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Francisco Bento de Alvarenga NetoANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOTRADICIONAL DO HORISTA E AS PROPOSTAS PARATORNÁ-LA UMA FERRAMENTA DE GESTÃO A CÉLULADE PRODUÇÃOTrabalho de Conclusão de Cursoapresentado para obtenção doCertificado de Especialização emGestão Industrial do Departamentode Economia, Contabilidade eAdministração da Universidade deTaubaté.Orientadora: Profa. Dra. MariaJúlia F. X. RibeiroTAUBATÉ- SP2004

2FRANCISCO BENTO DE ALVARENGA NETOANÁLISE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TRADICIONAL DO HORISTA EAS PROPOSTAS PARA TORNÁ-LA UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ACÉLULA DE PRODUÇÃOUNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SPData:_____________________________________________Resultado:_________________________________________COMISSÃO JULGADORAProf. _________________________________________Assinatura _____________________________________Prof. _________________________________________Assinatura _____________________________________Prof. _________________________________________Assinatura _____________________________________

3Dedico este trabalho:À minha esposa Kátia Alves por toda compreensão e amor,Aos meus Pais por todo apoio e carinho,À minha eterna professora Sra. Josmara,Ao meu amigo Clodoaldo GouveiaE quero dedicar também a uma pessoa em especial, meu guru e amigoAmaury Sérgio Lemos.Muito obrigado.

4AGRADECIMENTOSÀ minha orientadora, Profa. Dra. Maria Júlia F. X. Ribeiro, pela disposição,atenção e pelo exímio conhecimento acadêmico dedicado a orientação destamonografia.À Volkswagen do Brasil – Planta Taubaté, por conceder-me a oportunidade dedesenvolvimento profissional, por viabilizar informações e estrutura para a realizaçãodesta monografia e também por investir nos valores de nossa CompanhiaÀ Gilian Almeida, responsável pelo Departamento de Treinamento eDesenvolvimento, por toda atenção e colaboração à pesquisa.

5ALVARENGA NETO, F.B. Análise da Avaliação de DesempenhoTradicional do Horista e as propostas para torná-la uma ferramenta degestão a Célula de Produção. 2003. 59f. Monografia (Especialização emGestão Industrial) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administraçãoe Secretariado – ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté-Brasil.Analisa a Avaliação de Desempenho do Horista em duas células de produção daMontagem Final da Volkswagen – planta Taubaté quanto ao formulário e procedimentoutilizado e dados da última avaliação, com o objetivo de traçar um diagnóstico sobre aeficiência e eficácia do processo. Apóia-se na premissa que o modelo de avaliação dedesempenho deve se integrar ao Sistema de Produção Volkswagen e busca alinharesses conceitos, tornando-a uma ferramenta de gestão para o Líder de Célula erelevante nos processos decisórios da organização. Utiliza a metodologia PDCA(Planejar, Fazer,Controlar, Agir). Constata ausência de correlação entre odesempenho da célula nos indicadores de qualidade e os resultados da Avaliação, noano e nas células considerados. Constata ainda que é fraca a relação observada entreos Fatores de Desempenho e Características Pessoais e os indicadores da célula. Anova proposta inclui avaliações mais freqüentes, apoiadas em itens de avaliaçãoderivados dos indicadores da célula, previstos no SPVW (Sistema de ProduçãoVolkswagem). Do aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho surgiuma ferramenta de gestão para a Célula de Produção, reconhecendo que o fatorhumano no processo de produção é parte integrante dos meios para a qualidade finaldo produto.Palavras-chave: avaliação de desempenho, avaliador, avaliado.

6ALVARENGA NETO, F.B. Analysis of the evaluation of the worker'straditional acting for hour and the proposals to turn it an administrationtool to Cells of Production. 2003. 59f. Monograph (Specialization - IndustrialManagement) - Economy, Accounting and Administration Department ECA,University of Taubaté, Taubaté - Brazil.It analyzes appraisal for hours Evaluation in two cells of production of the FinalAssembly of Volkswagen - it plants Taubaté as for the form and used procedureand data of the last evaluation, with the objective of drawing a diagnosis aboutthe efficiency and effectiveness of the process. She leans on in the premise thatthe model of acting evaluation owes if it integrates to Produce Volkswagen'sSystem and search to align those concepts, turning her an administration toolfor the Leader of Cell and relevant in the processes decisions of theorganization. It uses the methodology PDCA (Plan Do, Control, Action). Itverifies correlation absence among the acting of the cell in the quality indicatorsand the results of the Evaluation, in the year and in the cells considered. Itverifies although it is weak the relationship observed between the Factors ofActing and Personal Characteristics and the indicators of the cell. The newproposal includes more frequent evaluations, leaning in derived evaluationitems of the indicators of the cell, foreseen in SPVW (System ProductionVolkswagen). Of the improvement of the process of acting evaluation anadministration tool will appear for the Cell of Production, recognizing that thehuman factor in the production process is integral part of the means for the finalquality of the product.Word-key: Performance appraisal, appraiser, appraised.

7SUMÁRIORESUMO..................................................................................................................................5ABSTRACT..............................................................................................................................6SUMÁRIO............................................................................................................................. 71 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 92 REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................................. 112.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................................. 112.1.1 Definição ................................................................................................................... 112.1.2 A Avaliação de Desempenho na Indústria................................................................. 112.1.3 A interação entre pessoas e organizações ................................................................. 122.1.3.1 A complexidade das organizações.....................................................................................122.1.3.2 As pessoas .........................................................................................................................132.1.3.4 Clima Organizacional........................................................................................................142.1.4 O método de avaliar .................................................................................................. 152.1.4 Definindo Objetivos................................................................................................... 162.1.5 Classificação dos métodos de Avaliação de Desempenho......................................... 172.1.6 Erros de Medição na Avaliação de Desempenho ...................................................... 192.1.6.1 As desvantagens da Avaliação de Desempenho tradicional ..............................................202.1.7 A influência do sistema organizacional na Avaliação de Desempenho..................... 222.2 AS CÉLULAS DE PRODUÇÃO ............................................................................................... 232.2.1 O Sistema de Produção Volkswagen ......................................................................... 242.2.1.1 Trabalho em Equipe ..........................................................................................................252.2.1.2 Gerenciamento Visual .......................................................................................................252.2.1.3 Organização do Posto de Trabalho....................................................................................262.2.1.4 Trabalho Padronizado........................................................................................................262.2.1.5 Solução de Problemas........................................................................................................262.2.1.6 Processo de Melhoria Continua – PMC 2 ...........................................................................272.2.1.7 Sistemas de Materiais........................................................................................................272.2.1.8 Manutenção Preventiva Total............................................................................................282.2.1.9 Qualificação e Treinamento...............................................................................................282.2.1.10 Regelkreis........................................................................................................................282.2.2 Os Indicadores da Célula - Manufatura da Montagem Final ................................... 302.2.2.1 Os Indicadores da Produtividade .......................................................................................302.2.2.2 Indicador de Qualidade “Audit”.......................................................................................312.2.2.3 Os indicadores de Custos...................................................................................................312.2.2.4 Os indicadores do Meio Ambiente ....................................................................................322.3 METODOLOGIA PDCA ....................................................................................................... 332.3.1 Definição ................................................................................................................... 342.3.2 As Sete Ferramentas.................................................................................................. 35

82.3.3 Método de Solução de Problemas (QC STORY)........................................................ 362.3.4 O 5W s e 1H, ferramenta de análise de problemas.( Figura 7)................................... 363 PROPOSIÇÃO ........................................................................................................................ 384 MATERIAIS E MÉTODOS................................................................................................... 394.1 A PESQUISA ....................................................................................................................... 394.2 CÉLULA DE PRODUÇÃO ...................................................................................................... 395 RESULTADOS........................................................................................................................ 415.1 IDENTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................... 415.2 COMO OCORRE O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HORISTA........................... 425.3 ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................... 435.4 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO............................................................................................. 455.5 CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HORISTA VOLKSWAGEN ................. 465.6 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................ 485.6.1 Utilização da ferramenta 5W s e 1H para traçar plano de ação da proposta de umnovo modelo de Avaliação de Desempenho...................................................................................... 485.6.2 O Novo formulário..................................................................................................... 495.7 VERIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO........................................................................................ 547 CONCLUSÃO ......................................................................................................................... 55REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 56GLOSSÁRIO.............................................................................................................................. 58APÊNDICE................................................................................................................................. 59

91 INTRODUÇÃONo mundo atual, a otimização e redução nos custos são premissas para todaorganização, e a iniciativa, criatividade, comprometimento e know how são fatoresessenciais para se chegar ao sucesso. Cada vez mais se busca maior qualidade nosprodutos e serviços por meio de novos conceitos de produção e gestão que visambaixar custos, eliminar desperdícios, criar ações para melhorar, melhorar e melhorar aqualidade.E as pessoas? Como podem ser conduzidas a todas estas mudanças? Comoavaliá-las? É preciso melhorar também a forma, os métodos e os conceitos de comoavaliar os colaboradores, isto mesmo, ‘colaboradores’, ou empregados. O termocolaborador é recente, mas ele é o reflexo das mudanças nas organizações, eleexprime a nova conjuntura global que as envolve e atribui mais responsabilidades edeveres, tornando os indivíduos em agentes de mudanças.Avaliação de Desempenho é o processo de comparação entre resultado eletivoe o resultado esperado do trabalho. Mas para que esta análise se torne eficaz épreciso estabelecer critérios e medidas pré-definidas. Esta ferramenta pode aindaalimentar outros processos do sistema Recursos Humanos como a capacitação egestão de desempenho, servindo como base para tomada de inúmeras decisões sobcarreira e remuneração. Entretanto a diversidade do cenário empresarial coloca sobquestão a validade e eficiência do processo. Até que ponto essa ferramenta podeajudar as pessoas a atingir seus objetivos? Qual o impacto que isso causará notrabalho em equipe? Como tratar as implicações motivacionais? A Avaliação deDesempenho é válida nas organizações? As respostas a essas perguntas definemclaramente a importância desse processo, cabe então uma análise sobre o tal a fim devalidar este processo. Como uma ferramenta de controle social, ela precisa estarenvolta por uma carga moral e ideológica suficientemente capaz de legitimar o seu usoe minimizar a resistência natural a que está sujeita. Dessa forma, apresenta-se comouma ferramenta para fornecer feedback aos funcionários sobre seu desempenho,estimulando o desenvolvimento e a produtividade ou ainda para torná-la mais justapara o pagamento de recompensas.Então é chegada a hora de adotar novas posturas para a Avaliação deDesempenho. Não se trata de encontrar fórmulas mágicas, ou tornar o processocomplexo, caro e que despende mais tempo do que o vigente. É preciso encontrar

10meios de simplificá-la e ao mesmo tempo torná-la uma ferramenta indispensável paraos gestores da célula de produção. A isso se propôs este estudo: procurar elaborar umdiagnóstico sobre como se encontra o processo atual de Avaliação de Desempenho, eoferecer novas propostas ao sistema focando na necessidade em atingir os objetivospropostos.O que é Avaliação de Desempenho? Qual a análise que pode ser feita dainteração entre pessoas e organização? Estas questões serão analisadas no Capítulo:2.1 e complementadas nos Capítulos seguintes que especificarão cada detalhe doprocesso de avaliação.Com a base para a pesquisa já formulada, cabe então buscar ferramentas quepossibilitem gerenciar um plano de ação para o problema da pesquisa. O Capítulo 2.2mostrará toda a estrutura da companhia (sistema de produção, organogramas), tendoem vista formar a primeira etapa para se adotar um plano de ação “conhecer oterreno”. Em seguida no Capítulo 2.3 será apresentada a ferramenta e a metodologiaque serão utilizadas na: coleta, análise e nos resultados da pesquisa.Para a conclusão do trabalho é esperado observar todo o processo deAvaliação de Desempenho e ter como objetivo expandir os horizontes, proporcionandonovos rumos ou redirecionando os esforços para que atendam as verdadeiraspropostas a qual são submetidas as Avaliações de Desempenho.

112 REVISÃO DA LITERATURA2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO2.1.1 DefiniçãoA Avaliação de Desempenho é o processo comparativo entre o resultadoefetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa em uma organização,segundo critérios e medidas pré-definidos. “A avaliação acaba sendo uma técnica decontrole humano do sistema capitalista, encontrada em todos os níveis e setores dasociedade” (SHIGUNOV, 2000, p.18).A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação dodesempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial dedesenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar oujulgar o valor, a excelência, as qualidades ou status de algumapessoa. (...). A Avaliação de Desempenho está centrada no ocupantedo cargo, isto é, nas pessoas.A Avaliação de Desempenho constitui uma técnica de direçãoimprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qualse pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integraçãodo empregado à empresa ou ao cargo, do não aproveitamento deempregados com potencial mais elevado que aquele que é exigidopelo cargo de motivação, etc. De acordo com os tipos gerais deproblemas identificados, a Avaliação de Desempenho pode colaborarna determinação e no desenvolvimento de uma política adequada àsnecessidades da empresa. (CHIAVENATO, 1981, p. 191-192)2.1.2 A Avaliação de Desempenho na IndústriaCom o advento da globalização, as organizações estão sempre se adaptando,reformulando, enfim se reinventando para sobreviver às duras condições do mercadomundial. O salto tecnológico das últimas décadas era considerado pelas organizaçõescomo o grande diferencial para liderança de mercados ou somente consolidar o que jáse havia conquistado. Hoje, com a aparente igualdade tecnológica em que seencontram as organizações, o fator tecnológico já não é suficiente para se obter osucesso. Para Flannery (1977), existem pelo menos seis mudanças comuns a todasas organizações: tecnologia em rápida expansão; concorrência global crescente eacirrada; demanda crescente por competências, capacidades individuais eempresariais; maiores expectativas dos clientes, ciclos cada vez mais curtos emudanças nos requisitos pessoais.Hoje, fica claro que o fator humano pode significar o sucesso de umaorganização e este fato nos leva a uma valorização do ser humano, readministração,liderança e estratégias de remuneração.

12As propostas futuras utilizam variáveis novas e outras não tão novas,mas que eram analisadas superficialmente. São algumas delas: aqualidade de vida dos funcionários, os aspectos psicológicosenvolvidos no processo organizacional, as relações intergrupais, asnecessidades dos funcionários, entre outras. É preciso lembrar que apreocupação com os recursos humanos das organizações acentua-seapenas pela impossibilidade de as instituições atualmente atingiremplenamente seus objetivos sem que haja o envolvimento ecomprometimento de seus funcionários (SHIGUNOV, 2000, p. 69-70)As Montadoras automobilísticas brasileiras vivem hoje num cenário novo, ondea competitividade no mercado mundial se tornou mais exigente e os produtos são nasua maioria muito semelhantes, como, por exemplo, pode-se citar os automóveis 1.0no Brasil. Agora o compromisso é de todos, desde o presidente até o empregado dafunção mais simples. Então identificar como melhorar e acompanhar o rendimentodesse colaborador pode ser o diferencial que tanto se anseia, para ser a empresamais rentável, orientada ao cliente, com forte rede de suprimentos, com condições deexpandir o mercado, excelência operacional, competitiva e com “Gente” talentosa ecompromissada.2.1.3 A interação entre pessoas e organizações2.1.3.1 A complexidade das organizaçõesHá uma enorme variedade de organizações: as industriais, comerciais,serviços, militares, religiosas dentre outras. Todas somente existem em função de umobjetivo, seja ele de fim lucrativo ou não. A verdade é que na ponta desse complexosistema sempre há alguém que espera algo dessas organizações, trata-se do “cliente”.Ele é quem determina o ritmo de todo este sistema.A Volkswagen do Brasil é uma das grandes organizações, também chamadasde organizações complexas e possui as características descritas por Chiavenato (2000p.27) :Complexidade. As organizações são distintas dos grupos esociedades em termos de complexidade estrutural. A complexidadeestrutural refere-se à diferenciação horizontal e vertical. À medida quenovos níveis verticais surgem com a hierarquia para melhor controle eregulação, aumenta a complexidade vertical. Assim, muitos autoresreferem-se a organizações “altas” e a organizações “chatas”.[...]Anonimato. A ênfase é colocada sobre as tarefas ou operações enão sobre as pessoas. O importante é que a operação sejaexecutada, não importa por quem.Rotinas padronizadas. Para operar procedimentos e canais decomunicação. Apesar da atmosfera impessoalizada, as organizaçõesapresentam a tendência a desenvolver grupos informais face a facedentro delas.

13Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem aorganização informal que funciona em paralelo com a estruturaformal.Tendência à especialização e à proliferação de funções. Tende aseparar as linhas de autoridade formal daquelas de competênciaprofissional ou técnica.Tamanho. O porte é um elemento final e intrínseco às grandesorganizações, pois decorre do número de participantes e de órgãosque formam sua estrutura organizacional.2.1.3.2 As pessoasA importância dos empregados sofreu grandes transformações dentro dasorganizações desde o início de século XX até o século XXI (Figura 1). Usa-se acontabilidade para contabilizar os ativos físicos e monetários, e dispõe-se deinstrumentos de controle como relatórios, análises financeiras, auditorias etc, paracuidar de toda a estrutura financeira. Com o empregado tem-se um mecanismo quepossibilita avaliar suas potencialidades, a Avaliação de Desempenho, mas que nãoevoluiu perfeitamente para a expressão: Capital Intelectual. “Assim o capital intelectualestá tornando-se um conceito capital para as organizações que miram o futuro”(CHIAVENATO, 2000p. 64).ComoPessoasPersonalidade e individualidade,aspirações, valores, atitudes,motivações e objetivos pessoaisTratamentopessoal eindividualizadoPESSOASComoRecursosHabilidades, capacidades,experiências, destrezas econhecimentos necessáriosTratamento pelamédia, igual egenéricoFigura 1 - Pessoas como pessoas e pessoas como RecursosFonte: (CHIAVENATO, 2000, p.73)Chiavenato (2000, p. 65) apresenta algumas perspectivas sobre o capitalintelectual nas empresas:• Para reter e desenvolver o conhecimento as organizações devempropor desafios que agreguem know-how às pessoas.• A maior riqueza é o conhecimento proporcionado pelos empregados

• Desenvolver estratégias para reter e desenvolver talentos é obrigaçãodo sistema de Recursos Humanos.14• O sucesso da organização é resultado em parte do conhecimento decada empregado, seja ele da mais simples tarefa até o mais altoescalão.• As organizações precisam se transformar rapidamente emorganizações de aprendizagem para poderem aplicar o conhecimento.• Na Era da Informação as organizações devem adotar a perspectiva doconhecimento e investir nele.Chiavenato (2000,p.70) enfatiza a questão de um setor de Recursos Humanos(que daqui a diante será denominado pela sigla RH) mais atuante que propiciecondições para uma transferência de responsabilidade para todos os gestores. Osinstrumentos de gestão de RH são os meios para que isso aconteça.2.1.3.4 Clima OrganizacionalCabe ao instrumento de Avaliação de Desempenho fornecer informaçõessobre o Clima Organizacional (relacionamento entre pessoas e organização), quesurgiu em decorrência do conceito de motivação.As pessoas estão sempre buscando satisfazer suas necessidades e mantercerto equilíbrio individual não se restringindo somente as necessidades fisiológicas ede segurança, mas também as necessidades sociais, estima e auto-realização. Umaboa conciliação dessas necessidades significa “saúde mental”, como propõeChiavenato (2000,p76).O mesmo Chiavenato (2000,p77) nos dá as três principais características daspessoas mentalmente sadias:- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas.- As pessoas sentem-se bem em relação a outras pessoas- As pessoas são capazes de enfrentar por si mesmas as demandasda vida e das situações (CHIAVENATO, 2000, p.122).Com um instrumento de Avaliação de Desempenho eficiente é possível rever acada período de avaliação o clima de toda organização e também analisar o grau demotivação dos empregados.“O Clima organizacional está intimamente relacionado com amotivação dos membros da organização. [...] Assim o clima

2.1.4 O método de avaliar15organizacional representa o ambiente interno existente entre osmembros da organização e está intimamente ligado com o grau demotivação existente” (CHIAVENATO, 2000, p.123).Uma estratégia está sustentada na capacidade das pessoas em fazerem adiferença. Conhecimento, competência e desempenho são referências obrigatórias,hoje, à eficácia em gestão, mas sem avaliação acabam por comprometer osresultados e a credibilidade. A necessidade de uma Avaliação de Desempenho quefuncione é vital (Figura 2).Sem instrumentos e condições adequadas para identificar asnecessidades de treinamento, o mérito para as promoções e, atémesmo, a capacidade de a organização realizar, de maneira justa,eqüitativa e decente, a dispensa de alguém de seu corpo funcional, odesempenho declinaria, assim como a moral dos funcionários(SIQUEIRA, 2002, p.4).A importância da Avaliação deve ainda ir além da ênfase comportamental, elatem que desempenhar um papel de suporte para os indicadores de qualidade,justamente num processo onde o fator mão de obra exerce grande influência naqualidade final do produto. “Tornar a avaliação mais realista e operacional, e não maisobrigatória e determinativa” (SIQUEIRA, 2002, p. 5).OrganizaçãoDados sobre o desempenhoorganizacionalDados de planejamento de RHMelhor comunicaçãoMelhor motivaçãoMelhor desempenho organizacionalAvaliadorMelhor desempenho daequipeRetificação de problemaFeedback sobre si mesmoAvaliadoMelhor compreensão dosobjetivosCanal aberto de comunicaçãoAuto análiseFigura 2- Benefícios da Avaliação de DesempenhoFonte: (GILLEN, 2002, p.9)Conforme afirma Siqueira (2002,p35) o fator humano vem a se confirmar comoessencial para o sucesso de qualquer organização. Neste caso a Avaliação deDesempenho tem o propósito precípuo de buscar a excelência organizacional atravésda melhora do desempenho de seus recursos humanos, investindo nos maisdiferentes papéis profissionais.

Melhorar somente o método não é o bastante, o avaliador deverá estar apto aagir perante a Avaliação.16Para ser bem sucedido, o avaliador desses novos tempos precisa sercapaz de influenciar positivamente os avaliados, fazê-los pensar ebuscar os próprios caminhos, aprender e, simultaneamente, ensinar.Mas para que possa exercer de fato tais influências, ele precisacompreender adequadamente o porquê do comportamento daspessoas: conceitos julgamentos valores, crenças, opções e razõespelas quais tal comportamento se fundamenta.(SIQUEIRA, 2002, p.9-10)O ser humano é racional, mas só é capaz de realizar-se em toda a suainteireza se admitir como natural à influência das emoções e das suposições inerentesao seu comportamento. Normas sempre são encaradas pelos empregados de umaempresa como algo ruim e causam desconforto e antipatia, e são usadas pelo Gestoratravés de sua autoridade para que sejam cumpridas. Mas será estes sintomas deantipatia e outras associações de caráter compulsório uma falha na filosofia de umaempresa? Talvez sim, pois se pode dizer que esta filosofia não foi bem introduzida, erecebida pelos seus empregados. É nesta linha de raciocínio que deve se repensar ométodo de se avaliar, pois se os objetivos não forem explicitamente claros e ligadosdiretamente a cada atividade executada para a conscientização do objetivo final daorganização, o colaborador se colocara na posição de se negar a participar de algoque o mesmo se pressupõe que pouco contribui.2.1.4 Definindo ObjetivosDevemos lembrar sempre que muitas das idéias e praticasdominantes no mundo dos negócios são inteiramente inadequadasaos anseios, às expectativas, aos conhecimentos e aos valores dosprofissionais da atualidade, da globalização e da valorização docapital intelectual. Esquecer disso nos leva, como conseqüênciainescapável, a resultados cada vez mais pífios da maioria dosprogramas de Avaliação de Desempenho (SIQUEIRA, 2002, p.15).A Avaliação de Desempenho visa medir o desempenho do empregado noexercício do cargo, durante certo período de tempo, para isso precisará de metas eobjetivos para fins de mensuração da mesma, portanto saber definir com clareza egrau de importância os objetivos é fundamental para detectar o desempenho real doempregado.Segundo Milani (1988, p. 45-47),Os sistemas de Avaliação de Desempenho são utilizados commúltiplos objetivos, gerando inúmeros problemas e conflitos entre osmesmos. Essa utilização torna-se problemática e conflituosa, pois osobjetivos individualmente precisam de estratégias e dados específicospara cumprir suas funções.

“O principal objetivo do sistema tradicional é o de realizar uma análise dedesempenho individual dos membros da organização, levando em conta apenas otrabalho realizado de forma objetiva” (SHIGUNOV, 2000, p.54).17A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho do cargo deum indivíduo. Para a realização desta meta, os sistemas de avaliaçãodevem ser relacionados ao cargo, ser práticos, ter padrões e usarmedidas confiáveis. Relacionado significa que o sistema avaliacomportamentos críticos que constituem sucesso no cargo. Se aavaliação não for relacionada ao cargo, é inválida e provavelmentenão confiável. Sem validade e confiabilidade, o sistema podediscriminar. Mesmo quando não ocorre discriminação, as avaliaçõessão inexatas e inúteis quando não se relacionam com o cargo. (...) AAvaliação de Desempenho exige padrões de desempenho. Estes sãoos marcos comparativos para mensuração. Para serem efetivos,devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo. Nãopodem ser estabelecidos arbitrariamente. Coleta-se conhecimentodestes padrões através da análise de cargo (WERTHER, 1983,p.272).2.1.5 Classificação dos métodos de Avaliação de DesempenhoÉ muito importante analisar os métodos de Avaliação de Desempenho que sãoadotados pelas organizações, pois nenhuma organização é exatamente igual à outra.Alguns pesquisadores classificam e conceituam conforme sua ótica.Shigunov (2000, p.56-57) cita as diferentes classificações de métodostradicionais de avaliações desses pesquisadores, e dentre eles um trecho de“Administração de pessoal e recursos humanos” de Wherter (1983), que analisa asabordagens de avaliação de desempenho orientadas para o passado e classifica-asem:Escala de classificação: método que utiliza um formulário quesolicita que o avaliador proporcione uma avaliação subjetiva dodesempenho do funcionário, através de uma escala de valores quevai do nível mais baixo ao mais alto;Lista de verificação: método de avaliação em que o avaliadorescolhe frases ou palavras que sintetizam o desempenho,comportamento e as características do avaliado;Método da escolha forçada: aquele em que a avaliação define asdeclarações sobre o funcionário e que devem ser escolhidas pelosavaliadores;Método do incidente crítico: consiste em o avaliador registrar asdeclarações que descrevam o comportamento do avaliado, tantoaqueles definidos como bons quanto os ruins, fazendo uma brevedescrição do comportamento no período avaliado;Escalas de classificação de base comportamental (BARS):classifica o comportamento dos avaliados em relação ao cargo queocupam, através de uma escala medida;Método de revisão de campo: consiste na revisão, por parte de umespecialista, da avaliação realizada pelo chefe;Testes e observações de desempenho: método em que é realizadoum teste com o avaliado para verificar seus conhecimentos eaptidões;

18Método de avaliação grupal: são técnicas utilizadas para avaliar odesempenho individual e grupal, conforme padrões adotados.Existem inúmeras técnicas: método de categorização, distribuiçõesforçadas, método de alocação de pontos, comparaçõesemparelhadas (Wherter, 1983).Ainda dois outros autores expõem seu ponto de vista sobre os métodostradicionais de Avaliação de Desempenho de maneira que ambos no contexto geralconvergem para o mesmo ponto, são eles Idalberto Chiavenato e Maria Diva da SaleteLucena.Chiavenato (1981, p.79-94) analisa a Avaliação de Desempenho como sendouma apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencialde desenvolvimento. Shigunov (2000, p.56-58) sintetiza a classificação de Chiavenatoconforme a seguir:Método da escala gráfica que se utiliza um formulário querepresenta os fatores de avaliação e os graus de avaliação. Existemvários processos de classificação: escalas gráficas contínuas, escalasgráficas semi descontínuas e escalas gráficas descontínuas;Método da escolha forçada avalia o desempenho dos funcionáriospor frases descritivas que representam o desempenho dos indivíduos;Método de pesquisa de campo é um método que consiste ementrevistas com o supervisor imediato;Método dos incidentes críticos tem com principio que, nocomportamento humano, existem características fundamentais queinfluenciam o desempenho dos funcionários;Método de comparação aos pares é uma técnica que compara odesempenho de dois funcionários, classificando um como bom eoutro como ruim;Método de superposição dos perfis é aquele em que são traçadostrês perfis do funcionário avaliado, segundo a sua auto-avaliação, aavaliação de seus colegas de trabalho e a de seu chefe ; por fim, étraçado o perfil ideal do funcionário;Método do ordenamento consiste em ordenar os funcionáriossegundo a classificação atribuída a eles;Método de frases descritivas é o método em que o avaliadorescolhe a frase que melhor caracterize seu desempenho dosfuncionários, sem haver obrigatoriedade na escolha realizada;Método do consenso comum é aquele em que os funcionários sãoavaliados pelos supervisores do mesmo nível;Método da auto-avaliação é aquele em que a análise dedesempenho é realizada pelo próprio funcionário;Método da avaliação por resultados é aquele em que são fixadosobjetivos no início de cada período a ser analisado e no final sãorealizadas comparações entre o desempenho esperado e o atingido.(SHIGUNOV, 2000, p.56-58)Já pelo ponto de vista de Lucena (1992,p.57-69) a Avaliação de Desempenhoé utilizada como instrumento de desenvolvimento de recursos humanos, classificandoaem 3 métodos já mencionados pelos autores anteriores: escolha forçada e pesquisade campo – entrevista com o chefe e método de escalas gráficas.

Observa-se que na atualidade o método mais utilizado atualmente na linha deprodução numa fábrica é o método de escala gráfica, por ser de fácil avaliação ecompreensão para o avaliador. Os fatores delimitados neste método deverá abrangerpor sua vez aspectos comportamentais sem permitir que caia no descrédito de umaavaliação pouco impessoal. Ainda poderia incluir a este método uma possívelcombinação com o método da avaliação por objetivo justamente para dar parâmetrosque norteiem o avaliador para um processo imparcial e realista, pode-se tambémincluir critérios mensuráveis como, por exemplo, os de qualidade.19[...] repita-se à exaustão, Avaliação de Desempenho fracassa namaioria das organizações, não só pela equivocada mistura que se fazde objetivos comportamentais e administrativos, mas também pelapredominância desfocada desses em detrimento daqueles.(SIQUEIRA, 2002, p.18)Ainda assim, “[...] os métodos tradicionais de avaliação são ainda amplamenteutilizados em função de um conjunto de vantagens e virtudes que contém” (Shigunov,2000, p.60).2.1.6 Erros de Medição na Avaliação de DesempenhoO que é mais importante num processo de Avaliação de Desempenho? É aconfiabilidade das informações, fornecendo resultados consistentes toda vez que forusado. Mas alguns processos permitem que alguns tipos de erro de medição podemameaçar a confiabilidade e ou a validade das avaliações de desempenho.Os erros são:Erros de Halo. “Há um erro de halo quando uma pessoa classificaoutra em diversas dimensões diferentes e dá uma nota parecida emtodas” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2001, p.109).”Porexemplo, considerar que um funcionário tem um bom desempenho sópor que é assíduo” (SIQUERIA, 2002, p.64). “O efeito halo pode criarum problema quando cada dimensão de desempenho for consideradaum aspecto importante e relativamente independente do trabalho”(SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 2001, p.109);Erros de indulgência ou Severidade. Assim como algunsprofessores costumam dar notas altas para quase todos os alunos,alguns gerentes costumam fazer a mesma coisa com os seussubordinado. Isso é conhecido como sendo um erro de indulgência.Às vezes, pode acontecer o contrário, um erro de severidade: quandoatribuem uma nota ruim para todos. A indulgência costuma ser umproblema quando os colegas se avaliam, principalmente quando sepede que dêem feedback uns aos outros, pois é muito mais fácildiscutir as notas altas que as baixas;Erros de tendência Central. Ocorrem quando o desempenho detodos fica em torna da média. Essa tendência dá a impressão de quenão há pessoas cujo desempenho seja muito ruim nas dimensõesavaliadas;Erros de Novidade. Acontece quando um avaliador deixa queacontecimentos recentes influenciem sua classificação de um

20desempenho anterior ao acontecimento. Por exemplo: um funcionárioque é sempre pontual se atrasa uma hora no dai anterior à avaliaçãoe por causa desse único incidente recebe uma nota baixa em “pontualidade”;Erros de Desvio Pessoal. Os avaliadores às vezes permitem quecertos desvios influenciem a Avaliação de Desempenho. Quando issoacontece, ocorrem erros de desvio pessoal. Por exemplo: umavaliador pode dar notas maiores aos funcionários brancos que aosnegros, intencionalmente. Nesse caso a avaliação estará refletindoum desvio racial. Os desvios também podem ocorrer com relação aoutras categorias demográficas como idade, sexo e deficiências, porcausa de possíveis estereótipos do avaliador. (SCHERMERHORN;HUNT; OSBORN, 2001, p.109-110)2.1.6.1 As desvantagens da Avaliação de Desempenho tradicionalDe acordo com análise realizadas pode-se enumerar as principaisdesvantagens das Avaliações de Desempenho tradicionais:Subjetivos e incompletos. “A avaliação de desempenho fica a cargo de umaúnica pessoa” (SHIGUNOV, 2000, p.61). “A avaliação é incompleta, porque osinstrumentos e técnicas analisam isoladamente o desempenho conforme as atividadesdesenvolvidas pelos funcionários e em alguns casos não se levam em consideraçãoas variáveis do processo (SHIGUNOV, 2000, p.61)”.No caso da produção em sériedevemos considerar que a padronização do trabalho e o gerenciamento de rotina sãofatores que devem ser mensurados e são mais simples do que parecem.São realizadas, geralmente, pelo chefe imediato. ”Por estar, supostamente,envolvido e comprometido com o processo, portanto sua análise poderá sofrerdistorções e influenciar em percepções pessoais” (SHIGUNOV, 2000, p.61).A Avaliação de Desempenho funcional não leva em consideração as variáveispsicológicas e comportamentais dos empregados avaliados. “Existem inúmerasvariáveis que podem influenciar o comportamento e o desempenho dos funcionáriosno exercício de suas funções”.(SHIGUNOV, 2000, p.61-62). Os desejos próprios, asnecessidades quando não realizadas, podem gerar comportamentos negativos queinfluenciam no desempenho individual.O ser humano é racional, mas só é capaz de realizar-se em toda asua inteireza se admitir como natural à influência das emoções e dassuposições inerentes ao seu comportamento. A ação do ser humanoé constituída por razão e emoção em permanente processo deinfluência recíproca. Dificilmente um avaliador procederá a umaavaliação serena e justa, se não estiver consciente dos pressupostosque estimulam a sua visão sobre a natureza humana no trabalho e navida em geral (SIQUEIRA, 2002, p.15).

21“A teoria psicológica é tão necessária ao avaliador, que lida com problemashumanos, como as teorias eletrônicas, elétricas ou mecânicas ao profissional que seocupa das máquinas e computadores (SIQUEIRA, 2002, p.62)”.Pode-se ainda levantar mais quatro desvantagens dos sistemas tradicionais deavaliação de desempenho:1- Os sistemas tradicionais utilizados levam em conta apenas algumasvariáveis que são escolhidas pelo avaliador, muitas vezes segundo seus interessespessoais e imediatos. Por exemplo, na composição de gráficos analíticos, sãoutilizados padrões de desempenho caracterizados como: método e organização;qualidade do trabalho; conhecimento do serviço; equilíbrio emocional; apresentaçãopessoal; sociabilidade; iniciativa e discrição.2- “Não leva em conta as condições do ambiente de trabalho” (SHIGUNOV,2000, p.63). Na execução das suas funções, o empregado será influenciado porvariáveis ambientais do trabalho tais como: as condições físicas, equipamentosmateriais de consumo, espaço físico. Essas variáveis terão influência sobre ocomportamento e desempenho dos empregados. Tais variáveis devem serconsideradas, principalmente em se tratando de produção em série, onde o trabalhoanterior mal realizado interfere no posterior. Com essas variáveis monitoradas poderáobter-se sem distorções o desempenho real com relação ao ambiente de trabalho.3- Geram conflitos e discórdia. “Os conflitos e discórdia surgem em função dosmétodos serem subjetivos e dependerem exclusivamente da visão e perspectiva doavaliador” (SHIGUNOV, 2000, p.63). Uma nota baixa dada a um funcionário que seconsiderava bom, pode acarretar piora na qualidade em conseqüência dadesmotivação e falta de valorização. Mais importante do que avaliar é convencer eganhar o empregado para a equipe.4- Os sistemas tradicionais analisam acontecimentos, comportamentos edesempenho passados. “O diagnóstico é realizado e somente após algum tempo éque todos os dados e informações são analisados, podendo ocorrer distorções ealterações sobre os dados diagnosticados, ou seja, a análise está sujeita a alterações(SHIGUNOV, 2000, p.63)”.Milani (1988) afirma que as técnicas atualmente utilizadas para a Avaliação deDesempenho dos empregados das organizações apresentam problemas de ordemfuncional, tais como: falta de precisão, confiabilidade, validade de conteúdo e

aplicabilidade. Com isso inviabiliza a eficiência e a obtenção dos resultados esperadosdos métodos utilizados e requerem o desenvolvimento de novas abordagens paraAvaliação de Desempenho.Comoconseqüências das desvantagens apresentadas, os sistemastradicionais podem apresentar alguns problemas temporários, mas que de qualquerforma afeta o desempenho organizacional, dentre eles: a desmotivação, insatisfação,instabilidade, e conflitos entre funcionário e organização. É preciso deixar bem claroque a Avaliação de Desempenho não melhora desempenho, ela apenas o mede. Asmelhoras e o desenvolvimento dos empregados requer uma ação da companhia.22Cabe ressaltar que, os sistemas tradicionais de Avaliação deDesempenho são utilizados para avaliar o desempenho dosfuncionários em determinado período de tempo, ou seja, a análisedos dados coletados é realizada sobre informações passadas, que jáocorreram há algum tempo. Assim é preciso ter cuidado com aanálise e com a utilização dos resultados, pois assim como asorganizações, os indivíduos e seus comportamentos e desempenhossofrem transformações e alterações em curto período de tempo.Portanto, as informações coletadas devem servir somente comoparâmetros de análise e não como informações absolutas edefinitivas sobre o desempenho dos funcionários (SHIGUNOV, 2000,p.65).2.1.7 A influência do sistema organizacional na Avaliação de DesempenhoA Avaliação de Desempenho não melhora o desempenho organizacional, elaapenas identifica, retrata, analisa, enfim, a avaliação também é refém do sistemaorganizacional. As variáveis do ambiente influenciam diretamente no desempenho,logo , em alguns casos fica incapacitado o empregado de desenvolver seu trabalhocom maior qualidade em determinadas circunstâncias.O desempenho individual é de pouca contribuição para a melhoria dodesempenho organizacional. A maioria dos problemas, e porque nãodizer também a maioria das oportunidades para aprimoramento, estáintrinsecamente relacionada com os sistemas e processos de trabalhoadotados pelas organizações. Como Afirma o pai da Qualidade Total,Edward Deming, parodiando Frederik Herzberg, as pessoas desejamfazer um bom trabalho, mas são compelidas ao mau desempenho porsistemas ou ambientes inadequados, que empobrecem as suascontribuições e sufocam a iniciativas. O que fazer, então? Corrija osistema e o que executam.(SIQUEIRA, 2002, p.67).As organizações vêm tentando estabelecer metas, padrões e expectativas dedesempenho para os seus empregados, mas em alguns casos, as pessoas nãorealizam na prática o desempenho esperado não pela falta de experiência, mas pordeficiências do sistema de trabalho no qual realizam as suas tarefas. Por exemplo, nalinha de produção em série o desafio é maior, pois há dois grandes fatores fatigantes:a repetitividade e a escassez tempo livre. Em muitos casos, o funcionário fica

23impossibilitado de rever seu trabalho, ou seja, conferir o que foi feito, pois o tempo écurto. Já a questão da repetitividade cria um estado de rotina que pode declinar aqualidade através do descaso ou ausência de parâmetros. O funcionário precisa deferramentas à sua disposição para manter ou melhorar seu desempenho.Outra questão vem a ser as Gerências, ou mais especificamente os Líderes deCélulas que não conseguem avaliar adequadamente, devido a dificuldade de avaliarmuitos funcionários. Como já constatado anteriormente, nas falhas citadas naformação do avaliador, do instrumento de avaliação e do direcionamento dos objetivosao avaliado, tudo isto acarreta para “achismos”. “O desempenho é função do nível deaspiração” (SIQUEIRA, 2002, p.68).Siqueira (2002, p.68) também afirma que as pessoas respondem comcontribuições apenas medíocres aos estímulos organizacionais em função dediretrizes, estilos e processos de trabalho que tornam ainda mais medíocres odesempenho do ser humano nas organizações. É a profecia que se auto realiza:expectativas medíocres levam sucessivamente a desempenhos medíocres.A visão que a organização tem do ser humano condiciona significativamente ocomportamento, os hábitos e as atitudes que os seus gerentes adotam e as respostasconseqüentes dos subordinados aos estímulos e às expectativas que recebem.[...] “uma maior confiança no potencial de realização de cada um tenderá adesenvolver um clima de participação e engajamento; mais autonomia e aceitação deriscos tende a propiciar uma maior satisfação pelo desempenho de responsabilidadescrescentes”.(SIQUEIRA, 2002, p.68).Sabe-se que o contrário destas situações desencadeia a desconfiança,descrença, deixando apenas para os quadros afixados pela organização a missão dehonrar os princípios e valores bem como a política de qualidade, dentre outras.2.2 As Células de produçãoPara que se possa analisar mais a fundo a questão da Avaliação deDesempenho operacional da indústria automobilística é preciso analisar o conceito deCélula de Produção.Esta nova estrutura foi introduzida com o advento do Sistema de produçãoVolkswagen (SPVW).

24As Unidades Gerenciais Básicas são chamadas de Células e é comandado porum Líder (Figura 3).O Líder é o Gerente de sua Célula e a ele cabe dois tipos de Gerenciamento:O Gerenciamento para Manter e o Gerenciamento para Melhorar.Uma Célula tem aproximadamente de quarenta a sessenta pessoas sobresponsabilidade do Líder.O Monitor orienta o trabalho dos operadores em cada grupo. Um grupo écomposto aproximadamente de oito a dezesseis pessoas.O Suporte Técnico é composto em média de seis pessoas de suporte aoperação e dez pessoas de manutenção, lideradas por um Supervisor do horárioadministrativo.Mais recentemente este conceito de Célula está se transformando em Unidadede Negócio, mas sua estrutura sofrerá alterações somente no campo administrativofinanceiro.Figura 3 - Organograma Célula de ProduçãoFonte: Autor (2003)2.2.1 O Sistema de Produção VolkswagenO Sistema de Produção Volkswagen (SPVW) visa a padronização e integraçãode elementos e ferramentas que permitem a melhoria dos índices de: produtividade,qualidade e flexibilidade, além de visar a eliminação de desperdícios e colocar oempregado como figura central. O Sistema de Produção Volkswagen (SPVW) sefundamenta em dez elementos: Trabalho em Equipe, Gerenciamento Visual,

25Organização do Posto de trabalho, Solução de Problemas, Processo de MelhoriaContinua (PMC²), Trabalho Padronizado, Sistemas de Materiais, ProcessosPadronizados de Qualidade, Manutenção Preventiva Total (TPM) e Qualificação eTreinamento.2.2.1.1 Trabalho em EquipeA importância do Trabalho em Equipe foca o aspecto sinergia para atingir asmetas e objetivos estabelecidos, aumentando a responsabilidade de todos osparticipantes, contribuindo para o desenvolvimento e melhoria dos postos de trabalho,garantindo a consecução dos objetivos relativos à empresa e ao empregado,contribuindo para o aumento da satisfação no trabalho e da identificação com aempresa conforme afirma Suzuki (2002 p.36),(Figura 4).EMPRESAMelhoria contínua da QualidadeMelhoria contínua da Produtividade eotimização de custosReação flexível e rápida àsnecessidades dos clientesEstrutura organizacional eresponsabilidades definidas e transparentesOtimização da forma de trabalho edos postosForte identificação dos empregadoscom a empresaEMPREGADOSMaiores responsabilidades ecompetências assumidasMaior versatilidade na execução dastarefasMelhores oportunidades deaperfeiçoamento profissional e pessoalContribuição individual de criatividade,conhecimento e experiência.Autonomia e envolvimento nasdecisõesColaboração ativa para garantia emelhoria dos postos de trabalhoFigura 4 Vantagens do SPVWFonte: Suzuki (2002, p.37)2.2.1.2 Gerenciamento Visual“É o módulo do Sistema de Produção responsável pela padronização dasáreas de trabalho e que suporta todos os demais elementos do sistema, para tornarclaros os padrões, bem como a evolução das características relevantes de cadagrupo” (SUZUKI, 2002, p.38).O Gerenciamento Visual vem transmitir todo o desempenho da equipe junto aoseu posto de trabalho, com informações relevantes a cada processo em particular epromovendo a interação da equipe com os indicadores de qualidade.

262.2.1.3 Organização do Posto de Trabalho“Organização do Posto de Trabalho é a configuração e manutenção dos postose do ambiente de trabalho de uma forma segura, limpa, ergonômica e clara, dos quaistodas as coisas desnecessárias são removidas” (SUZUKI, 2002, p.39).Com isso, Suzuki (2002, p.39) afirma que haverá simplificação do treinamentodos novos funcionários, melhora do visual fabril, maior segurança no trabalho, e porfim manter a qualidade, produtividade e satisfação do empregado em níveis elevados.Resumidamente isto tudo se trata do Programa Housekeeping, ou seja, afilosofia dos Cinco Sensos, que são eles: Organização, Arrumação, Limpeza, Saúde eSegurança.2.2.1.4 Trabalho PadronizadoO trabalho Padronizado é a uniformização do método de trabalhoentre os turnos, como base para uma execução segura e completa detodas as atividades definidas, com o objetivo de padronizar asatividades desenvolvidas pela mão de obra do posto de trabalho,auxiliando e orientando e execução das tarefas.(SUZUKI, 2002, p.41).Com isso se tem maior flexibilidade, versatilidade e rotatividade entre os postosde trabalho, dando ao empregado mais dinâmica de trabalho e visão do processo.Como resultado consegue-se melhor distribuição da carga de trabalho e garantir aexecução das atividades conforme a Folha de instrução-método e procedimentonormalizados de cada operação.2.2.1.5 Solução de ProblemasUma metodologia de Solução de Problemas é fundamental para melhorar aperformance das equipes, aumentar a qualidade, reduzir custos e com isso encantar ocliente. Portanto, uma seqüência lógica e organizada permitirá que a melhor soluçãoseja encontrada e implantada aumentando a chances de se ter um processo pró-ativono sentido de prever e planejar suas ações.“Na Solução de Problemas é preciso que haja total colaboração como emqualquer outra tarefa dentro da empresa, organizando-se para tornar-se melhor ealcançar os objetivos de custos, qualidade e prazos, aumentando a satisfação docliente, da empresa e o próprio” (SUZUKI, 2002, p.42).- todos os funcionários atingidos são envolvidos;-.é um método padronizado para todos os funcionários poderemrealizar suas atividades, conforme planejado;

27- a atualização transmite segurança e sentimento de certeza de quetodos os problemas são solucionados de forma duradoura;- o tempo de reação entre a detecção do problema e sua solução émenor;- a visualização e documentação são transparentes;- as responsabilidades são claras e inequívocas;- a prevenção de desperdícios, refugo e retrabalho, reduzem custos(SUZUKI, 2002, p.42).Em 2002 surgiu um novo sistema de Soluções de Problemas. Foi revisto oantigo “SOS Idéias”, dando origem ao “Geração de Idéias, uma forte ferramenta deapoio à gestão da qualidade. O Geração de Idéias visa através da premiação emdinheiro, incentivar todos os funcionários a procurar soluções para processos,produtos, entre outros”.2.2.1.6 Processo de Melhoria Continua – PMC 2É um processo que através de uma equipe de trabalho formada pelosintegrantes das células de produção e seus respectivos grupos de apoio, onde aliderança é da engenharia industrial, tem como finalidade analisar e implantarmelhorias e aperfeiçoamentos na área de trabalho da equipe, promovendo também acriatividade dos trabalhadores que contribui para evitar os desperdícios, distribuindomelhor a carga de trabalho e melhorando assim o potencial de competitividade daempresa.Há duas categorias de Processo de Melhoria Contínua – PMC 2 :a) Operativo, o próprio funcionário promove ações de melhoria, de formaeficiente no seu posto de trabalho. Pode-se citar como exemplo análise das medidasde organização do posto de trabalho e as soluções técnicas referentes ao processo.b) Seminários (“workshop”), “método padronizado para análise de problemas eeliminação de desperdícios, bem como a exploração de potenciais de racionalizaçãoespecialmente voltado à otimização do processo presente”(SUZUKI, 2002, p.43).2.2.1.7 Sistemas de MateriaisO Sistema de materiais visa reduzir a quantidade de peças no posto detrabalho, evitando desperdícios, reduzindo custo e mantendo o processo demanufatura visível e organizado, além da entrega de materiais pela logística naquantidade, na embalagem e no momento certo e no local de trabalho. As vantagensna otimização do fluxo de informações e no sistema de materiais proporcionam umsistema enxuto de manufatura, que por sua vez, traz benefícios como: aumento de

produtividade, redução de refugos, aumento da qualidade, controle do processo,padronização do processo e gerenciamento de rotina eficaz.282.2.1.8 Manutenção Preventiva TotalA Manutenção Preventiva Total (TPM) visa maior integração do homem com amáquina em que este passa a cuidar do seu equipamento (máquina ou ferramenta)para evitar a quebra. Porém a TPM esta devidamente ajustada ao perfil brasileiro, quena Volkswagen tem grande ênfase nos programas: Acidentes Zero e Quebra/ FalhasZero. A TPM é muito mais do que manutenção preventiva. Sua filosofia fundamenta-seno comprometimento dos empregados com os conceitos de Melhoria Continua(Kaizen).2.2.1.9 Qualificação e TreinamentoQualificar o funcionário ou “colaborador” é dar a ele total condições de executarsuas atividades em plena conformidade com o planejado. A Volkswagen Taubatépossui índices semelhantes em treinamento aos das grandes metrópolesautomobilística mundiais. Fazer bem feito na primeira vez é fundamental, para Zeroretrabalhos e reparos.Para assegurar a qualidade do treinamento e sua resultante qualificação, énecessário padronizar os conceitos e procedimentos de Qualificação e Treinamento.Portanto se faz necessário ao funcionário qualificado:Conhecimento do sistema de Produção, teórico e pratico;Conhecimento do processo, sistemas e tecnologias do posto de trabalho e deáreas ligadas direta e indiretamente ao processo, como base o conceito cliente efornecedor (interno e externo);Total conhecimento das Folhas de Instruções e Instruções de Trabalho;Ter consciência da melhoria da formação profissional.2.2.1.10 RegelkreisSão vários pontos de controle na linha de montagem final, onde sãoinspecionados os veículos, estratificados os defeitos e quando possível reparado.Estes dados são utilizados para avaliação dos resultados das células, comparando as

29características do produto obtido com aquelas planejadas, ou seja, com os padrõesestabelecidos. Ela pode abranger etapas diferentes do processo de fabricação,gerando informações úteis para o seu aperfeiçoamento, onde ações são conduzidasvisando sua solução e, além disso, possibilitar novamente avaliar os resultados dessasações.O Regelkreis é um ciclo de ajuste da qualidade, que visa a retroalimentação deinformações o mais próximo do posto de trabalho, para tomada de ações corretivas nolocal, evitando deste modo que ocorra a epidemia dos problemas identificados(CABRAL, 2002, p.37).O Sistema de Produção Volkswagen classifica o Regelkreis em:R0 - executados pelo montador no posto de trabalho quando o mesmo percebeque algo está errado ao executar suas tarefas, possibilitando reparo ou não, mas detodo modo, comunicando ao Monitor;R1- executado pelo monitor de um grupo dentro da célula de produção quedeve ter o controle diário dos defeitos detectados dentro do seu turno, mesmosaqueles que foram retrabalhados e utilizando as regras de classificação mencionadasanteriormente, o R1 é considerado um ciclo de ajuste da qualidade integrado a equipede trabalho;R2 - considerado como processo seguinte, geralmente os defeitos sãodetectados pelos reparadores no final da célula onde e feita a estratificação e passadapara o monitor responsável pelo grupo da célula que gerou aquele defeito, que deverátomar as ações necessárias. O R2 é considerado um ciclo de ajuste da qualidade,integrado ao processo seguinte;R3 - considerado como liberação parcial dos veículos produzidos, consiste empontos de controle e inspeção localizados ao longo do processo, ZP4 (ponto decontrole e inspeção, localizado praticamente no meio da linha de montagem) com afinalidade de detectar, reparar e estratificar os defeitos das células anteriores a ele,ZP6 (ponto de controle e inspeção, localizado no fim da linha de montagem final) tema mesma finalidade ZP4, porém e considerada um ponto estratégico e finalmente oZP7 (ponto de controle e inspeção, localizado no final do processo e antes da vendafinal do veículo). Em todos este pontos deve migrar o defeito para as células deprodução e incluir no R2 das mesmas. O R3 é considerado um ciclo de ajuste daqualidade nos pontos parciais.

30R4 - inclui além do ZP8 (ponto de controle e inspeção, localizado no final dalinha de montagem), responsável pela liberação final do veículo. O R4 é consideradociclo de ajuste da qualidade no veículo completo.2.2.2 Os Indicadores da Célula - Manufatura da Montagem FinalA Célula tem como indicadores os itens descritos abaixo:PRODUTIVIDADE QUALIDADE CUSTOS AMBIENTE AUDITORIABalanceamento PSOBRPAuditFunktionRevisão deentregaExportaçãoFerramentas SuprimentosRefugoHoras ExtrasMateriais de manutençãoIndicadores da Célula de produçãoFonte: Autor (2003)AbsenteísmoAcidentesTreinamentoVDAHousekeepingEntretanto somente os que são importantes à pesquisa serão mencionados.2.2.2.1 Os Indicadores da ProdutividadeEstes indicadores medem a eficiência das Células de Produção quanto à suaprodutividade. A produtividade é medida através do Boletim de Rendimento daProdução (PSO) e pelo Balanceamento de linha de cada célula (BRP). Estesindicadores podem indicar, de maneira global, se realmente uma determinada Célulade Produção está atuando como uma unidade de negócio, indicando também aeficiência administrativa dos líderes em controlar os gastos de acordo com a suadisponibilidade financeira ou a sua criatividade em manter a sua produtividade com osproblemas tais como: faltas em excesso, ou seja, o absenteísmo.Boletim de Rendimento da Produção (BRP): Este indicador mostra aeficiência produtiva de cada célula, onde são apontados todos os gastos em horaspara a execução da produção mensal contra o volume de produção, também emhoras. Seu objetivo principal é demonstrar, de forma precisa, o desenvolvimento dostempos efetivamente gastos com a produção, em relação ao total de horas realizadasno período. Dentro do Boletim de Rendimento de Produção é que são analisados ashoras efetivas, outros rendimentos, tempos a mais de produção e perdas oriundas depessoal, máquinas e fornecedores, possibilitando assim a avaliação do desempenhode cada Célula de Produção, onde são apontados os eventuais desvios transcorridosdurante o mês.

31Balanceamento de Linha (PSO): Técnica que tem o objetivo de otimizar autilização dos recursos (homens e meios de produção), através da distribuiçãoequilibrada das operações entre os postos de trabalho. O trabalho realizado em linhasde produção é um processo seqüencial, ligado cronologicamente, no qual homens emeios de produção estão fixos ao local, enquanto o objeto de trabalho é movimentadoentre os postos de trabalho por meio de um transportador contínuo.Diminuir os movimentos desnecessários, eliminar os estoques desnecessários,gerando baixa no custo de transporte e gerar um processo produtivo ordenado combaixo custo de controle e de supervisão são algumas das vantagens doBalanceamento de Linha. A maior desvantagem apresentada pela organização daprodução em linha é a sua dependência dos volumes de produção, pois uma alteraçãonas quantidades pode tornar necessário um novo balanceamento da linha. OBalanceamento de Linha é realizado com base no tempo de ciclo, que é o tempo noqual uma unidade é produzida e no fator de eficiência da linha de montagem. Mas nãosomente o volume de produção afeta o Balanceamento de linha, o Mix de Produção(diversidade de produtos) também afeta sensivelmente os processo, sobrecarregandouns e subutilizando outros, como exemplos podem citar um carro com todos osopcionais que tinha um volume pequeno de produção passa a ser fabricado emgrande escala. Este processo mostra a diferença de ciclo de cada operador dentro dacélula de produção e, conseqüentemente, as perdas geradas de acordo com o volumede produção.2.2.2.2 Indicador de Qualidade “Audit”É um indicador que verifica e identifica vários itens de um veículo como a faltade um componente, o funcionamento do motor, ajuste das partes móveis, defeitos depintura e superfícies de chapas e o Funktios, que é um sistema de identificaçãopreventiva de falhas nos veículos prontos onde são verificadas cerca de 200 funçõesdo veículo para atender os consumidores mais exigentes.2.2.2.3 Os indicadores de CustosEstes indicadores são importantes para as células de produção, pois comouma unidade de negócio, as células têm que administrar todas as suas despesas egerar lucro como uma pequena fábrica. Os indicadores que medem os custos dascélulas são:

32Refugos: refletem os problemas no processo ou de autocontrole dosoperadores que a célula enfrenta, pois mostra o número de peças refugadas durante omês no processo produtivo.Ferramentas: gastas e utilizadas no processo produtivoSuprimentos: que são os gastos realizados com os materiais de segurança evestuários para os operadores.Horas Extras: mostrando quanto a célula gastou; é um fator que pode serdenominado também como o termômetro do desenvolvimento da célula como umaunidade de negócio, pois o excessivo número de horas extras pode diagnosticar falhasno processo produtivo, excesso de refugos.Materiais de Manutenção: o que são gastos com manutenção dosequipamentos e máquinas.2.2.2.4 Os indicadores do Meio AmbienteEste indicador demonstra a situação das células no que se refere aoabsenteísmo, acidentes de trabalho e o treinamento de todo o efetivo da célula. Estesindicadores estão ligados diretamente à performance da célula quanto à qualidade eao comprometimento da mão-de-obra no dia-a-dia, ou seja, estes indicadorespossuem influência direta na análise periódica de desempenho dos empregados,realizada junto ao líder da célula e podem ser, indiretamente, motivos deacompanhamento mais detalhado de determinado caso, e até mesmo de demissão.Todas as células possuem um objetivo pré-determinado para manter o absenteísmodentro do objetivo da Montagem Final. Este objetivo visa manter o absenteísmo em2% a 3% ao mês em relação ao efetivo total da área. Desdobrando este objetivo paraa célula, passa a representar 2% a 3% do efetivo da célula. Dentro do indicador doMeio Ambiente também é controlado o número de acidentes ocorridos na Célula. Eeste índice é administrado pela Área de Segurança de Trabalho e está subdividido emdois objetivos a serem administrados pela célula que são: a taxa de freqüência e ataxa de gravidade. O treinamento dos operadores também é controlado dentro desteindicador que é estabelecido pela área de Recursos Humanos da Empresa. Todas ascélulas possuem um objetivo pré-determinado pelo RH, referente à quantidade dehoras mínimas mensais que cada funcionário sob responsabilidade da célula deveobter, o padrão necessário para manter o objetivo da célula é de seis horas por mêsde treinamento para cada operador.

332.3 Metodologia PDCAEssa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, porapresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do MétodoCientífico Tradicional. Deve-se ressaltar que o Planejar(P), Fazer(D),Controlar(C),Agir(A) (PDCA) pode ser aplicado em todos os níveis de umaorganização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que oMétodo Científico possui uma linguagem fechada que o restringe aos ambientesacadêmicos. Portanto esta pesquisa será baseada nesta metodologia para a coleta etratamento das informações no Capitulo 5.Figura 5 – Ciclo PDCA –Fonte: Autor (2003)O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística paraQualidade), também incorporado à administração moderna, foram intensivamenteutilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão nopós-guerra, através da atuação de Deming e Juran.Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nasempresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, acapacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior aodos concorrentes nacionais e internacionais. Empresas de referência mundial em

34administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consistebasicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatísticoda Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com osprogramas "6” (seis sigma ou six sigma) que são programas sistêmicos que buscamreduzir os erros de processos para aproximadamente 3, 2 por milhão. Os programas 6foram sacramentados na Empresa Motorola na última década e vêm sendoincorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais através dos blackbelts, os faixas preta da qualidade.2.3.1 DefiniçãoP (Plan) – Planejamento. Consiste na detecção de um problema oupossibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais emontagem de um plano de ação. Nessa etapa, podem ser usadas algumasferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Diagrama de Ishikawa,As Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem EstatísticaMatemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação através do método5W1H. A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de umdocumento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, comindicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta devecontar com seu método, ou seja, a seqüência de ações para se atingir cada meta. Ométodo deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como,onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela altaadministração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pelaimplementação do PDCA. O documento elaborado deve ser assinado pela equiperesponsável pela implementação e pela alta administração da empresa.D (Do) – Execução. O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapaanterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento temum custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. Aexecução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapado Ciclo PDCA.C (Check) - Verificação, checagem. A checagem é essencial para podermosavaliar o sucesso das etapas anteriores. Verificar os resultados que se está obtendo,verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conformeplanejados. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividadepode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação dequalidade do sistema.

35A (Action) – Agir. Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, poisconclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algumproblema), ‘‘não ocorreu nenhum problema, porém, (poderia ter ocorrido) ou depadronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executardeterminado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dáorigem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem àprimeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua daGestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan chama-se circularidadedo PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para aalta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas).Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assimcomo existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresasencontram-se vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com queas equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para aimplantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-seAdministração por Políticas.2.3.2 As Sete FerramentasFigura 6- Sete FerramentasFonte: Autor (2003)

362.3.3 Método de Solução de Problemas (QC STORY)Falconi (2002,p150) define muito bem o que é problema, e afirma que quemnão tem problemas não esta gerenciando. “Resolver problemas é atingir metas”.(FALCONI, 2002, p.107). Falconi também afirma que há dois tipos de problemasconforme destacado a seguir:Problemas ruins: são aqueles provenientes das ANOMALIAS oudesvios do padrão e devem ser eliminados o quanto antes. Sãoaqueles inesperados.Problemas bons: são os que surgem a partir de novas metas demelhoria. Estes sempre existirão.(FALCONI, 2002, p.107).O método de soluções de problemas é muito bem abordado por Falconi (2002),propondo que qualquer problema possa ser resolvido pelo método Qc STORY(Método de Solução de Problemas). Realmente pode se dizer que este método émuito difundido no Brasil e que a maioria das empresas o utilizam .2.3.4 O 5W s e 1H, ferramenta de análise de problemas.( Figura 7)Figura 7- Método de Solução de Problemas – QC STORYFonte: (FALCONI, 2002, p.215)Esta ferramenta pode ser usada tanto para identificação e observação doproblema (coleta de dados) quanto para o plano de ação.Para o Plano de Ação:Por quê (Why)? – Esclarecer por que será feito

37Quando (When)?- Quando será feitoO que é (What)?- Definir o que será feitoQuem (Who)?- Quem o faráOnde (Where)?- Onde será feitoComo (How)?- Detalhes de como será feito

383 PROPOSIÇÃOEste trabalho pretende analisar o modelo de Avaliação de Desempenho dofuncionário horista vigente nas Células de Produção da Montagem Final daVolkswagen planta Taubaté e, a partir das observações realizadas, propor um modeloque atenda aos requisitos de gestão de uma Célula como Unidade de Negócios.Para isso, pretende-se responder às seguintes perguntas:As características do modelo em vigor correspondem a ferramentas que levemao atendimento dos objetivos de Célula?Que características a Avaliação de Desempenho deve ter para atender demodo mais completo o conjunto dos objetivos?

394 MATERIAIS E MÉTODOS4.1 A PesquisaFoi adotado para pesquisa o método de solução de problemas-QC Story, queadota metodologia PDCA, que atualmente vem se apresentando como umaferramenta moderna e, que vem sendo utilizada na própria Volkswagen,complementada com comentários adicionais.A pesquisa de caráter descritivo e qualitativo teve como instrumento deinformação o modelo de formulário de Avaliação de Desempenho e a descrição doprocesso de avaliação, bem como os resultados de 190 montadores de duas célulasde produção da área de Montagem Final da planta de Taubaté, no ano de 2002.4.2 Célula de produçãoA células são divididas em equipes de trabalho conforme citado na revisão daliteratura, e fisicamente ela é dividida em Tactos de montagem –divisão unitária dalinha de montagem determinada por tempo e espaço para fins de balanceamento delinha e padronização de postos de trabalho. A Célula trabalha em três turnos e tem porturno uma média de 50 e 60 empregados, mas algumas Células tem um número maiorde funcionários chegando até 90. Em cada turno há dois pontas-de-linha (reparadoresde veículos), dois volantes, quatro monitores e um líder de célula (Ver Apêndices 1 e2).Na Montagem Final existem 13 células de produção, que executam atividadesde manufatura. As Células estão dispostas em linha de produção, caracterizando-sepelo sistema de produção em série.Abaixo são apresentadas as principais atividades das Células:Célula Door Less – Pré-Montagem de portas lateraisCélula Chicotes - Montagem de chicotes (cabos e fiação)faróis.Célula Teto Tapete-Montagem de teto (revestimento) e tapetes (carpetes),Célula Painel-Montagem de painel e revestimentos traseiros (internos) e vidroslaterais (Veículo duas portas)

40Célula Vidros – Montagem do cinto de segurança, revestimentos laterais(Interno) e fixação dos vidros vigias, pára-brisa e laterais (Veículo quatro portas).Célula Dress Up -Montagem do motorCélula Parachoque – Montagem dos pára-choques, freios e volante.Célula Bancos – Montagem dos Bancos, Montagem de portas laterais.Célula Pneus-Montagem de PneusCélula OK 6 - Testes, alinhamento e inspeção.Célula OK 8 – Inspeção finalCélula Oficina-Reparos e retrabalhosCélula Ajuste

415 RESULTADOS5.1 Identificação do sistema de Avaliação de DesempenhoA primeira etapa foi identificar como era conduzido o processo de avaliação dedesempenho.O formulário empregado consiste em duas páginas, reunidas numa única folha,que apresenta e descreve os fatores de desempenho. O modelo do formulário vigentepode ser visto nas Figuras 8 e 9.Figura 8- Anverso do formulário vigente de Avaliação de Desempenho HoristaFonte: Volkswagen (2003)

42Figura 9- Verso do Formulário vigente de Avaliação de Desempenho HoristaFonte: Volkswagen (2003)5.2 Como ocorre o processo de Avaliação de Desempenho HoristaO processo tradicional de Avaliação de Desempenho acontece uma vez porano e é conduzido pelo Líder de Célula, ficando a seu critério consultar ou não seusMonitores sobre o desempenho do avaliado.A Avaliação de Desempenho é iniciada com o líder já tendo um conceito préformadosobre o avaliado, com a classificação (notas) já preenchida a lápis noformulário de desempenho – horista. É realizada então a entrevista, da qual participam

43o avaliador e o avaliado e na qual o Líder expõe seus comentários e sua concepçãosobre o desempenho do avaliado sobre os quesitos: Qualidade de Trabalho,Quantidade de Trabalho, Assiduidade, Trabalho em Equipe, Segurança no Trabalho,itens que serão detalhados logo a seguir. A entrevista também possibilita aofuncionário uma discussão sobre os resultados e comentários por escrito.Em seguida, com ambas as partes de acordo com o resultado, as notas sãorepassadas a caneta e a Avaliação de Desempenho é encaminhada ao Setor deTreinamento e Desenvolvimento, onde são compiladas as informações, e uma cópiafica junto à ficha do empregado na própria área.O processo é rápido e simplificado. A entrevista, com duração aproximada de20 a 30 minutos, é realizada durante o horário de trabalho do avaliado.5.3 Análise do sistema de Avaliação de DesempenhoForam coletados resultados das Avaliações de Desempenho de duas Células,referentes ao ano de 2002. Essas células foram escolhidas de acordo com o seguintecritério: uma se encontrava entre as três primeiras colocadas e a outra entre as trêsúltimas colocadas nos indicadores de qualidade anuais referentes ao ano de 2002,(Gráfico 1).Gráfico 1 – Comparação das notas das avaliações de desempenho dos funcionários dascélulas de produçãoFonte: Volkswagen do Brasil (2002-2003)

44Foi considerada a classificação de desempenho final dos avaliados paradeterminar a porcentagem de incidência de Excelente (E), Bom (B), Satisfatório (S) eInsatisfatório (I) de cada célula.O Gráfico 1 mostra a comparação entre as duas células quanto à porcentagemde empregados em cada um dos quatro níveis de classificação do desempenho final.Para melhor análise foi realizada uma comparação das notas da Avaliação deDesempenho das duas Células (Tabela 1). Ela permite observar que, embora a célulamelhor posicionada nos indicadores de qualidade tenha mais empregadosclassificados como excelentes, em comparação à outra célula, mais de 90% dosempregados são avaliados como bons ou excelentes.12,0%80,0%6,0%2,0%Tabela 1- Diferenças percentuais das classificações de desempenho finais das notas daAvaliação de DesempenhoFonte: Autor (2003)O que se detectou, portanto, foi que num ranking composto de 13 células adiferença nas notas das Avaliações de Desempenho Horista das primeiras colocadaspara as Células últimas colocadas não têm relação com os resultados dos indicadoresde Qualidade.Outro aspecto estudado dos resultados das Avaliações de Desempenho de2002 foi o percentual de notas Excelente (E), Bom (B), Satisfatório (S) e Insatisfatório(I) de cada Fator de Desempenho e Característica Pessoal (Qualidade de trabalho,Quantidade de trabalho, Assiduidade, Trabalho em Equipe e Segurança). Para tanto,foi considerada a incidência de cada classificação (E, B, S e I) dentro de cada fatorpara todos os empregados avaliados e posteriormente e essa incidência transformadaem porcentagem. A análise foi feita para uma das duas células apresentadasanteriormente, a que estava entre as três últimas colocadas nos indicadores dequalidade anuais referentes ao ano de 2002.

O Gráfico 2 mostra os fatores de desempenho separados, ou seja a freqüênciapercentual de Excelentes, Bons, Satisfatórios, Insatisfatório em cada um deles.45Observa-se que para os fatores Qualidade do trabalho, Quantidade detrabalho, Trabalho em Equipe e Segurança no Trabalho repete-se a tendência depredominância da classificação B. Somente os resultados referentes a Assiduidade se100%80%60%40%20%0%Qualidade detrabalhoQuantidade detrabalhoAssiduidade Trabalho em Equipe Segurança noTrabalhoFatoresE B S IGráfico 2 – Resultados por fatores de Avaliação de Desempenho HoristaCélulas de produçãoFonte: Volkswagen do Brasil (2002-2003)distribuem de modo diferente, com maior equilíbrio entre as quatro classificaçõespossíveis.5.4 Diagrama Causa e EfeitoEsta ferramenta foi utilizada para resumir opiniões de pessoas envolvidas noprocesso de Avaliação. Foram ouvidos cinco avaliadores e cinco avaliados.Para melhor aproveitar o diagrama, foi feito uma experiência relacionando osfatores às causas (Figura 10).

Qualidadede Trabalho• Subjetivo e indiferente• O fator temporal influi no resultado• O trabalho é padronizado (OK ou• O termoincluiuNot. OK).• Fator que só deveria ser analisadose fosse mensuradopontualidade eficou confusoQuantidadede trabalho• O Trabalho épadronizado• Não se avalia aqui ainiciativa,criatividade entreoutros.• Na linha o volume detrabalho é balanceado• Qualquer atividadeoperacional que fuja da FIestá Not. OK• O fator temporalinflui no resultado(ultima impressão)Formuláriode Avaliaçãopoucoobjetivo eincompleto46AssiduidadeTrabalho emEquipeSegurança notrabalhoFigura 10 - Diagrama Causa e Efeito da Avaliação de Desempenho HoristaFonte: Autor (2003)5.5 Características da Avaliação de Desempenho Horista VolkswagenOs resultados mostraram que o processo de Avaliação de Desempenho doHorista apresenta algumas deficiências, listadas abaixo:Processo é Subjetivo e incompleto: a avaliação fica a cargo de uma únicapessoa, no caso o Líder de célula, que analisa o desempenho do montador conformea sua visão do mesmo. Logo, dependendo do Líder, a avaliação do funcionário sofrerávariações. A avaliação é incompleta, porque os instrumentos e técnicas analisamisoladamente o desempenho conforme as atividades desenvolvidas pelos funcionáriose em alguns casos não levam em consideração as variáveis do processo. No caso daprodução em série deverá considerar que a padronização do trabalho e ogerenciamento de rotina são fatores que devem ser mensurados e são mais simplesdo que parecem. Por exemplo: a montagem de um cinto de segurança deverá serrealizada conforme Folha de Instrução – norma de procedimentos de montagemdevendo demonstrar claramente se o montador está trabalhando corretamente. Nestecaso na sua Avaliação de Desempenho constaria “ok ou não ok”, ao contrário do que épraticado na atualidade em classificar por nível: insatisfatório, satisfatório, bom eexcelente.As avaliações são realizadas, geralmente, pelo chefe imediato. Há o riscoeminente da análise do Líder sofrer distorções como: Efeito Halo, Erros de indulgência

47ou severidade, Erros de Tendência Central, Erros de Novidade, Erros de DesvioPessoal. O Líder de célula pode se deixar influenciar pelo seu relacionamento comseus montadores, distorcendo o resultado real da avaliação. Para este caso há doisextremos distintos: caso o Líder tenha um bom relacionamento com o montador suaavaliação tenderá a ser positiva, caso contrário, sua avaliação será negativa.Avaliação de Desempenho funcional não considera as variáveispsicológicas e comportamentais dos empregados (montadores) avaliados. Osdesejos próprios, as necessidades quando não realizados, podem gerarcomportamentos negativos que influenciam no desempenho individual. O ser humanoé feito de razão e emoção, logo entender a natureza humana no trabalho e na vidageral é muito importante. O Líder no papel de avaliador também depende deassessoria na questão de psicologia aplicada à avaliação, o que também influidiretamente no resultado. Este caso pode ser contornado com maior participação dosRecursos Humanos com assessoramento contínuo.Não considera as condições do ambiente de trabalho. Na execução dassuas funções, o colaborador será influenciado por variáveis ambientais do trabalho taiscomo: as condições físicas, equipamentos materiais de consumo, espaço físico. Essasvariáveis terão influência sobre o comportamento e desempenho dos empregados.Tais variáveis devem ser consideradas, principalmente em se tratando de produçãoem série, onde o trabalho anterior mau realizado interfere no posterior. Além dissoesse empregado deverá observar atentamente a qualidade do produto recebido doseu fornecedor interno e verificar a qualidade a ser passada para seu cliente interno.Com essas variáveis monitoradas pode se obter sem distorções o desempenho realcom relação ao ambiente de trabalho.Podem gerar conflitos e discórdia. Os conflitos e discórdia surgem emfunção dos métodos pois são subjetivos e dependem exclusivamente da visão eperspectiva do avaliador. Uma nota baixa dada a um funcionário que se consideravabom, pode acarretar piora na qualidade, em conseqüência da desmotivação e falta devalorização. Mais importante do que avaliar é convencer e ganhar o colaborador paraa equipe;Análise Temporal. A ultima ação pode substituir todas as ações anteriores.Isso ocorre porque neste tipo de avaliação o tempo pode distorcer o resultado real,pois se avalia o comportamento.

48Volume de avaliações efetivadas. Outra questão a ser analisada é o volumede avaliações a serem aplicadas. Deve se levar em consideração a quantidade defuncionários e freqüência dos períodos de avaliações. Com um quadro funcional deaproximadamente 6.000 funcionários como é o caso da Volkswagen, fatores comocusto de elaboração, aplicação, informações necessárias, rapidez, e simplicidade, tempor obrigatoriedade serem seguidos e adotados, pois caso contrário o processo deAvaliação de Desempenho se tornaria inviável. Em contrapartida uma Avaliação deDesempenho muito superficial pode não oferecer o que ela realmente deveria dar.5.6 Plano de AçãoApós as aplicações das primeiras etapas do PDCA (Planejar, Fazer, Controlar,Agir) à pesquisa (Identificação do Problema e Análise do Problema) será realizado um“Plano de Ação” que proponha soluções para eliminar as deficiências e tornar oInstrumento de Avaliação de Desempenho uma ferramenta para o Gestor e que aomesmo tempo esteja alinhada aos objetivos da Célula de Produção.Um sistema de avaliação por objetivos foi descartado, porque este processoaplicado em cerca de 6000 funcionários tornar-se-ia lento, dispendioso e ineficiente.Por que então não aprimorar o sistema de Avaliação de Desempenho vigente,e torná-lo parte essencial para o Sistema de Produção Volkswagen? A resposta paraessa pergunta será abordada neste Plano de Ação descrito abaixo que utilizou o 5W se 1 H como matriz para a nova proposta.5.6.1 Utilização da ferramenta 5W s e 1H para traçar plano de ação da proposta deum novo modelo de Avaliação de DesempenhoCom esta ferramenta pode-se traçar uma estrutura da nova proposta deAvaliação de Desempenho horista.What? – O que? Será elaborado um novo formulário de Avaliação deDesempenho com base no modelo vigente, acompanhado de uma revitalização doprocesso para que consiga adequar, se mais diretamente ao Sistema de ProduçãoVolkswagen, tornando-se uma ferramenta de Gestão ao Líder de Célula e alinhadaaos objetivos da mesma.When? – Quando? Esta nova proposta somente terá validade caso oDepartamento de Recursos Humanos venha a apreciá-la e aprová-la.

49Who? – Quem? Esta pesquisa já encaminhará uma proposta de formuláriopara apreciação do Departamento de Recursos Humanos.Where? – Onde? A princípio recomenda-se que seja aplicado em uma célulapiloto para averiguar os resultados, para posteriormente ser adotada por toda acompanhia.Why? – Por que? O novo formulário e processo de Avaliação de Desempenhovisa adequar-se ao Sistema de Produção Volkswagen, tornando-se uma ferramenta deGestão ao Líder de Célula, através de análise comportamental direcionada aosobjetivos da Célula.How? – Como? O processo segue a mesma sistemática do modelo vigente,com algumas alterações:1 - O Processo de Avaliação de Desempenho será trimestral e passará a sechamar Avaliação de Performance. Ao final do período de um ano continuará sendorealizada a entrevista anual de Avaliação de Desempenho sendo assim mesmodenominada.2 - Os monitores realizarão as observações de Avaliações de Performance deseu time de trabalho a cada três meses e computarão em planilhas deacompanhamento de performance. Para as Avaliações de Performance trimestrais nãoserão necessárias as entrevistas.3 - A entrevista anual continua sendo realizada pelo Líder que agora contarácom um histórico das Avaliações de Performance dos empregados.Com estas modificações é possível tornar o processo de Avaliação deDesempenho mais eficaz, colocando-o num patamar de prioridades mais elevado parao atendimento das metas da Célula.5.6.2 O Novo formulárioO novo formulário proposto (Figura 11 e 12) visa minimizar ambigüidade,distorções e subjetividade, para que o Líder de Célula possa se valer de informaçõesque retratem o mais próximo possível o desempenho real do funcionário avaliado.Cada Fator do novo formulário proposto foi criado para atender ao Sistema deProdução Volkswagen de uma maneira simples e eficaz.

50A primeira mudança que se nota no novo formulário proposto de Avaliação deDesempenho é a pontuação que passa a ser mensurada de um a três. A mudançapara este tipo de classificação visa direcionar para três níveis distintos: se atenderplenamente, atende às vezes ou não atende.Figura 11- Frente do novo formulário proposto para Avaliação de DesempenhoFonte: Autor (2003)

51Figura 12 – Verso do Novo Formulário Proposto para Avaliação de Desempenho HoristaFonte: Autor (2003)Segundo análises de observações feitas no campo da pesquisa, estamodificação se identifica com o perfil do funcionário Volkswagen. A vantagem de setrabalhar diretamente com números, ao invés de letras é que o avaliador realizará sua

52análise com base nas descrições adjuntas ao fator avaliado, associando os pontosdiretamente às descrições, evitando subjetividade.O formulário proposto tem as mesmas características do vigente para que oLíder já tenha familiaridade, é um processo de aprimoramento.A classificação mudou em fator da pontuação, e com o objetivo de se poderapurar a realidade do desempenho ou aproximar o máximo possível dele.O Sistema de Produção Volkswagen tem por premissa, padronizar processos emétodos visando à qualidade e eficiência do todo e, é nesta linha de pensamento quea Avaliação de Desempenho se firmou, padronizando as características dedesempenho que podem, de certa ser avaliado e entender que o empregado influencianos resultados de uma Célula de Produção. Tem que se avaliar o processo pelaqualidade total, portanto, precisa-se entendê-lo através da análise comportamental.Os Fatores devem ter como objetivo: medir comportamentos ligados àqualidade e foram elaborados para as seguintes finalidades:Disciplina. A importância de se avaliar este fator, surge da necessidade em semedir a autoridade do Líder através do respeito na relação chefia e empregado nocumprimento de ordens. E, através dos dados obtidos mede-se o clima motivacional edessa forma minimizar as distorções, agindo no problema logo no início.Segurança. Este fator foi mantido, pois no modelo vigente ele apresentaresultados fidedignos e realistas, livre de qualquer subjetividade.Relacionamento Pessoal. Tem o objetivo de avaliar a relação do empregadocom os demais colegas, chefia e demais pessoas envolvidas. Uma relação saudávelcria um clima de colaboração e união, favorecendo o trabalho em equipe.Zelo. Extremamente importante em se avaliar, pois zelo é cuidado, é apreçopelos materiais e ferramentas de trabalho pois cada empregado deve cuidar de seusequipamentos e demais bens da empresa, como fosse seu.Rendimento no trabalho. Busca avaliar o dia a dia do empregado naexecução de suas tarefas. Este fator é visto como identificador das necessidades detreinamento e ou readequação do funcionário à outra operação. (Perfil Profissiográfico)Pontualidade. Avalia se o empregado atenta-se a observância dos horários.

53Assiduidade. É confundido com Pontualidade no modelo vigente. Suafinalidade agora está mais bem especificada, pois medirá faltas e afastamentos.Interesse. Medirá a disposição, o comprometimento do empregado e, atravésdeste fator poderá detectar o grau de motivação do empregado na empresa.Qualidade. Responsabilidade com os instrumentos da qualidade envolvetambém a avaliação do grau de comprometimento.Portanto, o novo formulário proposto procura avaliar o comportamento, aqualidade do trabalho e a motivação do empregado de uma maneira mais clara ebuscando expressar um grau maior proximidade com o desempenho real (Figura 13).NOVO FORMULÁRIOPROPOSTOCLIMAORGANIZACIONALSISTEMA DEPRODUÇÃOVOLKSWAGENQUALIDADE TOTALFigura 13- Novo formulário, facilitador da qualidade total.Fonte: Autor (2003)A importância de tornar a Avaliação de Desempenho numa ferramenta deGestão da Célula foi o fator determinante da adição dos novos fatores dedesempenho, que atuam direta ou indiretamente nos resultados da célula, pois atravésdeles haverá possibilidade de se evitar distorções e aproximar ainda mais dodesempenho real do empregado, já que estes novos fatores darão condições deavaliar com maior clareza e objetividade, por estarem intimamente ligado aos objetivosda célula, direta ou indiretamente (Figura 14).

54Fatores da Nova AvaliaçãoIndicadores da CélulaFigura 14- Relação dos indicadores com os fatores de desempenhoFonte: Autor (2003)5.7 Verificação e PadronizaçãoO novo modelo proposto de Avaliação de Desempenho deveria ser implantadoinicialmente numa Célula piloto para verificação dos resultados, antes de ser tentadauma aplicação extensa na empresa, porque o processo de Avaliação de Desempenhonão melhora o desempenho dos empregados, mas sim fornece informações para quesejam tomadas ações de melhorias.Como conclusão sobre a eficiência do modelo proposto, as informações dasavaliações deverão apresentar correlação clara e consistente com os indicadores daCélula, ou seja, a melhor Célula não apresentará somente os melhores resultados nasAvaliações de Desempenho como também melhores resultados em relação ao climaorganizacional.

557 CONCLUSÃOA fabricação de um produto com qualidade depende de um processo deprodução confiável e planejado. Por sua vez um processo de fabricação é dependentede mão-de-obra (fator humano), máquinas, equipamentos, matérias-prima, entreoutros. O fator mão de obra no setor automotivo, que foi objeto de análise destapesquisa, tem uma parcela bastante significativa no processo de manufatura,influenciando na qualidade dos veículos produzidos.O presente trabalho analisou a Avaliação de Desempenho Horista conduzidana Volkswagen. Observou-se, em primeiro lugar, que não houve correlação entre odesempenho da célula nos indicadores de qualidade e os resultados da Avaliação, noano e nas células considerados. Observou-se ainda que é fraca a relação entre osFatores de Desempenho e Características Pessoais e os indicadores da célula.Conquanto os resultados da célula dependam de outros fatores além dosrecursos humanos, a importância destes não pode ser negligenciada. Por isso, forampropostas alterações ao modelo em vigor.Elaborar uma crítica ao modelo vigente consistiu em duas etapas nestapesquisa: analisar e propor melhorias. A pesquisa buscou caracterizar o processovigente de Avaliação de Desempenho, e mostrar o potencial a ser explorado por estaferramenta.A nova proposta incluiu avaliações mais freqüentes, apoiadas em itens deavaliações derivados dos indicadores da célula, previstos no SPVW.Com o aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho, surgiráuma ferramenta de gestão para a Célula de Produção, que enfatizará a contribuiçãodo fator humano no processo para a qualidade final do produto e que resultará emmelhores resultados dos negócios.

56REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo:Atlas, 1981.CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Edição Compacta. 6.ed. São Paulo:Atlas, 2000CABRAL,FALCONI, Vicente Campos. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.8.ed.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.FLANNERY, Thomas, P. Pessoas, desempenho e salários: as mudanças na formade remuneração nas empresas. São Paulo: Futura, 1977.GILLEN, T. Avaliação de desempenho/ Terry Gillen ; tradução André M. Andrade.São Paulo, Nobel, 2002.p. 6-61.LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992.MILANI, Ione. Sistemas de Avaliação de Desempenho: uma revisão de literatura.Revista de Administração, São Paulo, v.23, n.3, p. 45-57, jul./set.1988.SCHERMERHORN, J.; HUNT, J.; OSBORN, R. Fundamentos do ComportamentoOrganizacional. Tradução de Sara Riuka Gedanke. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,1999.p. 109-110.SHIGUNOV NETO, A. Avaliação de Desempenho: as propostas que exigem umanova postura dos administradores. Rio de Janeiro: Book Express, 2000.SIQUEIRA, Wagner. Avaliação de Desempenho: como romper amarras e superarmodelos ultrapassados. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.

57SUZUKI, Silvio Tadami. Gerenciamento do Processo de Implantação doModeloToyota de Produção na Célula de Fabricação de Portas: Uma Aplicação deCaso2002. 70 f. Monografia (Especialização em MBA – Gerência de Produção)WERTHER, William, B. Administração de pessoal e de Recursos Humanos. SãoPaulo: McGraw - Hill do Brasil, 1983.

58GLOSSÁRIOAudit: Sistema de Controle de Qualidade.Benchmarkers: Troca de conhecimentoBlack Belts: Faixas pretas da qualidadeFI: Folha de Instrução (Procedimento de trabalho de cada operação)veículoFunktion: (pré-delivery) Indicador de qualidade que avalia a parte funcional doHousekeeping: Versão americana do 5 Sensos.Kaizen: Melhoria ContínuaKnow – how: ConhecimentoPMC 2 : Processo de Melhoria ContínuaQC-Story- métodologia de soluções de problemasRegelkreis: Sistema de Controle da Qualidade.SPVW: Sistema de Produção VolkswagenTPM: Manutenção Preventiva TotWorkshop: SeminárioZP: Pontos de inspeção

59APÊNDICEApêndice 1- Célula de produçãoApêndice 2 – Célula de produção