manutenção de equipamentos em empresa siderúrgica - Ppga.com.br

3Dedico este trabalho à minha esposa Regina eaos meus filhos Daniel e Gustavo pelacompreensão, pela paciência e pelo incentivoconstantes.

4AGRADECIMENTOSÀ Prof. a Dr. a Gladis Camarini, pelo incentivo, pelo estímulo e pela maestria pessoal comque orientou este trabalho.À Universidade de Taubaté, pela excelente oportunidade de aprofundar meus conceitos eadquirir novos conhecimentos na estimulante área da administração.À empresa ARGLA Ltda. pelo apoio contínuo ao desenvolvimento pessoal e profissional.

5RIBEIRO, Alvaro. Manutenção de equipamentos em empresa siderúrgica. 2004. 78 f.Monografia (MBA – Gerência Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade,Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.RESUMOEste trabalho apresenta os resultados alcançados e a importância da manutenção produtivatotal para empresas do ramo siderúrgico. Particularmente, avalia a manutenção de umequipamento de uma empresa siderúrgica, no caso um laminador contínuo de barras, cujoindicador de indisponibilidade encontrava-se aquém das necessidades de produção daempresa, e acima do praticado pela siderurgia no Brasil. O trabalho desenvolveu-se combase em um estudo de caso abordando uma aplicação prática em que o enfoque principalfoi a competitividade da empresa por meio da redução do indicador de indisponibilidadesendo utilizada a ferramenta para análise e solução de problemas denominado ciclo PDCA.A necessidade da mudança para um nível menor no indicador de indisponibilidade ocorreuem função da maior competição que passou a existir na indústria siderúrgica de açosespeciais e de novas solicitações da empresa quanto à qualidade do produto, produtividadedo equipamento, maior disponibilidade para produção, maior segurança e menores custos,que trazem benefícios não somente para a mesma, mas principalmente para o mercadoconsumidor. O principal resultado obtido foi a redução do indicador de indisponibilidadedo laminador contínuo de barras que no ano 2000 foi de 8,57% para 3,66 % em 2003,menor que o praticado pela siderurgia em geral. A forma de condução da análise de paradasdo equipamento produtivo por manutenção trouxe melhores resultados ao desempenho dosequipamentos e ainda, favoreceu maior integração entre as equipes de manutenção eoperação que, juntas, são as responsáveis pela produção.Palavras-chave: Manutenção, Empresa Siderúrgica, Disponibilidade, Indicador deIndisponibilidade.

9LISTA DE FIGURASFigura 1 - Postura do profissional de manutenção........................................................ 20Figura 2 - Indisponibilidade devido à manutenção no Brasil....................................... 24Figura 3 - Custo de manutenção em relação ao faturamento no Brasil........................ 27Figura 4 - As fases do ciclo PDCA.............................................................................. 33Figura 5 - As fases do ciclo SDCA.............................................................................. 37Figura 6 - Paretos dos tempos de parada no ano 2000 – Mecânica............................... 40Figura 7 - Paretos dos tempos de parada no ano 2000 – Elétrica.................................... 41Figura 8 - Organograma da empresa............................................................................. 43Figura 9 - Organograma da manutenção da empresa.................................................... 44Figura 10 - Organograma da manutenção da área de Laminação................................... 45Figura 11 – Desenho do Laminador Contínuo.................................................................. 46Figura 12 - Laminador Contínuo..................................................................................... 47Figura 13 - Posição dos rolamentos do redutor de velocidade....................................... 50Figura 14 - Redutor de velocidade revisado após troca de rolamentos.......................... 51Figura 15 - Indisponibilidade do Laminador Contínuo no ano 2000.............................. 53Figura 16 – Ciclo PDCA................................................................................................ 55Figura 17 - Tempo de parada por quebra de redutores de velocidade............................ 60Figura 18 - Indisponibilidade de máquina pela especialidade Mecânica....................... 61Figura 19 - Indisponibilidade de máquina pela especialidade Elétrica.......................... 61Figura 20 - Indisponibilidade do Laminador Contínuo até 2003................................... 63Figura 21 - Cumprimento da manutenção preventiva Mecânica................................... 64Figura 22 - Cumprimento da manutenção preventiva Elétrica...................................... 65Figura 23 - Valores orçados e realizados em 2000, 2001, 2002 e 2003........................ 66Figura 24 - Indisponibilidade nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003................................. 67Figura 25 - Gerenciamento das rotinas nos anos 2002 e 2003....................................... 68

10LISTA DE QUADROSQuadro 1 – Técnicas e expectativas da manutenção ao longo do tempo........................ 19

11LISTA DE TABELASTabela 1 - Indisponibilidade devido à manutenção por setor produtivo......................... 25Tabela 2 - Custo da manutenção por setor produtivo..................................................... 28

12GLOSSÁRIOABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – órgão regulamentador das normastécnicas no Brasil.ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção – entidade que congrega profissionaisda área de manutenção no Brasil.Aciaria – área produtiva onde os diversos tipos de aço são fabricados.Arames – área produtiva onde os diversos tipos de aço são processados (à frio) na forma debobinas, com objetivo de obter-se perfis com dimensões precisas e acabamento superficialdiferenciado (polimento).Barra – termo utilizado no ambiente siderúrgico, que refere-se ao material em açoutilizado no processo de laminação.Benchmarking – o melhor desempenho obtido por um indicador, tornando-se uma marcade referência ou um padrão.Bobina de fio máquina – é o nome que se dá ao produto laminado à quente e que temperfil circular (redondo), que é entregue aos clientes enrolado na forma de bobina enormalmente é utilizado na indústria de auto-peças.Brainstorming – tempestade de idéias - técnica para indicação ou sugestões para aspossíveis causas de um determinado problema.BS – British Standards - órgão regulamentador das normas técnicas na Grã-Bretanha.

13Construção mecânica – segmento de atuação de uma empresa voltada à produção de açosespeciais (aço ao chumbo, aço cromo-vanádio, aços ressulfurados, aço ao nióbio, açoinoxidável entre outros tipos), destinados à fabricação de auto-peças, eixos, peças forjadase fundidas.Experts – profissionais que detêm conhecimentos específicos em determinadasespecialidades.Gaiola de laminação – conjunto mecânico composto de dois cilindros, um redutor develocidade (ou ampliador em alguns casos), acionado por motores elétricos para tração dasbarras de aço.Instruções de trabalho – são procedimentos escritos que visam treinar, capacitar epermitir que os serviços de manutenção sejam realizados com qualidade, segurança e notempo padrão.Laminação – área produtiva onde os diversos tipos de aço são conformados (à quente) paraatender às especificações metalúrgicas, mecânicas e dimensionais solicitadas pelos clientes.Laminador contínuo – equipamento metaúrgico composto de estruturas mecânicasdenominadas “gaiolas de laminação”, cujo objetivo é a redução da seção das barras emprocesso por deformação plástica.MTBF – Mean Time Between Failure – Tempo Médio Entre Falhas – significa o tempomédio entre as falhas de um dispositivo e mede o seu grau de confiabilidade.MTTR - Mean Time To Repair – Tempo Médio Para Reparo – significa o tempo médioque se leva para o reparo de um dispositivo e mede sua eficácia.PDCA – Plan, Do, Check and Act – Planejar, Executar, Verificar e Atuar – métodoutilizado para análise e solução de problemas.

14PM – Planejamento de Manutenção – é um módulo específico do software SAP R/3,dedicado à gestão dos recursos da manutenção.Refugo em linha – barra de aço sendo laminada e que por qualquer falha de manutençãonão chega ao final do processo, vindo a ser segregada, contabilizada como refugo (perda noprocesso).SAP R/3 – Systemeanwendungen Produkte in de Datenverarbeitung – SistemasAplicativos e Produtos para Processamento de Dados - é um software integrado de gestãoempresarial de origem alemã.Trefilação – área produtiva onde os diversos tipos de aço são processados (à frio) na formade barras, com objetivo de obter-se perfis com dimensões precisas e acabamento superficialdiferenciado (polimento).UEN – Unidade Estratégica de Negócios – divisão adotada pelas organizações paraadministrar seus negócios específicos, de forma estratégica.5W 1H – What, When, Who, Where, Why, How – O que, Quando, Quem, Onde, Por que, eComo – ferramenta da qualidade utilizada para elaboração de plano de ação e análise doporquê das ocorrências de não conformidades nos processos.

16• apresentar dados de indisponibilidade e custo do setor de manutenção em siderurgiano Brasil;• apresentar dados de indisponibilidade e custo no equipamento objeto do estudo.1.2 Limitação do temaEste estudo foi desenvolvido a partir da necessidade de redução do indicador deindisponibilidade do equipamento denominado Laminador Contínuo, o qual temimportância estratégica na cadeia produtiva da usina siderúrgica e também pela necessidadede mudança da visão que normalmente se tem da área de manutenção que é a dereparadores de equipamentos, passando a ser uma área de maior importância com enfoquenos resultados da empresa.1.3 Relevância do temaAtualmente as empresas do setor siderúrgico, especialmente no segmento de açosespeciais não-planos, estão inseridas num contexto mundial em que a oferta de produtoslaminados é menor que a demanda, ou seja, há falta de produtos no mercado. Apesar disso,cada vez mais, o cliente tem o poder de escolha, o que significa dizer que as exigências sãocrescentes a cada dia. A competição entre as empresas é acirrada de modo que reduzircustos torna-se imperativo para a sua sobrevivência.Um equipamento como um Laminador Contínuo que produz barras e bobinas deaços especiais, com uma produção mensal planejada, programada e compromissada,necessita chegar ao final de cada mês com suas metas de produção atingidas ou aindapreferencialmente ultrapassadas, de modo a garantir o custo previsto, e o prazo de entregasolicitado pelo cliente.Interrupções imprevistas por motivos de manutenção podem seriamentecomprometer esses dois fatores, prejudicando não só os negócios do cliente como tambémdesgastando a imagem da empresa como fornecedora, além dos custos adicionais agregadosao produto.

17Diante do cenário que se apresenta e das ameaças que podem atingir a empresa, amanutenção, eficaz, contribui para a maximização da disponibilidade dos recursos deprodução, para a minimização dos desperdícios e, ainda, se obter uma vantagemcompetitiva para a empresa.1.4 – Estrutura do trabalhoO presente trabalho está estruturado da seguinte maneira:• Capítulo 1 – tem por finalidade introduzir o leitor ao tema da pesquisa e descrever oobjetivo geral e os objetivos específicos, as limitações e a relevância do tema.• Capítulo 2 – apresenta os principais conceitos e tipos de manutenção, os aspectosrelacionados à engenharia de manutenção e ao fator humano na manutenção.• Capítulo 3 – descreve o método PDCA e suas características principais.• Capítulo 4 – refere-se ao tipo de pesquisa utilizada no desenvolvimento do trabalho,baseada em dados de arquivos da empresa estudada e no método PDCA adotado para aanálise e solução de problemas.• Capítulo 5 – trata especificamente do estudo de caso, onde se analisa o indicador deindisponibilidade relacionado à manutenção em um equipamento siderúrgico, e àsmodificações realizadas na sistemática de manutenção preventiva e nas inspeções quedeterminaram a melhoria desse indicador, passando pela estrutura funcional daempresa.• Capitulo 6 – analisa os dados relativos ao estudo de caso e apresenta os principaisresultados obtidos.• Capítulo 7 – apresenta as conclusões demonstrando a importância do método PDCApara a análise e solução de problemas e os resultados obtidos em termos deindisponibilidade para o equipamento produtivo.

182 MANUTENÇÃOA manutenção pode ser definida na concepção industrial como a atividade de fazercom que o ativo físico da empresa seja mantido de forma a garantir sua funcionalidadeoperacional. A Norma Brasileira NBR-5462 (ABNT, 1981), define manutenção como oconjunto de ações destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual podeexecutar a função requerida. Na Norma Britânica BS – 3811 (BS, 1974), a definição demanutenção, é a combinação de qualquer ação para reter um item ou restaurá-lo, de acordocom um padrão aceitável (MONCHY, 1989 apud MUASSAB, 2002).2.1 Conceito de manutençãoAo longo do tempo a área de manutenção tem mudado significativamente e oincremento destas mudanças pode ser observado no número e na variedade das instalaçõesprodutivas, com projetos cada vez mais complexos, com exigências de conhecimentotécnico em níveis cada vez maiores, o que demanda uma atualização constante dosprofissionais da área de manutenção.Uma tendência é que a área de manutenção nas empresas passa a ser consideradaestratégica para os resultados dos negócios das mesmas, pois por meio da manutençãosistemática é possível antecipar-se e evitar falhas que poderiam ocasionar paradasimprevistas dos equipamentos produtivos. Da mesma forma, é possível se detectar umasituação onde haja expectativa de falha e programar-se para uma intervenção emoportunidade mais apropriada, sem prejudicar os compromissos de produção assumidos.Neste sentido há três períodos distintos da manutenção (MOUBRAY, 1997):Primeiro período – anterior a 2. a Guerra Mundial, denominado como manutenção da 1. ageração onde a disponibilidade dos equipamentos e a preocupação pela prevenção dasfalhas não era prioridade. Os equipamentos eram super dimensionados, os projetos eramsimples e o seu reparo de fácil execução sendo, portanto, mais confiáveis. A limpeza e alubrificação eram suficientes, não havendo necessidade de fazê-los de forma sistemática.

19Segundo período – denominado manutenção da 2. a geração, iniciou-se na década de 1950,onde o pós-guerra gerou crescente demanda por produtos impulsionando a mecanizaçãodas indústrias, com máquinas numerosas e complexas. Planos de manutenção preventivaeram elaborados e passou a existir a preocupação com os tempos de parada dosequipamentos produtivos. O conceito de manutenção preventiva surge, então, aparecendotambém a consideração de que as falhas nos equipamentos podiam e deviam ser previstas.Os custos de manutenção elevaram-se sendo necessário maior controle.Terceiro período – iniciado em meados da década de 1970, foi denominado manutenção da3. a geração. Neste período buscou-se novas maneiras de maximizar a vida útil dosequipamentos produtivos, passando a existir a preocupação com alta disponibilidade econfiabilidade, em proporcionar nenhum dano ao ambiente, ter maior segurança, maiorqualidade do produto e custos sob controle.O Quadro 1 apresenta a escala de tempo contendo as técnicas e as expectativas damanutenção em cada uma das três gerações.Quadro 1 – Técnicas e expectativas da manutenção ao longo do tempoPERÍODO GERACAO TÉCNICAS EXPECTATIVAS1930PRIMEIRA Consertar quando quebrarConsertar quando quebrarGERAÇÃO1940 Computadores grandes e lentos1950 Revisões gerais programadas Alta disponibilidade das instalações1960 SEGUNDAGERAÇÃOSistemas para planejamento e controledo trabalhoAumento da vida útil dosequipamentosCustos baixos1970 Microcomputadores rápidos Elevada disponibilidade econfiabilidade dasAnálise de modos e efeitos de falhas instalações proporcionando oTERCEIRA Sistemas especialistas:aumento da segurançaGERAÇÃO Multi-habilidades e trabalhos emequipeProdutos finais de melhorqualidade, sem danos ao1997 Monitoramento das condições detrabalho (temperatura, vibração,viscosidade)Estudo de riscos (segurança, meioambiente)Fonte: MOUBRAY, 1997meio ambiente.Aumento da vida útil dosequipamentos.Incremento no controle de custos

20Pelo exposto, atualmente a manutenção deixa de ter o objetivo de reparadora deequipamentos, e passa a ter o objetivo de garantir a sua função básica que é manter ourecolocar um item em um estado no qual pode executar a função requerida, conforme aNBR- 5462 (ABNT, 1981).Essa visão é ampliada para a necessidade de administração do equipamento,estratégia para preservar o mesmo funcionando, evitar as conseqüências de falhas, eassegurar sua capacidade produtiva.A organização da manutenção deve ser tal que o equipamento só pare de produzirde forma planejada. A postura do novo profissional de manutenção deve apontar para o queexpressa a Figura 1, implicando na mudança de comportamento e como deve ser no futuro.(CASTELLA, 2001)."O profissional demanutenção sente-se bemquando executa um reparo"PASSADO"O profissional demanutenção sente-se bemquando evita a falha"ATUAL“O profissional demanutenção sente-sebem quando oequipamento só pára deforma planejada”FUTUROFigura 1 – Postura do profissional de manutenção (CASTELLA, 2001)

212.2 Tipos de manutençãoExistem basicamente quatro tipos de manutenção que são: manutenção corretiva(não planejada e planejada), que pode ser de emergência ou não, manutenção preventiva,manutenção preditiva e manutenção detectiva.2.2.1 Manutenção corretivaManutenção corretiva não planejadaEsse tipo de manutenção é caracterizado pela atuação das equipes de manutençãoem fatos que já ocorreram, sejam estes fatos desempenhos inferiores ao almejado ou umafalha. Não há tempo para a preparação de componentes e nem de planejar o serviço; isto é,manutenção corretiva não planejada é a correção da falha de modo aleatório a fim de evitaroutras conseqüências (WILLIANS, 1994 apud CASTELLA, 2001).Do ponto de vista do custo de manutenção, esse tipo tem custo menor do queprevenir falhas nos equipamentos. Porém, pode causar grandes perdas por interrupção daprodução.Manutenção corretiva planejadaNeste caso, tem-se uma falha ou condição anormal de operação de um equipamentoe a correção depende de decisão gerencial, em função de acompanhamento preditivo oupela decisão de operar até a quebra. A decisão de adotar a política de manutenção corretivaplanejada pode ser originada com base em vários fatores, tais como: negociação de paradado processo produtivo com a equipe de operação, aspectos ligados à segurança, melhorplanejamento dos serviços, garantia de ferramental e peças sobressalentes, necessidade derecursos humanos tais como serviços contratados. Esse tipo de manutenção possibilita oplanejamento dos recursos necessários para a intervenção de manutenção, uma vez que afalha é esperada. (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).

222.2.2 Manutenção preventivaTrata-se de atuação realizada de maneira a reduzir ou evitar a falha ou a queda nodesempenho do equipamento, obedecendo a um plano de manutenção preventivapreviamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, isso é, manutençãobaseada no tempo.Qualquer ativo físico solicitado para realizar uma determinada função estará sujeitoa uma variedade de esforços. Estes esforços gerarão fadiga e isto causará a deterioraçãodeste ativo físico reduzindo sua resistência à fadiga. Esta resistência reduzir-se-á até umponto no qual o ativo físico pode não ter mais o desempenho desejado, em outras palavras,ele pode vir a falhar (MOUBRAY, 1997).Utilizando dados estatísticos de arquivos ou históricos disponíveis nas empresasprocura-se determinar o tempo provável em que ocorrerá a falha, pois sabe-se que estapoderá ocorrer mas não se pode determinar exatamente quando. Pode-se, ainda, reduzir aprobabilidade de falhas pelo fato de a manutenção ser programada com antecedência, sendoo ônus desta paralisação substancialmente baixo.A manutenção preventiva caracteriza-se pelo trabalho sistemático para evitar aocorrência de falhas procurando a sua prevenção, mantendo um controle contínuo sobre oequipamento. A manutenção preventiva é considerada como o ponto de apoio dasatividades de manutenção, envolvendo tarefas sistemáticas tais como: as inspeções,substituição de peças e reformas (PATTON JR. , 1983).2.2.3 Manutenção preditivaTambém é conhecida como manutenção sob condição ou manutenção com base noestado do equipamento. É baseada na tentativa de definir o estado futuro de umequipamento ou sistema, por meio dos dados coletados ao longo do tempo por umainstrumentação específica, verificando e analisando a tendência de variáveis doequipamento. Esses dados coletados, por meio de medições em campo como temperatura,vibração, análise físico-química de óleos, ensaios por ultra-som, termografia, não

23permitem um diagnóstico preciso; portanto, trabalha-se no contexto de uma avaliaçãoprobabilística.Esse tipo de manutenção caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração doequipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parâmetros principais,com o equipamento em funcionamento.A manutenção preditiva é a execução da manutenção no momento adequado, antesque o equipamento apresente falha, e tem a finalidade de evitar a falha funcional ou evitaras conseqüências desta (MOUBRAY, 1997).2.2.4 Manutenção detectivaNa década de 1990 o termo manutenção detectiva começou a ser utilizado. É umtipo de manutenção efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas ounão perceptíveis às equipes de operação e manutenção (PINTO, 2001 apud CASTELLA,2001)Essa é a política adotada quando o processo possui sub-conjuntos nos quais épraticamente impossível detectar falhas antes que elas ocorram, buscando eliminar falhasocultas por meio de testes periódicos no sistema.2.3 Indisponibilidade por manutençãoA indisponibilidade por manutenção em um equipamento produtivo é a condiçãoem que o mesmo está parado de forma imprevista. Paradas de produção imprevistasprejudicam de tal modo o processo produtivo de uma empresa que sua produção e suaimagem podem ficar prejudicadas perante os clientes.A indisponibilidade do equipamento (INDISP) é dada pela relação entre o total dehoras de parada de manutenção corretiva (HPMC) e o total de horas disponíveis paraprodução (HDP), no período considerado (Equação 1).∑∑INDISP = HPMC ÷ HDP(1)

24Em geral, uma meta de indisponibilidade é pré-definida para que os setores damanutenção atuem no sentido de conseguir atingí-la. Por outro lado, algumas empresasadotam o termo disponibilidade para indicar quanto do tempo disponível para produção oequipamento realmente está operando, nesse caso a disponibilidade deve ser objetivadacomo a maior possível.Segundo dados da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), empesquisa realizada em dezenove setores produtivos, a indisponibilidade devido àmanutenção no Brasil tem correspondido a 4,74%, 5,63%, 5,15% e 5,82% nos anos de1997, 1999, 2001 e 2003 respectivamente (Figura 2).Indisponibilidade devido a Manutenção% de Indisponibilidade1098765432105,635,825,154,741997 1999 2001 2003AnoFigura 2 – Indisponibilidade devido à manutenção no Brasil (ABRAMAN, 2003)Observa-se um crescimento da indisponibilidade devido às paradas paramanutenção desde 1997. Os indicadores de indisponibilidade por setores produtivos em2003 podem ser visualizados na Tabela 1. Em relação ao setor siderúrgico, que será

25abordado neste trabalho, especificamente em 2003 a indisponibilidade devido àmanutenção chegou a 7,5%, portanto acima da média nacional que é de 5,82%.A fim de melhorar seu desempenho é necessário que as empresas desenvolvamformas de solucionar problemas com objetivo de reduzir a indisponibilidade.Tabela 1 – Indisponibilidade devido à manutenção por setor produtivo (ABRAMAN, 2003)Setores produtivosIndisponibilidade porManutenção (%)Alimentos, Açúcar e Álcool. Agropecuária e Bebidas 4.64Aeronáutico 5.83Cimento, Civil, Engenharia e Industrial 4.64Energia elétrica 2.50Farmacêutico 6.79Fertilizante, Plástico, Higiene e Limpeza 7.50Hospitalar e Predial 7.06Máquinas e Equipamentos 7.50Metalúrgico 6.50Mineração 5.83Papel e Celulose 5.83Petróleo 4.77Petroquímico 3.33Prestação de Serviços (Equipamentos) e Saneamento 7.50Prestação de Serviços (Mão-de-Obra) 7.50Químico 5.00Siderúrgico 7.50Textil 2.50Transporte 7.86Média geral 5.82Pode-se verificar que há um potencial de ganho no setor siderúrgico, se comparadoaos demais setores produtivos. Com base nesses dados, as empresas podem iniciar odesenvolvimento de trabalhos que visem obter melhores resultados no que diz respeito àindisponibilidade.

262.4 Custo de manutençãoAté a década passada, quando se falava em custos de manutenção, a maioria dosgerentes acreditava que era impossível controlar os custos desta atividade, que os custos demanutenção oneravam o produto final, e que a manutenção em si tinha um custo muitoelevado (PINTO e XAVIER, 2001 apud MUASSAB, 2002).Com objetivo de avaliar o desempenho da manutenção quanto aos custos e permitirredução dos mesmos, é importante estabelecer metas e procurar atingí-las de modo que ocusto de manutenção esteja sob pleno controle. A seguir será detalhado um dos principaisindicadores de custo normalmente utilizados (TAVARES, 1987), que é o custo demanutenção por faturamento.O custo de manutenção por faturamento (CMF) é dado pela relação entre o custototal de manutenção (CTM) e o faturamento da empresa no período (FTE). Este índice é defácil cálculo uma vez que os valores, tanto do numerador quanto do denominador, sãonormalmente processados pelo órgão de contabilidade da empresa (Equação 2).CMF = ∑ CTM ÷ FTE(2)Segundo dados da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), empesquisa realizada em dezenove setores produtivos, o custo de manutenção em relação aofaturamento bruto das empresas no Brasil tem correspondido a 4,39%, 3,56%, 4,47% e4,27% nos anos de 1997, 1999, 2001 e 2003 respectivamente.A Figura 3, a seguir mostra o custo de manutenção em relação ao faturamento brutodas empresas no Brasil no período de 1997 a 2003.

27Custo/Faturamento Bruto (%)109876543210Custo de Manutenção no Brasil4,394,47 4,273,561997 1999 2001 2003AnoFigura 3 – Custo de manutenção em relação ao faturamento no Brasil (ABRAMAN, 2003)Em relação ao setor siderúrgico no Brasil, o custo de manutenção chegou a 6,0%em 2003, portanto acima da média nacional que é de 4,27%.Verifica-se que há grande potencial de redução de custos de manutenção no setorsiderúrgico nacional, quando se faz a devida comparação com os demais setoresprodutivos.Segundo a mesma fonte, uma pesquisa realizada com 404 empresas dos diversossetores produtivos de países como Portugal, Reino Unido, Alemanha, França e EstadosUnidos a média obtida para esse indicador foi de 4,12%, ou seja, no Brasil as empresasnecessitam desenvolver novas formas de gestão de custo para que seja possível reduzir oscustos e tornar as empresas mais competitivas.A Tabela 2 mostra os valores de custo da manutenção por setor produtivo.

28Tabela 2 – Custo da manutenção por setor produtivo (ABRAMAN, 2003)Setores produtivosRelação Custo deManutenção eFaturamento bruto daempresa (%)Alimentos, Açúcar e Álcool. Agropecuária e Bebidas 2,87Aeronáutico 3,50Cimento, Civil, Engenharia e Industrial 4,78Energia elétrica 2,33Farmacêutico 3,67Fertilizante, Plástico, Higiene e Limpeza 4,20Hospitalar e Predial 4,17Máquinas e Equipamentos 5,50Metalúrgico 3,75Mineração 4,67Papel e Celulose 4,70Petróleo 2,78Petroquímico 3,17Prestação de Serviços (Equipamentos) e Saneamento 7,75Prestação de Serviços (mão-de-obra) 4,25Químico 3,00Siderúrgico 6,00Têxtil 2,50Transporte 7,58Média geral 4,27É importante distinguir claramente os custos de manutenção dos investimentos. Oscustos de manutenção representam uma parcela dos custos de produção da organização.Para manter a disponibilidade dos equipamentos é necessário utilizar peças e conjuntos dereposição, materiais de consumo, energia, mão-de-obra de gerenciamento e execução,serviços sub contratados, entre outros recursos. (XENOS, 1998 apud MUASSAB, 2002).

292.5 Engenharia de manutençãoA engenharia de manutenção é um dos principais recursos que o órgão demanutenção possui e que permite realizar estudos, melhorias, modificações nosequipamentos de modo a eliminar ou reduzir as falhas dos mesmos.É deixar de ficar consertando continuadamente para procurar as causas básicas,modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver comproblemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver amanutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. (PINTO e XAVIER, 2001apud MUASSAB, 2002, p. 29).Muito mais que uma prática, a engenharia de manutenção é, antes de tudo, umacultura que se caracteriza pela utilização de dados para análise, estudos e melhorias nospadrões de operações e manutenção dos equipamentos, por meio de técnicas modernas.A adoção da melhor política de manutenção deve ser a combinação dos váriosmétodos de acordo com a natureza e importância do equipamento para a produção, e devemser considerados fatores como: custos, produtividade, meio ambiente, e segurança.Com objetivo de avaliar o desempenho da manutenção, permitir a correção dosdesvios e melhorar continuamente estabelecendo novas metas, devem ser gerados relatóriosespecíficos com a inclusão de tabelas e gráficos que permitam a análise das ocorrências. Aseguir apresentam-se alguns indicadores normalmente utilizados nesta análise (Tavares,1987, pg. 95).a) Tempo Médio Para Reparo (TMPR) – Relação entre o tempo total deintervenções corretivas (TTIC) em um conjunto e o número de falhas detectadas (NFDP),no período observado (Equação 3).∑∑TMPR = TTIC ÷ NFDP(3)Repair).Esse indicador é denominado na língua inglesa como MTTR (Mean Time To

30b) Tempo Médio Entre Falhas (TMEF) – Relação entre o produto do número de itens(NOIT) por seus tempos de operação (HROP) e o número total de falhas detectadas (NTMC),no período observado (Equação 4).÷∑TMEF = ( NOITxHROP)NTMC(4)Failure).Esse indicador é denominado na língua inglesa como MTBF (Mean Time Betweenc) Produtividade do equipamento (PRODUTIV) – relação entre a produção total (PT) obtida,em toneladas e o tempo total necessário (TN) para obtê-la, no período considerado (Equação5).∑∑PRODUTIV = PT ÷ TN(5)Em geral, uma meta de produtividade é estabelecida para que o setor de operaçãoatue no sentido de conseguir atingí-lo.2.6 Fator humano na manutençãoO sucesso ou fracasso de uma empresa depende do trabalho de equipe de seuscolaboradores em qualquer atividade. Na manutenção este fator é mais do que crítico, tantointernamente entre seus membros, quanto entre o seu relacionamento com a área de operação.Conseguir que a manutenção e a operação formem uma verdadeira equipe na busca desoluções, constitui um desafio para as empresas que procuram a excelência empresarial.A fim de obter uma vantagem competitiva, é de importância fundamental oengajamento do fator humano na organização. Esse engajamento é caracterizado por sua,iniciativa, colaboração, empenho, vontade, motivação, disciplina, comprometimento e por suasatisfação em executar um trabalho que o realize e que realize também sua equipe. Amanutenção depende cada vez mais da disposição de seus colaboradores em quebrarparadigmas e encarar novos desafios dentro da atividade.

31É importante que o profissional de manutenção, além de otimizar o custo damanutenção tenha uma visão de quanto representa de ganho ou perda para a empresa, amaior ou menor disponibilidade dos equipamentos produtivos (PINTO e XAVIER, 2001apud MUASSAB, 2002).2.6.1 Gestão da qualidade da mão-de-obraCom objetivo de agilizar o atendimento à operação, otimizar a utilização derecursos humanos e materiais, além de disseminar conhecimento técnico, teórico e prático éimportante se adotar um sistema para medir, capacitar e melhorar continuamente o nível deconhecimento das equipes responsáveis por gerir os ativos industriais.

323 O CICLO PDCAO ciclo PDCA é uma ferramenta para a análise e solução de problemas sendoutilizado como ferramenta gerencial para resolver situações de anomalias crônicas eproblemas decorrentes de metas da alta administração das empresas (CAMPOS, 2001).Esse ciclo se apresenta por meio das letras PDCA, o que significa em seu idioma deorigem (inglês), PLAN, DO, CHECK, ACT, que traduzido quer dizer PLANEJAR,EXECUTAR, VERIFICAR E ATUAR, conhecido também como método de melhorias. Ociclo em questão é fundamentado em conceitos da administração clássica, onde administraré prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1981 apud ANDRADE,2003).O ciclo PDCA é um caminho que orienta a seqüência de atividades para segerenciar uma tarefa, um processo de uma empresa, etc. (MOURA, 1997 apudANDRADE, 2003).No texto da norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) faz-se referência àutilização do ciclo PDCA como forma de gerenciar processos. O conceito do ciclo PDCAencontra-se atualmente bastante difundido em escala mundial e sua definição mais usual écomo um método de gerenciamento de processos utilizado pela maioria com o objetivo degerenciamento da rotina e melhoria contínua de processos. Os trabalhos desenvolvidos emgeral abrangem empresas ligadas ao setor de manufatura, as quais foram as pioneiras emadotar esse forma para analisar e solucionar problemas (ANDRADE, 2003).O ciclo PDCA foi desenvolvido na década de 1930, pelo estatístico americanoWalter A. Shewhart, quando o mesmo trabalhava nos laboratórios da Bell Laboratories,nos quais se desenvolveu a telefonia, como um ciclo de controle estatístico de processo quepodia ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema.Em 1931, Shewhart publicou o livro Economic Control of Quality of ManufacturedProduct, o qual conferiu uma característica científica às questões relacionadas à qualidade(SOUZA, 1997 apud ANDRADE, 2003).Pode ser utilizado nos mais diversos setores das organizações em áreasadministrativas e nos processos produtivos. O ciclo PDCA pode ser aplicado em todos osníveis de uma organização, desde a alta administração até o seu nível operacional.

33O ciclo PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatísticapara Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foramintensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e peloJapão no pós-guerra, através da atuação de Deming e Juran. Após 70 anos de aplicaçãoininterrupta, essas metodologias consolidaram-se nas empresas como as principaisferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviçode qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais.Empresas de referência mundial em administração (benchmarking), consideram quegerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o ciclo PDCA(SARRIES e VICINO, 2004).A Figura 4, a seguir mostra as fases do ciclo PDCA.Figura 4 – As fases do ciclo PDCA (CAMPOS, 2001)

34O ciclo PDCA é utilizado como um modelo dinâmico onde a conclusão de um ciclodará origem ao início de um novo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no conceito demelhoria contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo processo demudança poderá ser iniciado. As etapas do ciclo PDCA consistem na detecção de umproblema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causasprincipais e montagem de um plano de ação (ANDRADE, 2003).A etapa de planejamento (PLAN) é considerada a mais importante por ser o iníciodo ciclo, desencadeando todo processo referente ao ciclo PDCA, isso é, a eficácia do cicloestará baseada em um planejamento bem elaborado e detalhado, o qual proverá dados einformações a todas as etapas do método. Os pontos importantes são: localizar o problema,estabelecer a meta, analisar o fenômeno, análise do processo (causas) e elaborar plano deação (CAMPOS, 2001).Na análise do fenômeno é importante o uso de ferramentas como gráfico de pareto efolha de verificação.Na análise do processo (causas) é importante o uso da técnica de brainstorming demodo a se obter um diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama deIshikawa (ISHIKAWA, 1982 apud ANDRADE, 2003).O plano de ação deve conter o cronograma de ações a serem tomadas, a definição deresponsabilidades, a alocação de recursos, assim como a delegação das ações e oacompanhamento das mesmas. A metodologia sugerida para a elaboração desses planos deação é conhecida como 5W 1 H, no idioma inglês. A mesma consiste em elaborar o planode ação com base em seis perguntas que definirão a estrutura do plano e que são conformeabaixo:• WHAT (O QUE) – define o que será executado, contendo a explicação da ação aser tomada,• WHEN (QUANDO) – define quando será executada a ação, com prazo de inícioe término da ação,• WHO (QUEM) – define o responsável pela ação e recomenda-se somente umresponsável a fim de manter a credibilidade,

35• WHERE (ONDE) – define onde será executada a ação, podendo ser um localfísico ou um setor,• WHY (POR QUE) – define a justificativa para a ação em questão, isso é,apresenta a finalidade imediata da ação a ser tomada,• HOW (COMO) – define o detalhamento de como será executada a ação.A etapa de planejamento (PLAN) deve ser concluída com a elaboração de umdocumento contendo o objetivo principal, as metas com indicadores de desempenho, dataslimite e métodos (MELO, 2001 apud ANDRADE, 2003).A etapa de execução (DO) consiste em seguir fielmente o plano de ação elaboradona primeira etapa do ciclo PDCA, onde existem duas importantes fases que são: fase detreinamento e fase de execução da ação. Na fase de treinamento, a organização deveráefetuar a divulgação do plano de ação a todos os envolvidos e enfatizar tais ações a fim deque possam ser executadas da melhor maneira possível, utilizando para isso reuniõesparticipativas apresentando claramente as tarefas e a razão delas, assim como osresponsáveis pelas mesmas.Na fase de execução da ação deve-se efetuar verificações periódicas nos locais emque as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas(CAMPOS, 2001).A etapa de verificação (CHECK) é essencial para se poder avaliar o sucesso dasetapas anteriores. Esta etapa baseia-se no resultado da verificação, pois conclui sobre anecessidade de ações corretivas (se a verificação detectou algum problema), preventivas(se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (setudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processofoi descoberta) (CAMPOS, 2001).A etapa de atuação (ACT) é caracterizada pelo processo de padronização das açõesexecutadas, cuja eficácia foi verificada na etapa anterior, se tudo ocorreu conforme oplanejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta, comresultados positivos. Os novos padrões deverão ser amplamente divulgados na empresa pormeio de circulares, comunicados, reuniões e instruções de serviços (CAMPOS, 2001).

36A finalização da implantação de um ciclo PDCA dá origem a outro ciclo PDCA, ouseja, a quarta etapa (ACT) de um ciclo PDCA dará origem à primeira etapa (PLAN) dopróximo ciclo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela QualidadeTotal.Essa conexão entre ACT - PLAN, chama-se de circularidade do ciclo PDCA.Os resultados da implantação do ciclo PDCA devem ser comunicados para a altaadministração num momento denominado workshop (prestação de contas). Normalmenteexistem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda umatecnologia para gerenciar esses eventos (SARRIES e VICINO, 2004).Nas empresas geralmente encontram-se vários ciclos PDCA sendo executadossimultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setoresde uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Pormeio do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização edelegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir,por meio de planejamento, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo demelhoria contínua na empresa.Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração devebuscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado esobrevivência empresarial (SARRIES e VICINO, 2004).O ciclo PDCA é um dos caminhos para se atingir as metas. Uma vez atingidas as“metas de melhoria” segue-se como continuidade o que se denomina “metas para manter”,isso é, adotar a qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão e para isso deve-sedesenvolver nova fase por meio de operações padronizadas.O ciclo PDCA utilizado para atingir “metas padrão”, ou para manter os resultadosem certo nível desejado, pode ser chamado de ciclo SDCA, onde S significa Standard ouPadrão (CAMPOS, 2001).A Figura 5, a seguir mostra as fases do ciclo SDCA.

37Figura 5 – As fases do ciclo SDCA (CAMPOS, 2001)A conjugação do ciclo PDCA e do ciclo SDCA é que compõem o melhoramentocontínuo. Ambos são formas de trabalho que levam as pessoas a assumiremresponsabilidades, a pensarem, a desejarem o desconhecido e, portanto, a terem vontade deaprender novos conhecimentos (CAMPOS, 2001).

384 METODOLOGIAA metodologia de pesquisa escolhida foi a exploratório-descritiva uma vez que otrabalho de campo e a coleta de dados puderam ser previamente realizados por meio dedados de arquivos da empresa e também por que permitiu demonstrar as melhorias nosresultados de indisponibilidade do equipamento siderúrgico alvo do estudo.A história da metodologia de pesquisa do estudo de caso é marcada por períodos deuso intenso e períodos de desuso. O uso mais antigo deste tipo de pesquisa deu-se naEuropa, predominantemente na França. A metodologia nos Estados Unidos esteve maisligada ao Departamento de Sociologia da Universidade de Chicago. De 1900 até 1935, aUniversidade de Chicago foi proeminente no campo e nas fontes de pesquisa com elevadaquantidade de literatura produzida. Houve uma grande riqueza de material em Chicago,uma vez que foi um período de imigração para os Estados Unidos e vários aspectos daimigração de diferentes grupos para as cidades foram estudados e registrados. Questões depobreza, desemprego e outras condições derivadas da imigração foram anexadas ametodologia de pesquisa do estudo de caso (TELLIS, 1997).À medida que os métodos quantitativos avançaram, ocorreu o desuso do estudo decaso. Entretanto, nos anos 1960, pesquisadores da época ficaram preocupados com aslimitações dos métodos quantitativos e, assim, o interesse pelo estudo de caso foi renovado(TELLIS, 1997).Yin (1989) afirmou que a aplicabilidade geral do estudo de caso resulta do conjuntode qualidades metodológicas e o rigor com o qual ele é construído. Ele detalhou osprocedimentos que iriam satisfazer o rigor metodológico requerido e assim o estudo decaso foi dividido em três tipos (TELLIS, 1997).Os três tipos são:a) Exploratório: em que o trabalho de campo e a coleta de dados podem ser realizadosantes da definição das questões e hipóteses abordadas pela pesquisa.b) Explanatório: em que se objetiva fazer uso de técnicas de comparação com padrões,relacionando os fatos com suas causas.c) Descritivo: em que é necessário o início com uma base teórica para descrição de umestudo de caso, pois do contrário, pode-se enfrentar algum problema durante o

39desenvolvimento do projeto. Este tipo de estudo de caso aplica-se na formação de hipótesesde relação causa-efeito.No presente trabalho optou-se pela aplicação do estudo de caso para que fosse possívelverificar as relações existentes entre os conceitos básicos de manutenção disponíveis naliteratura e os resultados práticos, comprovando os benefícios reais para a manutenção emequipamento siderúrgico.O estudo de caso é um tipo de metodologia de pesquisa de caráter qualitativo e éuma importante estratégia quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que sópoderão ser analisados dentro de um contexto da vida real. (GODOY e FRANÇA SILVA2001, apud CASTELLA, 2001).Na coleta de dados fez-se uso de dados de arquivo da empresa contidos em relatóriomensal de desempenho da manutenção, e planilhas de controle diário de paradas corretivasda manutenção.Para realizar analise estatística dos dados de modo a permitir a elaboração de umplano de ação foram utilizados diagramas de paretos referentes ao ano 2000 (Figuras6 e 7) contendo os principais equipamentos e seus respectivos tempos de parada, nasespecialidades mecânica e elétrica.O relatório de desempenho da manutenção mostrou o desempenho de todos osequipamentos da área de laminação, sendo que a amostra especificamente referiu-se aoequipamento produtivo denominado Laminador Contínuo. Era preciso adotar umametodologia para melhorar as condições da manutenção da empresa, não só no aspecto damelhoria contínua, mas também sob o aspecto do gerenciamento da própria manutenção,área importante para a empresa. Nesse sentido, adotou-se o ciclo PDCA.Em uma análise teórica do problema de manutenção, e das alternativas que seapresentam nas pesquisas e experiências que estudiosos têm desenvolvido, bem comoaplicações práticas e resultados obtidos por empresas, observou-se que o ciclo PDCA éuma forma de trabalho que vem sendo utilizada com sucesso. As razões de se escolher essecaminho foram consensadas junto à administração da empresa, após apresentação deresultados advindos de dados de arquivos de manutenção e produção.Os argumentos foram:1) A empresa já pratica conceitos de gestão da qualidade e produtividade.

402) A adaptação do ciclo PDCA utilizando os conceitos e ferramentas de gerenciamento jáexistentes facilita a compreensão e aceitação das pessoas que participam do processo.O estudo de caso foi desenvolvido tomando-se como referência um equipamentodenominado Laminador Contínuo e utiliza dados de arquivo disponíveis na empresa comobase para avaliação e comparação dos indicadores de indisponibilidade de manutenção.Para isso utilizou-se de diagramas de paretos contendo os tempos de parada acumulados,referentes ao ano 2000, nas especialidades mecânica e elétrica, conforme Figuras 6 e 7.Esses dados foram tomados como referência.Paradas Mecânicas - Laminador Contínuo12000100008000Minutos6000400020000Trem ContínuoBobinadeirasLeito ResfriamentoTesoura a FrioForno Viga MóvelEquipamentosC.O.H.ImpulsionadorSistema de LaçosC.O.L.Bomba EbaraOutrosEjetor de TarugosPontes LC-4/5S1Figura 6 – Pareto dos tempos de parada no ano 2000 – Mecânica (ARGLA, 2004)

41Paradas Elétricas - Laminador Contínuo2000180016001400Minutos120010008006004002000ProdacTrem ContínuoBobinadeirasLeito Resfr. e T.F.Sistema de LaçosForno Viga MóvelEquipamentosWEGSubestação 8Ejetor de TarugosC.O.L.Cabine CentralOutrosC.O.H.Ponte LC-4/5ImpulsionadorBomba EbaraS1Figura 7 – Pareto dos tempos de parada no ano 2000 – Elétrica (ARGLA, 2004)Inicialmente foram pesquisados os tipos de manutenção existentes e conceitos quecontribuíram para a definição da política de manutenção mais adequada ao equipamentoprodutivo, permitindo melhor gerenciamento da manutenção do setor como parteimportante do negócio da empresa.Foram revisadas e complementadas as rotinas de manutenção existentes, alterada aperiodicidade das tarefas com objetivo de adequá-las às necessidades de redução doindicador de indisponibilidade, com objetivo de que o equipamento interrompa sua

42produção de forma planejada e não de forma imprevista e aleatória por falha demanutenção.Finalmente, foram tabelados os resultados obtidos, formatados como gráficos,comparados e comentados os principais indicadores de manutenção utilizados na empresa,destacando a sua importância estratégica no contexto geral da mesma.

435 ESTUDO DE CASOA empresa siderúrgica ARGLA Ltda., situada no Vale do Paraíba - SP, atua nosegmento de construção mecânica e tem como negócio principal a produção de açosespeciais não planos. Seus produtos são disponibilizados ao mercado consumidor nasformas de barras redondas e bobinas de fio máquina (ver Glossário) destinados basicamenteao segmento de auto-peças para a indústria automobilística.A empresa apresenta uma estrutura funcional dividida em departamentos que sãoórgãos especializados em cada um dos processos da cadeia produtiva.À medida que o negócio da empresa se desenvolve e cresce, a mesma entra nocampo da competição e da produção em massa e, desse modo, aumenta consideravelmentea necessidade de contar com órgãos altamente especializados capazes de propor inovaçõesrápidas e eficientes (CHIAVENATO, 1993).As comunicações entre órgãos ou cargos existentes na empresa são efetuadasdiretamente, sem necessidade de intermediação e esse tipo de organização funcional buscaa maior rapidez possível.As decisões são delegadas aos órgãos especializados que têm autonomia paraimplementá-las, caracterizando-se pela descentralização (CHIAVENATO, 1993).A empresa é dividida em uma diretoria estratégica, quatro áreas produtivas e umaárea de manutenção com administração centralizada e possui o organograma exposto naFigura 8.Diretoria da UENConstrução MecânicaGerênciaAciariaGerênciaLaminaçãoGerênciaAramesGerênciaTrefilaçãoGerênciaManutençãoFigura 8 – Organograma da empresa (ARGLA, 2004)

44A manutenção na empresa até o ano 2000 era considerada como fator de custos egastos. Os aspectos mais conhecidos da manutenção caracterizavam-se como sendo deserviços repetitivos e de rotina, substituição de peças, pouca técnica, improvisações eemergências. Contudo, devido à sua elevada influência nas paradas de máquinas, durante aprodução, por causas gerenciais e técnicas, vem sendo vista de outra maneira.Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com baixaprodução, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar perdas de clientes paraa concorrência, além de afetar a qualidade.Diante deste quadro, a manutenção vem se transformando e, atualmente, éconsiderada fator de qualidade e produtividade; enfim, de competitividade.Na Figura 9, a seguir, pode-se visualizar o organograma da área da manutenção:GerênciaManutençãoPlanejamento deManutençãoSup. TécnicaAciariaSup. TécnicaLaminaçãoSup. TécnicaAramesSup. TécnicaTrefilaçãoSup. TécnicaEng.a de Manut.Figura 9 – Organograma da manutenção da empresa (ARGLA, 2004)A estrutura organizacional da manutenção é a típica estrutura funcional.Este tipo de estrutura proporciona o máximo de especialização nas diversassupervisões técnicas de manutenção e permite a cada uma delas concentrar-se total eunicamente sobre seu trabalho e sua função. Permite melhor supervisão em todos os níveis,pois cada cargo reporta-se a experts no seu campo de especialização. Assim, separa asfunções de planejamento das funções de execução, sendo que o órgão de planejamento demanutenção o faz para todas as áreas produtivas (CHIAVENATO, 1993).

45Considerando as características da indústria siderúrgica, que se traduzem na grandevariedade de máquinas e equipamentos para cumprir a sua finalidade, bem como acomplexidade tecnológica de muitos destes, que possuem dimensões e peso bastanteavantajados, com alto custo operacional, alto nível de utilização, processos complexos econtínuos, como acontece por exemplo com os laminadores, é fundamental a necessidadede se ter uma área de manutenção eficaz.O funcionamento de todo este complexo não depende apenas de um bomgerenciamento da produção, mas de uma soma de esforços em que a área de manutenção éuma das maiores aliadas, desempenhando o seu papel com rapidez e precisão, minimizandoeventuais paradas dos equipamentos.Na Figura 10, pode-se visualizar o organograma da área da Manutenção daLaminação, onde está instalado o equipamento alvo do estudo.Supervisão TécnicaLaminaçãoSupervisão OperacionalMecânicaSupervisão OperacionalElétricaLíderMecânicaLíderElétricaInspetorMecânicaInspetorElétricaMecânicosTécnicosEletrônicosLubrificadoresEletricistasFigura 10 – Organograma da manutenção da área de Laminação (ARGLA, 2004)

46A aproximação entre as áreas de operação e manutenção ocorre de maneira aatender adequadamente às necessidades da empresa, o que pode causar, em uma situaçãode pane do equipamento, um descontrole das atividades da empresa. Como conseqüência,certamente ocorrerá a queda de produtividade decorrente da ociosidade a que pessoas eequipamentos ficarão submetidos. Outro reflexo será na qualidade inferior do produto,ocasionada pelas condições precárias a que os equipamentos estarão sujeitos.A elevação dos custos de produção, por fim, será a resultante da somatória dasperdas no processo. Nestas circunstâncias, a empresa deve buscar a viabilização para umametodologia visando otimizar as atividades de manutenção, tornando-a integrada e alinhadaàs necessidades e objetivos do setor produtivo, para que, como atividade auxiliar querepresenta, desempenhe efetivamente as funções de órgão de apoio à produção.5.1 O Laminador ContínuoO Laminador Contínuo é composto basicamente de 22 gaiolas de laminação emseqüência, operando simultaneamente, conforme mostra o desenho da Figura 11.1 – Grelha de barras para enfornamento 5 – Tesoura 9 – Bobinadeiras2 – Mesas de rolos de entrada 6 – Tesoura 10 – Leito de Resfriamento3 – Forno de reaquecimento de barras 7 – Tesoura 11 – Tesoura final4 – Gaiolas de laminação 8 – TesouraFigura 11 – Desenho do Laminador Contínuo (ARGLA, 2004)

47A matéria prima constitui-se de barras de aço especial com perfil quadrado, nasdimensões médias: altura de 155 mm, largura de 155 mm e comprimento de 12 metros,com peso médio de 2,2 toneladas. No início do processo produtivo há um forno dereaquecimento de barras (3) que eleva a temperatura das barras da temperatura ambienteaté 1150 o C, em média. Assim, a laminação contínua é um processo de transformação cujoobjetivo é a redução de área do material em processo por meio de deformação a quente, oque ocorre nas 22 gaiolas de laminação (4), de modo a atingir no final as dimensõessolicitadas pelo cliente, além das propriedades mecânicas desejadas. Neste caso, pode-seentregar o produto ao cliente na forma de bobinas, quando se utiliza a linha dasbobinadeiras (9), ou em barras quando se utiliza a linha de barras, composta basicamente deum leito de resfriamento (10) e de uma tesoura final (11) para corte a frio.A seguir, tem-se o desenho da Figura 12, com maior detalhamento dosequipamentos que compõem o Laminador Contínuo.Forno de Viga MóvelBloco DesbastadorH0 V0 H1 V2 H3 V4Bloco 1° Intermediário1Bloco 2° Intermediário2H6 V7 H8 V9 H10 V11H12 V13 H14 V15Bloco Acabador3Bobinadeiras4H16 V17 H18 V19 H20 V21Leito de Resfriamento5Tesoura à Frio678H0 – Gaiola na posição horizontal.V0 – Gaiola na posição vertical.Figura 12 - Laminador Contínuo (ARGLA, 2004)

48A seguir tem-se uma descrição dos equipamentos:1 – Forno de Viga Móvel – é composto de 1 zona de pre-aquecimento, 2 zonas deaquecimento e 2 zonas de encharque e tem por função elevar a temperatura das barras datemperatura ambiente até 1150 o C, em média, temperatura essa adequada para laminação aquente.2 – Bloco Desbastador – é composto de 6 gaiolas tendo as denominações: H0, V0,H1, V2, H3 e V4 e tem por função reduzir a seção da barra para que possa ser processadano Bloco 1. o Intermediário.3 - Bloco 1. o intermediário - é composto de 6 gaiolas tendo as denominações: H6,V7, H8, V9, H10 e V11 e tem por função reduzir a seção da barra para que possa serprocessada no Bloco 2. o intermediário.4 - Bloco 2. o intermediário - é composto de 4 gaiolas tendo as denominações: H12,V13, H14, V15 e tem por função reduzir a seção da barra para que possa ser processada noBloco Acabador.5 - Bloco Acabador - é composto de 6 gaiolas tendo as denominações: H16, V17,H18, V19, H20 e V21 e tem por função reduzir a seção da barra de modo a atingir asdimensões solicitadas pelo cliente.6 – Bobinadeiras – são duas Bobinadeiras de modo a configurar um processo dealta produtividade e tem por função bobinar (enrolar) o produto que está sendo laminado demodo a facilitar seu manuseio e transporte. As bobinas de aço no diâmetro de 5,5 mm temem média as seguintes dimensões: 7.000 m de comprimento, 1,25 m de diâmetro e peso de2,2 toneladas.7 – Leito de Resfriamento – trata-se de uma instalação adequada para permitir aredução de temperatura das barras de modo a facilitar a operação de corte a frio emcomprimentos solicitados pelo cliente.8 – Tesoura a Frio – equipamento específico para cortar as barras a frio nosdiversos comprimentos comerciais solicitados pelos clientes.

49Entre os tipos de anormalidades mais comuns relacionadas com equipamentos deempresas siderúrgicas, particularmente laminadores, tem-se:a) Falhas mecânicas: quebra de rolamentos de redutores de velocidade, quebra de eixosuniversais de transmissão de velocidade, desgaste de eixos de válvulas solenóides, desgasteda carcaça e dos eixos de bombas hidráulicas, desgaste de correntes de transmissão demovimento, desgaste de engrenagens, desgaste de rolamentos.b) Falhas elétricas: anomalias em motores elétricos, deterioração de bobinas de contatores erelés, deterioração da bobina de válvulas solenóides, defeitos no mecanismo de fechamentoe abertura de disjuntores por desgaste das peças das articulações, defeitos em relés deproteção por sobrecarga dos motores, defeitos em conversores estáticos, defeitos nocontrole eletrônico de velocidade do laminador, anomalias em transformadores, desgaste decontatos dos contatores eletromecânicos dos painéis elétricos.c) Falhas hidráulicas e pneumáticas: quebras de bombas hidráulicas, defeitos em cilindroshidráulicos, defeitos em cilindros pneumáticos, vazamento de óleo (hidráulico e/oulubrificante) por rompimento das mangueiras, quebra de conexões hidráulicas, quebra deconexões pneumáticas, vazamento de óleo por rompimento de tubulações oxidadas,quebras de travas hidráulicas.Entre os conjuntos do Laminador Contínuo que geravam elevada indisponibilidadedevido a manutenção, destacavam-se os redutores de velocidade das gaiolas de laminação.As gaiolas de laminação possuem redutores de velocidade, que são conjuntos mecânicos deeixos e engrenagens que estão acoplados entre os motores principais de acionamento e seusrespectivos cilindros de laminação.Esses redutores de velocidade são particularmente críticos para o processo,principalmente quando da ocorrência de quebra inesperada de seus rolamentos.Na Figura 13, pode se visualizar a posição dos rolamentos.

50Rolamento32228 DFRolamento24128 C3Figura 13 - Posição dos rolamentos do redutor de velocidade (ARGLA, 2004)Quando da ocorrência de quebra de rolamentos dos redutores, os transtornos sãomuitos ao processo produtivo, além do desgaste da equipe de manutenção por necessitar,muitas vezes, estender a jornada de trabalho e de ser uma tarefa demorada, levando emmédia 40 horas contínuas, para a substituição dos rolamentos dos redutores de velocidade.A Figura 14, apresenta um redutor de velocidade revisado após a quebra derolamentos.

51Redutor “revisado” após quebra derolamentosFigura 14 - Redutor de velocidade revisado após troca de rolamentos (ARGLA, 2004)Os redutores de velocidade sofrem ações de sobrecargas mecânicas devido aosesforços de laminação envolvidos (tração e compressão na barra que está sendo laminada) etambém há o fator temperatura do material, que afeta diretamente esses esforços. A quebrainesperada de um redutor de velocidade tem reflexos não só na produtividade comotambém afeta diretamente a qualidade pela geração de refugo em linha.

525.2 Perda de produção no Laminador ContínuoCom objetivo de atender o mercado e fabricar produtos com qualidade, no prazosolicitado e também com custo que permita manter seu desempenho econômico efinanceiro em nível adequado para a continuidade de suas operações, a empresa anualmentedesenvolve um planejamento estratégico organizacional relacionado a todos os seus maisimportantes indicadores. Nesse contexto se insere a manutenção que também elabora o seuplanejamento estratégico específico, onde são definidas as metas e os indicadores, isso é,seus objetivos.Em relação à indisponibilidade do Laminador Contínuo observa-se que do ano 2000até o momento atual esse indicador tem cada vez mais importância, visto que, tambémcresceu a importância estratégica do Laminador Contínuo na cadeia produtiva do gruposiderúrgico do qual a empresa ARGLA faz parte. A importância estratégica deve-se ao fatode que esse equipamento produtivo fornece produtos não somente direto para clientesexternos do setor automotivo, como também para clientes internos de outras áreasprodutivas do grupo siderúrgico como a Fábrica de Arames e a área de Trefilação.Nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 a meta de indisponibilidade foi estabelecidasendo respectivamente 4%, 4%, 5% e 4,75% (conforme o plano estratégico da empresa). Oindicador de indisponibilidade é um número percentual, não cabendo nesse caso adotaruma faixa de tolerância visto que não se trata de uma medida de natureza física e sim umamedida da confiabilidade dos serviços de manutenção do equipamento produtivo. Osvalores reais de indisponibilidade atingidos nos anos citados foram respectivamente 8,57%,6,47%, 5,03%, 3,66% o que demonstra uma melhoria na performance da manutenção,porém, é importante avaliar o impacto que a indisponibilidade representa quando a mesmaestá fora de controle ou com valor acima doobjetivado pela empresa. A seguir, aborda-se esse impacto referente ao ano 2000 para quese tenha uma visão econômica do que representa essa perda de produção.Conforme dados de arquivo da empresa, ao final do ano 2000, o índice deindisponibilidade médio do Laminador Contínuo foi de 8,57% do tempo disponível paraprodução como se pode observar na Figura 15.

53Indisponibilidade Laminador Contínuo14%13,15%Indisponibilidade Laminador Contínuo13,04%12% 14%13,15%13,04%10,71%10% 12%9,60%10,71%9,26%8,57% 8,28%10%9,60%8,18%9,26%8% 8,57% 8,28% 6,97%7,23%8,18%6,69%8%6,60%6,97% 7,23%6,68%6,60% 6,69% 6,68%6%6%4%4%Indisp. %Objetivo 4,00%Indisp. %Objetivo 4,00%2% 2%0% 0%2000 2000 Jan Jan Fev Fev Mar Mar Abr Abr Mai Mai Jun Jun Jul Jul Ago Ago Set Set Out Out Nov Nov Dez DezFigura 15 - Indisponibilidade do Laminador Contínuo no ano 2000 (ARGLA, 2004)A fim de permitir uma produção com custos compatíveis para a empresa, o objetivoera atingir no máximo 4%. Portanto, nesse caso, houve uma diferença de 4,57% do tempodisponível para produção que não foram convertidos em produção efetiva, por paradasimprevistas para manutenção naquele ano. Conforme dados de arquivo da empresa, tem-seuma produtividade média de 27 toneladas por hora e o tempo médio disponível mensal de688 horas. A produtividade, conforme equação (5) (pág. 30) é a relação entre a produçãoobtida em toneladas e o tempo necessário para obtê-la em horas. Desse modo, pode-seestimar a perda de produção anual e o que representou para a empresa em termos defaturamento.Tempo médio disponível para produção por mês: 688 horas/mêsTempo médio disponível para produção por ano:

54688 horas/mês x 12 meses = 8.256 horas/anoO Laminador Contínuo deveria ficar indisponível no máximo 4% do tempodisponível que era seu objetivo; porém, ficou 8,57% desse tempo, isso é, 4,57% a mais queo previsto. Assim, pode-se estimar o que essa diferença representou para a empresa:Perda de produção: 8.256 horas/ano x 0,0457 = 377 horas/anoConsiderando a produtividade média de 27 toneladas/hora, em um ano tem-se:27 toneladas/hora x 377 horas/ano = 10.179 toneladas/anoNeste caso, 10.179 toneladas/ano deixaram de ser produzidas.Estimou-se uma perda no faturamento em torno de 12 milhões de Reais naquele anopelo fato da indisponibilidade encontrar-se em nível acima do previsto para esseequipamento produtivo.5.3 Metodologia para análise e solução de problemasA partir do ano 2001, entendeu-se que uma mudança era essencial para a empresano sentido de reduzir a indisponibilidade do Laminador Contínuo e também reduzir seuscustos, tornando-se mais produtiva. A necessidade de melhora era uma premissa para aempresa cuja visão é tornar-se mais competitiva e, nesse sentido, buscou-se no mercadouma metodologia direcionada para a análise e solução de problemas.Na abordagem da metodologia considerou-se a evolução tecnológica do setorsiderúrgico e a metodologia dividiu-se em etapas tomando-se como base o ciclo PDCA(Plan, Do, Check and Act), conforme a Figura 16.

55Método de Solução de ProblemasPDCA Fluxo Processo Objetivo1Identificação do problemaDefenir claramente o problema ereconhecer sua importância.P2ObservaçãoInvestigar as característicasespecificas do problema com umavisão ampla e sob vários pontos devista.3AnáliseDescobrir a causa fundamental.4Plano de açãoConceber um plano para bloquear acausa fundamental.D5ExecuçãoBloquear a causa fundamental.C6?Verificação(Bloqueio foi efetivo?)Verificar se o bloqueio foi efetivo.A78PadronizaçãoConclusãoPrevinir contra o reaparecimento doproblema.Recapitular todo o método de soluçãodo problema para trabalho futuro.Figura 16 – Ciclo PDCA (CAMPOS, 2001)

56Nesse método o Planejamento (Plan) constitui a primeira etapa que consiste naidentificação do problema, observação, análise e plano de ação. A segunda etapa prevê aExecução (Do) do plano definido na etapa anterior. Na terceira etapa ocorre a Verificação(Check) dos resultados das ações implementadas, avaliando-se sua efetividade. A nãoefetividade das ações prevê o retorno a primeira etapa do método, quando o problema énovamente observado e analisado, iniciando-se um novo ciclo. Na quarta e última etapaocorre a Atuação (Act), isso é, a padronização das ações eficazes garantindo-se aeliminação definitiva das causas do problema.Na 1. a etapa tem-se a análise das falhas de manutenção. Nessa fase realizam-sevárias reuniões com grupos formados por mecânicos, eletricistas, líderes e supervisores demanutenção mecânica, elétrica e de operação visando a um diagnóstico mais realista daatuação da manutenção.Entre as ações definidas pode-se citar a adoção de reuniões diárias para análise dascausas das paradas de produção por falhas de manutenção. O enfoque dado às falhas prevêuma forma sistemática de análise das ocorrências em cada turno de operação doequipamento alvo do estudo.Realiza-se uma avaliação da atuação das equipes de manutenção do ponto de vistado cliente interno, com a participação de operadores, líderes de operação, supervisor deoperação. Os seguintes aspectos devem ser avaliados: indicador de indisponibilidade,política de manutenção, atuação dos turnos, recursos humanos, organograma estrutural,comunicação, treinamento.Nessa etapa realiza-se o planejamento das ações, utilizando a ferramenta daqualidade 5W 1H – What, When, Who, Where, Why, How – O que, Quando, Quem, Onde,Por que, e Como na elaboração do plano de ação. Com base nos resultados das reuniõeselabora-se um plano de ação contendo itens relacionados aos aspectos administrativos,gerenciamento das rotinas de manutenção preventiva, inspeções periódicas, substituiçãoprogramada de componentes, modificações de projeto, melhorias, treinamento específicosde manutenção eletro-eletrônica, aquisições de materiais críticos, tanto para as equipeselétrica e mecânica, quanto para a operação.

57Na 2. a etapa tem-se a implementação das ações, que se dá por meio da execução doplano de ação, conforme cronograma pré-estabelecido em consenso com as partesenvolvidas (mecânica, elétrica e operação).Em seguida vem a 3. a etapa que é a análise de resultados. No caso da empresa alvodo estudo, os indicadores de desempenho da manutenção, especificamenteindisponibilidade e custo de materiais têm prioridade de controle em relação aos demaisindicadores da manutenção, sendo que a indisponibilidade é avaliada diariamente e o custode materiais quinzenalmente. Os eventuais desvios em relação ao objetivado geram novasações inseridas no mesmo plano de ação, caracterizando-o como um plano dinâmico esempre passível de atualização.Uma vez que os resultados não sejam satisfatórios, são elaborados novos ciclos dePDCA para análise das causas das falhas, proposta de ações e correção, envolvendo aparticipação de toda a equipe novamente.Os indicadores são apresentados em reunião mensal para toda a equipe demanutenção da empresa, incluindo a presença do gerente de manutenção e convidados daoperação. Nesta apresentação os indicadores são mostrados, justificados e já com novosplanos de ação para se atingir os objetivos, caso os indicadores ainda não tenham sidoatingidos.Na 4. a etapa, realiza-se a padronização das ações para garantir a eliminação dascausas dos problemas. Na prática, as atividades decorrentes do plano de ação sãoincorporadas como rotinas na sistemática de manutenção.Segundo dados de arquivos e histórico da empresa, a manutenção é uma atividadeque depende muito da qualificação de profissionais com perfil técnico para atuação na áreaprodutiva.Atualmente a manutenção na empresa atua estrategicamente em três pilares de suasustentação:1) Estudo de problemas críticos e crônicos – por meio da utilização de dados estatísticoscontidos no sistema de gerenciamento da manutenção, pela utilização do móduloPlanejamento de Manutenção (PM) que é um módulo específico do software denominadoSAP R/3 dedicado ao planejamento de manutenção, podem ser priorizados os estudos das

58causas das falhas com objetivo de propor soluções para eliminar definitivamente osproblemas críticos e crônicos dos equipamentos. Essa atividade é desenvolvida pela equipede Engenharia de Manutenção.2) Planejamento e sistematização de serviços – as atividades pertinentes à execução dosserviços de inspeção sistemática, manutenção preventiva, manutenção preditiva sãogerenciadas por meio do módulo PM. O mesmo permite gerir todas as atividades damanutenção, obter dados estatísticos de cumprimento das programações, dados relativosaos tempos de execução dos serviços, dados de custo, lista técnica de materiais aplicados.Essa atividade é desenvolvida pela equipe de Planejamento de Manutenção.3) Qualificação da mão-de-obra – a equipe de manutenção é composta de profissionais dasmais diversas faixas etárias e entre os mesmos existem vários níveis de escolaridade, comopor exemplo: ensino fundamental incompleto, ensino fundamental completo, ensino médioincompleto, ensino médio completo, curso técnico incompleto, curso técnico completo,ensino superior incompleto, ensino superior completo, pós-graduação incompleto, pósgraduaçãocompleto.Muitas das atividades de execução (mecânica, elétrica, eletrônica, instrumentação)de manutenção corretiva e de preventiva são realizadas por profissionais que necessitamcada vez mais aprimorar seu nível de escolaridade. Uma das premissas para melhorar onível de escolaridade dos profissionais de manutenção é estimular os mesmos a voltar aosestudos e, nesse sentido, vêm se desenvolvendo programas internos para incentivá-los aconcluir o ensino médio. Além disso, existem documentos denominados instruções detrabalho que são procedimentos escritos que visam garantir a padronização na execução dosserviços, de modo a serem realizados com segurança, qualidade e no tempo padrão.

596 RESULTADOS E ANÁLISESOs resultados apresentados referem-se aos dados coletados sobre a manutenção nosanos 2000, 2001, 2002 e 2003 no que se refere à indisponibilidade, ao gerenciamento dasrotinas de manutenção preventiva, evolução de custos gerenciáveis de manutenção (emReais).6.1 Indisponibilidade de máquinaAs mudanças adotadas na política de manutenção com maior enfoque nas inspeçõessistemáticas, manutenções preventivas planejadas, substituição de componentes por tempode vida, e também das manutenções corretivas planejadas, associadas às ações de melhoriastornaram possível reduzir o indicador de indisponibilidade. Uma ação muito importante eque significou um investimento adicional foi a aquisição de um redutor de velocidadesobressalente em 2002, com seu projeto redimensionado quanto à capacidade de carga dosrolamentos. Os rolamentos se constituem nas partes mais sensíveis de um redutor develocidade e assim esse novo redutor foi projetado para condições severas das cargas delaminação definidas pelo plano de passes referente à calibração dos cilindros. Diante dasbitolas que deveriam ser produzidas e em função do histórico interno das quebras econsiderando ainda as gaiolas de laminação que trabalhavam com maiores cargas decidiusepela aquisição do redutor para aplicação na gaiola vertical V7, sendo que o mesmoredutor poderia ser utilizado nas gaiolas verticais V9 e V11. Em função desse histórico agaiola vertical V7 foi escolhida para receber o novo redutor dentro de um conceito dereforço dos rolamentos. Em dezembro de 2002 foi substituído o referido redutor develocidade. O redutor retirado foi enviado para reforma dentro do conceito de reforço dosrolamentos, isso é, a substituição desses rolamentos por outros de maior capacidade decarga e o mesmo foi utilizado dessa vez na gaiola vertical V9 em dezembro de 2003.Seguindo o mesmo processo, o redutor retirado foi reformado e será instalado na gaiolavertical V11, em 2004.A substituição planejada de redutores de velocidade das gaiolas, que se inicia porum processo de preparação do redutor a ser instalado, testes funcionais antes da instalação,

60execução do serviço de substituição, liberação para produção, envio do redutor retiradopara reforma trouxe ótimos resultados e as paradas de produção por esse motivo sereduziram. Outra ação importante foi o monitoramento semanal da qualidade do óleolubrificante utilizados nos redutores de velocidade com atenção especial à contaminaçãopor água e partículas em suspensão provenientes do sistema de refrigeração dos cilindrosde laminação.A Figura 17 , mostra um gráfico dos tempos de paradas por quebra de redutores develocidade das gaiolas de laminação.Tempo de parada por quebra de redutores das gaiolas(horas)100908070605040302010062542602000 2001 2002 2003AnoFigura 17 – Tempo de parada por quebra de redutores de velocidade (ARGLA, 2004)Os resultados confirmam a eficácia das ações sistemáticas de manutenção, poishouve redução significativa das ocorrências de quebras imprevistas dos redutores develocidade das gaiolas de laminação.a) Indisponibilidade por especialidade e totalA seguir pode-se constatar a mudança na indisponibilidade do Laminador Contínuonas especialidades mecânica e elétrica, medida em horas de parada.

61A indisponibilidade de máquina pela especialidade mecânica (falhas mecânicas)está apresentada na Figura 18.Indisponibilidade de máquina - Mecânica30.02425horas20.010.01391812151151412171560.0Média 02Média 03JanFevMarAbrMaiJunJulAgoSetOutNovDezFigura 18 - Indisponibilidade de máquina pela especialidade Mecânica (ARGLA, 2004)Observa-se uma tendência de redução das horas paradas por falha mecânica, ondeem 2002 a média era de 24 horas de parada por mês e em 2003 a média ficou em 13 horasde parada por mês, isso representa uma redução relativa de 45,8%, importante para reduziro tempo total de parada.A indisponibilidade de máquina pela especialidade elétrica encontra-serepresentada na Figura 19.Indisponibilidade de máquina - Elétricahoras20.015.010.05.07.39.3 9.0 8.810.0 11.7 10.0 10.7 9.65.615.510.75.0 4.90.0Média 02Média 03JanFevMarAbrMaiJunJulAgoSetOutNovDezFigura 19 - Indisponibilidade de máquina pela especialidade Elétrica (ARGLA, 2004)

62Observa-se uma tendência de aumento das horas paradas por falha elétrica, onde em2002 a média era de 7,3 horas de parada por mês e em 2003 a média ficou em 9,3 horas deparada por mês, isso é um aumento relativo de 27,39%. Esse fato se justifica peladificuldade de se antecipar às falhas elétricas, pois a simples manutenção preventiva nãogarante confiabilidade, principalmente nos equipamentos eletrônicos que são sensíveis asvariações de temperatura ambiente da sala de controle onde os painéis são instalados. Oscomponentes eletrônicos existentes nesses painéis sofrem envelhecimento precoce porfadiga térmica e, assim, torna-se essencial a manutenção da temperatura ambiente em tornode 22 o C (± 2 o C). Verifica-se que durante os meses do ano 2003 houve um aumento dasparadas para patamares maiores devido a deterioração do sistema de refrigeração de ar dasala de controle (aparelhos antigos de ar condicionado industrial). Um projeto parainvestimento em novo sistema de refrigeração de ar da sala de controle com objetivo demanter a temperatura media em 22 o C (± 2 o C) foi iniciado e sua conclusão deu-se no mêsde novembro de 2003 onde os resultados foram melhores a partir daí.Para conseguir reduzir ainda mais o indicador de indisponibilidade, está se adotandooutras técnicas como análise termográfica em painéis elétricos, em bancos de válvulassolenóides, em válvulas de retenção e em bombas hidráulicas, análise de vibração nosmancais de ventiladores, bombas hidráulicas e em motores elétricos, inspeção por ultrasom,em redes de média tensão, análise cromatográfica e físico-química do óleo isolantedos transformadores. Todas essas técnicas possuem sistemáticas de execução comperiodicidade definida gerenciadas pelo Planejamento de Manutenção.Novos investimentos serão necessários para reduzir o indicador de indisponibilidadea níveis inferiores como por exemplo a substituição de controladores eletrônicos detecnologia antiga por controladores de nova geração, mais confiáveis e aptos a operaremem condições de temperatura mais severas.

63A seguir, tem-se a evolução da indisponibilidade do Laminador Contínuo em suatotalidade (Figura 20).Indisponibilidade Laminador Continuo9%8%7%6%5%4%3%2%1%0%Indisp. %8.57%Objetivo %6.47%5.03%4.92%4.46% 4.27% 4.17%3.66% 3.92% 3.89% 3.91%3.47%3.28%2.89%2.31%2.28%2000 2001 2002 2003 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezFigura 20 - Indisponibilidade do Laminador Contínuo até 2003 (ARGLA, 2004)Observa-se que no ano 2000 o índice foi de 8,57%, e acima do previsto (4%). Noano 2001 houve uma evolução e o índice ficou em 6,47%, ainda acima do previsto.Com a continuidade das ações, no ano 2002 houve também uma evolução e o índiceficou em 5,03%, praticamente dentro do objetivo desejado. Em 2003 o previsto foi 4,75% eesforços continuaram sendo feitos de modo que média apurada foi de 3,66%, resultado quesuperou as expectativas para o Laminador Contínuo e que servirão de referência paraoutros equipamentos da área de Laminação.O desempenho do equipamento produtivo melhorou devido às mudançasintroduzidas nas rotinas de manutenção, na sistemática de inspeção, na sistemática demanutenção preventiva e na manutenção planejada anual.A periodicidade das inspeções sistemáticas foi alterada, bem como das manutençõespreventivas planejadas. Adotou-se a substituição de componentes por tempo de vida. Açõesde melhoria, como por exemplo, substituição programada dos rolamentos dos redutores develocidades, além de modificações no controle eletrônico de velocidade das gaiolas delaminação, entre outras ações, permitiram reduzir sensivelmente os níveis deindisponibilidade do Laminador Contínuo devido a manutenção.

646.2 - Gerenciamento das rotinas de manutenção preventivaA fim de consolidar os resultados de indisponibilidade, o gerenciamento das rotinasde manutenção preventiva se fez necessário. Nesse sentido o objetivo era cumprir 90% doque foi planejado em termos de manutenção preventiva. Pode-se visualizar os valoresobtidos pela especialidade mecânica, na Figura 21.%100908097.0Média 02Figura 21 – Cumprimento da manutenção preventiva Mecânica (ARGLA, 2004)No que se refere à especialidade mecânica nota-se que em 2002 a média foi 97% eem 2003 foi de 97,7%, isto é, bem acima do previsto que foi de 90 %. Esse índicedemonstra o comprometimento total da equipe mecânica para com o cumprimento damanutenção preventiva.No que se refere a especialidade elétrica, pode-se visualizar os valores obtidos pelaequipe na Figura 22.Cumprimento do plano de preventiva - Mecânica97.7100 10096.4 96.489Média 03JanFevMarAbrMaiJun100 100Jul100 100 99 10091AgoSetOutNovDezCump. Prevent.Objetivo (90%)

65Cumprimento do plano de preventiva - Elétrica%100806040200Média 0299.3 100.00 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100Média 03JanFevMarAbrMaiJunJulAgoSetOutNovCump. Prevent.Objetivo (90%)DezFigura 22 – Cumprimento da manutenção preventiva Elétrica (ARGLA, 2004)No que se refere à especialidade elétrica nota-se que em 2002 a média foi 99,3% eem 2003 foi de 100%; isto é, também acima do previsto que era de 90%, o que demonstra ocomprometimento total da equipe para com o cumprimento da manutenção preventiva.6.3 Custos gerenciáveis de manutençãoEm relação aos custos gerenciáveis de manutenção (materiais, serviços contratados,pessoal, engenharia de manutenção, melhorias, manutenção predial, segurança industrial,meio ambiente) pode-se comparar os valores orçados e realizados (média mensal) em 2000,2001, 2002 e 2003 e avaliar como foi seu comportamento ao longo desse período,conforme mostra a Figura 23.No ano 2000, o valor realizado ficou acima do valor orçado em 33%, pois as nasquebras do equipamento as falhas levavam a intervenções de manutenção semplanejamento (corretivas), com compras de materiais e contratação de serviços ememergência e elevado número de horas extras dos colaboradores.No ano 2001, o valor realizado ficou acima do valor orçado em 12,1%,representando uma melhora, porém ainda com ocorrência de quebras do equipamento etambém as falhas levavam a intervenções de manutenção sem planejamento (corretivas),com as conseqüências já citadas.

66No ano 2002, o valor realizado ficou acima do valor orçado em 12,5%,representando uma melhora, porém ainda com ocorrência de quebras do equipamento etambém as falhas levavam a intervenções de manutenção sem planejamento (corretivas),com as conseqüências já citadas. Nesse ano iniciou-se a prática de substituição programadade componentes e conjuntos por tempo de vida.No ano 2003, o valor realizado ficou abaixo do valor orçado em 8,4%, significandouma mudança importante, ou seja, conseguiu-se de fato atuar de modo a obter uma reduçãode custo real, atendendo desse modo um dos principais objetivos da função manutenção.C ustos gerenciáveis de m anutenção -Lam inador C ontínuoMil (R$)400350300250200150100500210279.3 280313.9 320360322295O 2000R 2000O 2001R 2001O 2002R 2002O 2003R 2003A noO = objetivoR = realFigura 23 - Valores orçados e realizados em 2000, 2001, 2002 e 2003 (ARGLA, 2004)No que refere-se aos custos gerenciáveis de manutenção e considerando a inflaçãono período (IGP-M 9,95%, 10,37%, 25,30%, 8,69% respectivamente) , nota-se que de 2000a 2003 os resultados demonstram uma evolução positiva; houve um trabalho concentradono planejamento das atividades de manutenção culminando em 2003 em uma reversão detendência, mostrando que é possível obter melhores custos com redução daindisponibilidade indicando que a estratégia adotada foi correta.

677 CONCLUSÕESO trabalho teve como tema o estudo de caso da manutenção em equipamentossiderúrgicos com enfoque em um Laminador Contínuo. Por meio de seu conteúdo, omesmo avalia o indicador de indisponibilidade como objetivo principal, aborda aspectosdos requisitos humanos no que tange à qualificação da mão-de-obra, demonstra os tipos defalhas por manutenção, usa o ciclo PDCA para a solução de problemas e mostra resultadosapós mudanças na aplicação da manutenção preventiva com enfoque na competitividade.Entre os principais resultados pode-se destacar a indisponibilidade (Figura 24).Indisponibilidade - Laminador Contínuo(%)987654321048.5746.475 5.03 4.753.66O 2000R 2000O 2001R 2001O 2002R 2002O 2003R 2003AnoO = objetivoR = realFigura 24 – Indisponibilidade nos anos 2000, 2001, 2002 e 2003 (ARGLA, 2004)Observa-se que no ano 2000 a indisponibilidade ficou em 8,57%, e acima daprevista (4%). No ano 2001 houve uma melhora e a mesma ficou em 6,47%, ainda acimada prevista (4%).Com a continuidade das ações, no ano 2002 houve uma evolução e aindisponibilidade ficou em 5,03%, praticamente dentro da prevista (5%). Em 2003 aindisponibilidade prevista foi 4,75% e esforços continuaram sendo feitos de modo que a

68indisponibilidade foi de 3,66%, resultado que superou as expectativas para o LaminadorContínuo e ainda destacando-se o fato de que a indisponibilidade ficou abaixo dos valorespraticados pela siderurgia no Brasil que no ano 2003 foi de 7,5%. A Figura 24, mostra aredução da indisponibilidade no período de 2000 a 2003 e especificamente em 2003, oresultado obtido poderá servir de referência para outros equipamentos da área deLaminação. O desempenho do equipamento produtivo melhorou devido às mudançasintroduzidas nas rotinas de manutenção, na sistemática de inspeção, na sistemática demanutenção preventiva e na manutenção planejada anual.A periodicidade das inspeções sistemáticas foi alterada, bem como das manutençõespreventivas planejadas. Adotou-se a substituição de componentes por tempo de vida. Açõesde melhoria, como por exemplo, substituição programada dos rolamentos dos redutores develocidades, além de modificações no controle eletrônico de velocidade das gaiolas delaminação, entre outras ações, permitiram reduzir sensivelmente os níveis deindisponibilidade do Laminador Contínuo devido a manutenção.A fim de consolidar os resultados de indisponibilidade, o gerenciamento das rotinasde manutenção preventiva mecânica e elétrica se fez necessário e foi melhor controlado apartir de 2002, cujos resultados são mostrados na Figura 25.C u m p rim e n to d o p la n o d e m a n u te n ç ã o p re v e n tiv a - L a m in a d o rC o n tín u o1 0 09 09 09 79 09 9 .39 09 7 .79 01 0 0(%)8 07 06 05 0O 2002 MecR 2002 MecO 2002 ElR 2002 ElO 2003 MecR 2003 MecO 2003 ElR 2003 ElA n oO = objetivoR = realFigura 25 – Gerenciamento das rotinas nos anos 2002 e 2003 (ARGLA, 2004)

69No que se refere à especialidade mecânica nota-se que em 2002 a média foi 97% eem 2003 foi de 97,7%, isto é, bem acima do previsto que foi de 90 %. Esse índicedemonstra o comprometimento total da equipe mecânica para com o cumprimento damanutenção preventiva.No que se refere à especialidade elétrica nota-se que em 2002 a média foi 99,3% eem 2003 foi de 100%; isto é, também acima do previsto que era de 90%, o que demonstra ocomprometimento total da equipe para com o cumprimento da manutenção preventiva.Outro destaque vem a ser os custos gerenciáveis de manutenção, onde por meio dafigura 23 (pag. 66) pode-se comparar os valores orçados e realizados.No ano 2000, o valor realizado ficou acima do valor orçado em 33%, pois nasquebras do equipamento as falhas levavam a intervenções de manutenção semplanejamento (corretivas), com compras de materiais e contratação de serviços ememergência e elevado número de horas extras dos colaboradores.No ano 2001, o valor realizado ficou acima do valor orçado em 12,1%,representando uma melhora, porém ainda com ocorrência de quebras do equipamento etambém as falhas levavam a intervenções de manutenção sem planejamento (corretivas),com as conseqüências já citadas.No ano 2002, o valor realizado ficou acima do valor orçado em 12,5%,representando uma melhora, porém ainda com ocorrência de quebras do equipamento etambém as falhas levavam a intervenções de manutenção sem planejamento (corretivas).Nesse ano iniciou-se a prática de substituição programada de componentes e conjuntos portempo de vida.No ano 2003, o valor realizado ficou abaixo do valor orçado em 8,4%, significandouma mudança importante, ou seja, conseguiu-se de fato atuar de modo a obter uma reduçãode custo real, atendendo desse modo um dos principais objetivos da função manutenção.No que refere-se aos custos gerenciáveis de manutenção e considerando a inflaçãono período (IGP-M 9,95%, 10,37%, 25,30%, 8,69% respectivamente), nota-se que de 2000a 2003 os resultados demonstram uma evolução positiva; houve um trabalho concentradono planejamento das atividades de manutenção culminando em 2003 em uma reversão detendência, mostrando que é possível obter melhores custos com redução daindisponibilidade.

70Com base no conteúdo apresentado, uma conclusão inicial é que o ciclo PDCAadotado conduz a uma mudança na forma de se analisar as falhas por manutenção, namedida em que planos de ação são elaborados para atuar nas causas e não nasconseqüências das falhas.A mudança de postura dos profissionais de manutenção com foco no cliente interno,aliada às práticas administrativas adequadas voltadas para a minimização de paradasimprevistas de produção e redução de custos de manutenção, favorece uma maiorintegração com a operação e também a valorização do profissional da área de manutenção.A prática de reuniões diárias entre operação e manutenção para análise das paradasde produção por falhas de manutenção agiliza a tomada de decisão por parte das equipes nosentido de atuar nas causas definindo a priorização das tarefas.Os resultados obtidos nos indicadores melhoraram em conseqüência das mudançasnas práticas de manutenção adotadas. É consistente a mudança de mentalidade e posturadas equipes no que diz respeito a forma de conduzir o setor, pois desenvolve-se melhorvisão sistêmica do negócio.É possível para outras áreas da manutenção adotar essa prática a fim de obter umapadronização de procedimentos, além da otimização dos resultados, respeitando-se asdiferentes características entre as áreas.

71REFERÊNCIASABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção. Documento Nacional.15. o Congresso Brasileiro de Manutenção. Curitiba: 2003.ANDRADE, Fábio Fellipe de. O método de melhorias PDCA. 2003. 157 f. Dissertação(mestrado em Engenharia de Construção e Urbana) – Escola Politécnica da Universidadede São Paulo, 2003.CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. BeloHorizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001.CASTELLA, Marco César. Análise crítica da área de manutenção em uma empresabrasileira de geração de energia elétrica. 2001. 152 f. Dissertação (mestrado emEngenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. a edição. SãoPaulo, Makron Books do Brasil Editora Ltda., 1993.FDG - FUNDAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Método de Melhoriaspara Empresas de Manufatura. Material de treinamento. PDCA. São Paulo, 2003.GOMES, Marcello Soares. Desenvolvimento e Implementação de Sistemas deAutomação Industrial: Estudo de Caso. 2002. 127 f. Dissertação (especialização pelocurso MBA – Gerência de Produção) – Universidade de Taubaté, 2002.MAIA, Wilton Palmeira. O gerenciamento orientado para o equipamento – Aplicaçãodo programa TPM (Manutenção Produtiva Total) para maximizar o uso dos ativos.2002. 55 f. Dissertação (especialização pelo curso MBA – Gerência de Produção) –Universidade de Taubaté, 2002.

72MOUBRAY, John. Reliability centred maintenance. 2 ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1997.MUASSAB, José Roberto. Gerenciamento da manutenção na indústriaautomobilística. 2002. 98 f. Dissertação (especialização pelo curso MBA – Gerência deProdução) – Universidade de Taubaté, 2002.PATTON, Jr, Joseph D. Preventive Maintenance. Instrument Society of America, 1983.PDCA Cycle. From problem-faced to problem-solved. Disponível emAcesso em 17/07/04.SARRIES, Gabriel Adrian; VICINO, Silvana Regina. O ciclo PDCA e o ControleEstatístico da Qualidade na Gestão pela Qualidade Total. Disponível emAcesso em 04/04/04.TAVARES, Lourival Augusto. Controle de Manutenção por Computador. Rio deJaneiro, JR Editora Técnica Ltda., 1987.TELLIS, Winston. Introdução ao Estudo de Caso. Disponível emAcesso em 07/03/04.

73ANEXOSPLANO DE AÇÃO – LAMINADOR CONTÍNUO – ANO 2001Item O que fazer Quando Quem Onde Por que1 Preencher vaga Técnico Eletrônico II Janeiro Superv. Estrutura Reforçar equipe2 Reforçar equipe elétrica com 2Janeiro Superv. Estrutura Reforçar equipeeletricistas temporários3 Turnos - passar para escala 6x2 Janeiro Superv. Estrutura Melhoratendimento4 Gestão de materiais na área Janeiro Aprovis. Materiais Sobressalentes5 Reuniões diárias de análise e causas deparadasFevereiro Superv. Área Integração dasequipes6 Planejar ações do Plano de Ação 2001 Fevereiro Superv. Planej. Reduzirindisponibilidade7 Instalação do sistema de Aquisição deDados com 64 canais na Sala ElétricaFevereiro Téc.Eletrôn.Equipam. Facilitardiagnósticos8 Refrigeração da Sala Elétrica - manterventilador industrial LIGADOMarço Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade9 Refrigeração da Sala Elétrica - manterpressurização positivaMarço Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade10 Refrigeração da Sala Elétrica - emitirPAMarço Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade11 Refrigeração da Sala Elétrica - analisarnovo projetoMarço Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade12 Refrigeração da Sala Elétrica - colherorçamentos com Set, Trane e InatecMarço Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade13 Sistema Weg - Lógica SW das gaiolas -estudar/implantar modificaçãoMarço Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade14 Sistema Weg - Instalar indicação decorreção ativada das gaiolas V11 atéH0, nos supervisórios 1, 2 e 3Abril Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade15 Instalar sensores de nível nosreservatórios de rebombeamento de óleo1, 2 e 416 Sistema Weg - Mudar cor dos pop up decada gaiola nos supervisorios, paradetetar "diferença de velocidade"17 Sistema Weg - Reduzir número dealarmes dos supervisórios18 Sistema Weg - substituir os 3 micro decontrole do laminador19 Substituir cabos elétricos das saídasanalógicas para os drives20 Normalizar indicação de carga da H0,nos supervisórios21 Sistema Weg - Melhoria na lógica decontrole da cascata para o vão dasgaiolas V7 e H10AbrilAbrilTécEletrôn.TécEletrôn.Equipam.Equipam.AumentarconfiabilidadeFacilitardiagnósticoMaio Superv. Equipam. FacilitardiagnósticoMaio Superv. Equipam. ReduzirindisponibilidadeJunho Téc Equipam. AumentarEletrôn.confiabilidadeJunho Téc Equipam. AumentarEletrôn.confiabilidadeJunho Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade22 Treinamento no sistema Weg Junho Superv. Treinamento Reduzirindisponibilidade23 Instalação do sistema de Aquisição deDados com 64 canais na Cabine CentralJunho Superv. Equipam. Facilitardiagnóstico

74PLANO DE AÇÃO – LAMINADOR CONTÍNUO – ANO 2001Item O que fazer Quando Quem Onde Por que24 Instalar chave estática na Tesoura a Frio Julho Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade25 Instalar CLP - substituir comando arelés do painel do FVMJulho Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade26 Instalar CLP - substituir comando arelés do painel CBDJulho Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade27 Aquisição de conjunto montado do Agosto Aprovis. Materiais SobressalentesImpulsionador de saída do Forno28 Modificar circuito elétrico de proteçãopor baixa pressão do óleo lubrificantedos redutores das gaiolasAgosto Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade29 Instalar sensor de pressão para proteçãode queda brusca na pressão delubrificação dos redutores das gaiolasAgosto Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade30 Sistema Weg - Normalizar alarme ebloqueio Ejetor de TarugosSetembro Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade31 Fazer back up do programa do BT150,instalar na máquina 2Setembro Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade32 Fazer back up do programa do BT150 esupervisórios e enviar para WegSetembro Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade33 Normalizar funcionamento do Nobreak Outubro Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade34 Sistema Weg - Estudar lógica de modo aimplementar o controle de PitchOutubro Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade35 Aquisição de novo redutor para a gaiolaV7Outubro Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade36 Sistema Weg - Estudar lógica de modo areduzir intervalo entre barrasNovembro Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade37 H0/V0 - estudar separação dos alarmes(hidráulica e lubrificação)Novembro Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade38 Substituir controle de temperatura doóleo na COLDezembro TécInstrum.Equipam. Reduzirindisponibilidade39 Temperatura dos mancais dos MotoresPrincipais - substituir sensoresDezembro TécEletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade40 Treinamento no sistema Aqdados Dezembro Superv. Treinamento Reduzirindisponibilidade

75PLANO DE AÇÃO – LAMINADOR CONTÍNUO – ANO 2002Item O que fazer Quando Quem Onde Por que1 Preencher vaga Mecânico III Janeiro Superv. Estrutura Reforçar equipe2 Contratar Encanador e Ajudante Janeiro Superv. Estrutura Reforçar equipe3 Reforçar equipe mecânica com 2 Janeiro Superv. Estrutura Reforçar equipemecânicos temporários4 Turnos - passar para escala 6x2 Janeiro Superv. Estrutura Atendimento5 Contratar Inspetor (temporário) Fevereiro Superv. Estrutura Reforçar equipe6 Revisar planos de preventivas/inspeções Fevereiro Superv. Planej. Reduzirindisponibilidade7 Fazer inspeções com Inspetor externo Fevereiro Superv. Estrutura Reforçar equipe8 Planejar ações do Plano de Ação 2002 Março Superv. Planej. Reduzirindisponibilidade9 Substituir mangueiras e refazer lay outda tubulação - Viga BobinadeiraMarço Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade10 Reforma parcial nas mesas de rolos Março Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade11 Substituir pentes empenados do leito Março Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade12 Substituir par de engrenagens de entradada H1Março Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade13 Substituir rolos danificados da mesa derolos do leitoMarço Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade14 Substituir buchas das articulações dassapatas do leitoAbril Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade15 Padronizar e reposicionar tubulaçãohidráulica das gaiolas H0/V0Abril Téc.Mec.Equipam. Aumentarconfiabilidade16 Fabricar anel reserva para descarepadorcom bicos S # SAbril Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade17 Substituir filtros Y por cesto nas gaiolasH0 e V0Maio Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade18 Instalar pressostatos Telemecanique nasgaiolas H0/V0Maio Téc.Instrum.Equipam. Reduzirindisponibilidade19 Modificar processo de fabricação dospentes do leitoJunho Superv. Equipam. Aumentarconfiabilidade20 Instalar 4 acumuladores no sistemahidráulico das BobinadeirasJunho TécMec.Equipam. Aumentarconfiabilidade21 Ttreinamento no sistema de alarmes Junho Superv. Treinamento Reduzirindisponibilidade22 Reapertar e reposicionar tubulação dasgaiolas H0/V0Junho TécMec.Equipam. Reduzirindisponibilidade23 Substituir tubulação da COL e COH Junho Eng. a Equipam. Reduzirindisponibilidade24 Melhorar vedação dos fusos de elevaçãodas gaiolasJunho Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade25 Concluir troca das escotilhas de visitados redutoresJunho Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade26 Treinamento no Sistema hidráulico Junho Superv. Treinamento Reduzirindisponibilidade27 Treinamento no Sistema deLubrificaçãoJunho Superv. Treinamento Reduzirindisponibilidade

76PLANO DE AÇÃO – LAMINADOR CONTÍNUO – ANO 2002Item O que fazer Quando Quem Onde Por que28 Treinamento no Processo do Laminador Julho Superv. Treinamento Facilitardiagnóstico29 Inspeção e Manutenção em redutores Julho Superv. Treinamento Facilitardiagnóstico30 Treinamento em Metrologia Julho Superv. Treinamento Facilitardiagnóstico31 Concluir estudo sobre subst. motor Agosto Eng. a Equipam. Reduzirventilador de ar combustão do FVM.32 Criar rotina de inspeção paracaixas/roletes durante trocas demontagem no laminador33 Orientar os operadores sobre aproveitaros tempos de parada do processo pararevisar caixas de roletes34 Criar o procedimento de passagem deturno com o laminador operando35 Aquisição de hardkey para permitirestudar sistema Weg, off line36 Instalar placas adesivas dos alarmesvisuais instalados nas colunas37 Instalar painel sinótico comsinalizadores dos alarmes do laminador38 Instalar circuIto de rampa (15 segundos)das gaiolas pelo sistema Weg39 Na tela: Alarmes, eliminar mensagem:Formação Alta e Baixa dos laços40 Na tela: Sinótico Geral, eliminarmensagem: Intervalo entre barras maiorque 120 segundos41 Na tela: Alarmes Históricos, eliminarmensagem: diferença de velocidademaior que 10 % nas gaiolas42 Na tela: Sinótico Geral, eliminarmensagem: Falha no Desbaste43 Na tela: Sinótico Geral, eliminarmensagem: Falha no Intermediário 144 Na tela: Sinótico Geral, eliminarmensagem: Falha no Intermediário 245 Na tela: Sinótico Geral, eliminarmensagem: Falha no AcabadorindisponibilidadeAgosto Oper. Área ReduzirindisponibilidadeAgosto Oper. Área ReduzirindisponibilidadeSetembro Oper. Área ReduzirindisponibilidadeSetembro Aprovis. Materiais FacilitardiagnósticoSetembro Téc. Equipam. FacilitarEletrôn.diagnósticoOutubro Superv. Equipam. FacilitardiagnósticoOutubro Superv. Equipam. ReduzirindisponibilidadeOutubro Superv. Equipam. ReduzirindisponibilidadeNovembro Superv. Equipam. ReduzirindisponibilidadeNovembro Superv. Equipam. ReduzirindisponibilidadeDezembro Superv. Equipam. FacilitardiagnósticoDezembro Superv. Equipam. FacilitardiagnósticoDezembro Superv. Equipam. FacilitardiagnósticoDezembro Superv. Equipam. Facilitardiagnóstico

77PLANO DE AÇÃO – LAMINADOR CONTÍNUO – ANO 2003Item O que fazer Quando Quem Onde Por que1 Eliminar mensagem: Sobrecorrente Janeiro Superv. Equipam. Facilitardiagnóstico2 Sist. Weg – Instalar ventilador no BT150.Janeiro Superv. Equipam. Facilitardiagnóstico3 Sist. Weg – Eliminar "ComandoImprimir" dos Supervisórios 1 e 3Janeiro Superv. Equipam. Facilitardiagnóstico4 Aquisição de outro Nobreak Janeiro Aprovis. Materiais Sobressalentes5 Planejar ações do Plano de Ação 2003 Janeiro Superv. Planej. Reduzirindisponibilidade6 Aquisição de motor para Carro Coletor. Janeiro Aprovis. Materiais Sobressalentes7 Aquisição de motores para Forno Fevereiro Aprovis. Materiais Sobressalentes8 Aquisição de motores para Secções Março Aprovis. Materiais Sobressalentes9 Aquisições de motores para Reb. 1/2/4. Março Aprovis. Materiais Sobressalentes10 Aquisições de sobressalente – gaiola H0 Março Aprovis. Materiais Sobressalentes11 Mudar projeto das sapatas do Leito.(sapata bi-partida aço / FoFo)Março Eng. a Equipam. Reduzirindisponibilidade12 Mudar sistema de abastecimento de óleopara COL; COH; H-0 / V-0.Março Eng. a Equipam. Reduzirindisponibilidade13 Substituir filtro principal da COL. Março Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade14 Substituir placas fixas das laterais dasgaiolas horizontais.Abril Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade15 Trocar placas de encosto dos cestos dasBobinadeiras.Abril TécMec.Equipam. Aumentarconfiabilidade16 Montar chassi completo de Laço paratroca rápida.Abril TécMec.Equipam. Reduzirindisponibilidade17 Fazer palestra sobre sugestões parareduzir Set-up. (exemplo CSN).Abril Superv. Treinamento Facilitardiagnóstico18 Instalar CLP no controle da T#5. Maio Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade19 Instalar CLP no controle da T#11. Maio Superv. Equipam. Aumentarconfiabilidade20 Substituir contatores eletromecânicospor chave estáticaMaio TécEletrôn.Equipam. Aumentarconfiabilidade21 Aquisição de Notebook paraMaio Aprovis. Materiais Sobressalentesmanutenção22 Instalar sistema de monitores na SalaElétricaJunho Superv. Equipam. Reduzirindisponibilidade23 Efetuar magnetização dos motores imãpermanenteJunho Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade24 Revisar conversores da TesouraCombinada.Junho Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade25 Revisar conversores AbaSeparadora/Sapatas 1 e 2.Junho Téc.Eletrôn.Equipam. Reduzirindisponibilidade26 Trocar bicos PNR por LECHLER noanel descarepadorJunho Superv. Treinamento Facilitardiagnóstico27 Estudar substituição do rolamentoinferior do eixo longo dos redutoresJunho Eng. a Equipam. Reduzirindisponibilidade

78PLANO DE AÇÃO – LAMINADOR CONTÍNUO – ANO 2003Item O que fazer Quando Quem Onde Por que28 Comprar e manter coroas de bronze e Julho Aprovis. Materiais Sobressalentesfusos para sistema de elevação dasgaiolas verticais29 Substituir válvulas hidráulicas dosacionamentos das bobinadeiras e vigasJulho Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade30 Substituir tubos e mangueiras dos pinosde elevação das bobinasJulho Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade31 Substituir 6 pinos do cesto dabobinadeira 1Agosto Téc.Mec.Equipam. Reduzirindisponibilidade32 Instalar pinch roll na saída do forno Agosto Téc. Equipam. Reduzir33 FVM - Instalar indicação de pressão dodescarepador na Cabine do Forno VigaMóvel34 Aferir velocidade das calhasmotorizadas35 Modificar lógica dos laços para operarsem MLD virtual na H18 e V19, nabitola 9,00mm36 Reciclagem operação e manutenção -procedimento reset no supervisório37 Reciclagem operação e manutenção -ocorrências de falhas nas bobinadeiras38 Instalação de câmera para visualizarcorte da tes. Combinada39 Elaboração de tabelas de velocidadepadrão para as Bobinadeiras40 Elaboração de tabelas de velocidadepadrão para o Leito de ResfriamentoAgostoSetembroSetembroMec.Téc.Instrum.Téc.Eletrôn.Téc.Eletrôn.Equipam.Equipam.Equipam.indisponibilidadeReduzirindisponibilidadeReduzirindisponibilidadeReduzirindisponibilidadeOutubro Oper. Área ReduzirindisponibilidadeOutubro Oper. Área ReduzirindisponibilidadeNovembro Téc. Equipam. ReduzirEletrôn.indisponibilidadeNovembro Téc. Equipam. ReduzirEletrôn.indisponibilidadeDezembro Téc. Equipam. ReduzirEletrôn.indisponibilidade