 

Redução de 

despesas 

Reação 

Cooperação 

Produtos ou serviços 

Foco = estratégia de 

Grupo de clientes 

nicho ou concentração 

Mercados Geográficos 

Diferenciação = projeção de forte identidade própria 

Liderança do custo = produto ou serviço de menor preço 

Penetração no mercado = exploração de mercados existentes com produtos existentes 

Desenvolvimento de mercado = exploração de novos mercados com produtos 

existentes 

Desenvolvimento de produto = exploração de mercados existentes com novos 

produtos 

Diversificação = exploração de novos mercados com novos produtos 

Liderança do processo de criação de novos produtos 

Aproveitamento de determinadas situações ou períodos 

Manutenção do nível de desempenho atual 

Diminuição de custos e eliminação de desperdícios 

Ação dependente do comportamento dos concorrentes 

União de forças com os concorrentes 

Atenção 

Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e 

mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade. 

7.2 Estratégias Competitivas de Porter 

Michael Porter propõe três estratégias competitivas: 

foco, diferenciação e liderança do custo. 

Foco 

Essa estratégia empresarial também é chamada 

de estratégia de nicho ou de concentração, 

e tem como conceito escolher um tipo específico 

de cliente ou segmento de mercado e concentrar- 

-se nele, atendê-lo da melhor maneira possível. 

Em outras palavras, essa estratégia do foco busca 

a especialização no atendimento do nicho, que 

pode ser: 

• Produtos ou serviços em particular; 

• Grupos específicos de clientes; 

• Mercados geográficos específicos. 

Diferenciação 

Essa estratégia visa a destacar as diferenças 

competitivas de um produto ou serviço, procurando 

projetar uma forte identidade própria para 

os mesmos de modo a se distinguir claramente 

dos concorrentes. 


55


Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de 

Porter: “é preciso criar e divulgar uma ou mais 

vantagens competitivas, como qualidade, serviço, 

prestígio para o consumidor, estilo do produto 

ou aspecto das instalações.” 

Liderança do custo 

sim buscar reduzir o custo o máximo possível, seja 

através de tecnologia e da eficiência dos processos 

produtivos, seja por obter fontes de matéria- 

-prima em melhores condições do que os concorrentes. 

Normalmente se utilizam dessa estratégia 

as empresas que trabalham com commodities, ou 

seja, produtos sem diferenciação perceptível. 

Nessa estratégia, ação busca oferecer um 

produto ou serviço mais barato do que a concorrência. 

A questão central não é o preço em si, mas 

7.3 Estratégias de Crescimento 

A estratégia do crescimento, geralmente, é 

utilizada por empresas que estão continuamente 

procurando novas oportunidades no mercado e 

enfrentam as ameaças emergentes. O crescimento 

pode ocorrer quando a percepção da qualidade 

dos produtos e serviços faz com que as pessoas 

continuem comprando da empresa, o que 

pode aumentar a reputação da qualidade, que, 

por sua vez, amplia a base de compradores e faz 

com que a empresa continue crescendo. 

Outras estratégias de crescimento podem 

ser: 

• Compra de concorrentes, fornecedores 

ou distribuidores; 

• Ingresso em outros ramos de negócios 

(às vezes por meio da compra de empresas); 

• Estabelecimento de parcerias com empresas 

de ramos de negócios complementares. 

Matriz de Ansoff 

Uma importante ferramenta estratégica, a 

Matriz de Ansoff (Quadro 14), analisa duas variáveis 

do crescimento: o produto e o mercado, classificando 

as estratégias empresariais em quatro 

categorias: penetração no mercado, desenvolvimento 

de mercado, desenvolvimento de produto 

e diversificação. 

Quadro 14 – Matriz de Ansoff. 

MERCADOS 

Tradicionais 

Tradicionais 

Penetração de mercado 

PRODUTOS 

Novos 

Desenvolvimento de 

produto 

Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação 

56 



Penetração no mercado 

É a estratégia de explorar produtos tradicionais 

em um mercado tradicional, vendendo cada 

vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante 

usada pelas empresas de produtos de consumo, 

da indústria da alimentação e dos cartões 

de crédito. Uma forma de fazer a penetração no 

mercado é por meio de esquemas de fidelização 

de clientes. 

Desenvolvimento de mercado 

É a estratégia de explorar um mercado novo 

com produtos tradicionais. Esta é uma estratégia 

adequada quando o mercado tradicional está 

saturado ou quando surge uma oportunidade 

em outro mercado. 

Desenvolvimento de produto 

É a estratégia de explorar mercados tradicionais 

com produtos novos. É apropriado quando 

há necessidades não atendidas ou potencial 

de demanda (poder de compra) no mercado tradicional. 

Diversificação 

É a estratégia de explorar novos mercados 

com novos produtos. É uma estratégia apropriada 

quando o mercado tradicional de outras empresas 

é atrativo e a empresa tem recursos para 

explorá-lo. 

Dicionário 

Diversificação: nesse contexto, significa criar variação, 

ou seja, ampliar a atuação organizacional. 

7.4 Outras Estratégias Genéricas 

Estratégia de inovação 

É a estratégia de liderar o processo de criar 

novos produtos e serviços. Embora seja mais usada 

por empresas recém-criadas, que se baseiam 

em um produto ou serviço inovador, até então 

inexistente, também pode ser vista em grandes 

corporações que se reinventam continuamente. 

Estratégia da oportunidade 

É a estratégia de aproveitar determinados 

períodos sazonais ou situações especiais, como 

datas especiais. 

Estratégia da estabilidade 

É uma estratégia defensiva, característica 

das empresas que não querem mudar seu foco de 

ação, ou porque são altamente especializadas, ou 

não gostam de mudanças, ou ainda porque estão 

em um segmento estagnado, que não oferece novas 

oportunidades. 

Estratégia de redução de despesas 

É a estratégia das organizações que estão 

ameaçadas e com comprometimento de sua eficiência. 

As medidas usadas para reduzir despesas 

podem ser: eliminação de linhas de produtos, redução 

da força de trabalho, desinvestimento, ou 

venda de negócios para empresas concorrentes, 

ou ainda liquidação de negócios, com encerramento 

de operações e a venda dos ativos. 

Estratégia de reação 

É a estratégia de agir em resposta ao comportamento 

dos concorrentes. Essa reação pode 

ser proposital, quando a empresa espera primeiro 

a ação dos concorrentes, para então agir. Mas 


57


também pode ser uma simples resposta a uma 

inovação dos concorrentes e à perda de competitividade. 

Estratégia de cooperação 

É a chamada aliança estratégica, ou seja, é 

uma associação em que duas ou mais empresas 

buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria 

muito difícil de ser obtida isoladamente. 

Estas e outras ações estratégicas implicam 

em um detalhado processo de avaliação prévia 

do mercado e de um diagnóstico interno da empresa, 

visando a encontrar a melhor ferramenta 

ou filosofia para estabelecer o curso de ação da 

organização. Qualquer que seja a opção estratégica 

escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso 

planejamento e mecanismos de controle, 

visando a assegurar sua aplicabilidade. 

Saiba mais 

O Sebrae provê uma biblioteca com grande acervo 

de textos e experiências em estratégia empresarial. 

Acesse http://www.sebrae.com.br/ e digite “estratégia” 

no campo de busca. 



Neste capítulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases: 

identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negócios, determinar e captar os recursos 

necessários e gerenciar a empresa criada. 

Também conhecemos as alternativas estratégicas: as estratégias competitivas de Porter (a estratégia 

de liderança de custos, a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco), as estratégias de crescimento 

de Ansoff (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e 

diversificação), bem como o grupo de outras estratégias chamadas de genéricas: estratégia de inovação 

(liderar o processo de criar novos produtos e serviços), estratégia de oportunidade(aproveitar determinados 

períodos sazonais ou situações especiais, como datas especiais), estratégia de estabilidade (estratégia 

defensiva), estratégia de redução de despesas (a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com 

comprometimento de sua eficiência), estratégia de reação (agir em resposta ao comportamento dos concorrentes) 

e estratégia de cooperação (parcerias estratégicas). 

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem. 


1. A estratégia de oportunidade visa a aproveitar determinados períodos sazonais ou situações 

especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratégia de oportunidade? 

2. Explique o Processo integrado do empreendedor. 

58 


8 

AMBIENTES DE NEGÓCIOS 


Neste capítulo abordaremos os chamados 

ambientes de negócios, descritos como macroambiente 

e microambiente, vamos iniciar a discussão? 

De uma forma geral, a análise dos ambientes 

de negócios é fundamental para o sucesso das 

iniciativas empreendedoras. Essa análise envolve 

o macroambiente, isto é, o ambiente geral e o 

microambiente, o mais específico e imediato. O 

entendimento desses ambientes é fundamental 

para o sucesso de um empreendimento 

As empresas não se bastam por si só, não 

vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e 

complexo representando a sociedade, a nação, o 

cenário mundial. 

Devido ao tamanho desse ambiente, separamos 

em dois estratos diferentes. O maior é o 

ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais 

imediato, é o microambiente. 

Muitas vezes o sucesso de um empreendimento 

está condicionado às visões e entendimentos 

desses ambientes. 

Reconhecer as tendências e necessidades 

não atendidas de um determinado público-alvo 

pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar 

essas ações em lucros para as empresas. 

Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam 

ganhar uma fortuna se encontrassem a cura 

do câncer, desenvolvessem curas químicas para 

doenças mentais, dessalinizassem a água do mar, 

desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos 

que não engordassem, criassem carros elétricos 

práticos e construíssem moradias a preços mais 

acessíveis. 

Para identificar uma oportunidade é necessário 

entender as tendências que se formam no 

ambiente. Tendência é a sinalização de determinada 

direção à sequencia de eventos que têm determinados 

impulsos e durações, é mais previsível 

e duradoura e pode se manter por muito tempo. 

Atenção 

Existem diferenças básicas entre modismos, tendências 

e as chamadas megatendências. Modismo 

é fruto de algo de curta duração e não tem 

quase nenhum significado social, político e econômico. 

Alguns empreendedores podem obter 

lucros com modismos, mas isso é mais uma questão 

de sorte e senso de oportunidade. 

Já as grandes mudanças sociais, econômicas, 

políticas e tecnológicas que se formam lentamente 

e, uma vez estabelecidas, nos influenciam 

por cerca de sete a dez anos, ou mais, são chamadas 

por John Naisbitt de megatendências. As dez 

megatendências que Naisbitt (1990) identificou 

são: 

1. A explosão da economia global; 

2. O renascimento das artes; 

3. O surgimento do socialismo de livre 

mercado; 

4. Estilos de vida globais e nacionalismo 

cultural; 

5. A privatização do sistema de seguridade 

social; 

6. A ascensão dos países da orla asiática 

do Pacífico; 

7. A década das mulheres na liderança; 


59


8. A era da biologia; 

9. A revitalização da religião no novo milênio; 

10. O triunfo do indivíduo. 

Um empreendedor tem que estudar as tendências 

e megatendências cuidadosamente, pois 

possivelmente obterá maior sucesso quem estiver 

em sintonia com essas tendências. 

Saiba mais 

Quando analisamos o ambiente de negócios, podemos 

determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos 

e Ameaças e Oportunidades para nossa empresa, a 

chamada análise de SWOT. 

8.1 Macroambiente 

É o ambiente geral, tudo aquilo que não 

depende da empresa, também chamado de variáveis 

incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas, 

sociais, tecnológicas, culturais, legais e 

ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos, 

e elas estão intimamente ligadas à empresa, 

por isso ambiente geral ou macroambiente. 

As empresas, seus fornecedores, intermediários, 

clientes, concorrentes e público-alvo orbitam 

em um macroambiente de forças e tendências 

que dão as oportunidades e ameaças, conforme 

vimos anteriormente. Por representarem fatores 

não controláveis, a empresa precisa monitorar e 

responder a esses fatores. Hoje todas as empresas 

e seus clientes são afetados por forças globais: 

• Aceleração do transporte, das comunicações 

e transações financeiras internacionais 

leva ao rápido crescimento do 

comércio mundial e dos investimentos; 

• O crescimento econômico de diversos 

países asiáticos nos mercados mundiais; 

• Formação e fortalecimentos de blocos 

econômicos, como União Europeia e o 

Nafta; 

• Aumento do endividamento de vários 

países, juntamente com a crescente fragilidade 

do sistema financeiro internacional; 

 

 

 

 

Privatização de empresas estatais; 

Disseminação dos estilos de vida 

globalizados; 

Crescente número de alianças estratégicas 

entre corporações (empresas); 

Aumento de conflitos étnicos e religiosos 

em alguns países e regiões; 

Internacionalização de diversas 

marcas. 

Variáveis econômicas 

Estão relacionadas com os eventos econômicos, 

recessão, aquecimento e desaquecimento, 

balança comercial, renda per capita, produto, 

população, PIB etc. Essas variáveis afetam diretamente 

o negócio, independentemente do tamanho 

da empresa. 

Dicionário 

PIB: sigla de Produto Interno Bruto, que a soma do 

valor de todos os serviços e bens de um de terminado 

país ou região. 

60 



Ter um produto que atenda às necessidades 

dos consumidores pode ser de pouco valor 

se eles não forem capazes de comprá-lo. A capacidade 

de compra está relacionada com a renda, 

que consiste em renda bruta, disponível e discricionária. 

Renda bruta é a quantia total de dinheiro 

que uma pessoa, um domicílio ou unidade familiar, 

obtém durante um determinado período de 

tempo, como, por exemplo, um ano ou mês. 

O segundo componente da renda, a renda 

disponível, é o dinheiro que sobra depois de 

pagar impostos, alimentação, moradia, roupas, 

transporte, educação. 

Já renda discricionária é a sobra após o pagamento 

de impostos e itens de necessidades básicas. 

A renda discricionária é utilizada para consumir 

produtos de luxo. 

Claro que temos um problema na definição 

de discricionário e disponível, que tem como 

principal causa a definição do que é luxo e do que 

é necessidade básica. 

Variáveis sociais 

As variáveis sociais englobam as características 

demográficas da população e seus valores. 

Mudanças nessas variáveis podem ter um impacto 

muito forte nos negócios do empreendedor. 

É importante destacar que demografia é 

a descrição de uma população de acordo com 

características selecionadas, como idade, gênero, 

etnia, renda e ocupação. 

Para entendermos melhor as características 

demográficas e os impactos que poderão surgir, 

veremos a visão de Roger A. Kerin sobre a população 

mundial. 

Segundo Kerin (2008), a maioria das recentes 

estimativas indica que atualmente existem 6,3 

bilhões de pessoas no mundo, e é provável que 

a população cresça para 9 bilhões em 2050. Embora 

esse crescimento tenha levado à explosão 

populacional, o aumento não ocorreu em todo 

o mundo, ele se desenvolveu principalmente em 

países da África, Ásia e América Latina. De fato, é 

previsto que a Índia possua a maior população do 

mundo em 2050, com 1,6 bilhões de pessoas, e a 

China estará bem próxima no segundo lugar com 

1,3 bilhões de pessoas. Outra importante tendência 

global é a mudança da estrutura etária da população 

mundial. 

Espera-se que o número de pessoas acima 

de 64 anos suba nas próximas décadas, enquanto 

o número de jovens cresça a uma taxa muito menor. 

Mas, a magnitude dessa tendência varia para 

cada região, e em países desenvolvidos espera-se 

enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo 

da terceira idade. Os níveis da renda global e de 

padrões de vida também estão aumentando, embora 

as médias dos países sejam bem diferentes. 

Assim como o perfil etário da população 

mudou, o mesmo ocorreu com a estrutura dos lares. 

Um estudo sobre o lar norte-americano mostrou 

que, em 1960, 75% de todos os domicílios 

consistiam de casais casados. Atualmente, esse 

tipo de lar corresponde a somente 50% da população. 

Apenas 25% dos lares são formados por 

casais casados com filhos, e em somente 10% são 

lares formados com pais que trabalham e mães 

que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rápida 

expansão são os formados por um único indivíduo, 

os de pais ou mães solteiros. 

Variáveis tecnológicas 

Tem sido uma poderosa impulsionadora de 

novos negócios e uma alavanca para novas necessidades 

de mercado. Nossa sociedade está em 

um período de grandes mudanças tecnológicas. 

A tecnologia, a terceira variável macroambiental, 

refere-se às invenções ou inovações da ciência 

aplicada ou da pesquisa de engenharia. Cada 

nova onda de inovação tecnológica pode substituir 

produtos existentes e até empresas inteiras. 

As mudanças tecnológicas são resultados 

de pesquisas e, por isso, é difícil de serem previstas. 

Contudo, algumas das mais dramáticas mudanças 

tecnológicas que estão ocorrendo agora 

englobam: 


61


• Avanços na nanotecnologia, a ciência 

da eletrônica incrivelmente pequena, 

levarão a microprocessadores menores, 

células de combustível eficientes e sensores 

de detecção de câncer; 

• Televisores e programação de alta definição 

se tornarão o padrão para a indústria; 

• Nos próximos anos, quase 50% de todas 

as chamadas telefônicas poderão 

ser feitas pela internet. 

O poder da tecnologia pode ser mais bem 

ilustrado pelo rápido crescimento do mercado 

eletrônico, um ambiente de troca eletrônica fundamentado 

em informação e em comunicação, 

ocupado principalmente por sofisticadas tecnologias 

de telecomunicações e de computação e 

por ofertas digitais. Qualquer atividade que utilize 

alguma forma de comunicação eletrônica no 

estoque, na troca, na propaganda, na distribuição 

e no pagamento de bens e serviços é frequentemente 

chamada de comércio eletrônico. 

Atualmente, as tecnologias de rede são usadas 

para tudo, desde o preenchimento de relatórios 

de despesas, para monitorar as vendas diárias, 

até o compartilhamento de informação com 

empregados e a comunicação instantânea com 

fornecedores. 

Variáveis culturais 

Variáveis culturais incorporam o conjunto 

de valores, ideias e atitudes que são aprendidas e 

compartilhadas entre os membros de um grupo. 

Uma das mais notáveis mudanças culturais dos 

últimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papéis 

desempenhados por homens e mulheres no mercado. 

De fato, alguns especialistas preveem que 

essa tendência continuará eventualmente exigindo 

pouquíssimas diferenças entre os padrões de 

compras de homens e mulheres. Provavelmente 

suas mães e avós se lembrem das propagandas 

voltadas para elas que se concentravam nas características 

de produtos domésticos, como sabão 

que deixavam as roupas mais brancas. Nos 

anos de 1970 e 1980, os anúncios começaram a 

criar uma ponte entre os gêneros, com mensagens 

como: “forte suficiente para homem, mas 

feito para mulher”. Nos anos de 1990 os esforços 

publicitários se concentravam no desafio de equilibrar 

os interesses familiares e profissionais das 

mulheres. 

Desde então, mulheres e homens têm encorajado 

o lento movimento em direção à igualdade 

no mercado. Como resultado, a chamada 

Geração Y representa a primeira geração de mulheres 

que não tem memória coletiva das dramáticas 

mudanças pelas quais passaram. 

A cultura também engloba valores que variam 

com a idade, mas tendem a ser muito semelhante 

para homens e mulheres. Todas as faixas 

etárias, por exemplo, elegem “proteção à família” 

e “honestidade” como os valores mais importantes. 

Os consumidores abaixo de 20 anos colocam 

“amizade” em terceiro lugar, enquanto os grupos 

de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam “autoestima” e 

“saúde e atividades físicas” em terceiro lugar, respectivamente. 

Esses valores estão refletidos no 

crescimento de produtos e de serviços que os 

consumidores acreditam serem consistentes com 

eles. 

Variáveis político-legais 

Constituem o conjunto de leis, normas e 

grupos de pressão que influenciam e regulam 

as atividades dos negócios, seja negócio local ou 

quando envolve comércio exterior. A legislação 

pode ser municipal, estadual e federal, às quais a 

empresa deve obedecer. Todas as empresas são 

fortemente afetadas por mudanças nas variáveis 

político-legais. Recentemente com a queda da 

Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira 

(CPMF), o governo federal lançou mão 

de medida provisória aumentando a alíquota do 

Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) e da 

Contribuição Social sobre Lucro (CSSL) dos bancos. 

Essas medidas impactaram nas mudanças de 

operações de financiamentos de veículos, motos, 

62 



entre outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores 

sofreram com essas mudanças. 

Às vezes algumas leis podem criar novas 

oportunidades e negócios. Por exemplo, se fosse 

obrigatória a reciclagem do lixo doméstico, 

abririam novas oportunidades de negócios, 

incitando a criação de dezenas ou centenas de 

empresas. 

As leis também têm um papel importantíssimo 

no mundo dos negócios, pois têm três propósitos 

centrais: 

• Proteger as empresas da concorrência 

desleal; 

• Proteger os consumidores de práticas 

de negócio desleais; 

• Proteger os interesses da sociedade do 

comportamento desleal das empresas. 

Os grupos de pressão ou interesses aumentaram 

nas últimas décadas. Os chamados comitês 

de ação popular servem para pressionar governos, 

executivos e empreendedores a prestar mais 

atenção aos direitos do consumidor, da mulher, 

do idoso e das minorias. 

Está claro que novas leis e o crescente número 

de grupos de pressão impuseram mais restrições 

aos empreendedores. É necessário pensar 

nessas influências quando da elaboração do plano 

de negócios. 

Variáveis ecológicas 

Segundo Sarda (1998), em sua dissertação 

de mestrado para a Universidade Federal 

de Santa Catarina (UFSC), as variáveis ecológicas 

referem-se à situação ecológica geral que cerca 

a organização (HALL, 1984 apud SARDA, 1998), 

incluindo as condições físicas e geográficas (tipo 

de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização 

pelo homem. 

Oliveira (1988 apud SARDA, 1998) e Vasconcellos 

Filho (1985 apud SARDA, 1998) citam como 

componentes das variáveis ecológicas o nível de 

desenvolvimento ecológico; o índice de poluição 

(sonora, atmosférica, hidrológica, visual); e a legislação 

sobre uso do solo e meio ambiente. Vasconcellos 

Filho (1985 apud SARDA, 1998) lembra que 

existem outros componentes a serem considerados 

de acordo com o âmbito de atuação de cada 

organização. 

Podem-se considerar essas variáveis ecológicas 

sob dois aspectos: ecologia natural e ecologia 

social (HALL, 1984 apud SARDA, 1998). 

A ecologia natural diz que as organizações 

operam dentro de ecossistemas naturais e físicos 

que podem, em algum grau, serem modificados 

pelo homem; ou seja, trata especificamente dos 

aspectos ecológicos relacionados ao efeito sobre 

os seres vivos (STONER, 1985 apud SARDA, 1998). 

As relações entre as organizações e a ecologia ficam 

mais evidentes com a recente preocupação 

com o sistema ecológico total (HALL, 1984 apud 

SARDA, 1998). Há alguns anos, a ecologia não era 

considerada um componente ambiental importante, 

talvez em decorrência da industrialização 

brasileira ainda incipiente. 

Hall (1984 apud SARDA, 1998) comenta que 

um aspecto mais sutil das condições ecológicas 

é que o ambiente afeta as organizações. O clima 

e a geografia, por exemplo, estabelecem limites 

sobre a forma como as organizações distribuem 

seus recursos. Quando uma organização está distante 

de seu mercado ou clientes, os custos de 

transportes e comunicação se elevam. Devem-se 

considerar como limites de uma organização até 

mesmo despesas de aquecimento e refrigeração. 

Já a ecologia social trata das condições 

decorrentes da proximidade de outras organizações. 

Hall (1984 apud SARDA, 1998) explica que as 

organizações com quem uma organização mantém 

contatos e relações e o ambiente em que se 

localiza constituem elementos que compõem o 

sistema social ecológico da mesma. Observa, ainda, 

que em uma área urbana a probabilidade de 

contatos de uma organização com outras é maior 

do que em uma área rural. 

A Revista Veja edição 2043, de 16 de janeiro 

de 2008, trouxe uma breve análise da relação entre 

as forças naturais (ecologia) e o ser humano. 


63


Descreve que o francês Victor Hugo (1802-1885) 

escreveu, em um célebre ensaio sobre William 

Shakespeare, que “Deus se manifesta de duas maneiras 

– primeiro, pela natureza e, segundo, pelo 

engenho humano.” Perfeito. Ocorre que nem sempre 

o encontro dessas duas manifestações divinas 

é muito colaborativo. Ao contrário. A história da 

vida civilizada nada mais é do que a sucessão de 

quedas de braço travadas entre o homem e a natureza, 

com vitórias parciais de ambos os lados. 

Como resultados, existem hoje amplos recursos 

tecnológicos para evitar que os humores naturais 

atormentem a vida das pessoas e das nações. Mas 

temos cenários completamente oposto, nos quais 

a natureza vem ganhando do homem; peguemos 

como exemplo a dependência elétrica do Brasil 

em relação às chuvas. A falta de investimentos no 

setor de geração de energia elétrica e a dependência 

de geração sobre as hidrelétricas deixam o 

país refém do regime de chuvas, do qual a natureza 

é soberana. 

8.2 Microambiente 

É o nicho onde a empresa se situa e procura 

estabelecer domínio. É onde estão os mercados 

imediatos, nos quais a empresa se utiliza para obter 

recursos e comercializar seus produtos/serviços. 

É onde ocorre entrada de recursos e saída de 

produtos. O microambiente pode ser dividido em 

quatro setores distintos. 

Fornecedores 

São empresas e pessoas que fornecem recursos 

ou insumos para o negócio, assim como 

recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos, 

empréstimos etc.). Existem os fornecedores 

de recursos materiais (semiacabados ou semiprocessados 

etc.); os de recursos tecnológicos 

(máquinas, equipamentos, tecnologias); e de recursos 

humanos (talentos e competências). Esses 

fornecedores mudam cada vez que seus produtos 

mudarem. 

Clientes ou consumidores 

São os usuários dos seus produtos/serviços 

e estes estarão em constante mudança, pois cada 

vez que seu produto agregar um valor, tão mais 

diferenciados serão os seus consumidores. 

Concorrentes 

São as empresas que disputam os mesmos 

consumidores e fornecedores. Concorrem com as 

entradas e saídas. À medida que seus produtos/ 

serviços tornam-se mais elaborados, mais elaborados 

serão seus concorrentes. 

Agências reguladoras 

As agências reguladoras são órgãos criados 

pelo governo para regular e fiscalizar os serviços 

prestados por empresas privadas que atuam na 

prestação de serviços, que em sua essência seriam 

públicos. 

São os elementos que regulam, normatizam, 

monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações 

da organização. São os sindicatos, órgãos fiscalizadores 

do governo, associações de proteção ao 

consumidor e associações de classe. 

Logo, o microambiente compõe o cenário 

de operações específico, mais próximo de cada 

empresa. É no microambiente que a empresa expõe 

seus produtos/serviços, mas não está sozinha 

ou isolada. É no microambiente que a empresa 

faz valer os seus recursos, bem como consumidores 

que lhe asseguram sua existência, mas lhe é 

64 



imposto concorrentes e vigilância das agências 

reguladoras que controlam a empresa. 

É nesse ambiente que as empresas disputam 

e conquistam. 

Antigamente, um mercado era um espaço 

físico onde compradores e vendedores se reuniam 

para trocar mercadorias. Atualmente, os 

economistas descrevem um mercado como um 

conjunto de compradores e vendedores que negociam 

determinado produto ou classe de produto. 

O espaço físico deu lugar a redes de informação 

e distribuidores que tornaram o planeta 

uma aldeia global onde transações são mundiais 

e não mais internacionais, regionais ou nacionais. 

Em virtude desse ambiente de mudança 

constante, toda empresa deve estar aberta para 

perceber e interpretar essas modificações intensas 

e complexas. Esse fenômeno gera incertezas, 

que são os grandes desafios da administração 

empresarial. 



Neste capítulo aprendemos que reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um determinado 

público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar essas ações em lucros 

para as empresas. 

Também estudamos os dois estratos do ambiente organizacional: o Macroambiente e o Microambiente. 

O Macroambiente, isto é, o ambiente geral, que envolve os aspectos que não dependem da empresa, 

as chamadas de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas (relacionadas com os 

eventos econômicos, recessão, aquecimento e desaquecimento, balança comercial, renda per capita, 

produto, população, PIB etc.); variáveis sociais (que englobam as características demográficas da população 

e seus valores); variáveis tecnológicas (refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da 

pesquisa de engenharia); variáveis culturais (incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que são 

aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo ou público-alvo); variáveis político-legais 

(constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que influenciam e regulam as atividades dos 

negócios); e variáveis ecológicas. 

O Microambiente, que é o nicho de mercado onde a empresa se situa, é composto por: fornecedores, 

clientes ou consumidores, concorrentes e agências reguladoras. É nesse ambiente que as empresas 

disputam e conquistam. 

O que você aprendeu neste capítulo? Vamos avaliar? 


1. O que é análise de SWOT? 

2. Quais são as megatendências previstas para o nosso tempo e por que é importante para o 

empreendedor conhecê-las? 


65

9 

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES 

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, vamos 

aprender as alternativas que um empreendedor 

tem para iniciar um negócio, vamos começar? 

Usualmente, pode-se tanto começar um 

novo negócio “do zero” quanto adquirir um negócio 

existente, sendo que cada alternativa tem 

pontos positivos e pontos negativos, que devem 

ser analisados. Vamos também aprender técnicas 

para a avaliação de negócios e quais os pontos 

a considerar para a compra de um negócio existente. 

Caro(a) aluno(a), perceba que, tradicionalmente, 

podem-se agrupar as alternativas para 

iniciar um novo negócio em quatro principais categorias: 

a) Gerar um novo negócio (uma nova 

ideia); 

b) Aquisição de um negócio existente; 

c) Aquisição de uma franquia (modelo de 

negócios); 

d) Juntar-se a uma empresa familiar. 

9.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia 

Com referência à geração de novos negócios/ideias, 

podemos classificar as oportunidades 

de novos negócios conforme Maximiano (2006), 

que as separa em sete categorias: 

Novo Conceito 

Ou seja, criar um novo negócio a partir de 

ideias e/ou produtos ainda não existentes. Este é 

o modelo básico do empreendedorismo, quando 

se cria um conceito novo e revolucionário suficiente 

para criar um novo mercado. Por exemplo, 

ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovações 

que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam 

obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades 

nunca antes possíveis. 

Conceito Existente 

Significa iniciar um empreendimento com 

base em ideias que já existam, como, por exemplo, 

quando alguém abre um restaurante. Pode 

exercer a criatividade em seu negócio por agregar 

diferenciais em relação aos concorrentes já 

existentes. Assim, um tipo de negócio já existente 

pode ser redirecionado a novos mercados, ainda 

não atingidos. 

Necessidades dos Consumidores 

Pode-se iniciar um novo negócio partindo 

das necessidades dos consumidores ainda não 

atendidas, ou atendidas de forma inadequada, 

pelos concorrentes atuais. Para tanto é necessário 

pesquisar os hábitos, atitudes, traços culturais e 

outros elementos do comportamento do consu- 


67


midor, a fim de desenvolver produtos e serviços 

de que ele precise. 

Aperfeiçoamento do Negócio 

Um negócio existente pode ser aperfeiçoado, 

moldando os produtos e serviços existentes 

às novas exigências de consumo, que podem envolver 

novos padrões de qualidade, adequação 

de preços, novos meios de distribuição etc. Novas 

ideias para desempenhar funções que já existam, 

mas que podem ser feitas de maneira nova e aprimorada. 

Exploração de Hobbies 

Significa criar oportunidades comerciais a 

partir das atividades de lazer do empreendedor. 

Dicionário 

Hobby: expressão inglesa que significa atividade 

usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hobbies 

é a expressão no plural. 

Atenção 

É importante destacar que uma nova ideia nem 

sempre representa uma boa oportunidade de 

negócios e de investimentos, caso não possa 

assegurar uma vantagem competitiva sustentada 

(ou seja, que possa facilmente ser copiada 

pelos concorrentes), e caso não possa assegurar 

o correto retorno sobre o investimento feito. 

Há muitas fontes de ideias para novos negócios 

e oportunidades, tais como as baseadas 

em: experiências pessoais, hobbies, ou mesmo 

por descoberta acidental e por uma busca deliberada 

(pesquisa) de algo novo. 

A oportunidade quase sempre consiste em 

ocupar um segmento que ninguém tenha pensado 

em ocupar dessa maneira antes. 

Multimídia 

O Sebrae disponibiliza um banco com ideias 

para abrir um novo negócio: 

http://www.sebrae.com.br/momento/quero- 

-abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias 

Derivação da Ocupação 

Significa iniciar um negócio tendo por base 

uma atividade profissional, como, por exemplo, 

um professor que abre uma escola. 

Observação de Tendências 

Significa iniciar um negócio que atenda a 

novos mercados que são gerados pelas rápidas 

transformações da sociedade. Por exemplo, o aumento 

da poluição e da consciência ambiental 

pode gerar inúmeros negócios relacionados ao 

aproveitamento dos resíduos recicláveis da sociedade. 

68 



9.2 Novo Negócio versus Negócio Existente 

O que é melhor, criar um novo negócio ou 

comprar um negócio existente? Esta não é uma 

resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, 

que variam grandemente conforme a época, lugar 

e mercado a ser atingido. 

Uma análise pode ser feita, com relação a 

comprar um negócio existente, conforme a lista a 

seguir (LONGENECKER et al., 1998, p. 87-88): 

Prós 

• Negócios já bem-sucedidos aumentam 

a chance de sucesso; 

• O local selecionado e usado já está testado; 

• Se o negócio já for lucrativo, ou ter potencial 

para tal, permite obter lucro 

mais cedo do que iniciando um novo 

negócio; 

• O planejamento de um negócio existente 

é mais simples do que os de uma 

nova empresa; 

• O negócio já tem uma clientela feita; 

• O negócio já terá fornecedores desenvolvidos; 

• Provavelmente já terá estoques para as 

vendas imediatas, ou seja, logo após a 

compra do negócio (não se perde tempo); 

• Provavelmente já haverá equipamentos 

instalados e funcionando; 

• Se for o caso, será preciso apenas um 

financiamento para comprar o negócio 

e o custo poderá ser mais vantajoso do 

que iniciar do nada; 

• A curva de aprendizado do negócio já 

poderá estar madura, ou seja, se pode 

beneficiar da experiência do proprietário 

anterior; 

• Os empregados já terão experiência no 

negócio; 

• O histórico do negócio (seus registros) 

pode ser uma boa orientação. 

Contras 

• Herança de qualquer deficiência existente; 

• A imagem do negócio já foi estabelecida 

e, se não for boa, será muito difícil 

mudar; 

• Os empregados existentes podem não 

ser os melhores, além disso, pode haver 

passivos trabalhistas não evidentes no 

momento da compra; 

• Pode ser necessário um grande investimento 

para modernização ou adequação 

a novas exigências legais; 

• Uma avaliação inadequada pode resultar 

em um preço de compra muito alto, 

comprometendo as margens futuras; 

• A localização pode ser uma desvantagem 

(difícil de mudar). 

É claro que um novo negócio também traz 

sua lista de prós e contras, mas normalmente estes 

podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento 

de um Plano de Negócios (vide capítulo 

9), o que geralmente não estará disponível num 

negócio já existente. 


69


9.3 Técnicas de Avaliação de Negócios 

Há várias técnicas de avaliação de um negócio, 

com base em seus aspectos financeiros, tais 

como: 

• Avaliação com Base nos Ativos: o valor 

de um negócio é determinado pela 

análise do valor de seus ativos; 

• Avaliação com Base no Mercado: o 

valor do negócio é feito pela comparação 

dos preços de venda de empresas 

similares; 

• Avaliação com Base nos Lucros: o valor 

do negócio é feito com base em seu 

potencial de renda futura; 

• Avaliação com Base no Fluxo de Caixa: 

o valor do negócio é feito pela comparação 

das taxas esperadas e exigidas 

do retorno sobre o investimento. 

Todas essas ferramentas avaliativas são 

úteis, porém nada substitui a observação racional 

do negócio a ser comprado ou mesmo iniciado 

do zero, especialmente utilizando-se das técnicas 

de planejamento estratégico, mas também daquelas 

mais humanistas, tal como a intuição. 

É preciso ter percepção dos vários aspectos 

envolvidos, e isto é também chamado de intuição. 

Entretanto, intuição exige entendimento, 

que, por sua vez, requer um nível mínimo de conhecimento. 

Um empreendedor terá a intuição de que 

algo é possível em um mercado quando ele conhecer 

o mercado o suficiente para entender 

seu funcionamento e detectar oportunidades. A 

experiência comprova que as mais altas taxas de 

sucesso ocorrem entre os empreendedores que 

atuam em segmentos que conhecem bem. 

Dicionário 

Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Esses 

bens podem ser físicos (imóveis, equipamentos, 

valores etc.) ou intangíveis (marcas, conhecimento 

etc.) (FERREIRA, 1986, p. 194). 

Saiba mais 

Uma forma prática de conhecer o valor relativo de 

um negócio é consular as muitas Bolsas de Negócios 

existentes. Um exemplo é a Bolsa de Negócios 

do Sebrae, encontrada em http://www.bolsa.sebrae.com.br. 

9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente 

Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente. 

PONTOS A FAVOR E VANTAGENS 

Produto e mercado definidos 

Empresa em funcionamento 

Clientela formada 

Fornecedores operando 

Experiência do proprietário anterior 

PONTOS CONTRA E RISCOS 

Herança de problemas 

Problemas futuros ocultos 

Mão de obra qualificada 

Imagem comprometida 

Modernização necessária 

Localização desvantajosa 

Preço alto 

70 





Neste capítulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negócio, baseado: em um 

novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeiçoamento do 

negócio, em exploração de hobbies, em derivação da ocupação e em observação de tendências. 

Aprendemos também que cada alternativa de abrir um negócio, seja um novo negócio “a partir 

do zero”, como adquirir um negócio existente, tem pontos a favor (prós) e pontos contra, que devem ser 

analisados profundamente a fim de aumentar a possibilidade de sucesso. 

Aprendemos também que há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus aspectos 

financeiros: Avaliação com Base nos Ativos, Avaliação com Base no Mercado, Avaliação com Base nos 

Lucros e Avaliação com Base no Fluxo de Caixa. 

Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na 

compra de um negócio existente. 

Agora vamos verificar o que você aprendeu. 


1. Quais são as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou através de 

uma consultoria? 

2. O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente? O que deve ser 

levado em conta para decidir? 


71

10 

DESENVOLVENDO O PLANO DE 

NEGÓCIOS 


Neste capítulo explicaremos como desenvolver 

um Plano de Negócios, ferramenta indispensável 

para o planejamento e a implementação 

de um novo negócio, vamos começar a 

discussão? 

Caro(a) aluno(a), veja que o Plano de Negócios 

surgiu como ferramenta de padronização da 

descrição de uma nova empresa ou ideia, fornecendo 

todas as informações necessárias para as 

tomadas de decisão referentes aos vários aspectos 

estratégicos e operacionais da futura empresa, 

diminuindo a taxa de risco e permitindo uma 

ação empreendedora eficiente e eficaz. Este capítulo 

também ensinará como montar um Plano de 

Negócios completo e orientador. 

Vamos desenvolver um plano de negócios? 

Com a leitura já feita da apostila, é possível iniciar 

um projeto. Vamos ver como isso funciona! 

Um Plano de Negócios (PN) é um documento 

que explica uma oportunidade de negócio, 

identifica o mercado a ser atendido e dá detalhes 

sobre como a organização empreendedora planeja 

atingi-lo. O ideal é que ele descreva as qualificações 

únicas que os principais executivos levam 

ao esforço, explique os recursos necessários para 

o sucesso e forneça uma previsão dos resultados 

em um horizonte razoável de tempo, conforme 

descreve Richard Luecke (2007). 

10.1 Como Surgiu o Plano de Negócios 

Para Dolabela (1999), o plano de negócios é 

uma linguagem para descrever o que é, ou o que 

pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma 

pergunta: “o que é uma empresa?”, induzia a diferentes 

respostas, dependendo de para quem era 

dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio 

potencial, investidor etc. O distribuidor quer 

saber sobre a qualidade dos produtos e a capacidade 

de produção da empresa; o fornecedor, sobre 

sua tradição e capacidade de honrar dívidas; 

o sócio potencial quer saber sobre o futuro do 

negócio; já o investidor, seja banco, seja capitalista 

de risco, quer saber sobre a empresa em seu 

conjunto: passado, presente, futuro, a competência 

de quem a dirige, o potencial de mercado, a 

lucratividade etc. Surgiu então um documento 

completo, o plano de negócios, que dá todas as 

respostas sobre a empresa. 

Mas o principal usuário do plano de negócios 

é o próprio empreendedor, pois ele é uma 

ferramenta que o faz mergulhar profundamente 

na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa 

de risco e subsidiando suas decisões, que podem 

até ser de não abrir uma empresa ou de não lançar 

um novo produto. 

Em detalhes, um plano de negócio é: 


73


• Uma forma de pensar sobre o futuro 

do negócio: para onde ir, como ir mais 

rapidamente, o que fazer durante o caminho 

de forma a diminuir incertezas e 

riscos; 

• Descreve um negócio? Os motivos da 

existência da oportunidade de negócio, 

como o empreendedor pretende 

agarrá-la e como irá buscar e gerenciar 

os recursos para aproveitá-la; 

• É mais um processo do que um produto. 

É dinâmico, vivo e deve ser sempre 

atualizado; 

• Não deve ser confundido com a empresa: 

o plano de negócios não é o negócio, 

mas sua descrição. O plano de negócios 

pode indicar que o empreendimento 

tem grande potencial de sucesso, mas 

também dar evidências de que ele é 

irreal, que existem obstáculos jurídicos 

ou legais intransponíveis, que os riscos 

são incontroláveis ou que a rentabilidade 

é aleatória ou insuficiente para garantir 

a sobrevivência da empresa ou do 

novo negócio. Pode surgir também que 

a ação de empreender deva ser adiada; 

• É um instrumento de negociação interna 

e externa para administrar a interdependência 

com sócios, empregados, 

financiadores, incubadoras, clientes, 

fornecedores, bancos etc.; 

• É um instrumento para obtenção de 

financiamentos, empréstimos, peça de 

persuasão de novos sócios, de controle 

interno, de integração da equipe e envolvimento 

dos empregados e colaboradores. 

10.2 A Importância do Plano de Negócios 

Segundo José Carlos Assis Dornelas, em seu 

livro Empreendedorismo: Transformando Idéias em 

Negócios, a importância do plano de negócios de 

acordo com Sahlman (1997), professor da Harvard 

Bussines School, é que poucas áreas têm atraído 

tanta atenção dos homens de negócios nos Estados 

Unidos como os planos de negócios. 

Dezenas de livros e artigos têm sido escritos 

e publicados naquele país sobre o assunto, propondo 

fórmulas milagrosas de como escrever um 

plano de negócios que revolucionará a empresa. 

Isso tem ocorrido também no Brasil, inicialmente 

devido ao fervor da nova economia (a internet) 

e às possibilidades de enriquecer da noite para 

o dia. E mais recentemente devido a programas 

específicos de capacitação de empreendedores 

em todo o país, em que o plano de negócios se 

tornou o foco principal. 

O cuidado a ser tomado é o de escrever um 

plano de negócios com todo o conteúdo que se 

aplica a esse documento e que não tenha números 

recheados de entusiasmo ou fora da realidade. 

Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente 

e, pior ainda, conscientemente. 

Essa ferramenta de gestão pode e deve ser 

usada por todo e qualquer empreendedor que 

queira transformar seu sonho em realidade, seguindo 

o caminho lógico e racional que se espera 

de um bom administrador. 

É evidente que apenas razões e raciocínio 

lógico não são suficientes para determinar o 

sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte 

de administrar não seria mais arte, apenas uma 

atividade rotineira, onde o feeling do administrador 

nunca seria utilizado. 

Mas existem alguns passos, ou atividades 

rotineiras, que devem ser seguidos por todo 

empreendedor. A arte estará no fato de como o 

empreendedor traduzirá esses passos realizados 

racionalmente em um documento que sintetize e 

explore as potencialidades de seu negócio, bem 

como os riscos inerentes a ele. 

74 



Isto é o que se espera de um plano de negócios. 

Que seja uma ferramenta para o empreendedor 

expor suas ideias em uma linguagem 

que os leitores do plano de negócios entendam 

e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade 

de sucesso em seu mercado. 

O plano de negócios é uma ferramenta que 

se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos 

quanto no planejamento de empresas 

maduras. 

A maioria dos planos de negócios resume- 

-se a textos editados sobre um modelo predeterminado 

e que não convence ao próprio empreendedor; 

por isso, falham, o que leva muitos a 

pensar que o plano de negócios não serve para 

nada ou não é uma ferramenta eficiente. 

Geralmente são escritos como parte dos 

requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso 

de órgãos do governo. Costumam ser feitos 

apenas para esses fins, às pressas, sem muita 

fundamentação ou, como já dito, recheados de 

números mágicos. 

É preciso ter em mente que o plano de 

negócios é uma ferramenta que dever ser utilizada 

como o cartão de visita do empreendedor, mas 

também pode ser o cartão de desqualificação. 

Uma tradição a ser quebrada é achar que 

o plano de negócios, uma vez concebido, pode 

ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as 

consequências serão mostradas pelo mercado 

que está em constante mutação. A concorrência 

muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o 

plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento 

que trata essencialmente de pessoas, 

oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos 

(SAHLMAN, 1997), também muda. 

Todo plano de negócios deve ser elaborado 

e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas 

que não são estáticas e que permitem ao empreendedor 

utilizar sua criatividade ou o bom senso, 

enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa 

ao público-alvo do plano de negócios em 

questão. 

No caso das empresas que já se encontram 

em funcionamento, ele deve mostrar não apenas 

onde a empresa quer chegar (situação futura – visão), 

mas também onde a empresa está no momento, 

apresentando os valores dos seus atuais 

indicadores de desempenho. 

Outra característica importante é que ele 

não deve estar focado no aspecto financeiro. Indicadores 

de mercado, de capacitação interna da 

empresa e operacionais são igualmente importantes, 

pois esses fatores mostram a capacidade 

da empresa em “alavancar” os seus resultados 

financeiros no futuro. 

Dicionário 

Alavancar: obter impulso positivo ou permitir um 

desenvolvimento favorável. 

Resumindo, é importante que o plano de 

negócios possa demonstrar a viabilidade de se 

atingir uma situação futura, mostrando como a 

empresa pretende chegar lá. Então, o que o empresário 

precisa é de um plano de negócios que 

lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente 

e que permita alterações visando a vender a 

ideia ao leitor de seu plano de negócios. 

Atenção 

O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica 

que deve ser atualizada constantemente, pois o 

ato de planejar é dinâmico e corresponde a um 

processo cíclico. 

Atenção 

Desenvolver o plano de negócio é um sinal de 

maturidade e planejamento – através dele quem 

quer iniciar uma empresa tem mais segurança 

para alcançar o êxito e também ampliar ou promover 

inovações. 


75


10.3 Como Montar um Plano de Negócios (PN) 

O Plano de Negócios é composto por várias 

seções que se relacionam e permitem um entendimento 

global do negócio de forma escrita e em 

poucas páginas. 

A estrutura proposta é baseada no plano de 

negócios do Sebrae-SP, no livro O Segredo de Luísa 

de Fernando Dolabela, no livro Empreendedorismo: 

Transformando Idéias em Negócios de José 

Carlos Assis Dornelas, no livro Empreendedorismo: 

dando asas ao espírito empreendedor de Idalberto 

Chiavenato e no livro Ferramentas para empreendedores: 

ferramentas e técnicas para desenvolver 

e expandir seus negócios de Richard Luecke para 

Harvard Business Essentials. 

Cada seção está explicada em detalhes visando 

a tornar a tarefa de escrever o Plano de 

Negócios de sua empresa mais simples e organizada. 

A seguir, encontra-se uma descrição sucinta 

de cada uma das seções do plano de negócios. 

Capa 

A capa, apesar de não parecer, é uma das 

partes mais importantes do plano de negócios, 

pois é a primeira coisa que é visualizada por quem 

lê o seu plano de negócios, devendo, portanto, 

ser feita de maneira limpa e com as informações 

necessárias e pertinentes. 

Sumário 

O sumário deve conter o título de cada seção 

do plano de negócios e a página respectiva 

onde se encontra. 

Sumário Executivo 

O sumário executivo é a principal seção do 

seu plano de negócios. Através do sumário executivo 

é que o leitor decidirá se continua ou não 

a ler o seu plano de negócios. Portanto, deve ser 

escrito com muita atenção, revisado várias vezes 

e conter uma síntese das principais informações 

que constam em seu plano de negócios. Deve 

ainda ser dirigido ao público-alvo do seu plano 

de negócios e explicitar qual o objetivo do plano 

de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição 

de financiamento junto a bancos, capital de risco, 

apresentação do empreendimento para potenciais 

associados, parceiros ou clientes etc.). O 

sumário executivo deve ser a última seção a ser 

escrita, pois depende de todas as outras seções 

do plano para ser feita. 

Planejamento Estratégico do Empreendimento 

A seção de planejamento estratégico é 

onde você define os rumos de sua empresa, sua 

situação atual, suas metas e objetivos de negócio, 

bem como a descrição da visão, missão e os valores 

de sua empresa. É a base para o desenvolvimento 

e implantação das demais ações de sua 

empresa. 

Descrição do Empreendimento 

Nesta seção, você deve descrever seu empreendimento, 

seu histórico, setor de atividades, 

forma jurídica, enquadramento tributário, capital 

social, perspectiva de crescimento/faturamento 

dos próximos anos, sua razão social, impostos, 

estrutura organizacional, localização, parcerias, 

serviços terceirizados etc. 

Produtos e Serviços 

Nesta seção do seu plano de negócios, você 

deve descrever quais são seus produtos e serviços, 

como são produzidos, ciclos de vida, fatores 

tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi- 

76 



mento, principais clientes atuais, se detém marca 

e/ou patente de algum produto etc. 

Análise de Mercado 

Na seção de análise de mercado, deve-se 

mostrar que se conhece muito bem o mercado 

consumidor do seu produto/serviço (através de 

pesquisas de mercado): como está segmentado, 

as características do consumidor, análise da concorrência, 

a sua participação de mercado e a dos 

principais concorrentes, os riscos do negócio etc. 

Plano de Marketing 

O Plano de Marketing apresenta como se 

pretende vender os produtos/serviços e conquistar 

seus clientes, manter o interesse dos mesmos 

e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos 

de comercialização, diferenciais do produto/ 

serviço para o cliente, política de preços, projeção 

de vendas, canais de distribuição e estratégias de 

promoção/comunicação e publicidade e o plano 

promocional. 

Plano Operacional 

O Plano Operacional explica o tipo de manufatura 

ou sistema operacional a ser usado, a 

localização do negócio, o layout do arranjo físico, 

a capacidade de produção e/ou comercial, o processo 

de produção e/ou comercialização. 

Plano de RH/ Necessidade de Pessoal 

Identifica os “participantes-chave”, os investidores 

ativos, a equipe gerencial e os diretores. 

Cita a experiência e competência que possuem. 

Descreve o modelo de cargos e salários e os planos 

de desenvolvimento e motivação da equipe, 

a estrutura de pessoal (descrição e organograma), 

qualificações, modelo de Cargos e Salários e Planos 

de Desenvolvimento e Motivação da Equipe. 

Plano Financeiro 

A seção de finanças deve apresentar em 

números todas as ações planejadas de sua empresa 

e as comprovações, através de projeções 

futuras (quanto precisa de capital, quando e com 

que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter 

itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 

anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades 

de investimento, lucratividade prevista, prazo de 

retorno sobre investimentos etc. 

Plano de Implementação 

Apresenta o Cronograma geral de implementação 

contendo detalhes sobre cada fase do 

projeto, descrição e duração (tabela), e demais 

controles. 

Anexos 

Esta seção deve conter todas as informações 

que você julgar relevantes para o melhor 

entendimento de seu plano de negócios. Por 

isso, não tem um limite de páginas ou exigências 

a serem seguidas. A única informação que você 

não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum 

vitae dos associados do empreendimento. 

Você poderá anexar ainda informações como: 

contrato social, contrato de aluguel, logomarca da 

empresa, CV dos sócios, fotos de produtos, plantas 

da localização, roteiro e resultados completos 

das pesquisas de mercado que você realizou, material 

de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, 

estatutos, documentos da constituição e 

registro do empreendimento, planilhas financeiras 

detalhadas etc. 


77


10.4 Qual é o Tamanho Ideal de um Plano de Negócios? 

Não existe um tamanho ideal ou quantidade 

exata de páginas para o plano de negócios. O 

que se recomenda é escrever o plano de negócios 

de acordo com as necessidades do público-alvo 

que o lerá. 

Se o leitor for um gerente de banco ou uma 

agência de desenvolvimento, por exemplo, ele 

dará mais ênfase para a parte financeira do plano 

de negócios. Se o leitor for uma instituição de fomento 

ou governamental, enfocará por que você 

está requisitando a quantidade de recursos solicitada, 

onde aplicará e como a empresa retornará o 

capital investido. 

Se for um parceiro, este atentará mais para 

a sua análise de mercado e oportunidades de 

grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará 

para a saúde financeira de sua empresa, sua 

carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. 

Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas 

dependerão do público que se quer atingir. 

O plano de negócios depende de qual será 

o seu público-alvo, mas para auxiliá-lo nessa tarefa, 

a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis 

tipos e tamanhos de um plano de negócios. 

investimento, e deverá focar as informações 

específicas requisitadas. Geralmente 

varia de 10 a 15 páginas. 

• Plano de Negócios Operacional: é 

muito importante para ser utilizado 

internamente na empresa pelos diretores, 

gerentes e funcionários. É excelente 

para alinhar os esforços internos 

em direção aos objetivos estratégicos 

da organização. Seu tamanho pode ser 

variável e depende das necessidades 

específicas de cada empreendimento 

em termos de divulgação junto aos associados 

e colaboradores. Independentemente 

do tamanho e tipo do plano 

de negócios, sua estrutura deve conter 

as seções anteriormente apresentadas. 

Mais adiante cada seção do plano de negócios 

será explicada em detalhes. 

• Plano de Negócios Completo: é utilizado 

quando se pleiteia uma grande 

quantidade de dinheiro, ou se necessita 

apresentar uma visão completa do empreendimento. 

Pode variar de 15 a 40 

páginas, mais os materiais em anexo; 

• Plano de Negócios Resumido: é utilizado 

quando se necessita apresentar 

algumas informações resumidas a um 

investidor, por exemplo, com o objetivo 

de chamar a sua atenção para que 

ele lhe requisite um plano de negócios 

completo. Deve mostrar os objetivos 

macros do empreendimento, investimentos, 

mercado e retorno sobre o 

78 



10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negócios 

Alguns aspectos devem ser cuidadosamente 

considerados e analisados na elaboração de 

um Plano de Negócios, são eles: 

querem é visualizar o retorno social e econômico 

do empreendimento. Mostre se a proposta vai 

atingir os diferentes objetivos. 

1. Identificar uma Necessidade; 

2. Provar a Vantagem Competitiva; 

3. Definir o Foco; 

4. Ser Realista; 

5. Mapear o Mercado; 

6. Analisar as Conjecturas; 

7. Expor todos os Riscos no Plano; 

8. Ter um Plano B; 

9. Apresentar o Negócio para as Pessoas 

Certas. 

1. Identificar uma Necessidade 

Só uma boa ideia não é suficiente para garantir 

o êxito do Plano de negócios. Um dos maiores 

mitos de quem quer implementar um plano 

de negócios é que basta uma boa ideia para abrir 

um empreendimento, bem como se constituir 

uma cooperativa, e ganhar um monte de dinheiro. 

Engano. Você não vai ser o primeiro nem o último 

a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a 

mais inovadora, revolucionária e inédita. 

Ideias surgem aos montes todos os dias, 

mas boas oportunidades de empreendimentos 

não. O importante é aproveitar uma ideia aparentemente 

sedutora e saber como colocá-la em 

prática. 

2. Provar a Vantagem Competitiva 

É preciso provar por que o empreendimento 

é especial. Para chamar atenção para o seu 

projeto, entre tantos que existem por aí, prove sua 

vantagem competitiva, um jargão corporativo 

que significa: sua ideia é melhor que as outras ou 

traz uma abordagem nova para algo que já existe. 

O que os patrocinadores ou potenciais associados 

3. Definir o Foco 

Foco é fundamental. É preciso saber exatamente 

o que você quer fazer. Um bom plano de 

negócios vai direto ao ponto e permite que até 

um leigo perceba o valor daquilo que está sendo 

proposto. 

4. Ser Realista 

Dose o otimismo. Não adianta fazer um 

plano de negócios com números recheados de 

entusiasmo, completamente fora da realidade. O 

planejamento deve ser realista, com metas palpáveis, 

baseadas em dados confiáveis e conhecimento 

de causa. 

Não adianta escrever que o retorno será mirabolante 

e que virá da noite para o dia. Assim até 

a melhor ideia do mundo perde a credibilidade. 

Não adianta prometer o que não se pode fazer. As 

pessoas têm discernimento para perceber o que é 

realizável ou não. 

5. Mapear o Mercado 

O mercado é anterior ao capitalismo e não 

perdoa deslizes. É preciso sonhar acordado, com 

a cabeça nas nuvens e os pés no chão. 

O mercado e a concorrência dão mais pistas 

do que se imagina. Os concorrentes falam. E as 

informações que eles podem passar são preciosas. 

Faça um mapeamento do mercado: como os 

competidores atuam, qual sua política de preços, 

de distribuição, métodos gerenciais, estratégia 

de marketing, quem lidera, por quê, e, principalmente, 

identifique os pontos fracos dessa turma. 

Assim você poderá enxergar as brechas em que 

atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como 

levantar essas informações? Testar o serviço como 


79


cliente é o primeiro passo para conhecer as falhas. 

Informações importantes também podem ser dadas 

por fornecedores e distribuidores ou por relatórios 

setoriais de consultorias e entidades empresariais. 

6. Analisar as Conjecturas 

Dicionário 

Conjectura: suposição, hipótese ou opinião sem 

um fundamento preciso sobre algo (FERREIRA, 

1986, p. 454). 

Não faça do seu plano um exercício de futurologia. 

O plano de negócios é um exercício de 

conjecturas, mas não deve ser baseado em “achismo” 

e no “opiniático”. 

Todo mundo sabe que é impossível prever 

o futuro com 100% de acerto, mas o ideal é que 

se aproxime o máximo possível da realidade. Antecipe 

os problemas ainda na elaboração. Mostre 

o plano para pessoas do ramo e de sua confiança 

para saber se você colocou no papel a ideia 

de uma empresa, como se ela já funcionasse e 

estivesse sendo definida, e não apenas uma sequencia 

de ideias, que mais lembram um trabalho 

acadêmico do que o plano de implantação de 

um negócio. 

7. Expor todos os Riscos no Plano 

O risco é inerente ao mundo dos negócios. 

Uma série de dificuldades surge inevitavelmente 

na trajetória de qualquer empresa. Estar preparado 

para enfrentar os problemas já é uma grande 

coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no 

plano de negócios. 

Tente dimensionar onde o empreendimento 

poderá falhar, trabalhe com vários cenários 

macroeconômicos e analise todos os pontos fortes 

e fracos antes de qualquer decisão. Este é um 

importante sinal de que o empreendedor conhece 

o terreno em que está pisando. 

8. Ter um Plano B 

Você pode precisar de mais dinheiro do que 

imagina. “A primeira coisa que as pessoas percebem 

na hora que colocam o plano em prática é 

que irão precisar de mais dinheiro do que previam”, 

diz o consultor britânico Paul Barrow em 

seu livro Best-Laid Business Plans (Os melhores planos 

de negócios para leigos). 

Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, 

segundo Barrow (2001), é não 

saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. 

Por isso, ele recomenda ter um plano 

B para o caso de as coisas não andarem tão bem 

quanto o previsto. 

9. Apresentar o Negócio para as Pessoas 

Certas 

Saiba apresentar o seu empreendimento 

para as pessoas certas. O plano está pronto. Foi 

feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, 

que entendem do ramo. E agora, para 

quem apresentar seu cartão de visitas? Para fornecedores, 

clientes, eventuais associados e também 

patrocinadores. 

Nessa categoria, a lista é imensa: bancos, 

fundos governamentais, incubadoras, programas 

do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opções 

são os programas de governo, como o Fundo de 

Amparo ao Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa 

Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e 

Projetos (Finep) e BNDES. 

80 



10.6 Estrutura do Plano de Negócios 

Sumário Executivo: resumo do plano de 

negócio capaz de descrever sinteticamente esse 

plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar 

o interesse de leitores muito ocupados e que sejam 

importantes para esse novo empreendimento. 

Histórico e Descrição do Empreendimento: 

onde, quando, por quem e como a ideia começou? 

Qual a missão e o propósito do empreendimento? 

Qual a estrutura legal, organizacional e 

de participação acionária? Qual a localização do 

empreendimento? Quais serviços/produtos são 

oferecidos? Quais são os pontos fortes da empresa? 

Produtos & Serviços: descrição dos produtos 

e serviços. Qual(is) produto(s) / serviço(s) 

será(ão) oferecido(s)? Qual o propósito/função 

do(s) produto(s)/serviço(s)? Preenchem uma lacuna 

nas necessidades atuais do(s) cliente(s)? 

O(s) produto(s)/serviço(s) atendem a um nicho 

de mercado em particular? Qual? Quais suas características 

ou atributos exclusivos (custo, design, 

qualidade, desempenho etc.)? O que o(s) 

produto(s)/serviço(s) faz(em) melhor que os dos 

concorrentes? Quais são os benefícios para a comunidade 

do(s) produto(s)/serviço(s)? Quais são 

os benefícios para os associados do(s) produto(s)/ 

serviço(s)? Além dos benefícios primários, quais 

são os benefícios secundários que o(s) produto(s)/ 

serviço(s) oferecerão para os associados, comunidade 

e funcionários? 

Proteções Legais: o(s) produto(s)/serviço(s) 

podem ser protegidos por patentes, direitos autorais, 

marcas registradas ou marcas de serviços? 

Quais proteções serão providenciadas? 

Planos de Expansão de Médio e Longo 

Prazo: qual(is) o(s) novo(s) produto(s)/serviço(s) 

está(ao) planejado(s) de ser(em) lançado(s) para 

atender(em) às mudanças das necessidades do 

mercado nesse setor e em outros setores? Qual o 

cronograma para os futuros planos de desenvolvimento? 

Responsabilidades para com os colaboradores, 

clientes, consumidores, fornecedores 

e terceiros: quais as possíveis responsabilidades 

oriundas deste(s) produto(s)/serviço(s)? São necessárias 

apólices de seguro? Quais são as normas 

e regulamentos governamentais e não governamentais 

que deverão ser atendidos? Como estes 

serão satisfeitos? 

Análise do Mercado 

Análise do Setor: em qual setor ou ramo 

de atividade econômica o empreendimento se 

situa? Qual a situação atual deste setor ou ramo? 

Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lucratividade 

do setor ou ramo. Margens do setor 

ou ramo. Quais as principais características do setor? 

Sazonalidade. Lucratividade. Concentração/ 

Pulverização. Quais são as principais tendências 

que influenciam o setor? Qual o potencial de 

crescimento? Como será o mercado daqui a dois, 

cinco e dez anos? 

Participação de Mercado, Tendências e 

Potencial de Crescimento: que participação de 

mercado o empreendimento poderá obter? (A estimativa 

deverá ser baseada nas vantagens do(s) 

produto(s)/ serviço(s); no tamanho do mercado e 

nas suas tendências; nos clientes; nos concorrentes 

e em seus produtos). Como se poderá manter 

e ganhar participação de mercado? (Satisfazendo 

as atuais necessidades dos clientes? Atraindo novos 

clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou 

único?). Qual é o crescimento histórico e potencial 

do mercado? Quais são as tendências do mercado? 

O mercado é sazonal? Que fatos e fatores 

irão afetar o mercado? 

Estratégia de Marketing 

Objetivos e Filosofia de Marketing: qual 

a abordagem e estratégia geral a serem utilizadas 

para lançar o(s) produto(s)/serviço(s) e ganhar 

reconhecimento e aceitação do mercado? Quais 


81


são as prioridades de marketing em relação aos 

segmentos e quais serão as alocações nos esforços 

de marketing em cada um desses segmentos? 

Como o mercado da cooperativa será expandido? 

Em quanto tempo? 

Propaganda, Relações Públicas e Promoções: 

em quais mídias as propagandas/promoções 

serão divulgadas? (Rádio, TV, Jornais, Revistas, 

Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artísticos 

etc.). Qual estratégia de relações pública será 

utilizada? (Notícias para a Imprensa, Entrevistas, 

Patrocínios etc.). Quais são as mídias e tipos de 

comunicação mais eficientes e eficazes? (Qual a 

taxa de conversão das diferentes mídias e tipos 

de comunicação?) 

Precificação e Embalagem: como os preços 

serão estabelecidos? Qual será o preço do(s) 

produto(s)/serviço(s) em relação à concorrência? 

(Devido a fatores de demanda, oferta e concorrência). 

Como os preços evoluirão ao longo do 

tempo? Como a embalagem e rotulagem aumentarão 

a identificação, o fortalecimento e a lealdade 

à marca? Como o consumidor comprará seu 

produto? Por vê-lo ou através de comentários favoráveis 

de terceiros? 

Serviços e Políticas de Garantias: que tipo 

de serviço, garantias e atividades de pós-venda 

serão oferecidos? Como os clientes serão informados 

disto? Como serão tratadas as reclamações e 

insatisfações da clientela? Os preços, serviços e 

políticas de garantias são atrativos e competitivos 

no mercado? 

Vendas e Distribuição: quais são as metas 

de vendas por produto(s)/serviço(s)? Quais métodos 

de vendas e distribuição serão utilizados? 

(Franquias, Licenças, Agentes, Representantes, 

Varejistas, Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual 

o nível de esforço de venda será empregado? 

(Quantos vendedores próprios ou representantes 

de vendas serão utilizados?). Qual a área geográfica 

será coberta? Qual área por distribuição 

própria? E qual área por distribuição de terceiros? 

Qual será a venda média por pedido e por cliente? 

Organização, Autogestão e Membros 

Estrutura Legal e Propriedade: qual a estrutura 

legal do empreendimento? Quem são os 

sócios, acionistas etc.? Qual investimento os sócios, 

acionistas irão fazer? E como serão distribuídas 

as quotas? 

Estrutura Organizacional: qual é a estrutura 

organizacional do empreendimento? Anexar 

um organograma com os respectivos cargos e 

funções de cada um deles. 

Suporte de Serviços Profissionais: onde a 

empresa obterá os serviços profissionais necessários, 

tais como: advogados, médicos, contadores, 

consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe 

na região disponibilidade desses profissionais 

qualificados? Esses profissionais liberais serão 

terceirizados, obtidos por convênios ou terceirizados? 

Plano de Operação 

Localização e Instalações: onde a empresa 

será localizada? Por quê? Existe algum motivo 

especial para a empresa se situar nesse local? 

(Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte, 

à produção, aos fornecedores, aos distribuidores 

etc.). Quais as vantagens e desvantagens dessa 

localização? Ocorrerá no local algum tipo de melhoria 

ou benefício para a comunidade, membros, 

clientes com essa localização? Será feita alguma 

reforma ou melhoria nas futuras instalações? A 

Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite 

a utilização desse local para o funcionamento da 

cooperativa? 

Instalações e Equipamentos: as instalações 

básicas necessárias já foram identificadas e 

localizadas? Se sim, descreva as instalações que 

irão abrigar o empreendimento. Quais são suas 

vantagens e desvantagens? Se não, descreva o 

critério que está sendo utilizado para selecionar 

as instalações. Quais equipamentos são necessários 

para o funcionamento do empreendimento? 

Os equipamentos serão comprados, fabricados 

ou alugados? Quanto custará os equipamentos? 

82 



Sistemas e Processos de Produção: 

Produção e Controle da Produção: apresentar 

uma descrição das operações (sistemas 

utilizados para produzir os produtos ou oferecer 

os serviços). Descrever o planejamento dos sistemas 

de controle da produção (quem faz e quais 

os procedimentos?). 

Controle de Qualidade: quais são as ferramentas 

de controle da qualidade? Quais procedimentos 

o empreendimento utilizará para minimizar 

a insatisfação dos clientes internos e externos 

com seus produtos e/ou serviços? 

Suprimentos e Materiais: quais são os 

principais suprimentos e matérias-primas utilizadas? 

Quais são as disponibilidades? Quais são os 

principais fornecedores? Quais são suas políticas 

de desconto, crédito, entrega, preços etc.? Como 

os suprimentos e materiais serão armazenados? 

Estoques e Controle de estoques: quais os 

índices de rotatividade (giro) do estoque no ramo 

e para o setor como um todo? Quais métodos de 

inventário serão utilizados? Como as faltas e o excesso 

de estoque serão evitados? 

Distribuição: Como a produção será distribuída? 

Em quais áreas geográficas? 

Necessidade de Pessoal: quais cargos precisam 

ser preenchidos e quando? Quantas horas 

cada tarefa necessita? Em que ponto as pessoas 

trabalharão em sua máxima capacidade? Os empreendedores 

têm as competências necessárias 

para preencherem esses cargos? Se não, o treinamento 

está disponível? Que tipo de treinamento? 

Como o treinamento será oferecido? O empreendimento 

necessitará de recrutar não membros, 

ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que 

funções? Quais salários e benefícios serão pagos 

aos membros e empregados? Existe uma política 

de plano de cargos e salários? Existe uma política 

e plano de promoção dos membros e funcionários 

com melhores desempenhos? Como será desenvolvida 

essa política? 

Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades 

relacionadas à produção, fabricação 

e operações de bens e serviços? Quais os 

tipos de apólices estão disponíveis no mercado? 

(responsabilidade civil, roubos, incêndio, indenizações 

de funcionário e membros, veículos próprios 

ou alugados, lucros cessantes etc.). 

Plano de Desenvolvimento 

Programação de Início de Funcionamento: 

o que precisa ser feito? Quando e por quem? 

Programação de Operações 

Planos Estratégicos 

Impactos e Benefícios para a Comunidade: 

quais serão os impactos sociais, ambientais, 

econômicos e financeiros do empreendimento, 

para a comunidade, para a cidade, o estado e o 

país e para os membros? Como os consumidores 

e os trabalhadores se beneficiarão desse empreendimento? 

Quais os impactos ambientais 

positivos e negativos resultantes desse empreendimento? 

Quais postos de trabalho e oportunidades 

de treinamento o empreendimento gera? 

Qual a política de inclusão social (gênero, racial, 

sexual, deficientes físicos e outras minorias) adotada 

pelo empreendimento? 

Dados e Projeções Financeiras 

Fontes e Necessidades de Recursos: 

Quanto de dinheiro é necessário para iniciar o 

empreendimento? Quanto de dinheiro é necessário 

(capital de giro) para manter a operação até 

atingir o ponto de equilíbrio? Quais as fontes de 

recursos, incluindo os recursos próprios? Quanto 

de recursos financeiros é necessário como reservas? 

Como serão constituídos e utilizados os fundos 

de reserva? 

Dicionário 

Recursos: é o conjunto de bens, haveres, posses, 

numerário (valores) necessários para realizar algo ( 

FERREIRA, 1986, p. 1466). 


83


Projeção dos Demonstrativos de Resultados: 

anexar as projeções dos demonstrativos de 

resultados, com os pressupostos e cenários, para 

os próximos três anos, projetados mês a mês no 

primeiro ano, e trimestralmente para o segundo 

e terceiro anos. 

Projeção do Fluxo de Caixa: anexar as projeções 

do fluxo de caixa, com os pressupostos e 

cenários, para os próximos três anos, projetados 

mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente 

para o segundo e terceiro anos. 

Projeção do Balanço: anexar as projeções 

dos Balanços no início das operações e para os finais 

dos próximos três anos. 

Riscos e Planos Contingenciais ou Alternativos 

Fatores Negativos: descrever as possíveis 

variações nas vendas líquidas, lucros e fluxo de 

caixa comparando com suas projeções. Como 

as variações nos lucros e fluxo de caixa afetam o 

empreendimento? Como as variações nas vendas 

afetam o empreendimento? Descrever os possíveis 

impactos negativos devido a fatores organizacionais, 

inclusive o envelhecimento ou perda 

de membros e empreendedores. Que outros fatores 

poderão impactar negativamente o empreendimento? 

Planos Alternativos de Ação: como se deverá 

proceder com os riscos considerados acima? 

Planos Futuros: anexar os possíveis planos 

futuros de médio e longo prazo para o empreendimento. 

Saiba mais 

Um Plano de Negócios deve ser atualizado frequentemente. 

Embora muitas empresas o atualizem em 

base anual, o ideal é que o Plano de Negócios seja 

atualizado sempre que houver mudanças nas condições 

de mercado, nos objetivos da empresa ou 

quando surgem oportunidades estratégicas. 



Neste capítulo estudamos que o Plano de Negócios surgiu da necessidade de se ter uma ferramenta 

de padronização da descrição de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informações necessárias 

para as tomadas de decisão referentes aos vários aspectos estratégicos e operacionais da futura 

empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ação empreendedora eficiente e eficaz. 

Vimos que o principal usuário do Plano de Negócios é o próprio empreendedor, pois pode indicar 

se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstáculos estratégicos, mercadológicos, 

operacionais, jurídicos, legais etc. intransponíveis e que, assim, os riscos são maiores do que a 

oportunidade. 

Também foi ensinado como montar um Plano de Negócios completo, com as descrições de orientações 

para o desenvolvimento de cada seção. 

Você aprendeu também que não há um tamanho pré-estabelecido para um plano de negócios, 

mas depende do objetivo do mesmo, ou seja, pode ter de 15 a 40 páginas, mais os materiais em anexo, 

o que seria um Plano de Negócios Completo, para ser utilizado quando se necessita apresentar uma 

visão completa do empreendimento. Pode variar de 10 a 15 páginas, para montar o Plano de Negócios 

Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, 

por exemplo. 

Agora vamos avaliar a sua aprendizagem. 

84 




1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaboração de um plano de negócios? 

2. Quais os aspectos mais importantes a considerar no desenvolvimento de um Plano de Negócios? 


85

11 

CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Neste material, você leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, através de seus 

principais pesquisadores; conheceu as características dos empreendedores; aprendeu os conceitos de 

Liderança Empreendedora; viu a importância e classificação das Pequenas e Médias Empresas (PME), 

bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do 

modelo de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identificar e avaliar oportunidades 

de negócios; soube como criar o planejamento na PME; e, finalizando, viu como se faz um Plano de Negócios. 

Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que você poderá aprender mais lendo 

as obras indicadas e citadas na bibliografia. 

Sucesso! 


87

RESPOSTAS COMENTADAS DAS 

ATIVIDADES PROPOSTAS 

CAPÍTULO 1 

Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor: 

Característica Autor Ano 

Mensuração do risco Palmer 1971 

Ambição, desejo de independência, 

responsabilidade, autoconfiança 

Davids 1963 

Satisfação e prazer pelo que faz Collins & Moore 1970 

Inovação, iniciativa Schumpeter 1934 

Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, 

orientado pela ação. 

Hisrich & O’Brien 1981 

CAPÍTULO 2 

Analise seu desempenho: 

120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as características comuns 

aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negócios. 

90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedoras e às vezes se comporta como 

um, porém você pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos já 

fortes. 

60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior 

parte do tempo, como um administrador e não um “fazedor”. Para se diferenciar e começar a praticar 

atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratégias 

pessoais para eliminá-los. 

Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente será 

um. Isto não significa que você não tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se 

você pretende ter um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais. 

CAPÍTULO 3 

Resultado do teste: 

Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada 

letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos. 

As graduações são: 

Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que 

usou como referência. 


89


Entre 33 e 30 pontos: há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as 

pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso. 

Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie 

de liderança frequente, mas circunstancial. 

Entre 22 e 17 pontos: a liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não 

se destaca no grupo. 

Entre 16 e 10 pontos: raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se 

o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável. 

Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, 

não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no 

item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não. 

Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso como um feedback 

precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu 

plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que 

sabia antes. 

CAPÍTULO 4 

1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010) 

Posição Empresa 

01 Petrobras 

02 Bradesco 

03 Banco do Brasil 

04 Vale 

05 Itaúsa 

06 Eletrobrás 

07 CSN 

08 Usiminas 

09 Tele Norte Leste 

10 JBS 

2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs são ligados a questões “pessoais”, tais como: 

“problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos sócios), 

“problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem ser caracterizados 

como “financeiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de capital”, “inadimplência” e 

“falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados é os que poderiam ser 

evitados com um melhor preparo técnico por parte dos empresários. 

90 


CAPÍTULO 5 


1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 é O Boticário com 3.134 lojas, conforme informações 

do site www.portaldofranchising.com.br 

2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de 

Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a 

formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, para a realização de serviços extras; e 

Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para 

desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores. 

CAPÍTULO 6 

Benefícios: o forte compromisso dos membros da família para com o bem-estar dos negócios e da 

habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo 

prazo. A força das relações familiares, onde os laços familiares dão suporte à defesa da empresa, 

mesmo em circunstâncias difíceis, uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar 

o barco”, afinal o nome da família está em jogo, bem como a sua reputação. Desvantagens: tendência 

para colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e misturar os aspectos 

financeiros da empresa e da família. 

CAPÍTULO 7 

1. Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianças, Páscoa, Ano Novo, entre 

outros. 

2. O processo de empreender é formado pelas seguintes etapas: 

Identificar e avaliar a oportunidade: criação e abrangência da oportunidade; Valores percebidos 

e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habilidades 

e metas pessoais; Situação dos competidores. 

Desenvolver o Plano de Negócios: Sumário Executivo; Conceito do negócio; Análise Estratégica; 

Equipe de gestão; Mercado e competidores; Estrutura e operação; Plano Financeiro; Anexos. 

Determinar e captar os recursos necessários: Recursos pessoais; Recursos de amigos e parentes; 

Angels (“Anjos”); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras. 

Gerenciar a empresa criada: Estilo de gestão; Fatores críticos de sucesso; Identificar problemas 

atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gestão; Entrar 

em novos mercados. 

CAPÍTULO 8 

1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), 

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem 

analisados. Ameaças e oportunidades – uma das partes da análise SWOT é o estudo do 

ambiente externo à organização em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas 

– a outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu 

ambiente interno. 


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2. As megatendências são: a explosão da economia global; o renascimento das artes; o surgimento 

do socialismo de livre mercado; Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; a privatização 

do sistema de seguridade social; a ascensão dos países da orla asiática do Pacífico; a 

década das mulheres na liderança; a era da biologia; a revitalização da religião no novo milênio; 

e o triunfo do indivíduo. E são importantes, pois o empreendedor possivelmente obterá maior 

sucesso se estiver em sintonia com essas tendências. 

CAPÍTULO 9 

1. Vantagens da venda direta: o acionista terá mais controle sobre o processo, pois ele estará 

em suas mãos. Poderá cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for 

bem-sucedido, economizará dinheiro. 

Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista não é 

especialista na matéria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a empresa; 

pode vazar internamente; poderá sair muito mais caro o processo devido a erros; poderá 

não ter sucesso. 

Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno; 

se bem-feita, poderá ser mais rápida; poderá indicar outros caminhos além da venda. 

Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poderá ser prejudicial ao processo; poderá 

ser mais cara ou vista como tal; a comissão no sucesso pode parecer coisa de corretor de 

imóveis. 

2. Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam grandemente 

conforme a época, lugar e mercado a ser atingido. Uma análise pode ser feita, com relação a 

comprar um negócio existente, através dos pontos prós e contras do modelo. 

CAPÍTULO 10 

1. O que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus principais 

clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual será o faturamento 

mensal; que lucro espera obter do negócio e em quanto tempo espera que o capital 

retorne. 

2. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um 

Plano de Negócios, são eles: Identificar uma Necessidade; Provar a Vantagem Competitiva; 

Definir o Foco; Ser Realista; Mapear o Mercado; Analisar as Conjecturas; Expor todos os Riscos 

no Plano; Ter um Plano B; Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas. 

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Empreendedorismo

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