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0UNIVERSIDADE DE TAUBATÉÉrico da Silva CostaO Balanced Scorecard como Modelo de Gestão Estratégicapara uma Organização do Terceiro SetorTaubaté – SP2006

1UNIVERSIDADE DE TAUBATÉÉrico da Silva CostaO Balanced Scorecard como Modelo de Gestão Estratégicapara uma Organização do Terceiro Setor

6Taubaté – SP2006

7Ficha catalográfica elaborada peloSIBi – Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAUC837bCosta, Érico da SilvaO Balanced Scorecard como modelo de gestão estratégica para umaorganização do Terceiro Setor / Érico da Silva Costa. - 2006.97f. : il.Monografia (especialização) - Universidade de Taubaté, Departamentode Economia, Contabilidade e Administração, 2006.Orientação: Prof. Ms. Marco Aurélio Vallim Reis da Silva, Departamentode Economia, Contabilidade e Administração.1. Balanced Scorecard. 2. Gestão estratégica. 3. Terceiro Setor.I. Título.

8ÉRICO DA SILVA COSTAO BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICAPARA UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR

12Data:_______/________/__________Resultado:______________________BANCA EXAMINADORAProf. MSc. Marco Aurélio Vallim Reis da SilvaUniversidade de TaubatéAssinatura_________________________________Prof. MSc. Vilma da Silva SantosUniversidade de TaubatéAssinatura__________________________________Prof. MSc. Rose Lima de Morais CamposUniversidade de TaubatéAssinatura__________________________________Prof.Universidade de TaubatéAssinatura__________________________________

13DedicatóriaAo meu pai José Benedito Fernandes (in memorian).Ao exemplo de dedicação, perseverança, fé e amor – minha mãe (Dna. Rosa).

14AgradecimentosAgradeço...À Deus e a Nossa Senhora Aparecida pelo auxílio na conquista de mais uma etapa– pequeno passo de uma grande jornada de valorosas conquistas.Ao Reitor do Centro Universitário Módulo – Prof. MSc. Alexandre GonçalvesNogueira pelo incentivo, contribuição ao meu desenvolvimento e especialmente portornar tal auto-realização possível.Ao amigo e professor MSc. Marco Aurélio Vallim da Silva Santos por ter aceitadoorientar-me na realização desta intensa jornada de estudos e principalmente pelapresteza com que atendeu a todas às necessidades de pesquisa.A querida professora MSc. Vilma da Silva Santos pelas especiais contribuições àconsolidação deste estudo, atenção e disposição em auxiliar-me em um momentotão difícil.A querida Regina de Castro Pompeu pelas especiais contribuições e lapidação destetrabalho.Aos demais professores do curso que transformaram a sala de aula em um ambienteagradável ao aprendizado e pelo inestimável compartilhamento de suas experiênciasque sem dúvida alguma serão imprescindíveis ao nosso sucesso.Aos colegas de classe que se tornaram especiais amigos e que fizeram da sala deaula um encontro descontraído ao aprendizado.

15RESUMOO crescimento das organizações privadas sem fins lucrativos, conceituadas comopertencentes ao terceiro setor tem alterado profundamente as relações existentesentre a iniciativa privada e o poder público, uma vez que nos últimos anos estasorganizações aumentaram significativamente sua participação na sociedadecontemporânea e na economia global. Inspiradas pela lógica assistencialista e dafilantropia, estas organizações têm atuado em várias esferas e aberto um canal dediálogo na sociedade sem precedentes proporcionando inúmeros benefícios acoletividade. Contudo, este crescimento tem impelido novos desafios a estasorganizações obrigando-as a repensar a forma de gestão de seus recursoshumanos, físicos e financeiros, seu posicionamento estratégico e principalmente aavaliação do resultado de suas ações e projetos sociais desenvolvidos, uma vez queo próprio contexto ambiental em que estão inseridas tem sofrido mutaçõessignificativas nas últimas décadas. Para tanto, desenvolveu-se uma proposta degestão para a Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba, utilizando o BalancedScorecard como ferramenta de gestão estratégica e avaliação de desempenho. E,por meio de uma pesquisa bibliográfica exploratória com estudo de caso qualitativo,desenvolveu-se um modelo de gerenciamento estratégico baseado na metodologiado Balanced Scorecard. Destarte, a escolha da metodologia do Balanced Scorecardpara a proposição do modelo foi realizada por permitir a integração da missão evisão organizacional e conseqüente tradução em objetivos e medidas que permitema avaliação de desempenho sob a ótica de quatro perspectivas: a financeira, a dosclientes, a dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Concluindo que,o Balanced Scorecard é um sistema de gestão que possibilita o cumprimentofundamental de um dos principais princípios da Controladoria o “accountability”.Palavras-Chave: Terceiro setor, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard.

16ABSTRACTThe growth of the unprofitable private organizations, which belong to the third sector,has deeply altered the existing relations between the private enterprise and thegovernment, once in the latest years these organizations have clearly increased theirparticipation in the contemporary society and in the global economy. Inspired by asupportive logic and by the philanthropy, these organizations have operated in alarge number of fields and have opened a space for dialogue with the society asnever before, providing innumerable benefits to the collectivity. However, this growthhas blocked these organizations from new challenges, forcing them to rethink theway their human, physical and financial resources are managed, their strategicalposition, and also, their actions and social projects, since the environment in whichthey are inserted has been through meaningful changes in the last decades. So that,it was developed a management proposal for the Zambô do Movimento Negro deCaraguatatuba, using the “Balanced Scoreboard” as an instrument of strategicalmanagement and performance valuation. By means of an explanatory bibliographicresearch, with qualitative case study, a model of strategical management wasdeveloped based on the “Balanced Scoreboard” methodology. Therefore, the choiceof the “Balanced Scorecard” methodology was made for the proposition of the modelbecause it permits the integration of the mission and the view of the organization.And, as a result of this, there are objectives that enable a performance valuationthrough four perspectives: of the finance, of the clients, of the internal processes, andof learning and progress. Finally, the “Balanced Scoreboard” is a managementsystem that allows the accomplishment of one of the main principles of thecontroller’s activity, the “accountability”.Key-Words: Third sector, Strategical Management, Balanced Scorecard.

17Lista de FigurasFigura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes......................................................27Figura 2 – A Evolução do Conceito do Balanced Scorecard.....................................35Figura 3 – Balanced Scorecard: um processo contínuo............................................36Figura 4 – Componentes e terminologias do Balanced Scorecard............................40Figura 5 – Gestão Estratégica – Quatro Processos ..................................................41Figura 6 - As perspectivas de valor do Balanced Scorecard.....................................43Figura 7 - Relações de causa e efeito das perspectivas do Balanced Scorecard.....45Figura 8 – Modelo genérico da proposta de valor .....................................................48Figura 9 – Perspectiva do Cliente .............................................................................50Figura 10 – Modelo da cadeia de valor para os processos internos .........................51Figura 11 – Logotipo da Zambô. ...............................................................................66Figura 12 – Mapa Estratégico da Zambô ..................................................................88Figura 13 – Tema estratégico e relação de causa e efeito........................................89Figura 14 – Perspectiva de aprendizado e crescimento............................................90Figura 15 – Perspectiva de processos internos.........................................................91Figura 16 – Perspectiva de captação e otimização de recursos ...............................92Figura 17 – Perspectiva de clientes ..........................................................................93

18Lista de QuadrosQuadro 1 – Setores da Sociedade ............................................................................18Quadro 2 - Medição dos temas financeiros estratégicos...........................................46Quadro 3 – Medidas essenciais da perspectiva do cliente........................................49Quadro 4 – Missão e Visão da Zambô ......................................................................70Quadro 5 – Descrição dos clientes secundários da Zambô ......................................72Quadro 6 – Arquitetura do Balanced Scorecard da Zambô.......................................77Quadro 7 – Códigos das perspectivas ......................................................................77Quadro 8 – Indicadores associados aos objetivos da Zambô ...................................86

19Lista de SiglasABONGBSCGIFEIBGEIPEAONGAssociação Brasileira de Organizações Não-GovernamentaisBalanced ScorecardGrupo de Institutos, Fundações e EmpresasInstituto Brasileiro de Geografia e EstatísticaInstituto de Pesquisa Econômica AplicadaOrganização não-governamental

20SUMÁRIORESUMO.....................................................................................................................6ABSTRACT .................................................................................................................7Lista de Figuras...........................................................................................................8Lista de Quadros.........................................................................................................9Lista de Siglas...........................................................................................................101 INTRODUÇÃO ....................................................................................................121.1 Objetivo Geral ...............................................................................................131.1.1 Objetivos Específicos ..............................................................................131.2 Delimitação do Estudo...................................................................................141.3 Relevância do Estudo....................................................................................141.4 Organização do Trabalho..............................................................................152 REVISÃO DA LITERATURA ...............................................................................172.1 O Terceiro Setor............................................................................................172.1.1 Histórico do Terceiro Setor no Brasil .......................................................182.1.2 Características da Gestão das Organizações do Terceiro Setor.............212.2 O Ambiente Atual da Contabilidade ..............................................................232.3 Conceitos de Gestão e de Estratégia............................................................252.3.1 Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico .....................................272.4 Avaliação de Desempenho de Organizações................................................292.5 Conceituação do Balanced Scorecard ..........................................................322.5.1 Surgimento e Evolução do Conceito .......................................................322.5.2 A Missão e Visão na Estrutura do Balanced Scorecard ..........................352.5.3 Definições e Objetivos do Balanced Scorecard.......................................382.5.4 Perspectivas do Balanced Scorecard......................................................422.5.4.1 Perspectiva Financeira ......................................................................442.5.4.2 Perspectiva de Clientes.....................................................................472.5.4.3 Perspectiva de Processos Internos ...................................................502.5.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento......................................522.5.5 Integração do Balanced Scorecard entre as Quatro Perspectivas ..........54

212.5.6 O Processo de Construção do Balanced Scorecard segundo a visão deKaplan e Norton ...............................................................................................563 METODOLOGIA..................................................................................................634 ESTUDO DE CASO NA ZAMBÔ DO MOVIMENTO NEGRO DECARAGUATATUBA ...............................................................................................654.1 A Organização Zambô do Movimento Negro ................................................654.2 Análise da Gestão da Organização...............................................................674.3 O Processo de Construção do Balanced Scorecard na Zambô ....................694.3.1 Constituição da Visão e Missão...............................................................694.3.2 Identificação da Estratégia e Objetivos da Organização .........................704.3.3 Definição das Perspectivas .....................................................................734.3.3.1 Perspectiva de Clientes.....................................................................744.3.3.2 Perspectiva de Captação e Otimização de Recursos........................744.3.3.3 Perspectiva de Processos Internos ...................................................754.3.3.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento......................................764.4.4 Definição da Arquitetura do BSC da Zambô............................................764.4.5 Descrição dos Objetivos Estratégicos .....................................................774.4.6 Definição dos Indicadores de Desempenho ............................................804.4.6.1 Indicadores da Perspectiva de Clientes (Primários e Secundários) ..804.4.6.2 Indicadores da Perspectiva de Captação e Otimização de Recursos824.4.6.3 Indicadores da Perspectiva de Processos Internos...........................834.4.6.4 Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento .............844.4.7 Construção do Mapa Estratégico ............................................................864.4.7.1 Interpretação do Mapa Estratégico....................................................895 CONCLUSÃO......................................................................................................94REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA...............................................................................96

121 INTRODUÇÃONas últimas décadas o Brasil tem sido palco de inúmeras mudanças na áreaeconômica, política e principalmente social. Dentre as principais mudanças,destacam-se cada vez mais a conscientização da sociedade, que tem atribuídomaior importância às questões referentes à cidadania, educação, segurança, meioambiente e bem estar social.Neste contexto, as organizações do Terceiro Setor assumiram um papelimportante na sociedade à medida que se constituíram como sendo parte da soluçãopara os problemas sociais gerados pela política de desenvolvimento neoliberal.Estas organizações têm atuado com propriedade em várias frentes e muitasvezes substituem a atuação do Estado que não consegue garantir a uma grandeparte da sociedade brasileira o atendimento básico de suas necessidades.A exemplo, pode-se citar a contribuição da Pastoral da Criança que mobilizamilhares de voluntários pelo Brasil e conseguiu reduzir em 50% a mortalidade infantilno País, não sendo uma organização privada e nem muito menos uma estatal.(DOWBOR, 2000, p. 8)Percebe-se com isso, que as organizações do Terceiro Setor sãoresponsáveis por inúmeros avanços e por uma complexa e considerávelmovimentação de recursos em suas ações em benefício da coletividade.Diferentemente das empresas do setor privado, estas organizações deparamseconstantemente com a escassez de recursos na sua gestão, pois possuemgrande parte de suas atividades dependentes de doações, voluntariado e parceriaspara atender a uma demanda muitas vezes superior à capacidade de sua estrutura.Tal situação expõe e compromete em muito a sua gestão e, principalmente, aeficácia do resultado das ações sociais que desenvolvem. Atrelada a este fato, a

13gestão das organizações do Terceiro Setor carece de profissionalização, de novosinstrumentos e metodologias que permitam uma melhor gerência das atividadesdesenvolvidas.Em razão disto, o presente estudo, objetiva à elaboração de um modelo degestão estratégica para uma organização do Terceiro Setor, baseado nametodologia denominada Balanced Scorecard, desenvolvida pelos pesquisadores econsultores Robert S. Kaplan e David P. Norton.O Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC é uma metodologia voltadapara gestão estratégica das organizações, que a partir de uma visão integrada ebalanceada da estratégia empresarial ou social, busca traduzi-la de forma clara emobjetivos estratégicos específicos, distribuídos em quatro perspectivas básicas(financeira, de cliente, de processos, e de aprendizado e crescimento) relacionadasentre si por meio de uma relação de causa e efeito.1.1 Objetivo GeralO presente estudo tem por objetivo desenvolver uma proposta de gestão paraa Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba, utilizando o Balanced Scorecardcomo ferramenta de gestão estratégica e avaliação de desempenho.1.1.1 Objetivos EspecíficosObter conhecimento sobre o terceiro setor e suas potencialidades;Desenvolver uma proposta de indicadores de resultado em consonânciacom as perspectivas do Balanced Scorecard;

14Elaborar um modelo de gestão estratégica integrada para a organizaçãoestudada; eElaborar mapa estratégico em conformidade com a metodologia doBalanced Scorecard.1.2 Delimitação do EstudoO estudo se ocupou em elaborar uma proposta de gestão estratégica eavaliação de desempenho baseada na metodologia Balanced Scorecard comoferramenta de gestão para gerar resultados sociais e financeiros à Zambô doMovimento Negro de Caraguatatuba, entidade sem fins lucrativos, localizada noLitoral Norte Paulista do Estado de São Paulo, município de Caraguatatuba.1.3 Relevância do EstudoDiferentemente do ambiente das empresas privadas, a gestão dasorganizações do terceiro setor exige em sua administração uma habilidade muitoparticular, pois sua especificidade de gestão requer instrumentos, habilidades eformas diferentes de tratamento de seus recursos humanos, materiais e financeiros.Uma das principais diferenças recai sobre a inconstância existente nofornecimento destes recursos o que prejudica e, muitas vezes, ameaça acontinuidade dos trabalhos que estas organizações se propõem a realizar.Não obstante a sua especificidade de gestão, os gestores destasorganizações necessitam gerar resultados sociais e financeiros para:Promover o desenvolvimento e continuidade da organização;

15Comunicar os resultados e realizações de suas ações à sociedade; ePrestar contas aos patrocinadores, doadores e ao público em geral.Além de avaliar a adequada utilização dos recursos empregados, o que não épossível por meio da Contabilidade “tradicional”, que não avalia e não apresenta deforma adequada os ativos intangíveis envolvidos no processo de transformaçãosocial e cultural que estas organizações realizam.Os motivos que levaram a este estudo foi a experiência vivenciada naorganização durante a realização de alguns projetos e a convicção de que a gestãoe avaliação do desempenho de empreendimentos sociais, especialmente, emorganizações do terceiro setor, apoiada unicamente em indicadores contábeis efinanceiros apurados de forma “tradicional”, não são suficientes para avaliar ascapacidades destas organizações em criarem valor econômico para o futuro.Assim, verificando as opções existentes, identificou-se o Balanced Scorecard,como parte de um sistema de informação para a gestão estratégica, como umaresposta adequada para o problema de avaliação do desempenho e contribuiçãosocial que estas organizações realizam.1.4 Organização do TrabalhoO presente trabalho está organizado em cinco capítulos, que assim seguem:No primeiro capítulo, é realizada a introdução ao tema, bem como aapresentação dos objetivos, da delimitação, da relevância do trabalho e de suaorganização.No segundo capítulo é realizada a revisão bibliográfica e apresentação dosaspectos históricos sobre o Terceiro Setor, sua evolução e conformação no Brasil, a

16apresentação das características da gestão das organizações pertencentes aomesmo; Além de um levantamento bibliográfico sobre o ambiente atual dacontabilidade, a gestão estratégica, o planejamento estratégico, a avaliação dedesempenho e o Balanced Scorecard.No terceiro capítulo encontra-se a metodologia utilizada para a realização dapesquisa.No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso, relatando odesenvolvimento do modelo de gestão proposto em conformidade com o BalancedScorecard.No quinto capítulo é realizada a conclusão do trabalho.

172 REVISÃO DA LITERATURA2.1 O Terceiro SetorSalamon (1998, p. 76) denominou como Revolução Associativa o fenômenoque tem sido presenciado em todo o mundo, pessoas estão se organizando ecriando associações, fundações e outros tipos de instituições com característicassemelhantes a fim de desenvolver trabalhos sociais, impedir o mau uso do meioambiente,defender direitos civis e realizar outras tarefas que ajudam a sociedade acobrir aqueles seus objetivos ainda não atendidos pelo Poder Público.Tais mudanças trouxeram a notável emergência de um novo ator social: odenominado Terceiro Setor que se diferencia dos demais: Primeiro Setor (que utilizarecursos públicos para fins públicos) e o Segundo Setor (a iniciativa privada – queutiliza recursos privados para fins privados).Mas, apesar da existência de várias discussões conceituais sobre a definiçãodo Terceiro Setor, deve-se atribuir certa cautela ao empregar esta terminologia paranão ser confundida com o setor terciário da economia, que engloba tudo o que estáfora da indústria e agricultura: serviço, transporte e comunicação. E, como forma deevidenciar esta diferenciação, apesar da intensa interação entre eles, o Quadro 1apresenta um esquema sobre os setores da sociedade, resultante da conjugaçãoentre o público e o privado:

18AGENTE FINS SETORPrivados para Privados = MercadoPúblicos para Públicos = EstadoPrivados para Públicos = Terceiro SetorQuadro 1 – Setores da SociedadeFonte: Fernandes (1994, p. 12)Para Fischer (2002, p. 45), Terceiro Setor é:“a denominação adotada para o espaço composto por organizaçõesprivadas, sem fins lucrativos cuja atuação é dirigida a finalidadescoletivas ou públicas. Sua presença no cenário brasileiro é ampla ediversificada, constituída por organizações não-governamentais,fundações de direito privado, entidades de assistência social e debenemerência, entidades religiosas, associações culturais,educacionais, as quais desempenham papéis que não diferemsignificativamente do padrão conhecido de atuação de organizaçõesanálogas em países desenvolvidos” (FISCHER, 2002, p. 45).Assim, pode-se identificar o Terceiro Setor como aquele composto peloconjunto de iniciativas particulares, que, baseadas em valores de solidariedade,atuam em diversos segmentos sociais e nas áreas como educação, saúde, cultura,defesa de direitos, meio ambiente, esporte e lazer (MATSUDA, 2002, p. 19).2.1.1 Histórico do Terceiro Setor no BrasilNo Brasil, o termo Terceiro Setor passou a ser utilizado no início dos anos 90para designar as organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos com ênfase naparticipação voluntária e foco na solução de problemas sociais.Teve sua origem nas ações de filantropia iniciadas no Brasil no século XVI,por ocasião do surgimento das Santas Casas de Misericórdia que institucionalizaramo atendimento às pessoas carentes, prática utilizada até os dias atuais.Nos três séculos seguintes a filantropia no país desenvolveu-se sob a lógicada prática assistencialista com predominância da caridade cristã. Somente no final

19do século XIX que as instituições de assistência e amparo à população carentesofreram alterações na sua forma organizacional de gestão e administração,deixando de ser fundamentalmente orientadas por princípios da caridade cristã efilantropia (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 13).Nesse período a atuação do Estado na área social intensificou-se nasquestões de saúde, higiene, educação e principalmente na gestão administrativa ede financiamento das organizações assistenciais e de filantropia.Em meados de 1910, o Estado passa a exigir destas instituições assistenciaisa prestação de contas, submetendo-as a um controle sobre a administração e suasações prático-normativas (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 14).Durante as décadas de 20 e 30, o Brasil experimenta o início da fase deindustrialização e suas conseqüências: crescente urbanização, aumento da massade operários, problemas sociais, pobreza e exclusão social.À época aumenta também o número de organizações sem fins lucrativos que,atreladas ao Estado, buscavam soluções para os crescentes problemas sociais queafligiam os imigrantes operários (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 14).Na década de 70, durante o longo período de ditadura militar no país, foramfundadas inúmeras organizações para defender direitos políticos, civis e humanosameaçados pela "política" vigente. Tais organizações autodenominadas "nãogovernamentais"tinham uma postura de resistência política distinta ao governo,surgindo a partir daí o termo ONG (Organização não-governamental) utilizado parareferir-se a todo o tipo de organização sem fins lucrativos (ASHOKA; MICKINSEY eCOMPANY, 2001, p. 14).Tais organizações tiveram um papel fundamental nos rumos da sociedadebrasileira e na conformação do terceiro setor. Foram responsáveis pela

disseminação da noção de cidadania e pela pressão de seu amplo desenvolvimentocomo também fator chave para a entrada de recursos internacionais no país, taiscomo os promovidos pela “Ford Foundation, Rockfeller, MacArthur” além dasagências de fomento e cooperação internacional, alterando profundamente o vínculode dependência administrativa e econômica que estas organizações possuíam como Estado até então (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 14).Na década de 80, com o redirecionamento dos recursos financeiros para ospaíses do leste europeu e continente africano em razão das crises sociais, política eeconômicas que estes enfrentavam, as organizações latino-americanasencontraram-se na condição de buscar alternativas para sua auto-sustentabilidade,além de enfrentarem a escassez dos recursos governamentais.A partir da década de 90, há uma expansão devido ao engajamento do setorprivado nas questões sociais e a busca destas organizações pela suasustentabilidade, que se refere a uma organização capaz ou não de manter suasoperações sem depender totalmente da doação de recursos por parte de pessoasfísicas ou jurídicas (ASHOKA; MICKINSEY e COMPANY, 2001, p. 15).Ashoka; Mckinsey e Company (2001, p. 15) retratam bem a inserção do setorprivado na época:"Dezenas de fundações vinculadas a empresas foram criadasnaquela década, como a Fundação Odebrecht, Fundação Educar,Fundação O Boticário, Fundação Acesita, entre muitas outras.Embora caracterizadas como organizações vinculadas às empresas,tais fundações somaram-se a todas as outras categorias deorganizações sem fins lucrativos que compõem o terceiro setor”(ASHOKA; MCKINSEY e COMPANY, 2001, p. 15).Embora esta inserção tenha trazido inúmeros benefícios, estabeleceutambém uma significativa alteração à estrutura organizacional existente, pois se emum primeiro momento as organizações do terceiro setor organizaram-se paraatender à lógica do setor público e, posteriormente, das fundações internacionais,20

21nos últimos anos foi necessária uma reestruturação organizacional para acompanharde forma eficiente as parcerias entre as organizações da sociedade civil e o setorprivado (ASHOKA; MCKINSEY e COMPANY, 2001, p. 16).Na atualidade, a representatividade do Terceiro Setor tem crescidoconsideravelmente, existem no país aproximadamente 276 mil organizações,conforme recente levantamento realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia eEstatística (IBGE) e o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) em parceriacom o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) e a Associação Brasileirade Organizações Não-Governamentais (ABONG) em 2002, além do investimentorealizado pelas empresas privadas que aplicaram no ano de 2000 cerca de R$ 4,7bilhões em projetos sociais, conforme dados estatísticos disponibilizados pelo GIFE.2.1.2 Características da Gestão das Organizações do Terceiro SetorEmbora as características alusivas às organizações do terceiro setor sejammuito singulares e o tipo de gestão adotado tenha um papel significativo em suapostura como empreendimento social, além da complexidade ambiental advir deinúmeros aspectos, pode-se inferir um panorama que retrata as características doprocesso de gestão destas organizações, conforme constatação por meio dosestudos realizados pelos autores Carvalho no ano de 2004 e de Tenório em 2000:A motivação para o trabalho não é associada a metas de eficácia oueficiência, mas aos ideais compartilhados pelos seus membros;Inexiste planejamento estratégico; quando existe, fica condicionado àpauta das fontes de financiamento;

22Em geral, a missão, definição de objetivos, metas e delimitação das açõese, principalmente, a avaliação dos resultados não são entendidas pelosmembros da organização;A inexistência de planejamento estratégico e o desejo de atender àscarências da comunidade em que está inserida tende a gerar inúmerosprojetos, ocasionando perda de foco, problemas de gerenciamento detempo e de pessoal e principalmente dificuldade para avaliar osresultados;Em decorrência da “informalidade” característica dessas organizações, hádificuldades para avaliar o resultado das atividades desenvolvidas em seucaráter mais qualitativo; eO processo de gestão organizacional é fortemente prejudicado em razãoda complexidade gerada pela informalidade (ausência de normas,procedimentos, políticas, entre outros) e indefinição de responsabilidades.Costa (2003, p. 26) sintetiza bem este cenário ao mencionar a mudança depostura destas organizações ao buscarem soluções para sua gestão:“Trata-se de uma característica muito acentuada da sociedade civilcontemporânea a organização em busca de soluções, fora da lógicado Estado e do Mercado, para a questão social cada vez maisaguçada pela política econômica atrelada aos interesses do capitalinternacional. Na verdade, estão em curso transformaçõesestruturais, em nível mundial, que têm determinado a necessidade deajustes das entidades sociais de caráter privado que, historicamente,sempre agiram na perspectiva da filantropia ou da hegemoniareligiosa, sob a tutela estatal, a uma nova conjuntura econômica,social e política. Nesse novo contexto, a tendência é o delineamentode organizações autônomas, profissionalizadas e nãogovernamentais,onde o caráter técnico do trabalho e os princípios deadministração e gerenciamento ganham relevância” (COSTA, 2003,p. 26).Todos estes fatores retratam bem este panorama que tem impelido inúmerasorganizações a buscarem novos instrumentos de gestão oferecidos pelaAdministração e áreas afins, com o objetivo de se tornarem sustentáveis e aptas a

continuarem suas ações de transformação social em benefício de um bem maior – aSociedade.232.2 O Ambiente Atual da ContabilidadeA última década do século passado caracterizou-se pela transformação daarena competitiva das organizações, na Era Industrial, que perdurou de 1850 a1975. O sucesso das organizações era determinado pela incorporação de novastecnologias aos ativos físicos e tangíveis, permitindo uma produção em massa comeficiência e produtos padronizados. O sucesso, nesta fase, podia ser determinadopela maneira como as organizações se aproveitavam dos benefícios da economia deescala e de escopo (TEIXEIRA, 2003, p. 1).Entretanto, na Era da Informação e do Conhecimento as premissas doperíodo industrial, tornaram-se obsoletas, pois somente a alocação de recursossobre os ativos físicos e tangíveis, além da excelência da gestão dos ativos epassivos financeiros não correspondiam mais às demandas competitivas doambiente, sendo necessária para o sucesso empresarial a mobilização e exploraçãodos ativos intangíveis (TEIXEIRA, 2003, p. 1).Neste contexto, a avaliação dos ativos e capacidades intangíveis dentro domodelo de mensuração contábil proporcionaria esta capacidade, por meio dacomunicação das variações dos ativos e capacidades aos stackeholders 1 internos eexternos.Desta forma, se por algum motivo houvesse variações positivas ou negativasisto se refletiria imediatamente nas demonstrações contábeis da organização, haja1 Indivíduo ou grupo que é afetado pelas operações de uma organização ou pode influenciá-las.

vista que, na era da informação e do conhecimento, os ativos intangíveis assumiramuma relevância significativa no ambiente empresarial como vetores dedesenvolvimento.Kaplan e Norton (2004, p. 4), descrevem que:“há décadas a tendências de substituição gradual da economiamovida a produtos e baseada em ativos tangíveis pela economiamovida a conhecimento e serviços, baseada em ativos intangíveis.Os ativos intangíveis, os que não são mesurados pelo sistemafinanceiro da empresa respondem por mais de 75% do valor daempresa. Em média, os ativos tangíveis das empresas – o valorcontábil líquido do ativo menos o passivo, representam menos de25% do valor de mercado” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 4).Não obstante a isto, a contabilidade “tradicional” não contempla a avaliaçãodos ativos intangíveis. Johnson e Kaplan (1993, p. 1) afirmam que os sistemastradicionais de contabilidade são inapropriados às exigências da realidadeempresarial atual. Eles afirmam que:“atualmente, as informações de contabilidade gerencial,condicionadas pelos ciclos do sistema de informes financeiros daorganização, são atrasadas demais, agregadas demais e distorcidasdemais para que sejam relevantes para as decisões de planejamentoe controle dos gerentes” (JOHNSON e KAPLAN, 1993, p. 1).Assim, faz-se necessária a utilização de alguma ferramenta que complete alacuna existente nos informes contábeis e que possibilitem apresentar, quantificar equalificar os ativos intangíveis envolvidos no processo de transformação realizadopelas organizações, além de permitir aos seus dirigentes realizarem todos osprocessos de planejamento, execução e controle, contemplando uma análiseholística da organização de forma a propiciar uma melhor eficácia organizacional.Destarte, um modelo de gestão estratégica integrada que pode ser utilizadopela Controladoria para a gestão de empreendimentos sociais contemplando aavaliação de ativos tangíveis e intangíveis, além de complementar as informaçõesfornecidas pela Contabilidade, podendo servir perfeitamente como instrumento de24

apoio ao processo de avaliação de desempenho é o Balanced Scorecard, objetocentral deste estudo.252.3 Conceitos de Gestão e de EstratégiaPara o correto entendimento da expressão Gestão Estratégica convémanalisar isoladamente os termos “gestão” e “estratégia” que a compõem.Ferreira (2001, p. 347) define gestão como: “ato ou efeito de gerir; gerência”.Ao termo, apesar de genérico infere-se a sua aplicação ao ramo empresarial como aqualquer outra atividade.afirmarem:Miranda e Silva (2002, p. 137) abordam o termo com mais especificidade ao“gerenciar uma organização é definir a prioridade com que seusrecursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, etc.) serãoconsumidos, visando alcançar os objetivos predeterminados pelaorganização” (MIRANDA e SILVA, 2002, p. 137).Entretanto, cabe evidenciar que as organizações ao definirem os objetivos aserem atingidos devem medir e avaliar sistematicamente o seu desempenho a luz docorreto emprego destes recursos.Um outro aspecto importante, que deve ser levado em consideração é aconceituação do termo “gestão”. Em razão das transformações ocorridas noambiente empresarial em decorrência do período de transição da Era Industrial paraa Era do Conhecimento em que este assumiu um aspecto multidimensional queincorporou aspectos como: desempenho, conhecimento, informação, estratégia,qualidade, recursos humanos e ambiente (JONES e SHARMA, 1999, p. 76).Tal modificação na conceituação do termo “gestão” levou os gestores aenfrentar o desafio de serem capazes de compreender as inúmeras facetas

multidimensionais do processo de gestão: a busca contínua pelo relacionamentoorganizacional com o ambiente externo, a constante criação de valor agregado dasoperações e objetivos organizacionais.Depreende-se, portanto, que a gestão é a fase de escolha das prioridadescom que os recursos organizacionais serão utilizados para cumprir um determinadoobjetivo final. É um processo multidimensional que abrange: desempenho,informação, conhecimento, estratégia, qualidade e outros fatores inerentes.O termo “estratégia” é definido por Ferreira (2001, p. 297) como a “arte deaplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vistas a objetivosespecíficos”. Esta definição, apesar de restrita, apresenta questões como recursos,condições e objetivos organizacionais.Ela é complementada pela afirmação de Porter (1986, p. 22) “a essência daformulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meioambiente”. Diferentemente da definição anterior, esta aborda a relevância doambiente em que a organização está inserida e que permite inferir que ao explorar“condições favoráveis” deve relacionar a organização ao seu meio ambiente.Já Oliveira (2002, p. 196) define estratégia como:“um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada paraalcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada os desafios eobjetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresaperante seu ambiente” (OLIVEIRA, 2002, p.196).Mintzberg et al. (2000, p.19) atribui uma tripla dimensão ao abordar aestratégia em seus trabalhos e às caracteriza, como: realizada, pretendida (oudeliberada) e emergente, além disso, as descreve mais como um processo caótico ecriativo do que meramente racional (Figura 1).26

27Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentesFonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19).Com isso, infere-se que a estratégia não ocorre de forma sistematizada, poisa multiplicidade das variáveis internas e ambientais da estratégia não permite odesenvolvimento de um processo metódico.Acrescenta-se a esta definição a afirmação de Normann e Ramírez (2005, p.53) de que “estratégia é a arte de criar valor”.Assim, depreende-se que estratégia é a ação que a organização adotará emdecorrência da análise ambiental que esta realizará, identificando suaspotencialidades, diferenciais e deficiências, buscando obter um melhorposicionamento para atingir os objetivos organizacionais desenhados e maior valoragregado de suas atividades e/ou operações.2.3.1 Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico

Segundo J. David Hunger (2002 apud Herrero, 2005, p. 5) define gestãoestratégica como sendo:“conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam odesempenho de uma corporação a longo prazo. Esse tipo de gestãoinclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulaçãoda estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo),implementação da estratégia, avaliação e controle” (HUNGER apudHERRERO, 2005, p. 5).Herrero (2005, p. 5) esclarece que para a gestão estratégica cumprir seupapel e suportar os desafios expostos pelo contexto organizacional e ambiental deveestar baseado em quatro processos:1. Análise da dinâmica da sociedade e do ambiente de negócios;2. Formulação da estratégia;3. Implementação da estratégia e da avaliação; e4. Monitoramento dos resultados.Assim, depreende-se, que gestão estratégica é um processo contínuo eadaptativo, por meio do qual a organização busca compatibilizar sua missão,objetivos e metas, selecionando as estratégias e meios mais adequados com ointuito de alcançar vantagem competitiva e valor agregado das açõesorganizacionais.Sendo que, o planejamento estratégico a ser desenvolvido, e que constituiparte integrante da gestão estratégica da organização, leva em conta o teor daanálise ambiental e do diagnóstico inicial efetuado no âmbito da organização sobestudo, para fins de geração do plano estratégico (TACHIZAWA e REZENDE, 2000,p. 205).Já o planejamento estratégico segundo Kotler (1998, p. 134) é:“orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver emanter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursosda organização e suas oportunidades de mercados mutantes. Opropósito do planejamento estratégico é moldar e remodelar os28

negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento elucro” (KOTLER, 1998, p. 134).Deste modo, Kotler (1998, p. 134) ao caracterizar o planejamento estratégicocomo uma forma de administrar permite-nos inferir, conforme caracterizaçãorealizada por Meyer Júnior (1991, p. 139) que o planejamento estratégico:29Orienta-se pela interação da organização com o ambiente externo;Adota características de processo dinâmico;Abrange a organização como um todo ou de uma unidade que a compõeexaminada globalmente;Conduz a uma postura pró-ativa dos organizadores;Utiliza dados essencialmente qualitativos;Enfatiza a participação dos membros da organização;Enfatiza a mudança na organização; eBusca a tomada de decisões estratégicas de forma a proporcionar clarezae direção à organização.Portanto, depreende-se que a gestão estratégica, ao ser considerada comoum processo de gestão que objetiva compatibilizar a empresa com o seu meioambiente, utiliza-se de atividades bem características de planejamento, execução,controle e avaliação com o intuito de buscar vantagem competitiva (TEIXEIRA, 2003,p. 19).2.4 Avaliação de Desempenho de OrganizaçõesGrande parte das teorias de administração advoga um processoadministrativo composto pelas atividades de planejamento, execução, controle eajustes ou feedback. Nesse contexto, a administração deve estabelecer planos de

longo, médio e curto prazo, em que os objetivos e metas devem refletir a visão e asexigências de seus stakeholders (KIMURA et al., 1999, p. X).Cabe evidenciar que, no processo administrativo ou de gestão, a avaliação dedesempenho é um requisito básico para a atividade de controle, pois interage comtodas as fases do processo de gestão, uma vez que é por meio deste que aorganização consegue avaliar se os objetivos e metas definidos foram alcançadospor meio das estratégias organizacionais empreendidas.Destarte, para compreensão deste tópico, recorreu-se a Gibson, Ivancevich,Donnelly (1988, p. 84) que afirmam:os processos de planejar, organizar e controlar são a materializaçãodo conceito de desempenho. O planejamento estabelece asexpectativas, o organizador implanta essas expectativas e ocontrolador avalia o desempenho das expectativas estabelecidas eimplantadas. Assim, a eficácia pode ser considerada como umjulgamento que os administradores fazem ao exercerem a funçãocontrole (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELLY 1988, p. 84).Portanto, pode-se inferir que a avaliação é a atribuição de um conceitoestabelecido a partir de expectativas pré-estabelecidas, sendo que o seu conceitopode assumir outras dimensões além da financeira, dependendo do objeto deanálise. Cabe evidenciar que, no processo de gestão, a avaliação de desempenho éum requisito básico para o controle, pois interage com todas as fases do processode gestão.Pereira (1999, p. 191) elenca os elementos essenciais para caracterização daavaliação de desempenho, no contexto empresarial. São eles:30O conceito de desempenho;De expectativas pré-estabelecidas;Da estreita relação com o processo de gestão (planejamento, execução econtrole); eO aspecto qualitativo (eficácia) do desempenho.

31Além disso, Pereira (1999, p. 191) descreve as cinco etapas pelas quais serealiza um processo de avaliação de desempenho. São elas:1. Determinação dos padrões de desempenho (objetivos metas, orçamentos,custo-padrão);2. Observação do desempenho realizado (identificação, mensuração ediscriminação dos atributos do desempenho);3. Análise do desempenho, mediante classificação, acumulação,comparação (padrão versus real) e identificação de eventuais desvios ede suas respectivas causas;4. Interpretação desses desvios e de suas respectivas causas; e5. Conclusão ou emissão de um parecer, de um julgamento ou de umconceito sobre o desempenho.Assim, infere-se que o processo de avaliação de desempenho ocorreutilizando o sistema de informações e o sistema de gestão da organização, onde asinformações são obtidas por meio da comparação entre o desempenho realizado e oesperado, identificando os desvios e as possíveis causas; sendo a interpretação dasinformações pelos gestores passo que conduz a conclusões, julgamentos, parecerese a atribuições de conceitos aos desempenhos auferidos, caracterizando assim, aúltima parte do processo de gestão, o controle.Verifica-se, desta forma, que as organizações necessitam de um modelo deavaliação de desempenho que esteja integrado ao processo de gestãoorganizacional em suas fases de planejamento, execução e controle.Entretanto, Pereira (1999, p. 207) cita que, para que isso seja possível, omodelo de avaliação de desempenho deve estar estruturado de forma a atender asseguintes premissas:

32Sistema de informação: garantir informações necessárias e adequadaspara avaliação correta do desempenho (planejado e realizado); eSistema de gestão: possibilitar julgamentos (resultados do processoavaliativo) corretos e válidos para a tomada de decisões, objetivando aeficácia da gestão organizacional.Assim, um modelo que contempla todas as fases do processo de gestão eserve perfeitamente como um instrumento de apoio ao processo de avaliação dedesempenho por complementar as informações fornecidas pela Contabilidade é oBalanced Scorecard que será apresentado a seguir como instrumento de gestãoestratégica integrada.2.5 Conceituação do Balanced ScorecardA partir das mudanças ocorridas no macro-contexto mundial, as organizaçõesdo Terceiro Setor depararam-se com inúmeras adversidades que criaram estas anecessidade de buscarem novas metodologias para gestão de suas atividades,conforme afirmação realizada por Coutinho (2005, p.1):“O modelo de gestão do setor público e entidades sem fins lucrativosno Brasil tem passado por transformações significativas nos últimosdez anos. A necessidade de reforma administrativa, a busca deresposta à demanda social crescente e o próprio ambiente dedesregulamentação tem levado as organizações à modernização eprofissionalização de sua gestão” (COUTINHO, 2005, p.1).Nesse ambiente, muitas vezes hostil aos propósitos destas organizações, ainformação e o conhecimento são os meios mais eficazes para apoiar o processo degestão e garantir que os objetivos institucionais sejam realizados, proporcionandopor meio do gerenciamento do desempenho o equilíbrio organizacional.

33O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gerenciamento estratégico quevem contribuir com a contabilidade gerencial para que as organizaçõescompreendam de uma forma mais clara sua missão, visão, objetivos e estratégias.2.5.1 Surgimento e Evolução do ConceitoDe acordo com Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard surgiu após arealização de um estudo com várias empresas, patrocinado pelo “Instituto NolanNorton”, unidade de pesquisa da KPMG.O estudo intitulado “Measuring Performance in the Organization of theFuture”, tinha como finalidade desenvolver um novo modelo de medição dedesempenho, tendo em vista que a crença existente era de que os métodos deavaliação do desempenho empresarial vigentes, apoiados, exclusivamente, emindicadores contábeis e financeiros estavam tornando-se obsoletos e prejudicandoassim, a capacidade das empresas criarem valor econômico para o futuro.Na época, o grupo de estudos analisou inúmeros casos, dentre os quais o daempresa “Analog Devices” que adotara uma abordagem diferente para mensuraçãodo índice de processo em atividade de melhoria contínua.A “Analog Devices” vinha utilizando um recém-criado scorecard corporativoque continha, além de inúmeras medidas financeiras tradicionais, outras nãofinanceirasalusivas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processosde produção e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos (KAPLAN eNORTON, 1997, p. VII).Em uma das reuniões que o grupo realizara, houve a participação do entãoVice-Presidente de melhoria da qualidade e produtividade da “Analog Devices”,

34ocasião em que foram apresentadas várias outras medições: valor para o acionista,medidas de produtividade e qualidade e novos planos de compensação (KAPLAN eNORTON, 1997, p. VIII).Com o prosseguimento dos trabalhos, a equipe ampliou o scorecardcorporativo, criando um modelo multidimensional denominado Balanced Scorecarddistribuído em quatro perspectivas diferentes: Financeira, de Clientes, Interna, eInovação e Aprendizado que refletiam o equilíbrio entre (KAPLAN e NORTON, 1997,p. VIII):Objetivos de curto e longo prazo;Medidas financeiras e não-financeiras;Indicadores de tendência (leading) e ocorrências (lagging); ePerspectiva interna e externa de desempenho.Em 1990, os estudos realizados foram concluídos, permitindo documentar aviabilidade e os benefícios desse sistema equilibrado de medição estratégica.No ano de 1992, os autores Kaplan e Norton, sintetizam as constatações dogrupo de estudos em um artigo denominado “The Balanced Scorecard - MeasuresThat Drive Performance” publicado pela “Harvard Business Review” que obteve umagrande repercussão no meio empresarial, fazendo com que diversos executivoscontatassem os autores para obterem informações e esclarecimentos sobre aimplantação do Balanced Scorecard em suas organizações (KAPLAN e NORTON,1997, p. VIII).Em 1993, Norton era um dos principais executivos da “ReinaissanceSolutions”, empresa que oferecia consultoria estratégica baseada no BalancedScorecard como metodologia para traduzir e implementar estratégiasorganizacionais.

Isto possibilitou aos autores realizarem inúmeras experiências com outrasempresas, identificando que os executivos mais arrojados utilizavam o BalancedScorecard não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também paragerenciá-la.Com isso, os autores perceberam que o Balanced Scorecard havia sesuperado como sistema de medição e se transformado em um sistema gerencialcapaz de implementar estratégias organizacionais, usado principalmente paracomunicar importantes processos gerenciais, como: estabelecimento de metasindividuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento eorçamentos, feedback e aprendizado estratégico.Inicialmente, Kaplan e Norton (2004a, p. 80) definiram como:“conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visãorápida, embora abrangente, de toda a empresa. O balancedscorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado dasações do passado, e os complementa com indicadores operacionais,relacionados com a satisfação dos clientes, com os processosinternos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar– atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro”(KAPLAN e NORTON, 2004a, p. 8).Assim, diante da necessidade vivenciada pelas organizações de possuíremuma ferramenta gerencial capaz de avaliar o desempenho e traduzir a visão emissão institucional para comunicar e alinhar a estratégia da organização, oBalanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25) passou a ser utilizadocomo um novo sistema de gestão estratégica e, segundo os mesmos autores,assumindo uma nova definição:“O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos emedidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado ecrescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, paracomunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informaros funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro” (KAPLANe NORTON, 1997, p. 25).35

36E, como a própria estratégia organizacional é algo dinâmico, o conceito doBalanced Scorecard tem sofrido várias evoluções desde a sua origem em 1992 ecomo forma de ilustrar este desenvolvimento, a Figura 2 retrata estas alterações:Figura 2 – A Evolução do Conceito do Balanced ScorecardFonte: Herrero (2005, p. 27)2.5.2 A Missão e Visão na Estrutura do Balanced ScorecardPara o desenvolvimento do Balanced Scorecard é necessário que a missão evisão da organização estejam consolidadas, uma vez que a metodologia revela umacontínua interação entre estes conceitos, pois toda a estrutura estabelecidaestratégia, mapa estratégico, objetivos e indicadores decorrem do formalizado nasdeclarações de missão e visão da organização (Figura 3):

37Figura 3 – Balanced Scorecard: um processo contínuoFonte: Kaplan e Norton (2004)Destarte, como a estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma dasetapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a organização desde adeclaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados dalinha de frente e de suporte (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 34).Recorre-se à afirmação realizada por Oliveira (2002, p. 76) que define:“a missão é a determinação do motivo central do planejamentoestratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua oupoderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser daempresa” (OLIVEIRA, 2002, p. 76).Drucker (1997, p. 4) complementa ao afirmar que uma declaração de missãodeve focalizar aquilo que a instituição tenta realizar, de forma que cada um naorganização possa dizer: “Esta é minha contribuição para a meta”.Já Herrero (2005, p. 45) apresenta as características essenciais de umadeclaração de missão:Descreve o propósito da organização;

38Identifica os negócios do qual a organização deve participar no presente eno futuro;Delineia a estratégia que deverá ser seguida para gerar valor para osstakeholders;Define o que significa sucesso para os participantes da organização; eIncorpora os valores compartilhados e os comportamentos que aorganização espera de seus colaboradores.No tocante a visão, recorre-se a Oliveira (2002, p. 88) que conceitua a visãocomo sendo “o que a empresa quer ser”, além disso, esclarece que esta éresponsável pelo delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido eimplementado pela organização.Já Kaplan e Norton (2004, p. 37), conceituam visão como:“Declaração concisa que define as metas a médio e a longo prazosda organização. A visão deve representar a percepção externa, serorientada para o mercado e deve expressar – geralmente em termosmotivadores ou “visionários” – como a organização quer serpercebida pelo mundo” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 37).Em síntese, conclui-se que a missão possibilita a organização obter um sensocrítico sobre a sua real existência e a visão orienta o rumo a ser seguido pelaequipe, fazendo com que todas as ações empreendidas pela organização tenhamsentido aos seus participantes.2.5.3 Definições e Objetivos do Balanced Scorecard

39A tradução literal do termo Balanced Scorecard significa: “cartão de marcaçãobalanceado”. Tal tradução apresenta aspectos importantes ao entendimento doconceito, sendo:Cartão: por descrever em um único documento a estratégia daorganização;Marcação: por exibir os indicadores que nortearam a estratégia daorganização, ou seja, a concentração das ações em áreas de focoespecíficas; eBalanceado: em razão do conceito fundamental do balanced scorecard oequilíbrio entre os indicadores internos (focados nos processos críticos daorganização, inovação, aprendizado) e externos (voltados aos clientes eacionistas), além dos indicadores financeiros e não-financeiros.Conforme definições realizadas por Herrero (2005, p. 67) em suaconceituação, o Balanced Scorecard apresenta diferentes componentes importantesem seu encadeamento lógico e necessários para a compreensão da metodologia,são elas;Perspectivas de valor: representam a estrutura por meio da qual oprocesso de criação de valor para os stakeholders é visualizado. Por meiodesse modelo, a estratégia é traduzida em objetivos que permitem aavaliação da performance da organização, tomando-se como referência asquatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e deaprendizado e crescimento;Medidas: ou indicadores permitem avaliar até que ponto as atividades eações que deveriam estar sendo desenvolvidas na organização estãoprogredindo, sendo completadas, ou ainda merecendo o foco e a atenção

40dos colaboradores da organização. As medidas de desempenho, quelevam em consideração o ambiente dos negócios, devem ser derivadas daestratégia de negócios e precisam estar encadeadas, entre si, nasperspectivas de valor;Metas: permitem avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, daunidade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aosobjetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor. As metaspodem ser retratadas por fórmulas (que mostram a relação entre asvariáveis) ou apresentadas por meio de textos que retratem análisesqualitativas, julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores deuma organização;Iniciativas: são ações que uma empresa deve realizar nas quatrodimensões do Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos.As iniciativas devem ser priorizadas em função de seu impacto de curto,médio e longo prazo na geração de valor e fortalecimento da posiçãocompetitiva da empresa;Temas: são blocos de construção da estratégia organizacional, quepossibilitam que os objetivos, os indicadores, as metas e as iniciativassejam integrados entre si, por intermédio das relações de causa e efeito,permitindo que as propostas de valor dirigidas aos clientes promovam oalinhamento de todo o fluxo de valor da empresa;Mapa estratégico: ou mapa da estratégia é uma arquitetura lógica quedefine uma estratégia descrevendo o processo de transformação de ativosintangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, emresultados financeiros; e

41Objetivos estratégicos: expressam a tradução da visão de futuro daorganização em objetivos sumarizados por meio da relação de causa eefeito, expressos claramente por intermédio do mapa estratégico.Portanto, para visualizar a lógica estabelecida entre os principais conceitos, aFigura 4 expressa alguns dos componentes para entendimento da relação existente:Figura 4 – Componentes e terminologias do Balanced ScorecardFonte: Symnetics (2003, p. 5)O objetivo primordial do Balanced Scorecard concentra-se no alinhamento eequilíbrio do planejamento estratégico com os quatro processos gerenciais críticos(Figura 5):

42Figura 5 – Gestão Estratégica – Quatro ProcessosFonte: Costa (2001, p. 20)Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: neste processo há oenvolvimento intenso da alta administração para construir um consenso emtorno da visão da organização e da estratégia necessária para realizá-la.Tal consenso deverá proporcionar um conjunto integrado de objetivos emedidas que exiba a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivasdo negócio, propiciando à organização a transformação de bens ativosintangíveis em ativos tangíveis;Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: esteprocesso caracteriza-se pela sinergia capaz de impulsionar o desempenhoglobal da organização, uma vez que há o esclarecimento da conexão entreos objetivos individuais e departamentais. Caracteriza-se, também, porenvolver um contingente maior de pessoas, em que as organizações, emgeral, utiliza-se de três mecanismos para traduzir a estratégia: a)

comunicação e educação; b) estabelecimento de objetivos e; c) atribuiçãode recompensas às medidas de desempenho;43Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: nesteprocesso, o objetivo principal é o estabelecimento de metas que induzam àmudança organizacional, permitindo a integração dos planos corporativoscom os financeiros por meio das perspectivas de valor alinhadas àestratégia da organização; eMelhorar o feedback e o aprendizado estratégico: este processo éincorporado a um contexto de aprendizado estratégico que permite aorganização modificar suas estratégias em decorrência das experiênciasvivenciadas. É também, neste processo, que ocorre o monitoramento dosresultados de curto prazo por meio dos aspectos: financeiros, de clientes,processos internos, recursos humanos e sistema de informação.2.5.4 Perspectivas do Balanced ScorecardAs metas específicas de curto prazo e as medidas de desempenho sãodivididas em quatro perspectivas que influenciam na estratégia organizacional,possibilitando quando integradas uma análise e visão holística da situação atual,permitindo à organização prospectar um cenário de previsão futura por meio dasmedidas estabelecidas (vetores e indicadores de resultado).A estrutura básica do Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997,p. 46) está distribuída na seguinte forma:Perspectiva Financeira;Perspectiva de Clientes;

44Perspectiva de Processos Internos; ePerspectiva do Aprendizado e Conhecimento.A Figura 6 expressa melhor este raciocínio, exibindo a interdependência entreestas perspectivas.Figura 6 - As perspectivas de valor do Balanced ScorecardFonte: Herrero (2005, p. 31).Estas perspectivas do Balanced Scorecard possuem em seu centro a missãoe a visão organizacional como seu alicerce, criando assim, o equilíbrio interno eexterno para a organização, possibilitando-lhe traduzir suas estratégiasorganizacionais e conseqüente materialização de suas ações institucionais.Kaplan e Norton (1997, p. 35) ressaltam, ainda, que, dependendo dascircunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível queseja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares.

452.5.4.1 Perspectiva FinanceiraNo contexto empresarial, as medidas financeiras indicam se as organizaçõesestão obtendo sucesso com as estratégias definidas, implementadas e executadas.Em termos gerais, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimentoe pelo incremento do valor para os acionistas.De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 26) o Balanced Scorecard:“conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeirassão valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatasde ações consumadas” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 26).Depreende-se, portanto, que as medidas financeiras são uma formatradicional para avaliar as ações das organizações.Kaplan e Norton (1997, p. 49) complementam este raciocínio afirmando que:“Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidasdas outras perspectivas do scorecard. Qualquer medida selecionadadeve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito queculminam com a melhoria do desempenho financeiro” (KAPLAN eNORTON, 1997, p. 26).Assim, a estrutura conceitual do Balanced Scorecard permite a organizaçãovincular os objetivos financeiros à estratégia da organização, em que qualquerindicador selecionado deve fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que culminena melhoria de desempenho financeiro (Figura 7).

46Figura 7 - Relações de causa e efeito das perspectivas do Balanced ScorecardFonte: Averson (2005, p. 59)Conforme Hernandes et al. (2000, p. 3) na escolha de indicadores financeirosa serem usados no Balanced Scorecard, deve-se ter em mente dois objetivos:1. Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia; e2. Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outrasperspectivas do Balanced Scorecard.Kaplan e Norton (1997, p. 53) apontam três estágios no ciclo de vida dasorganizações, são eles (Quadro 2):1. Crescimento;2. Sustentação; e3. Colheita.

47TEMAS ESTRATÉGICOSAumento e mix de receitaRedução de custose aumento daprodutividadeUtilização de ativosCrescimento- Aumento de taxa de vendas porsegmento- Percentual de receita gerado pornovos produtos, serviços e clientes- Receita/funcionário- Investimento(percentual de vendas)- P&D (percentual devendas)ESTRATÉGIASatisfação-Fatia de clientes e contas-alvo- Vendas cruzada- Percentual da receita gerado pornovas aplicações- Lucratividade por cliente linhas deprodutosCustos versus custosconcorrentes- Taxa de redução decustos- Despesas indiretas(percentual devendas)- Índices de capital degiro (ciclo de caixa acaixa)- ROCE por categoriachave de ativo- Taxa de utilização deativoColheita- Lucratividade por clientes e linhas deprodutos- Percentual de clientes não-lucrativos- Custos unitários (porunidade de produção,por transação)- Retorno- Rendimento(throughput)Quadro 2 - Medição dos temas financeiros estratégicosFonte: Kaplan e Norton (1997, p. 55)No estágio de “crescimento”, as organizações encontram-se na fase inicial deseu desenvolvimento e possuem produtos e serviço com significativo potencial decrescimento. Enfatizarão o crescimento das vendas, os novos mercados e novosconsumidores, os novos produtos e novos serviços, os sistemas, a capacitação defuncionários, o estabelecimento de novos canais de marketing de vendas edistribuição. Nesta fase, as organizações podem até operar com fluxo de caixanegativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. (KAPLAN e NORTON,1997, p. 50)No estágio de “sustentação”, a maioria das organizações estabelece metasvisando a lucratividade, visando ampliar a capacidade em busca da melhoriacontínua. Nesta fase, enfatizam as medidas financeiras tradicionais (retorno sobre ocapital investido, lucro operacional e margem bruta).

48Basicamente, os investimentos em projetos, nesta fase, são avaliados poranálises padrões, fluxo de caixa descontado, orçamento de capital, valor econômicoagregado e incremento de valor para o acionista.O estágio de “colheita” caracteriza-se pela ênfase atribuída ao fluxo de caixa,neste estágio os investimentos não são significativos e objetivam a maximização doretorno sobre o investimento. Os gastos com desenvolvimento e pesquisas sãoescassos, pois o ciclo de negócio está em sua fase final.De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 53), nos estágios doempreendimento organizacional a estratégia é norteada por três temas financeirosfocados pela organização, a saber: crescimento e mix de receita; redução de custose aumento de produtividade; utilização de ativos e estratégia de investimentos.Tais temas podem ser aplicados em qualquer um dos estágios anteriores. Jáas medidas financeiras é que serão diferentes de acordo com o caso e os objetivosfinanceiros de longo prazo deverão nortear as ações relacionadas aos quatrodiferentes processos.2.5.4.2 Perspectiva de ClientesPara Campos (1998, p. 42) a satisfação e retenção do cliente e o foco nomercado são as forças que impulsionam as organizações que desejam sobreviver eprogredir. Assim, por intermédio desta afirmação, pode-se inferir a relevância daperspectiva de clientes para a consolidação das estratégias organizacionais.A perspectiva de clientes permite às organizações alinharem suas medidasessenciais de resultado relacionadas aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção,captação e lucratividade) com os segmentos específicos de clientes e mercados que

desejam atender; através da identificação clara e avaliação das propostas de valordirigida a esses segmentos. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 67)Kaplan e Norton (1997, p. 68) acrescentam que a perspectiva dos clientesscorecard traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos específicos parasegmentos focalizados de clientes e mercados que pode ser comunicada a toda aorganização.Nesta perspectiva, a organização desenvolve a capacidade de identificar osatributos de “valor” percebido pelos clientes, por intermédio do conhecimento que eladesenvolverá por meio da coleta, análise, tratamento e uso das informações sobreseus clientes alvo.Depreende-se, portanto, que nesta perspectiva a organização desenvolve acapacidade de reconhecer as necessidades e aspirações e desejos de seus clientesalvo no tocante aos produtos e serviços ofertados, permitindo que esteconhecimento seja compartilhado com toda a organização.Olve; Roy; Wetter (2001, p. 66) acreditam que a perspectiva de clientes é:“o coração do scorecard. Se a companhia falhar na entrega dosprodutos e serviços certos, satisfazendo as necessidades de custosdo cliente com eficiência, tanto no curto como no longo prazo, nãohaverá geração de renda e o negócio vai definhar e morrer” (OLVE;ROY; WETTER, 2001, p. 66).Embora as propostas de valor variem de acordo com a especificidade demercado e atividade, Kaplan e Norton (1997, p. 77-80) identificaram a existência deum conjunto comum de atributos divididos em três categorias, conforme Figura 8.49Figura 8 – Modelo genérico da proposta de valorFonte: Kaplan e Norton (1997, p. 79)

50Atributos dos produtos e serviços: englobam a funcionalidade doproduto - serviço, preço e qualidade;Imagem e reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem um clientepara a empresa. Por meio da publicidade e qualidade dos produtos eserviços oferecidos, algumas empresas conseguem a fidelidade dosclientes; eRelacionamento com clientes: compreende a entrega do produto ouserviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de resposta e entrega e oconforto do cliente na relação de compra.No tocante ao grupo de medidas essenciais de resultados estas derivam daspropostas de valor e são comuns a todos os tipos de empresa, conforme Quadro 3:OBJETIVOSDESCRIÇÃOParticipação no mercadoCaptação de clientesRetenção de clientesSatisfação dos clientesLucratividade dos clientesReflete a proporção de negócios num determinadomercado (em termos de clientes, valores gastos ouvolume unitário vendido).Mede, em termos absolutos e relativos, aintensidade com que uma unidade de negóciosatrai ou conquista novos clientes de negócios.Controla, em termos absolutos e relativos com queuma unidade de negócios retém ou mantémrelacionamentos contínuos com seus clientes.Mede o nível de satisfação dos clientes de acordocom critérios específicos de desempenho dentro daproposta de valor.Mede o lucro líquido por segmentos, depois dededuzidas as despesas específicas necessáriaspara sustentar estes clientes.Quadro 3 – Medidas essenciais da perspectiva do clienteFonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)A Figura 9 apresenta uma ilustração para demonstrar a estreita relação entreas medidas essenciais da perspectiva do cliente.

51Figura 9 – Perspectiva do ClienteFonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)Em síntese, a identificação correta dos objetivos da perspectiva do cliente eatributos da proposta de valor direciona a escolha dos objetivos da dimensão deprocessos internos (KALLÁS, 2005, p. 13-14).2.5.4.3 Perspectiva de Processos InternosO foco desta perspectiva relaciona-se com o que a organização deve realizarinternamente para satisfazer às expectativas de seus clientes e dos demaisinteressados. Em síntese, é basicamente uma análise dos processos internos naorganização, através da identificação dos recursos e das capacidades necessáriaspara elevar o nível interno de qualidade (KALLÁS, 2003, p. 43-44).Nesta perspectiva, o questionamento que orienta toda a cadeia de valor derelacionamento com as demais perspectivas da estrutura do Balanced Scorecard,incluindo os seus respectivos indicadores e medidas, é: “Para satisfazer nossos

52clientes e nossos acionistas em que processos de negócio devemos exceder emexcelência?”Assim, decorre deste questionamento uma auto-análise que proporciona àorganização identificar os processos internos críticos nos quais deverá serexcelente, e por intermédio da afirmação de Kaplan e Norton (1997, p. 97), servepara a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam osprocessos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.Como cada organização utiliza-se de um conjunto específico de processocom o intuito de agregar valor aos produtos e serviços oferecidos ao cliente e, assim,produzir os resultados financeiros almejados; o Balanced Scorecard apresenta umacadeia de valor genérica que permite às organizações adaptarem-se e constituirperspectivas de processo interno diferente do modelo apresentado na metodologia.Tais processos possibilitam à organização oferecer propostas de valorcapazes de atrair e reter clientes nos segmentos selecionados, bem como satisfazeras expectativas dos demais interessados.No modelo estabelecido pelos autores figuram três processos principais(Figura 10):Figura 10 – Modelo da cadeia de valor para os processos internosFonte: Kaplan e Norton (1997, p. 102)1. Inovação (criação de produtos e serviços): a organização devepesquisar a necessidade real e futura dos clientes-alvo e em seguida

53desenvolver os produtos e serviços que deverão satisfazer àsnecessidades mapeadas;2. Operações (produção e comercialização): que inclui a produção, devesepreocupar em disponibilizar os produtos e serviços desenvolvidosdurante o processo de inovação. Ressaltam-se, neste processo medidasoperacionais genéricas, como: custo, qualidade e tempo de resposta.Este processo foca a eficiência, a regularidade e a pontualidade daentrega dos produtos, pois inicia-se com o recebimento do pedido de umcliente e termina com a entrega do produto ou serviço; e3. Serviços de pós-venda (suporte ao consumidor após a venda): nestaetapa estão incluídas a garantia e os reparos, a correção de defeitos, adevolução e o processamento dos pagamentos e possui considerávelinfluência sobre a imagem e reputação da organização na cadeia de valordo cliente.Assim, por intermédio do desenho da cadeia de valor, é possível aidentificação dos processos críticos, permitindo a seleção dos indicadores dedesempenho que melhor meçam estes processos internos, baseados em custos,qualidade e tempo.2.5.4.4 Perspectiva do Aprendizado e CrescimentoA quarta perspectiva identifica a infra-estrutura (pessoas, sistemas eprocessos organizacionais) que a organização deve construir para gerar crescimentoe melhoria no longo prazo, uma vez que seria muito difícil atingir as metas de longo

prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e as capacidadesatuais ou ultrapassadas. (FRANCISCHINI e SOUZA, 2002, p. 30)Nesta perspectiva desenvolvem-se os objetivos e medidas para orientar oaprendizado e o crescimento organizacional. Estes objetivos oferecem a infraestruturaque possibilita a consecução dos objetivos das perspectivas anteriores(financeira, de clientes e de processos internos), sendo estes vetores de resultado,traduzindo-se, em investimentos na capacitação dos colaboradores, em sistemas eprocessos organizacionais. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 131)Uma organização sem a dimensão do fator humano bem-sucedido fará comque as demais atividades de criação de valor não dêem certo, independentementedo nível de sofisticação tecnológica. (EDVINSSON E MALONE, 1998, p. 61).As medidas baseadas nos funcionários incluem medidas genéricas:satisfação dos funcionários, retenção, treinamento e habilidades e direcionadoresespecíficos dessas medidas, como: índices detalhados de habilidades específicasrequeridas pelo novo ambiente competitivo.Nesta perspectiva, o questionamento a ser realizado é: “para alcançarmos avisão de futuro, como sustentaremos a habilidade de mudar e melhorar?”Entretanto, os autores Kaplan e Norton (1997, p. 149-150) ressaltam que:“muitas empresas já possuem excelentes pontos de partida notocante a medidas específicas para os seus objetivos financeiros, dosclientes, de inovação e de processos operacionais. Mas no que serefere a indicadores específicos relativos à habilidade dosfuncionários, disponibilidade de informações estratégicas ealinhamento organizacional, as empresas praticamente ignoram amedição dos resultados ou dos vetores dessas capacidades. Essalacuna é frustrante, já que uma das metas mais importantes para aadoção do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão econtrole é promover o crescimento das capacidades individuais eorganizacionais” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 149-150).54

2.5.5 Integração do Balanced Scorecard entre as QuatroPerspectivas55O Balanced Scorecard deve expressar fielmente a estratégia global daorganização de modo que a sua estrutura expresse claramente as relações(hipóteses) entre os objetivos (medidas) nas diversas perspectivas, proporcionandoo gerenciamento e validação de seus indicadores.Destarte, a integração entre as perspectivas é estabelecida entre trêsprincípios básicos que são vitais à realização da estratégia organizacional econseqüente desenvolvimento de um Balanced Scorecard adequado, são eles(COSTA, 2001, p. 39):Relações de causa e efeito: o relacionamento de causa e efeito devepermear todas as perspectivas do Balanced Scorecard de modo aexplicitar a história da estratégia.Suponha-se, por exemplo, que o Scorecard financeiro escolhido seja o valoreconômico adicionado e que o seu vetor de desempenho tenha sido manter ouaumentar as vendas a consumidores existentes. Assim, a lealdade do consumidordeve compor o scorecard na perspectiva do cliente como vetor do valor econômicoadicionado. E que a organização fará para conseguir a lealdade dos consumidores?Uma análise das preferências do consumidor poderá revelar que o tempo de entregaé um fator muito importante.Espera-se então que, com um menor tempo de entrega aumentará a lealdadedos consumidores, melhorando o desempenho financeiro. Com essa relação, otempo de entrega também é incorporado ao scorecard na perspectiva do cliente, e oprocesso se completaria junto às outras perspectivas de clientes e aprendizado e

crescimento por meio de questionamentos que a organização realizaria para atingirexcelência no tempo de entrega.56Vetores de desempenho: um bom Balanced Scorecard deve expressaruma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) eimpulsionadores de desempenho (indicadores de tendência) ajustados àestratégia da unidade de negócios.Assim, as medidas de resultado e os vetores de desempenho devemexpressar a maneira como os resultados serão alcançados, bem como oferecer umaclara indicação de como está o andamento da estratégia. Tais medidas ouindicadores de ocorrências medem os resultados essenciais (lucratividade,participação de mercado, satisfação dos clientes, relevância e contribuição social deseus projetos, no caso de instituições sem fins lucrativos).Já os vetores de desempenho, representados por indicadores de ocorrências,expressam como um determinado resultado estabelecido poderá ser atingido e, namaioria das vezes, são específicos para determinada unidade de negócios porexpressarem a singularidade de sua estratégia (lucratividade, opção por segmentode mercado, processos internos específicos e os objetivos de aprendizado ecrescimento que oferecerão proposta de valor a segmentos específicos de clientes emercados).Em síntese, a estratégia traçada deve representar a adequada combinaçãode resultados (indicadores de fatos) e vetores de desempenho (indicadores detendências).Relação com fatores financeiros: as relações causais de todas as medidasincorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros.Entretanto, no caso específico de organizações do terceiro setor, sem fins

57lucrativos, estes objetivos apesar de importantes não devem sobrepor-se aosobjetivos sociais almejados pela organização. No entanto, é aconselhávelobjetivar o equilíbrio como forma de propiciar a continuidade de suas ações,pois muitas vezes os seus resultados sociais dependem do orçamento e sãoobservados em função da satisfação dos clientes.Assim sendo, o Balanced Scorecard deve ser mais que uma combinação demedidas financeiras e não-financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Deveexpressar a narrativa da estratégia da organização, por meio da integração dasmedidas de resultados com os vetores de desempenho por meio de várias relaçõesde causa e efeito.Em que as medidas de resultados (indicadores de ocorrência) indicam osobjetivos maiores da estratégia e se as iniciativas de curto prazo geraram osresultados desejáveis. E as medidas dos vetores de desempenho (indicadores detendência) indicam a toda a organização para o que deve ser feito hoje a fim de criarvalor no futuro (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 173).2.5.6 O Processo de Construção do Balanced Scorecard segundo avisão de Kaplan e NortonKaplan e Norton (1997), ao descreverem a metodologia de aplicação doBalanced Scorecard, apresentaram um plano sistemático de construção, distribuídoem quatro fases subdivididas em algumas tarefas especificas:Definição da arquitetura de indicadores;Consenso em função dos objetivos estratégicos;Escolha e elaboração dos indicadores; eElaboração do Plano de Implementação.

58Entretanto, os autores evidenciam que cada organização apresentacaracterísticas próprias e em decorrência disto o plano de construção do BalancedScorecard não deve desconsiderar estas especificidades (KAPLAN e NORTON,1997, p. 314).Na fase de definição da arquitetura de indicadores os autores subdividem naem duas tarefas distintas que consistem em:Tarefa 1 - Selecionar a unidade organizacional adequada: consiste emselecionar uma unidade estratégica de negócio que desenvolva atividadescompletas de uma cadeia de valor: inovação, operações, marketing,vendas e serviços; eTarefa 2 - Identificar as relações entre a unidade de negócios e acorporação: objetiva dotar o responsável pelo projeto de conhecimentosobre o relacionamento da unidade com outras áreas da organização,além de sua estrutura divisional e corporativa de forma a subsidiá-lo nasanálises que este realizará. Nesta etapa o arquiteto realizará entrevistascom os principais executivos da organização de maneira a obterinformações sobre:- os objetivos financeiros da unidade (crescimento, lucratividade, fluxo decaixa);- os principais temas corporativos (meio ambiente, segurança, recursoshumanos, relações com a sociedade, qualidade, competitividade depreços entre outros); e- relações com outras áreas (competências essenciais, clientes comuns,relacionamento com fornecedores e clientes internos).

No tocante, ao consenso em função dos objetivos estratégicos, surgem novastarefas seqüenciais a serem desenvolvidas, são elas:59Tarefa 3 – Realizar a primeira série de entrevistas: para as entrevistasé preparado um material básico sobre o Balanced Scorecard comdocumentos internos da organização sobre a visão, a missão e aestratégia organizacional que serão distribuídos a cada executivoparticipante do projeto. Tais informações disponibilizadas sãocomplementadas com informações específicas sobre o setor e o ambienteem que a organização está inserida (dimensão de mercado, concorrência,preferência de clientes, inovações tecnológicas).Depois que os executivos analisarem o material, o responsável pelo projetoinicia a primeira série de entrevistas que consiste em:- Comunicar o conceito do Balanced Scorecard;- Responder as indagações sobre o conceito;- Obter informações sobre a estratégia da organização e saber como isso setraduz em objetivos e medidas para o scorecard;- Induzir a organização à reflexão sobre a estratégia;- Reconhecer os potenciais conflitos internos entre os participantes daorganização; e- Conhecer as principais preocupações dos executivos da organização.Tarefa 4 – Sessão de síntese: após a etapa anterior, ocorre a sessão desíntese que consiste na reunião dos membros da equipe de projeto paradiscussão dos resultados das rodadas de entrevistas, impressões,percepções e preparação de relação preliminar de objetivos e medidasclassificados nas quatro perspectivas que servirão de base para a

primeira reunião com a alta administração (Kaplan e Norton, 1997, p.317).60Tarefa 5 – Workshop Executivo: Primeira Etapa: em geral é realizadauma reunião com a alta administração para iniciação de um processo deconsenso em relação ao scorecard.Kaplan e Norton (1997, p. 318) descrevem que:“durante o workshop, o arquiteto facilita um debate de grupo sobre asdeclarações de missão e estratégia, até que seja alcançado umconsenso. O grupo passa então a responder à pergunta: Se eu forbem sucedido na minha visão e estratégia, de que maneira o meudesempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, paraos processos internos da empresa e para minha capacidade decrescer e melhorar? Cada perspectiva é abordada de formaseqüencial” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 318).Também nesta etapa, o responsável pelo projeto exibe os objetivospropostos, suas classificações e as citações obtidas nas entrevistas (KAPLAN eNORTON, 1997, p. 318).Desta forma, os participantes deliberam sobre as questões intrínsecas aosobjetivos e medidas identificados.Após este debate a equipe executiva deve ser dividida em subgrupos queficarão responsáveis por uma perspectiva específica e terão a tarefa de aprofundaras análises e obter um consenso.Ao final do workshop a equipe executiva deverá ter identificado um grupo detrês a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva e apresentado relatóriocom uma descrição detalhada de cada objetivo identificado bem como uma lista deindicadores potenciais para cada objetivo (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 319).Realizada a reunião, o arquiteto deverá preparar e distribuir um documentosintetizando as conclusões em relação ao realizado.Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores, as tarefas desenvolvidastambém seqüenciais, são:

61Tarefa 6 – Reuniões dos Subgrupos: neste momento o responsávelpelo projeto realizará várias reuniões com os subgrupos do projeto emque estes terão quatro objetivos principais, conforme afirmam os autoresKaplan e Norton (1997, p. 319):1. Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com asintenções expressas no primeiro workshop executivo.2. Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores quemelhor captam e comunicam a intenção do objetivo.3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaçõesnecessárias e as ações que podem ser necessárias para tornaressas informações acessíveis.4. Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre osindicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outrasperspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cadamedida influencia a outra (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 319).Também nesta fase o responsável pelo projeto deverá expor o seuconhecimento sobre a estrutura do Balanced Scorecard nas quatro perspectivas,suas relações entre os indicadores e a conseqüente relação de causa e efeito quedeve nortear todo o encadeamento lógico da metodologia de forma a expressarclaramente a estratégia organizacional pretendida.Ao término desta fase, os subgrupos deverão ter chegado a um consensosobre o resultado final que consiste em:- Apresentar lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de descriçãodetalhada de cada objetivo;- Descrição dos indicadores para cada objetivo identificado;-Apresentar ilustração de como cada indicador poderá ser quantificado eapresentado; e- Apresentar visualização gráfica que expresse o inter-relacionamento dosindicadores dentro de cada perspectiva e nas quatro perspectivas.Tarefa 7 – Workshop Executivo e a Segunda etapa: após a tarefa anterior,um segundo workshop deverá ser realizado envolvendo a equipe de alta

62administração e um contingente maior de gerentes e subordinados de nívelmédio para discussão da visão, da estratégia e dos objetivos e indicadoresconsolidados ao final dos trabalhos dos subgrupos.Nesta fase, os resultados finais devem ser apresentados pelos executivos dossubgrupos como forma de desenvolver um senso de propriedade da equipe e assimbuscar o comprometimento máximo da organização.Na fase de elaboração do plano de implementação as tarefas finais aoprocesso de construção do Balanced Scorecard são:Tarefa 8 – Desenvolver o Plano de Implementação: nesta etapa deveráser constituída uma nova equipe composta pelos executivos líderes decada subgrupo que formalizará as metas de superação e desenvolverá oplano de implementação para toda a organização, vinculando as métricasde desempenho esperado em um processo top-down 2 de forma a ligar asdecisões de executivas de alto escalão aos níveis operacionais.Tarefa 9 – Workshop Executivo e a Terceira Etapa: sendo esta apenúltima etapa do processo de desenvolvimento do Balanced Scorecardé a realização de um terceiro workshop que deverá chegar a uma decisãofinal sobre a visão, aos objetivos e aos indicadores desenvolvidos aolongo das duas primeiras reuniões realizadas. Neste workshop executivoos objetivos são:- Identificar os programas de ações iniciais para alcance das metasestabelecidas;- Alinhar as várias iniciativas de mudança da unidade aos objetivos,indicadores e metas do scorecard;2 De cima para baixo.

63- Obter consenso sobre a forma como deverá ser implementado oBalanced Scorecard objetivando comunicar e integrar o scorecard àorganização e sua filosofia gerencial; e- Desenvolver um sistema de informações que subsidie o scorecard.Tarefa 10 – Finalizar o Plano de Implementação: nesta última fase paracriar valor, o Balanced Scorecard deve ser integrado ao sistema gerencialda organização.Assim, recomendam que os executivos desenvolvam plano de implementaçãoprogressivo e realizem os ajustes necessários nos sistemas de informaçõesgerenciais durante o processo de implantação.

643 METODOLOGIAPara a consecução dos objetivos do estudo, foi adotada uma abordagemmetodológica empírico-analítica, por meio da condução de um estudo de caso emuma organização do terceiro setor, sediada no município de Caraguatatuba – LitoralNorte do Estado de São Paulo, contemplando uma pesquisa descritiva, que objetivacompreender a gestão da organização analisada e a confrontação dos dadosobtidos com as teorias e postulados acadêmicos.Segundo Goldenberg (1997, p. 33), o estudo de caso:“Vem de uma tradição da pesquisa médica e psicológica, na qual serefere a uma análise detalhada de um caso individual que explica adinâmica e patologia de uma doença. Adaptado da tradição médica,o Estudo de Caso tornou-se uma das principais modalidades depesquisa qualitativa em ciências sociais” (GOLDENBERG, 1997, p.33).Como se sabe, a técnica de pesquisa qualitativa denominada Estudo de Casonão é orientada por um esquema rígido de etapas e ações. Todavia, conformelembram Martins e Lintz (1999, p. 12), podem se estabelecidas duas fases para suaconsecução não mutuamente exclusivas: exploratória, delimitação do estudo eanálise sistemática e redação do relatório.1. Fase Exploratória: foi orientada por levantamento inicial quepossibilitasse compreender a gestão da organização em estudo, tendo emvista os objetivos preliminares colimados; e2. Análise dos documentos e de dados internos da organização: paraconhecer sua estrutura, cultura organizacional e contextualização dosprocessos e atividades e para desenvolvimento da estrutura de elementosfundamentais dos objetivos e medidas dentro de cada uma das quatro

65perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, do cliente, dos processosinternos e do aprendizado e crescimento.A estratégia de obtenção de informações e dados não assumiu contornosmuito rigorosos, por não poder, como característica do Estudo de Caso, extrapolarresultados de variáveis, mas apreender, compreender e interpretar o fenômeno coma finalidade de inferência sobre o modelo teórico encontrado.

4 ESTUDO DE CASO NA ZAMBÔ DO MOVIMENTO NEGRO DECARAGUATATUBA664.1 A Organização Zambô do Movimento NegroA história de constituição da Zambô do Movimento Negro de Caraguatatubainiciou em 1990, quando um pequeno grupo de cidadãos negros e simpatizantes dacultura negra, começaram a se reunir com o objetivo de constituir umarepresentação da comunidade negra do município de Caraguatatuba com o intuitode defender seus interesses, bem como realizar ações que melhorassem ascondições de vida que estes foram condicionados desde os primórdios dacolonização do Brasil.Sempre atuante dentro da comunidade, vem desde esse período passandopor um processo de estruturação, transformação e aperfeiçoamento, tendo sidoregulamentada em 2001.Em 2002 o grupo fundador aprovou, em assembléia geral, o nome Zambô,que significa em língua africana “filhos de negros e índios”, sendo na mesma dataaprovado o estatuto interno da entidade. E também, realizado concurso para escolhade logotipo que representasse a organização, sendo selecionado entre váriostrabalhos a imagem de um indivíduo de braços estendidos ao alto em menção àliberdade do indivíduo afro-descendente castigado durante séculos pela escravidão.As cores (verde, amarelo, vermelho e azul) presentes no logotipo fazemalusão à bandeira da África em respeito à memória e preservação das tradições ecultura herdado de seus antepassados (Figura 11).

67Figura 11 – Logotipo da Zambô.Desde então, tem iniciado um processo de reestruturação e reformulação desua postura social, bem como realizado inúmeras ações com o objetivo de reforçarsua atuação no município.No ano de 2003 realizou diversas atividades culturais que divulgou a CulturaNegra no Litoral Norte e Vale do Paraíba. Mais tarde, instalou-se em uma nova sede,mais ampla, que possibilitou à Zambô o desenvolvimento mais adequado de suasatividades administrativas e sócio-culturais.Por meio de inúmeras parcerias com órgãos públicos municipais e estaduais,além de instituições privadas, a Zambô tem ampliado a sua área de atuação,buscando desenvolver programas de atendimento a adolescentes em situação derisco e famílias carentes no município por meio do desenvolvimento de oficinasculturais, dança, geração de renda, atividades esportivas, lazer e outros projetosvoltados a promoção e difusão das Ações Afirmativas 3 .3 Ações afirmativas – são medidas especiais e temporárias, tomadas pelo Estado e/ou pela iniciativaprivada, espontânea ou compulsoriamente, com o objetivo de eliminar desigualdades historicamenteacumuladas, garantindo a igualdade de oportunidade e tratamento, bem como compensar perdasprovocadas pela discriminação e marginalização, por motivos raciais, étnicos, religiosos, de gênero eoutros.

684.2 Análise da Gestão da OrganizaçãoA fase inicial do trabalho caracterizou-se pela análise da gestão da Zambô pormeio do acompanhamento de parte da rotina da organização, bem como pela leitura,exame e síntese dos documentos institucionais em que foi possível realizardiagnósticos sobre quais pontos deveriam ser abordados no estudo para concepçãoe desenvolvimento do modelo de gestão estratégico-organizacional, tendo porreferência a metodologia do Balanced Scorecard, além de possibilitar ao autor obteruma visão mais abrangente da organização.A Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba possui uma estruturasimplificada com poucos membros, responsáveis pelo desenvolvimento de váriasatividades caracterizando certa sobrecarga em alguns integrantes da estruturadiretiva.Como não é diferente de outras organizações do terceiro setor, a Zambôvivencia em sua gestão a inconstância de recursos físicos e financeiros, o queameaça em muito suas ações, muitas vezes inviabilizando, de fato, a realização deatividades importantes.Não obstante a isto, existe também uma fragilidade estratégica da Zambô emrelação ao seu posicionamento como “organização” defensora dos direitos einteresses civis da comunidade afro-descendente, além da delicada abordagempública das questões étnicas em decorrência de todos os “tabus” existentes nasociedade atual.Ainda no tocante à fragilidade estratégica, verificou-se que a tradução dapalavra Zambô (filhos de negros e índios) divulgado ao público externo, apresentauma interpretação dúbia quando confrontada com as práticas institucionais, pois em

69nenhum documento institucional são apresentados projetos, ações e/ou atividadesjunto às comunidades indígenas da região o que caracteriza uma dissonânciapreocupante quanto à comunicação institucional externa.Em razão destes fatos, considerou-se que para a implantação do instrumento,seria necessário que a Zambô tivesse estabelecido de forma clara sua missão, visãoe objetivos estratégicos.Por meio do exame de seu Estatuto e demais documentos institucionais,identificou-se que a Zambô não possuía missão e visão claramente definidas eobjetivos estratégicos delineados, o que foi comprovado por intermédio de umaavaliação interna realizada em um recente trabalho desenvolvido pela organizaçãoem que o autor foi participante a convite da diretoria.Outro fato identificado foi que na Zambô não existia nenhum mecanismo quepossibilitasse a avaliação de desempenho de suas ações e projetos, por intermédiode indicadores que mensurassem quantitativa e qualitativamente o resultadoalcançado de modo a permitir a correção de eventuais desvios e principalmente aidentificação das possíveis falhas.Assim, quando comparado ao modelo proposto por Kaplan e Norton e todo oarcabouço teórico sobre metodologia de aplicação do Balanced Scorecard, pode seconcluir que:A gestão da organização estava desprovida de qualquer mecanismo quepossibilitasse a avaliação e medição de seus resultados;A inexistência de missão e visão gerava uma dissonância entre osobjetivos compartilhados entre os seus próprios membros;As ausências de indicadores internos e externos comprometem seuposicionamento regional como entidade defensora de direitos civis;

Não há indicadores para a avaliação do atendimento das necessidades dosclientes beneficiados e atendidos pelos projetos e ações desenvolvidos;70Inexistem indicadores que permitam o acompanhamento econômicofinanceiroalusivo à sustentabilidade da organização no tocante a seupróprio equilíbrio financeiro, captação de recursos e desenvolvimento deprojetos;Carência de indicadores para mensurar a imagem institucional daorganização como entidade de defesa de direitos civis.4.3 O Processo de Construção do Balanced Scorecard na ZambôNesta sessão serão descritas as etapas de desenvolvimento do BalancedScorecard (BSC) da Zambô em consonância com a metodologia apresentada.Entretanto, é oportuno ressaltar que o presente trabalho, por tratar-se de ummodelo de gerenciamento estratégico a ser proposto, teve algumas de suas fasessuprimidas em decorrência das características da organização objeto de estudo e,principalmente, pela participação do corpo diretivo.4.3.1 Constituição da Visão e MissãoEm decorrência do resultado da análise da gestão da organização e para queo desenvolvimento do modelo de gestão fosse possível, foi necessário apurar amissão, visão e os objetivos estratégicos da Zambô em atenção ao primeiro prérequisitodo BSC, isto é, a missão e a visão devem estar bem definidos, conformecitação de Kaplan e Norton.

Assim, foram realizadas várias reuniões com o corpo diretivo paradesenvolver a missão e visão (Quadro 4).71Visão“Extinguir toda e qualquer forma de discriminação racial”Missão“A Zambô tem como Missão difundir as Ações Afirmativas, promovendo aintegração racial através de ações sociais que visem: a educação; a cultura; aassistência social e o desenvolvimento técnico e profissional da comunidade afrodescendentee indígena”.Quadro 4 – Missão e Visão da ZambôEstabelecidas à missão e visão a próxima etapa realizada foi decompor aestratégia da organização em objetivos estratégicos e, por conseguinte estabelecerindicadores que representassem exatamente a proposta levada pela Zambô àcomunidade afro-descendente e indígena.4.3.2 Identificação da Estratégia e Objetivos da OrganizaçãoPara a realização desta etapa do trabalho, objetivou-se constituir um modelode gestão baseado na metodologia proposta por Kaplan e Norton com base nasinformações obtidas sobre o terceiro setor e experiência acumulada durante todo operíodo de contato com a organização objeto do presente estudo.Entretanto, nesta etapa foi suprimido todo o processo de seminários com aequipe de trabalho na busca dos indicadores de resultado sem, contudo, desprezaras informações anteriormente mencionadas.Assim, para o desenvolvimento das estratégias, dos objetivos e indicadoresconsiderou-se todo o arcabouço teórico sobre o terceiro setor e algumasexperiências de aplicação da metodologia em organizações similares.

Enfim, identificou-se que os principais desafios da Zambô no cumprimento desua proposta, seriam:72Consolidar-se como entidade de defesa dos direitos civis dos afrodescendentese indígenas do Litoral Norte;Captar recursos e desenvolver novas formas de atrair voluntários,parceiros e doadores para os projetos e ações empreendidas; eFazer com que os projetos e ações empreendidas promovam o realdesenvolvimento da comunidade afro-descendente e indígena no sentidomais amplo da palavra.Estes desafios são a síntese dos vários existentes para cada perspectiva domodelo proposto a organização. Assim, buscou-se contemplar no presente trabalhoos vários interesses atendidos pela Zambô e conseqüentemente traduzí-los naestratégia delineada.Primeiramente, identificou-se que o público a ser atendido pela Zambô,caracteriza-se em diferentes interessados e assim subdividiu-se em clientesprimários e secundários.Os clientes primários são representados pela comunidade carente de afrodescendentese índios que vivem em situação de risco, a exemplo dos quilombolas etribos indígenas existentes na região.Para este público, a Zambô tem o objetivo de prestar atendimento comunitárioe assistencial, bem como realizar projetos que visem qualificá-los, resgatar suacultura e assim sua auto-estima; além de realizar ações que objetivem a difusão epromoção das Ações Afirmativas.Quanto aos clientes secundários, a Zambô tem como objetivo concretizarações e os projetos idealizados, bem como cumprir os acordos estabelecidos. No

quadro 5, estão representados os diferentes clientes e os compromissos a serematendidos, conforme definição estatutária da própria Zambô:73TIPODESCRIÇÃOCOMPROMISSO DAZAMBÔFundadoresEfetivoPatrocinadorContribuinteVoluntárioBenemérito(..) são aqueles que participaram da ata deconstituição legal da instituição até a data deaprovação e registro do estatuto.Pessoa Física, sócio-contribuinte, que tenhaparticipado das atividades da Zambô, por prazonão inferior a quatro anos consecutivos, semfaltas ou sanções administrativas.Pessoa Jurídica que patrocine as atividades daZambô, de forma constante ou periódica.(...) aquele que adere à associação e secompromete a pagar a anuidadeespontaneamente não cabendo-lhe aresponsabilidade de cargos eletivos e de votoem assembléia.(...) pessoa que integre o serviço voluntário daZambô, no desenvolvimento de suas atividades,estando isento do pagamento da anuidade.Pessoa física que tenha prestado serviçosrelevantes a Zambô, quer seja por atividades devoluntariado, quer por doação e contribuição,estando isento de pagamento de anuidade.Quadro 5 – Descrição dos clientes secundários da ZambôFonte: Estatuto Social (2003).Garantir sua perpetuidadecomo organização de defesados interesses dos afrodescendentes,realizandosua missão e concretizandosua visão.idemTransformar suas propostascontidas no plano gerenciale estratégico em projetosconcretos e realizados,justificando a aplicação dosrecursos angariados.idemRealizar as açõespropostas, bem como tornara Zambô em um ambienteacolhedor, motivador e queo ato de realizar seja umaatividade prazerosa ebenéfica à sociedade.idemPortanto, para a Zambô atender aos vários interessados e atingir um públicocada vez maior, esta deve fortalecer sua imagem e melhorar comunicação com opúblico alvo. Para isto, deverá realizar ações específicas de relacionamentointerinstitucional, estreitar suas relações com as mídias existentes a fim dedesenvolver um canal permanente de comunicação com o seu público alvo, bemcomo toda a região, comunicando a sua proposta e realizando ações defortalecimento de sua imagem.

74No tocante ao desenvolvimento de suas atividades, a Zambô não possuirecursos próprios suficientes para atender a toda demanda existente, dependendoexclusivamente de doações, o que a torna muito suscetível a problemas financeiros.Sendo assim, a Zambô necessita captar recursos através de parcerias comempresas, fundações nacionais e internacionais e ampliar sua base de doações,melhorando assim, a sua condição financeira.Para isto, a Zambô necessitará realizar ações de divulgação de suasatividades por meio de palestras, desenvolvimento de projetos subsidiados,arrecadações e venda das peças artesanais produzidas por seus colaboradores.Contudo, para a Zambô atingir todos os objetivos acima propostos, deverácriar um ambiente interno propício para a geração destes resultados, uma vez quetodas as ações planejadas dependerão da equipe que realizará estes trabalhos.Para isto, será necessário manter a equipe motivada, capacitada e principalmentecomprometida com a Zambô, bem como focadas em resultados sociais qualitativos.4.3.3 Definição das PerspectivasO modelo conceitual proposto por Kaplan e Norton apresenta algumasdiferenciações em relação ao tipo de organização objeto deste estudo, pois o padrãoinicialmente proposto pelos autores é voltado inteiramente para organizaçõesprivadas com fins lucrativos.Assim, ao aplicá-lo em organizações do terceiro setor sem fins lucrativos,como é o caso da Zambô, foi necessário realizar algumas adequações para atenderàs especificidades da organização, uma vez que esta tem como objetivo finalatender comunidades carentes afro-descendentes e indígenas.

75Nesta situação algumas perspectivas sofreram alterações em sua estruturade valor, bem como a terminologia aplicada difere do modelo tradicionalmenteapresentado pela metodologia.4.3.3.1 Perspectiva de ClientesEm razão da relevância que os clientes exercem sobre o foco de atuação daorganização estudada, esta foi elevada ao topo da relação de causa e efeito domapa estratégico, conforme Kaplan e Norton (2000, p. 147) descrevem:“(...) as organizações podem inserir a perspectiva do doador e aperspectiva do beneficiário no alto de seus balanced scorecards. Elasdesenvolvem objetivos tanto para doadores como para osbeneficiários e então identificam os processos internos quefornecerão as almejadas proposições de valor para ambos os gruposde clientes” (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 147).Houve também a inclusão de tipos diferentes de clientes, por entender que:os fundadores, contribuintes, voluntários, beneméritos, efetivos e patrocinadores e acomunidade (afro-descendentes e indígenas) são os beneficiários finais dos serviçose resultados da organização.Assim, por meio do questionamento: “Para realizar a missão e visão comodevemos cuidar de nossos clientes?” Possibilita à Zambô enxergar de formaabrangente todas as ações que necessitam concretizar para atender as expectativase necessidades de seus clientes.4.3.3.2 Perspectiva de Captação e Otimização de RecursosEsta perspectiva é semelhante à Financeira proposta por Kaplan e Norton,porém difere desta última por características peculiares da organização.

76A Zambô, como mencionada anteriormente não objetiva lucro e por isso seuposicionamento no mapa estratégico foi deslocado ao segundo nível. Entretanto, emrazão dos estudos realizados junto a Zambô, percebeu-se que esta necessitaestabelecer sua sustentabilidade, uma vez que os recursos são escassos e há umadependência considerável de doações, o que prejudica e ameaça gravemente seusprojetos e ações sociais.Pretende-se, nesta perspectiva, dar o suporte necessário ao alcance dosresultados almejados na perspectiva de clientes.Por intermédio do questionamento: “Para ser bem-sucedido como se devecaptar e otimizar nossos recursos físicos e financeiros?” A organização identificafacilmente as ações de maior relevância para a consolidação dos resultadosalmejados na perspectiva anterior, a saber: obtenção de recursos necessários paraviabilizar a execução e manutenção dos projetos e ações desenvolvidas, além daotimização dos resultados alcançados.4.3.3.3 Perspectiva de Processos InternosA presente perspectiva manteve-se original ao modelo desenvolvido porKaplan e Norton, uma vez que para a Zambô atingir os resultados almejados nasperspectivas anteriores, necessita desenvolver internamente inúmeros processosque darão sustentação à cadeia de valor estabelecida entre as perspectivasanteriores.Assim, o questionamento, norteador, que orientará a organização em suaauto-análise que possibilitará identificar os processos críticos e oferecer propostasde valor capazes de inspirar doadores e atender à comunidade carente é: “Para

satisfazer os clientes e doadores em que processos da atividade deve-se serexcelente?”774.3.3.4 Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoLocalizada na base do mapa estratégico, esta perspectiva pretende darsustentação a toda as outras, buscando equilibrar e desenvolver as capacidades ehabilidades necessárias para a organização concretizar as estratégias e objetivosdelineados.Nesta perspectiva, estão conjugados os vetores de resultados que permitiramo gerenciamento eficaz dos processos internos; a captação e otimização dosrecursos necessários à realização das propostas de valor estabelecidas; aconcretização destas propostas em ações/projetos aos clientes identificados naperspectiva referente. Por intermédio do questionamento: “Para concretizar a visão emissão como a Zambô deve aprender e melhorar?”4.4.4 Definição da Arquitetura do BSC da ZambôApós a definição das perspectivas, o próximo passo foi estruturar aarquitetura do Balanced Scorecard da Zambô, conforme o Quadro 6:PERSPECTIVAClientes:Primários: Comunidade afro-descendente e indígenaSecundários: Fundadores, Contribuintes, Voluntários,Beneméritos, Efetivos e PatrocinadoresCapitação e Otimização de RecursosProcessos InternosAprendizado e CrescimentoFOCO Comunidades locais. Projetos. Fortalecimento da imagem e comunicação. Captação de recursos externos. Otimização dos recursos. Sustentabilidade. Eficiência e eficácia organizacional. Relacionamentos. Inovação. Clima Organizacional.

78 Competências e habilidades. Empreendedorismo Social.Quadro 6 – Arquitetura do Balanced Scorecard da Zambô4.4.5 Descrição dos Objetivos EstratégicosNesse contexto, serão descritos os objetivos estratégicos específicos de cadaperspectiva da Zambô, identificados no Quadro 7:PERSPECTIVACÓDIGOClientesCaptação e Otimização de RecursosProcessos InternosAprendizado e CrescimentoQuadro 7 – Códigos das perspectivasCFPACC1 – Atendimento comunitário: representa o propósito principal da Zambôem atender às populações afro-descendente e indígena da região. Está subdivididaem três processos:Proporcionar a qualificação técnica e profissional da comunidade afrodescendentee indígena, propiciando a sua integração social eeconômica;Fazer valer os interesses e direitos civis destes por meio doencaminhamento aos órgãos públicos quando em situações que osameacem; eAcompanhar famílias em situação de risco, buscando identificar as causase viabilizar recursos para reverter o quadro.C2 – Beneficiários/assistidos pelos projetos: representa a efetividade dasações e projetos realizados pela Zambô, traduz-se pelas vidas transformadas.

79C3 – Imagem e reputação: representa os esforços realizados pela Zambôem melhorar, pretendendo figurar como entidade representativa das questõesétnicas e raciais da região. Caracterizam-se pelo número de artigos, reportagens,documentários e homenagens recebidas pela Zambô, expressando assim, oreconhecimento social de sua atuação e, conseqüentemente, fortalecendo suaimagem e reputação.C3 – Melhorar a comunicação com clientes: caracteriza a intenção daZambô em posicionar-se melhor em seu meio de atuação social – é representadopelo quantitativo de informes e relatórios de atividades enviados aos seus clientes(público alvo).F1 – Melhorar a sustentabilidade: representa todo o esforço empreendidopela Zambô em tornar-se auto-sustentável com a realização de projetos em parceriacom outras organizações (públicas ou privadas), buscando captação de novosrecursos, aumento e diversificação da base de receitas.F2 – Otimizar recursos: expressa as ações desenvolvidas pela Zambô queobjetivem racionar o uso dos recursos alocados nos projetos, buscando obter umamelhora quantitativa e qualitativa do resultado final das atividades empreendidas.F3 – Captação de recursos: objetiva empreender na organização umapostura de captação contínua de recursos físicos e financeiros com a finalidade depropiciar uma estrutura adequada para o desenvolvimento das atividades sociais deassistência e amparo.F4 – Aumentar e diversificar a base de arrecadação: objetiva o aumento ediversificação da base de recursos financeiros da Zambô.P1 – Benchmarking: expressa o número de idéias aproveitadas em relação aestudos decorrentes de análises e acompanhamentos de outras organizações.

80Pretende estabelecer na Zambô uma cultura de adoção das melhores práticas dosetor, adequando, quando necessário, à realidade e necessidades locais.P2 – Inovação de serviços: representa a busca pela inovação de seusprocessos, buscando na inovação uma forma de melhor atender o usuário final.P3 – Elaborar projetos e buscar parceiros financiadores: caracteriza odesenvolvimento e apresentação de projetos a possíveis parceiros, objetivando aconcretização de parcerias e fornecimento de subsídios para viabilização de novosprojetos.P4 – Mobilizar ações de arrecadação de recursos: visa o desenvolvimentode uma postura pró-ativa em criar oportunidades para divulgar a organização eangariar recursos por meio de eventos com o propósito também de fortalecer aimagem e reputação da Zambô.P5 – Criar identidade forte: visa desenvolver ações de fortalecimento daidentidade da Zambô com a elaboração de notícias e release para a imprensa eenvio de relatórios para parceiros como forma de comunicar a destinação dosrecursos angariados.AC1 – Cultura orientada para resultados sociais: pró-atividadeorganizacional em não aceitar/desenvolver projetos que não resultem em resultadossociais positivos quantitativa e qualitativamente.AC2 – Empreendedorismo social: objetiva o desenvolvimento contínuo deações que incutam uma postura empreendedora na equipe da Zambô, fazendo comque estes percebam a organização como um ambiente livre para empreender edesenvolver projetos de seus próprios membros. Este indicador é expresso pelonúmero de projetos desenvolvidos por iniciativa dos membros internos da Zambô.

81AC3 – Capacitações: traduzem o empenho da Zambô em desenvolver suaequipe interna com treinamentos e capacitações que busquem o desenvolvimentopessoal e profissional de sua equipe, bem como incentivar e fomentar uma posturade auto-aprendizado.AC4 – Clima organizacional: representa os esforços da Zambô emproporcionar a busca pela satisfação e bem estar de sua equipe, por meio de açõesque objetivam proporcionar e avaliar a motivação e o clima organizacional interno. Éexpresso pelo resultado das pesquisas internas de satisfação.AC5 – Informação ambiental e setorial: basicamente, representa a buscada Zambô em manter-se informada sobre as atividades no terceiro setor: Expressa apostura de obtenção de informações sobre o que vem ocorrendo em seu ambientede atuação, permitindo à Zambô antecipar-se às oportunidades e ameaças.Na página XX (Quadro 8) serão apresentados sinteticamente os objetivosestratégicos e seus respectivos indicadores de desempenho.4.4.6 Definição dos Indicadores de Desempenho4.4.6.1 Indicadores da Perspectiva de Clientes (Primários eSecundários)Famílias atendidas: expressam o quantitativo de famílias atendidas pelosprogramas de atendimento comunitário;

82Pessoas encaminhadas a outros órgãos: número de indivíduosencaminhados a outros órgãos (delegacias, promotorias, OAB).Expressam os casos de pessoas que foram alvo de alguma violação deseus direitos civis (discriminação racial, agressões);Pessoas/famílias assistidas: representam o quantitativo de pessoasbeneficiadas pelos projetos assistenciais;Número de alunos atendidos: representa o quantitativo de alunosinscritos nos projetos de capacitação técnica ou artística desenvolvidospela Zambô;Certificados emitidos: representam o resultado quantitativo dosprogramas de qualificação técnica desenvolvidos pela Zambô. Expressamque os alunos receberam os conteúdos mínimos necessários;Artigos publicados citando a Zambô: expressa a representatividade daorganização nos meios de comunicação, por meio da publicação denotícias, matérias jornalísticas e outras formas de divulgação institucional;Homenagens e prêmios recebidos: representam a expressividade ereconhecimento da Zambô pela comunidade, instituições e órgãospúblicos;Informativos enviados: medem o grau de efetividade da Zambô emações de fortalecimento de seu relacionamento com os principais clientesda organização – representam a postura da organização em participarsua comunidade das atividades e ações desenvolvidas, bem como exibira forma de aplicação de suas doações; ePalestras realizadas: expressam o quantitativo de palestras realizadasaos clientes primários atendidos pela Zambô. Tais atividades buscam

83levar a estas comunidades informações e orientações sobre assuntosrelevantes e de interesse destes grupos, além de objetivarem estreitar orelacionamento existente e assim melhorar a comunicação.4.4.6.2 Indicadores da Perspectiva de Captação e Otimização deRecursos Porcentagem de arrecadação, doações e receitas: mede aporcentagem auferida em arrecadações de recursos e receitas obtidas emcomparação a sua participação no montante final arrecadado;Despesa mensal/Pessoas assistidas: indicador que objetiva representaro quanto está sendo gasto com as pessoas assistidas pela organização.O foco principal é estabelecer uma relação eqüitativa dos investimentosrealizados versus despesa total;Projetos realizados / Projetos subsidiados: indicador que representa oquantitativo de projetos que possuem subsídios até o término dostrabalhos;Incentivar ações de geração de renda: indicador que expressa as açõesda Zambô em desenvolver grupos de geração de renda, promovendo aintegração social e profissional de artesãos locais; eSelo Zambô: selo identificador dos produtos produzidos pelos grupos degeração de renda fomentados pela Zambô. A intenção é divulgar edifundir os trabalhos destes grupos além de facilitar o escoamento daprodução artesanal. Uma pequena porcentagem do faturamento é retidapara ser reinvestida novamente no projeto.

844.4.6.3 Indicadores da Perspectiva de Processos InternosNúmero de projetos externos acompanhados: indica o número deprojetos externos acompanhados, objetivando a adoção das melhorespráticas no setor;Lançamento de novos serviços: indicador que representa as inovaçõesrealizadas pela Zambô;Parceiros com projetos em negociação: indicador que expressa onúmero de projetos que estão em negociação ou em estudo. O foco éestabelecer a busca constante por possíveis parceiros potenciais para arealização de projetos viáveis;Número de eventos realizados: indicador que expressa o quantitativo deações realizadas para divulgação da Zambô com o intuito de comunicar asociedade sua proposta, bem como visa atrair novos parceiros e novasformas de captação de recursos externos;Notícias publicáveis divulgadas: expressa o número de informesredigidos pela Zambô e publicados pelos meios de comunicação com ointuito de fortalecer a imagem e divulgar os trabalhos realizados; eClientes que receberam relatório de atividades: indicador queexpressa o feedback de todas as atividades realizadas pela Zambô, comoforma de comunicar à sociedade e seus principais clientes as açõesdesenvolvidas, bem como representa uma forma de prestação de contasaos seus principais parceiros.

854.4.6.4 Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoProjetos propostos / projetos implantados: indicador que expressa aefetividade dos projetos idealizados pela Zambô, pois quanto maispróximo do índice 1,00 mais sucesso a organização obteve;Resultados da avaliação qualitativa dos projetos: indicador queexpressa em termos qualitativos a efetividade da Zambô na execução dosprojetos e ações empreendidas. Consiste no envio de formulário comperguntas fechadas e abertas aos principais parceiros envolvidos narealização de determinado empreendimento em que estes farão aavaliação da Zambô em todos os estágios de realização de umdeterminado projeto;Projetos desenvolvidos por iniciativa de colaboradores: número deprojetos propostos e desenvolvidos por colaboradores da Zambô. Esteindicador objetiva medir o comportamento de intra-empreendedor doscolaboradores da organização;Número de capacitações realizadas: indicador quantitativo do númerode capacitações externas e internas realizadas pela equipe Zambô;Pesquisa de satisfação interna: expressa os resultados da pesquisarealizada internamente com o intuito de avaliar a motivação e satisfaçãoda equipe; eNúmero de organizações acompanhadas/analisadas: primeiramente,deve-se selecionar algumas organizações do terceiro setor as quaisdevem ser acompanhadas, como, por exemplo: Pastoral da Criança,Parceiros Voluntários. Após, as mesmas devem ser divididas entre os

86membros da Zambô e cada um ficará responsável por acompanharalgumas destas organizações. Visa reforçar a necessidade de se manterinformado quanto às ações destas organizações.PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORESCLIENTESCAPTAÇÃO EOTIMIZAÇÃO DERECURSOSAtendimento ComunitárioBeneficiários/Assistidos (Projetos)Imagem e ReputaçãoMelhorar comunicação com clientesMelhorar sustentabilidadeOtimizar recursosa) Famílias atendidas.b) Pessoas encaminhadas aoutros órgãos.c) Pessoas/famíliasassistidas.d) Nº de alunos atendidos.e) Certificados emitidos.f) Artigos publicados citandoa Zambôg) Homenagens e Prêmiosrecebidosh) Informativos enviados.i) Palestras realizadas.a) % de arrecadação,doações e receitasb) Despesa mensal /pessoas assistidas

87Captação de recursosc) Projetos realizados /Projetos subsidiados.PROCESSOS INTERNOSAPRENDIZADO ECRESCIMENTOAumentar e diversificar a base dearrecadaçãoBenchmarkingInovação de serviçosElaborar projetos e buscar parceirosfinanciadoresMobilizar ações de arrecadação derecursosCriar identidade forteCultura orientada para resultados sociaisEmpreendedorismo Sociald) Incentivar ações degeração de renda.e) Selo Zambô.a) Nº de projetos externosacompanhadosb) Lançamento de novosserviçosc) Parceiros com projetos emnegociaçãod) Nº de eventos realizadose) Notícias publicáveisdivulgadasf) Clientes que receberamrelatório de atividadesa) Projetos propostos /projetos implantadosb) Resultados da avaliaçãoqualitativa dos projetosc) Projetos desenvolvidospor iniciativa de colaboradoresCapacitações d) Nº de capacitaçõesrealizadas (interna e externa)Clima Organizacionale) Pesquisa de satisfaçãointernaInformação ambiental e setorialf) Nº de organizaçõesacompanhadas/analisadasQuadro 8 – Indicadores associados aos objetivos da Zambô4.4.7 Construção do Mapa EstratégicoKaplan (2004, p. 13) descreve o mapa estratégico como:“uma arquitetura lógica que define uma estratégia especificando orelacionamento entre acionistas, clientes, processos de negócio ecapacidades” (KAPLAN, 2004, p. 13).Destarte, a introdução realizada por Kaplan orienta este tópico a descrição domapa estratégico da Zambô, que tem como objetivo expressar a estratégia daorganização em um conjunto de hipóteses por meio de relações de causa e efeito,de forma a explicitar como a estratégia deverá ser executada, permitindo em último ogerenciamento e validação dos resultados.

88Resumidamente, a Zambô tem como missão “difundir as Ações Afirmativas,promovendo a integração racial por meio de ações sociais nas áreas da educação;da cultura; de assistência social e de desenvolvimento técnico e profissional dacomunidade afro-descendente e indígena”.Todavia, para a concretização disto, a Zambô deverá realizar atendimento àscomunidades e desenvolver projetos assistenciais e de qualificação profissionalespecíficos às necessidades destes grupos.Assim sendo, deverá fortalecer sua imagem e melhorar a comunicação com oseu público alvo, bem como desenvolver ações que busquem a captação eotimização de recursos de modo a viabilizar sua sustentabilidade e autonomiaorganizacional.Entretanto, para atingir estes resultados a Zambô deverá inovar e desenvolverprocessos internos eficientes e eficazes de modo a garantir a continuidade de suasações.E por último, como suporte a estas relações, a Zambô deverá promovercomportamento empreendedor da equipe através de ações de informação,capacitação e motivação de modo a desenvolver uma cultura orientada pararesultados sociais.A figura 12 ilustra a reprodução gráfica que expressa a arquitetura lógica daestratégia da Zambô do Movimento Negro de Caraguatatuba, especificando todo orelacionamento existente entre os seus objetivos e indicadores estratégicos:

Figura 12 – Mapa Estratégico da Zambô

904.4.7.1 Interpretação do Mapa EstratégicoPara a correta interpretação do mapa estratégico da Zambô faz-se necessáriaa análise do layout gráfico apresentado anteriormente.Obedecendo ao encadeamento lógico estabelecido em razão da estratégiadelineada, o referido mapa estratégico está distribuído em três grandes blocos, ou,temas estratégicos, a saber: Operacional, Atendimento e Comunicação. Ambos,distribuídos entre as quatro perspectivas que compõem o Balanced Scorecard daorganização – Clientes; Capitação e Otimização de Recursos; Processos Internos; eAprendizado e Crescimento.Destarte aos temas estratégicos, estes expressam a estratégia da Zambô econcentram os objetivos e indicadores vitais ao sucesso da organização que estãointer-relacionados por intermédio de relações de causa e efeito que permeiam todasas quatro perspectivas (Figura 13).Figura 13 – Tema estratégico e relação de causa e efeito

91Deste modo, a configuração do mapa estratégico apresentado na Figura 13busca tornar a estratégia organizacional legível a todos os interessados nasatividades desenvolvidas pela Zambô, de forma a comunicar claramente os objetivose propostas de valor dirigido aos clientes primários e secundários atendidos.Desta forma, a leitura do mapa estratégico é realizada de baixo para cima, ouseja, inicia-se a partir da perspectiva de aprendizado e crescimento (Figura 14) queestá vinculada à gestão dos recursos humanos e learning organization 4 sendo abase de sustentação para as demais perspectivas do Balanced Scorecard daZambô. Nesta perspectiva, o questionamento orientador é – “Para concretizarmosnossa visão e missão como a Zambô deve aprender e melhorar?”Aprendizado eCrescimentoCapacitaçõesInformação Ambiental e SetorialComportamento EmpreendedorCultura orientada pararesultados sociaisClima OrganizacionalNº de capacitações(interna & externa) Nº de organizações Projetos propostos por Projetos propostos / Projetosacompanhadas/analisadascolaboradoresimplantados Resultados da avaliação (qualitativa).Para concretizarmos nossa visão e missão como a Zambô deve apreender e melhorar ?Pesquisa ref. satisfaçãointernaFigura 14 – Perspectiva de aprendizado e crescimentoJá na perspectiva dos processos internos identificada no mapa pelas célulasna cor amarela o foco concentra-se nos processos considerados vitais àconsolidação da estratégia delineada na missão e visão de futuro da organização.Sendo que a referida perspectiva concentra um conjunto de cinco objetivosestratégicos que congregam seis indicadores de desempenho que orientarão aorganização no desenvolvimento das atividades consideradas críticas aoatendimento das necessidades e expectativa de seus clientes e demaisinteressados.4 Aprendizado organizacional.

92Nesta perspectiva o questionamento realizado – “Para satisfazer nossosclientes e doadores em que processos de nossa atividade devemos serexcelentes?”, tem como objetivo conduzir a organização a uma auto-análise de seuspróprios processos de forma a levá-la ao reconhecimento e identificação dosrecursos e das capacidades necessárias que elevarão o nível interno de eficiência eeficácia organizacional (Figura 15).Processos InternosInovação de serviçosBenchmarking Lançamento de novosserviçosElaborar projetos ebuscar parceiros financiadores Nº de projetos externosacompanhados Parceiros com projetos emnegociaçãoMobilizar ações dearrecadação de recursosNº de eventos realizadosCriar identidade forte Notícias publicáveisdivulgadas. Clientes que receberamrelatório de atividadesPara satisfazer nossos clientes e doadores, em que processos de nossa atividade devemos ser excelentes?Figura 15 – Perspectiva de processos internosSobre a perspectiva de capitação e otimização de recursos o foco é asustentabilidade financeira que congrega quatro objetivos estratégicos e cincoindicadores de desempenho que foram considerados críticos na situação atual daorganização.Nesta perspectiva, os objetivos estratégicos estão vinculados por meio darelação de causa e efeito a outras perspectivas do Balanced Scorecard, pois foramconsiderados imprescindíveis à realização de outros objetivos constantes nasdemais perspectivas (Figura 16).

93Capitação e Otimização deRecursosMelhorar sustentabilidadeCaptação de recursosOtimizar recursosDespesa Mensal / Pessoasassistidas Projetos realizados / % de arrecadação, doaçõesAumentar e diversificar base deprojetos subsidiadose receitascontribuição Incentivar ações de geraçãode renda. Selo ZambôPara sermos bem-sucedidos como devemos captar e otimizar nossos recursos físicos e financeiros ?Figura 16 – Perspectiva de captação e otimização de recursosSobre a perspectiva de Clientes, a Zambô possui um grupo muitoheterogêneo, pois além de atender ao público afro-descendente e indígena, aorganização necessita também relacionar-se e atender aos interesses dosfundadores, contribuintes, voluntários, beneméritos que, apesar de serem distintosentre si, são pessoas que depositam confiança e acreditam no propósito daorganização.Deste modo, estes não podem ser esquecidos no relacionamento que aZambô necessita desenvolver, pois devem ser comunicados e informados sobre aatuação da organização e a destinação e aplicação dos recursos angariados.Assim, a referida perspectiva apresenta quatro objetivos estratégicos e noveindicadores de desempenho que norteiam a proposta de valor dirigida pela Zambô aeste público (Figura 17). No caso, seria por intermédio do questionamento “Pararealizarmos nossa missão e visão como devemos cuidar de nossos clientes?”

94 OPERACIONALClientes: Comunidade, Fundadores,Contribuintes, Voluntários, Beneméritos,Efetivos e PatrocinadoresMAPA ESTRATÉGICO - ZAMBÔ (INDICADORES)Missão“A Zambô tem como Missão difundir as ações afirmativas, promovendo a integração racial atravésde ações sociais que visem: a educação; a cultura; a assistência social e o desenvolvimento técnico e profissional dacomunidade afro-descendente e indígena.”Beneficiários/Assistidos (Projetos) Pessoas/famílias assistidas Nº de alunos atendidos. Certificados emitidos. ATENDIMENTOAtendimento ComunitárioMelhorar comunicação com clientesFamílias atendidas.Pessoas encaminhadas aoutros órgãos. Informes enviados Palestras realizadasVisão“Extinguir toda e qualquerforma de discriminação racial ” COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃOImagem e ReputaçãoArtigos publicados citando aZambôHomenagens e prêmiosrecebidosFigura 17 – Perspectiva de clientesPara exemplificar a lógica estabelecida no mapa estratégico da Zambô,verifica-se como exemplo o objetivo benchmarking localizado na perspectiva deprocessos internos que está ligado a outros objetivos estratégicos, a saber: inovaçãode serviços localizada também na mesma perspectiva e beneficiários/assistidos(projetos) que está localizada na perspectiva de clientes.Destarte, a interpretação realizada por meio da leitura do mapa estratégico é:a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base para a realização das demaisperspectivas constantes no mapa, identifica-se alguns objetivos que são vetores àrealização de outros objetivos, neste caso, o objetivo informação ambiental e setoriale cultura orientada para resultados sociais.E, a partir destes objetivos, a Zambô desenvolverá condições para realizarbenchmarking das melhores práticas no setor e, conseqüentemente, inovar emserviços adquirindo mais eficiência e eficácia nos processos internos resultando emuma otimização dos recursos angariados que possibilita a organização atendermaior número de beneficiários/assistidos pelos projetos desenvolvidos.

955 CONCLUSÃOA análise da evolução e conformação das organizações do setor social noBrasil evidenciou a relevância do potencial deste e as tendências que indicam umcrescimento ainda maior do que o verificado até a atualidade, uma vez que estasorganizações têm se mostrado um importante interlocutor entre a iniciativa privada eo poder público.No entanto, o momento atual exige reflexões consistentes sobre a práticavivenciada e as tendências apontadas pelos estudos e pesquisas em termos degestão destas organizações.Destarte, a profissionalização e adoção de métodos de gestão até entãodiscutidos muito timidamente, tornaram-se imprescindíveis, uma vez que ainformalidade e particularidades existentes a estas organizações tornaram-se umgrave entrave à continuidade dos benefícios gerados à sociedade.Para tanto, objetivou-se desenvolver uma proposta de gestão para a Zambôdo Movimento Negro de Caraguatatuba, utilizando o Balanced Scorecard comoferramenta de gestão estratégica e avaliação de desempenho.No tocante aos objetivos específicos, o desenvolvimento da metodologia econstituição do modelo de gerenciamento estratégico atende ao escopo definido napropositura do trabalho, uma vez que a consolidação do modelo correspondeamplamente às expectativas estabelecidas.Sendo assim, e, atendendo aos propósitos definidos no trabalho, foi possívelverificar a aplicabilidade do Balanced Scorecard em organizações do Terceiro Setore assim concluir que este, pode perfeitamente ser utilizado como instrumento de

96gestão estratégica na área social, pois por meio da metodologia do BalancedScorecard foi possível integrar a missão e visão organizacional e traduzi-la emobjetivos e medidas que permitem a avaliação de desempenho sob a ótica de quatroperspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.Concluindo, portanto, o Balanced Scorecard é um sistema de gestão quepossibilita o cumprimento fundamental de um dos princípios da Controladoria oaccountability que expressa a transparência e responsabilidade da organização emprestar contas aos seus diferentes públicos como forma de reportar os resultadosatingidos e destinações dos recursos obtidos.

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