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1Paulo Celso Gonçalves AguiarAPLICAÇÃO DA METODOLOGIA, DE ANÁLISE ESOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA CÉLULA LATERAL DEUMA LINHA DE PRODUÇÃO AUTOMOTIVATaubaté – SP2004

2Paulo Celso Gonçalves AguiarAPLICAÇÃO DA METODOLOGIA, DE ANÁLISE ESOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA CÉLULA LATERAL DEUMA LINHA DE PRODUÇÃO AUTOMOTIVATrabalho de Conclusão de Curso apresentadopara obtenção do Certificado de Especializaçãoem Gestão Industrial do Departamento deEconomia, Contabilidade e Administração daUniversidade de Taubaté.Orientador: Prof. Dr. Antônio Pascoal Del’Arco Jr.Taubaté – SP2004

3AUTOR: Paulo Celso Gonçalves AguiarTÍTULO: Aplicação da Metodologia, de Análise e Solução de Problemas naCélula Lateral de uma Linha de Produção Automotiva.UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SPData:Resultado:____________________COMISSÃO JULGADORAProf. Dr. Edson Aparecido de Araújo Querido Oliveira (UNITAU)Assinatura___________________________________________Prof. Mestre Paulo Cesar Correa Linderen (UNITAU)Assinatura___________________________________________Prof. Mestre Valter João de Souza (UNITAU)Assinatura___________________________________________Prof. MBA Paulo Remi Guimarães Santos (UNITAU)Assinatura___________________________________________

4Dedico este trabalho à minha esposa que tanto me apoiou, incentivando-me eestando ao meu lado nos momentos mais difíceis dessa jornada e à minhafamília, que sempre me deu forças para seguir adiante.

5AGRADECIMENTOSAgradeço a Deus por tudo que me foi concedido.A meu professor Doutor Antônio Pascoal Del’ Arco Junior, meus sincerosagradecimentos pela paciência e compreensão na execução deste trabalho.A Volkswagen do Brasil, pelo estímulo ao desenvolvimento pessoal eprofissional.Agradeço aos meus pais por tudo o que sempre fizeram por mim, a minhaesposa e colega de estudo, meu especial agradecimento pelo apoio em todos osmomentos.Aos meus colegas de turma que sempre estiveram me incentivando, o meumuito obrigado.

6AGUIAR, Paulo Celso Gonçalves. Aplicação da Metodologia de Análise e Soluçãode Problemas na Célula Lateral de uma Linha de Produção Automotiva. 2004.65f. TCC (Especialização, Gestão Industrial) – Departamento Economia,Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté, Brasil.RESUMOA aplicação da metodologia, análise e solução de problema em uma célula deprodução é extremamente importante, tratando-se de empresa do porte de umamontadora. A solução de problemas no processo produtivo se aplicada de formacorreta reduz as falhas, diminui os custos de retrabalho, melhora a performance dacélula e por conseqüência a queda nos custos da produção. O uso de novas técnicas,normas e ferramentas de trabalho tais como o brainstorming, diagrama de causa eefeito, análise de pareto, entre outros, vem contribuir para que a solução de problemasreduza as não-conformidades dentro do processo produtivo.O presente trabalho busca analisar alguns métodos e ferramentas de análise esolução de problemas e sua importância consiste em uma revisão dos conceitosdestes métodos e ferramentas e a sua aplicabilidade no dia-a-dia de trabalho da célulalateral de uma linha de produção automotiva, por meio dos resultados obtidosadvindos da implementação desta metodologia.Palavras-chave: Análise das falhas, regelkreis,ferramentas da qualidade, MASP,Causa e efeito, Plano de ação.

7AGUIAR, Paulo Celso Gonçalves. The Application of the methodology of analysisand solution to the problem in the lateral cell in an automotive productionassembly line. 2004. 65f. TCC (Specialization, Industrial Management) –Department of Economics, Accountancy and Administration, University of Taubaté,Taubaté, Brasil.ABSTRACTThe application of a methodology, analysis and solution to the problem of a cellproduction is extremely important, since it is about automobile enterprise. The solutionto the problems concerning the productive process has as results the reduction offailures, reduction of rework expenses, improvement to the performance of cell andconsequently reduction of production expenses. The use of new techniques, rules andtools to work such as: brainstorming, diagram the cause and effect, pareto analysis,among others have contributed to the reduction of non – conformity problems duringthe productive process.This work has the objective of analyzing some methods and tools of analysis andsolution to the problems , its importance consists of a review of the concepts related tothese methods and tools as well as its applicability in day-by-day work of the lateral cellin an automobile assembly line by obtaining results of this methodology which isimplemented.key words: analysis of failures, regelkreis, tools of quality, MASP, cause and effect,action plan.

8SUMÁRIORESUMO................................................................................................................06ABSTRACT............................................................................................................07LISTA DE FIGURAS.............................................................................................. 10LISTA DE QUADROS........................................................................................... 111 - INTRODUÇÃO................................................................................................. 122 – ANÁLISE, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE............................... 152.1 – Qualidade dentro da operação...................................................................... 152.1.1 – Qualidade aumenta a confiabilidade ......................................................... 162.2 – Por que a qualidade é tão importante?......................................................... 162.3 – Qualidade na visão da operação e do consumidor....................................... 182.4 – Conformidade à especificação ..................................................................... 193 – METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.................... 203.1 – Etapas para Análise e Solução de Problemas.............................................. 213.1.1 – MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas......................... 233.1.2 – Ciclo PDCA..................................................................................................243.1.3 – Método de Análise de Pareto......................................................................313.1.4 – As sete ferramentas básicas do Método de Análise de Pareto................... 323.2 – Ferramentas...................................................................................................333.2.1 – Brainstorming............................................................................................. 333.2.2 – GUT – Gravidade, Urgência e Tendência.................................................. 33

93.2.3 – Lista de verificação para assegurar o plano de ação (5W1H)................... 353.2.4 – Fluxograma................................................................................................ 353.2.5 – Diagrama de Pareto................................................................................... 363.2.6 – Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 373.3 – Análise do Método de não -Conformidade do dia-a-dia................................. 384 – DESCRIÇÃO DAS OPERAÇÕES E PROCEDIMENTOS DAMANUFATURA NAS LATERAIS........................................................................... 394.1 – Descrição dos procedimentos da análise de falhas........................................445 – RESULTADOS E DISCUSSÃO....................................................................... 566 – CONCLUSÕES................................................................................................ 60REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................. 62ANEXO A – Folha de Solução de Problemas..................................................... 64GLOSSÁRIO........................................................................................................ 65

10LISTA DE FIGURAS1 – Os efeitos da qualidade sobre as receitas e os custos..................................... 172 – Ciclo PDCA.......................................................................................................263 – MASP............................................................................................................... 264 – Exemplo de Pareto............................................................................................365 – Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.........................................................376 – Métodos dos Porquês.......................................................................................387 – Procedimento Regelkreis................................................................................. 478 – Gráfico de defeitos e quadro de fechamento....................................................509 – Gráfico de defeitos R1 e R2............................................................................. 5110 – Índice de Atendimento................................................................................... 5611 – Indicador de Análise das Falhas.................................................................... 57

121 – INTRODUÇÃOHoje se vive uma época de mudanças, em que as reais necessidadesdos clientes se alteram com a renovação tecnológica ou de costumes, alimentadas poruma concorrência acirrada, e inseridas neste ambiente encontram-se as empresaslutando para se manterem competitivas.Nesta luta desenfreada pela manutenção de um lugar competitivo nomercado globalizado, as empresas se vêem obrigadas a se reinventar, criando novastécnicas e métodos que auxiliam-nas na resolução diária de problemas através defórmulas, implantam a cultura da mudança, e se comprometem com oaperfeiçoamento contínuo, no desejo de superar as expectativas de seus clientes.Neste contexto, a empresa ou organização pode ser vista como um grandeprocesso, que recebe insumos, informações e recursos do ambiente, processa-os edevolve a este ambiente produtos ou serviços, informações, recursos etc,transformados de tal maneira que atendam às necessidades e anseios dos clientes. Aimportância de se conhecer, controlar e melhorar os processos pode ser atribuída auma visão moderna de gerenciamento, em que a estrutura deve ser adaptada aosprocessos, de maneira a melhor servi-los. Quando um administrador toma umadecisão que mais se acomoda à estrutura da empresa, deixando de lado aquela queefetivamente resolveria as dificuldades, eliminaria os riscos e melhoraria os processosde produção e prestação de serviços, ele coloca a empresa em delicada situação, umavez que a limita aos muros da organização, não permitindo seu crescimento.Este grande processo, que é a empresa, decompõe-se em sub-processos,sucessivamente, até o nível de uma tarefa a qual também é um processo. Eles seinterligam, formando várias cadeias cliente/fornecedor onde, a partir dos clientesexternos, vão se comunicando,entre si, sendo o processo anterior o fornecedor e oseguinte o cliente.Estes sub-processos referem-se a setores organizacionais diversos, comofinanças, produção, pessoal, marketing, RH e vendas, entre outros. Este conceitofornece uma poderosa forma de lidar com os problemas, pois ao se dividir umproblema em vários outros problemas menores, pode-se mais facilmente atacá-los eeliminá-los, de forma priorizada e esquemática.

13Mas afinal o que vem a ser processo? Conforme as definições contidas noDicionário de Termos da Qualidade (Prazeres, 1996), processo é a:“Organização lógica e detalhada de pessoas, máquinas,materiais, procedimento e energia em uma série de atividadesde trabalho e funções, de forma a produzir um trabalho finalespecífico; conjunto de atividades planejadas e interrelacionadas,realizadas com o objetivo de gerar produtos ouserviços que atendam as necessidades de clientes, tantointernos quanto externos”.Uma vez entendido o conceito de processo, é possível dizer que, se existemproblemas na execução dos sub-processos, eles podem estar relacionados com falhasna definição dos processos, defeitos nos produtos ou serviços, desperdícios e comoutras ocorrências que caracterizam a não-qualidade. Estes problemas podem seridentificados pela gerência de processos.É por estes e outros motivos que o mercado de trabalho demanda, cada vezmais, profissionais com habilidades para trabalhar na solução dos problemas quepermeiam a vida das organizações. Durante as últimas décadas, foram desenvolvidasferramentas simples, mas muito eficazes. Muitas dessas ferramentas são de naturezaestatística, outras servem para aumentar a efetividade do trabalho em equipe. Todasauxiliam no planejamento da coleta, organização e análise de dados. Estasferramentas podem auxiliar o gestor a: Trabalhar em equipe; Contribuir com suas idéias e sugestões de maneira efetiva; Organizar e priorizar informações; Classificar e analisar dados; Pensar de forma criativa; Aumentar a efetividade do seu trabalho diário.De maneira geral, as ferramentas de solução de problemas podem serclassificadas em: A busca de soluções de problemas de maneira criativa; O mapeamento do processo; A organização de informações;

14 A análise de dados.Estas ferramentas trazem ao gestor a esperança de tornarem suasempresas mais eficazes, promovendo, em curto espaço de tempo, a melhoria daqualidade e produtividade tão desejada, bem como a redução dos custos e aumentodos lucros. Porém, nem sempre isto ocorre, pois além da escolha correta daferramenta a ser utilizada que melhor se enquadre na realidade da organização, deveainda existir um comprometimento de toda a equipe de trabalho para com a qualidadedo resultado final, caso contrário, todo o investimento aplicado pode tornar-se inútil.É neste ponto que se justifica o presente trabalho, uma vez que suafinalidade é de avaliar a eficácia do método de análise de solução de problemasutilizado na célula lateral da linha de produção automotiva, ou seja, através do AUDITatribuída uma nota para a qualidade da peça utilizada na célula lateral. Quanto maior ovalor atribuído à peça, pior a sua qualidade, quanto menor o valor atribuído à peça,melhor a sua qualidade.Para tanto, este trabalho foi estruturado em quatro capítulos, conformedescrição a seguir.Na primeira seção, aborda-se a Qualidade voltada para um sistema deprodução, com o intuito de demonstrar a influência que exerce sobre a satisfação ouinsatisfação dos consumidores, e ainda como os melhoramentos de qualidade podemafetar outros aspectos do desempenho da produção.Na seção seguinte, descrevem-se algumas ferramentas de solução deproblemas, dando-se ênfase ao PDCA, também conhecido como ciclo de Deming,uma vez que a mesma é utilizada na célula lateral da linha de produção automotiva.Na seção subseqüente, apresenta-se a descrição das operações e dosprocedimentos da manufatura nas laterais, relatando-se a importância desta atividadedentro do processo de produção, demonstrando, ainda, os métodos utilizados para asolução e correção de falhas que podem vir a ocorrer durante o processo deconstrução de um veículo motorizado.Por fim, apresentam-se as considerações finais a respeito do trabalhorealizado, sem a pretensão de esgotar o assunto, mas sim, com o intuito de gerarnaqueles que por ventura venham a ter contato com este trabalho, o interesse em darprosseguimento neste estudo, aprofundando-o.

152 – ANÁLISE, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADEA literatura fornece várias definições para Qualidade. Segundo Crosby (1979)“Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigências”. Para Gilmore (1974)“Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ouespecificações”.Analisando as definições acima, pode-se dizer, então, que Qualidadesignifica “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção precisa fazercorretamente variarão de acordo com o tipo de operação. Em uma fábricaautomobilística, qualidade significa “carros fabricados conforme as especificações eque sejam confiáveis”. Todos os componentes são corretamente montados e todos osdocumentos são apresentados no local correto. Visualmente, o carro deve ser atraentee sem manchas e riscos. Já em um empresa de ônibus urbanos, qualidade podesignificar veículos limpos, silenciosos, que não emitam gases nocivos à saúde.Também pode significar que os horários e outras informações em relação à frota sãorigorosos e úteis, e que os funcionários dos ônibus são corteses e solícitos com ospassageiros. Outro exemplo que se pode citar é como a qualidade é vista pelo gerentede um supermercado, para ele qualidade significa que os bens à venda estão em boascondições, a loja está limpa e asseada, a decoração está atraente e os funcionáriossão atenciosos e corteses.Colocado desta maneira, não é surpresa que todas as operaçõesconsideram qualidade como um objetivo particularmente importante. Afinal, ela exercegrande influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor, uma vez queprodutos e serviços de boa qualidade resultam em alta satisfação do consumidor e,ainda, a probabilidade do consumidor retornar. A má qualidade reduz as chances de oconsumidor retornar, além de ser uma propaganda negativa para a empresa, uma vezque o cliente insatisfeito transmite sua insatisfação para outros possíveis clientes,fazendo-os desistir de sua provável aquisição.2.1 – Qualidade dentro da operaçãoO bom desempenho da qualidade em uma operação não apenas leva àsatisfação de consumidores externos, como também torna mais fácil a vida daspessoas envolvidas na operação. Satisfazer os clientes internos pode ser tão

16importante quanto satisfazer os consumidores externos, uma vez que o primeiro defineo que o segundo irá receber.2.1.1 – Qualidade aumenta a confiabilidadeCustos crescentes não são a única conseqüência da má qualidade. Nosupermercado, pode também significar bens fora das prateleiras, resultando em perdade faturamento e irritação dos consumidores. Lidar com esse problema pode distrair aatenção da administração do supermercado, que deixa de cuidar de outras partes daoperação da loja. Isso pode significar o cometimento de mais erros. Por outro lado, seo supermercado raramente comete erros, os clientes internos não precisam ficarcorrigindo ou conferindo se o restante das operações está sendo feito corretamente.Podem concentrar-se em fazer suas próprias tarefas.O ponto importante que se pode destacar é que o objetivo de desempenho daqualidade envolve um aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor, e umaspecto interno, que lida com a estabilidade e a eficiência da organização.2.2 – Por que Qualidade é tão importante?Para listar os pontos que tornam a adoção de sistemas de controle daqualidade tão importantes para a organização, seriam necessárias muitas folhas eainda haveria o risco de deixar alguns pontos sem serem abordados. Assim, por meioda Figura 2.1, verifica-se nitidamente as várias maneiras que os melhoramentos dequalidade podem afetar o desempenho da produção, além de outros aspectosdiretamente relacionados.Através da Figura 2.1, é possível verificar que os dois contribuintes dalucratividade podem ser melhorados pela qualidade mais alta. As receitas podem serincrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado. Ao mesmotempo, os custos podem ser reduzidos, produtividade e uso do capital.Como a qualidade é fundamental para o desempenho de qualquerorganização, uma tarefa chave da função de operações deve ser garantir que aorganização proporcione bens e serviços de qualidade para garantir a satisfação deseus consumidores internos e externos.

17Qualidade melhorImagem Melhor Custos de serviços Custos de inspeção Custos de refugo e Custos de garantiamenores e testes menores retrabalho menores e reclamaçõesEstoquesmenoresTempo de processamentomenormenoresMenos necessi- Volume de vendas Produtividade Custos menoresdade de compe- maior maior de capitaltir em preçoMelhores economiasde escalaReceitas maioresCustos menores deoperaçãoLucros MaioresFigura.: 2.1 - Os efeitos da qualidade sobre as receitas e os custosFonte : Baseado em Gummersson (1993)

182.3 – Qualidade na visão da operação e do consumidorA visão de qualidade da operação preocupa-se com “tentar atingir asexpectativas dos consumidores”. A visão de qualidade do consumidor é o “que elepercebe ser o produto ou serviço”. Para criar uma visão unificada, qualidade pode serdefinida como o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e apercepção deles do produto ou serviço. O uso dessa idéia permite visualizar melhor aqualidade do consumidor (e, portanto, de satisfação) do produto ou serviço como oresultado da comparação de suas expectativas sobre o produto ou serviço com suaspercepções de como ele desempenha.Se o produto ou serviço ofertado pela empresa satisfaz o cliente além doesperado, é certo que, para este consumidor, a qualidade será alta. Porém, se oproduto ou serviço ofertado não atendeu às expectativas do cliente, a qualidade serábaixa e o consumidor apresentará insatisfação.Tanto as expectativas como as percepções dos consumidores sãoinfluenciadas por diversos fatores, alguns dos quais não podem ser controlados pelaoperação e alguns, que em alguma medida, podem ser gerenciados. A qualidadepercebida pelo consumidor ajuda a entender como as operações gerenciam aqualidade e identificam alguns dos problemas que podem vir a ocorrer durante esteprocesso.O propósito de analisar-se a qualidade percebida pelo cliente se fundamentano sentido de se fazer uso disso para diagnosticar problemas da qualidade, porexemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assistência técnica a cada10.000 quilômetros, mas o consumidor pode ter expectativas de intervalos deassistência técnica de 15.000 quilômetros; o conceito de um carro pode ter sidodefinido como um meio de transporte barato e eficiente em consumo de energia, masa inclusão de um conversor catalítico pode tanto ter agregado custos como ter tornadoo produto menos eficiente em termos de consumo de energia; as especificações dequalidade internas para um carro podem ser que a distância entre as portas fechadase a folga não exceda 7mm. Todavia, devido a um equipamento inadequado, adistância é realmente 9mm, entre outros.Poder-se-ia citar aqui diversos outros exemplos para a baixa qualidadepercebida pelo cliente na aquisição de um veículo, porém prefere-se apresentar osmeios que o gestor possui para tentar garantir a conformidade à especificação e, comisto, obter qualidade na fabricação de seus produtos, atendendo às expectativas dosclientes.

192.4 – Conformidade à especificaçãoConformidade à especificação significa fabricar um produto ou proporcionar umserviço conforme as suas especificações de projeto, isto implica que, durante oprocesso de produção, todos os componentes, conexões, entre outros, sãodevidamente especificados. Esta atribuição fica sob responsabilidade do planejamentoe controle da qualidade, que pode ser dividido em seis passos seqüenciais (Slack,1996): Passo 1: Definir as características de qualidade do produto ou serviço – ascaracterísticas de qualidade são utilizadas para planejar e controlar a qualidadetanto dos produtos quanto dos serviços. Estas características são:funcionabilidade, aparência, confiabilidade, durabilidade e recuperação. Passo 2: Definir como medir cada característica de qualidade – para cada produtoou serviço haverá uma forma particular de medir e avaliar essas características dequalidade, por exemplo, para um veículo a aparência será medida levando-se emconta o acabamento das superfícies, a quantidade de arranhões visíveis,combinações de cores, entre outros. Passo 3: Estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade– cabe ao gestor definir qual padrão será utilizado para checar as característicasde qualidade, de modo a saber o atual desempenho de seus produtos, se bom oumau. Passo 4: Controlar qualidade em relação a esses padrões – estabelecidos ospadrões adequados, capazes de serem atingidos pela operação, eles deverão, detempo em tempo, ser verificados, conferidos com o intuito de verificar se osprodutos ou serviços estão conformes aos padrões. O tempo exato, como, e deque forma estas verificações serão feitas, caberá ao gestor definir, levando-se emconta o produto ou serviço gera. Passo 5: Encontrar e corrigir causas de má qualidade – verificação e correção defalhas. Passo 6: Continuar a fazer melhoramentos – cabe aqui a continuidade do trabalhodesenvolvido, no sentido de empregar o melhoramento contínuo, uma vez quesempre é possível melhorar uma tarefa ou rotina, bastando se avaliar com novosolhos as velhas tarefas desempenhadas.

203 – METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÕES DE PROBLEMASOs termos método, ferramentas, instrumentos e metodologia possuem diversasdefinições que, em certos momentos, se confundem, dada a semelhança existenteentre eles.Método é uma palavra de origem grega e corresponde à META, que significa“além de” e HODOS que significa “caminho”. Portanto, método significa “o caminhopara se chegar a um ponto além do caminho” (CAMPOS, 1992, p.29). Em outraspalavras, método é um conjunto de princípios estipulados para a execução deprocessos de trabalhos ou atividades.Ferramenta pode ser entendida como sinônimo de instrumentos, é a técnicautilizada para se atingir determinado objetivo. O uso de ferramentas possibilitaobjetividade e clareza no trabalho e fundamentalmente, a “administração através defatos” (PRAZERES, 1996, p.372), ao invés de opiniões.Quando se fala em métodos de análise e solução de problemas, está sefalando, implicitamente, sobre Controle da Qualidade que consiste, essencialmente,em se planejar a qualidade para o estabelecimento dos padrões para a satisfação daspessoas.Ao se fazer a análise de um problema, o gestor está sujeito a cometer algunserros e cair em algumas armadilhas como as descritas no quadro 3.1.

21QUADRO 3.1 – Armadilhas e Erros a se evitar na análise de problemasARMADILHASERROSConcluir por intuição: ir direto à solução doproblema sem analisar os ângulos daquestão ou explorar outras alternativasImprecisão: mandaram fazer diferenteDecidir pelo mais fácil: desprezar dados efatos fundamentais, por pressa oudificuldade em obtê-los.Desconhecimento:inadequadotreinamentoDimensionar mal o problema: às vezes, asolução está em esfera superior dedecisão, não são da competência dogrupo.Contentar-se com uma solução: insistir nasolução encontrada, desprezandoobjeções e dificuldades.Isolar-se com o problema: não consultarpessoas-chave, nem as que serãoresponsáveis pela ação e nem as queserão afetadas pela solução.Métodos difíceis de se seguirem: faltade ferramentasFalta de treinamento: falta de tempoDescoberta de um jeito melhor de sefazer às coisas.Desprezar os detalhes: encontrar soluçãosem aprofundar a sua viabilizaçãoFonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994)3.1 Etapas para Análise e Solução de ProblemasO quadro 3.2 traz um resumo das etapas de dois métodos de análise esolução de problemas. É interessante notar que, independente do método a se utilizar,o importante é entender a seqüência lógica dos passos, pois nos dois métodos aseguir, existem pouquíssimas diferenças com relação à seqüência.

22QUADRO 3.2 – Etapas para análise e solução de problemasMASPDocumentar o problemaDefinir objetivosOrganizar e distribuir responsabilidadesAnalisar dados e identificar causas principaisDesenvolver um plano de ações corretivasImplementar plano de ações corretivasMonitorar o problema para confirmar a eficácia dasoluçãoIdentificação do problemaObservaçãoAnálisePlano de açãoAçãoVerificação: bloqueio foi efetivo?Padronização e conclusãoFonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H.(1994),Campos (1992), Walton (1989) e Prazeres (1996).Analisando o quadro 3.2, é possível se fazer as seguintes ponderações:1. O primeiro passo é identificar as diferenças entre a situação atual e asituação desejada, indicada por observações ou pesquisas realizadas juntoaos clientes, tanto interno quanto externo. É definir claramente o problema ereconhecer sua importância.2. Descoberta das características do problema através da coleta de dados.Levar em consideração vários pontos de vista como tempo, local, tipo,sintoma, indivíduo. Observar sempre os dados históricos.3. Devem ser identificadas as causas que mais contribuem para não se atingir asituação desejada.4. Definir a solução, planejar a implementação. Seguir os seguintes estágios:envolver todos os afetados pela solução, determinar a execução de tarefasespecíficas e sua ordenação, prever recursos necessários a cada tarefa,indicar o responsável e tempo exigido para a conclusão, prever datas para

23conclusão das tarefas, identificar os resultados esperados em cada estágioda implementação da solução, escolher métodos de avaliação.5. Tanto maior é a possibilidade de acertos quanto maiores forem asalternativas. As ações sugeridas podem ser corretivas, adaptativas ouprovisórias. Adaptativa é a ação utilizada para bloquear ou atenuar osdefeitos do problema, se constatada a impossibilidade de sua eliminação.Justifica-se a opção por uma ação provisória quando o processo não podeparar ou quando os efeitos do problema são sérios.6. Estabelecer normas, procedimentos e manuais que garantam confiabilidadeno processo. A nova rotina deve estar documentada antes da implantação. Eainda certificar-se de que todos sabem o que devem fazer, tendo a certeza deque nada é definitivo e que a qualquer momento o processo adotado pode seralterado.7. Após a implantação da solução, é necessário avaliar se o problema foiefetivamente eliminado ou reduzido satisfatoriamente e se todo processo estáfuncionando como o previsto. Caso o problema persista ou tenha surgidooutro, todo o processo de análise e otimização deve recomeçar.3.1.1 MASP – Método de Análise e Solução de ProblemasO MASP é uma maneira sistêmica de se tratar duas situações básicas quepodem exigir tomada de decisão:1. Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do padrão dedesempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconheça anecessidade de corrigir.2. Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativasde ação a escolher, independente da existência de uma situaçãoinsatisfatória.Estas duas situações, conforme Arioli (1998), são tratadas através doMASP, utilizando-se de ferramentas da qualidade como: Pareto, Histograma, Cartasde Controle, entre outros, de uma maneira seqüencial e padronizada, com o seguinte

24ciclo: descrição, análise, providencia, decisão, implementação, padronização eretroalimentação.O Método de Análise e Solução de Problemas é peça fundamental paraque o controle da qualidade possa ser exercido.A finalidade do MASP é resolver problemas, satisfazendo as pessoas eobtendo resultados em curto prazo. Porém, algumas condições devem ser observadaspara a sua correta implementação: a gerência deve estar aberta à participação detodos os funcionários, onde o trabalho em equipe é fundamental para o sucesso destemétodo.O método de análise e solução de problemas engloba as seguintes ações:a. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer suaimportância;b. Observação: Investigar as características específicas do problema com umavisão ampla e sob vários pontos de vista;c. Análise: Descobrir as causas fundamentais;d. Plano de Ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;e. Execução: Bloquear as causas fundamentais;f. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo;g. Padronização: Evitar o reaparecimento do problema;h. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema, registrando-opara aproveitamento em trabalhos futuros.3.1.2 Ciclo PDCAConforme Slack (1996), o conceito de melhoramento contínuo implica,literalmente, um processo sem fim, questionando repetidamente e requestionando ostrabalhos detalhados de uma operação. A natureza repetida e cíclica do melhoramentocontínuo é melhor pelo que é chamado ciclo PDCA (ou roda de Deming), conformefigura 3.1. O PDCA é uma seqüência de atividades que são percorridas de maneiracíclica, para melhorar atividades.Slack (1996) acrescenta que o ciclo começa com o estágio Pl (Plan deplanejar), que envolve o exame do atual método ou da área-problema sendo estudada.

25Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ação que sepretende para melhoria de desempenho. Uma vez que o plano de melhoramento tenhasido concordado, o próximo estágio é o D (de Do fazer). Este é o estágio deimplementação durante o qual o plano é tentado na operação. Este estágio pode em sienvolver um miniciclo PDCA para resolver os problemas de implementação.Seguindo, ainda conforme Slack (1996), vem o estágio C (Check deverificar), em que a solução nova implementada é avaliada, para ver se resultou nomelhoramento de desempenho esperado. Finalmente, vem o estágio A (Act de agir) .Durante este estágio, a mudança é consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida.Alternativamente, se a mudança não foi bem-sucedida, as lições aprendidas da“tentativa” são formalizadas antes que o ciclo comece novamente.É possível dizer que o ciclo PDCA nunca pára, pois ele sempre recomeça.O desenvolvimento desta mentalidade e desse compromisso com a equipe de trabalhoé de fundamental importância para que este tipo de atitude torne-se corriqueira no diaa-diada empresa.O quadro 3.3 apresenta uma analogia ao Ciclo PDCA, amplamenteutilizado no meio empresarial e que também é conhecido como método para análisede problemas.QUADRO 3.3 – Métodos e Ferramentas para Análise e Solução de ProblemasCiclo PDCA genericamenteFerramentas1.Plan. Identificar o problema 5W1H, Brainstorming, Gráficos, Fotografias(dados históricos)2.ObservarPareto, GUT3.AnalisarBrainstorming, Diagrama de Ishikawa, GUT4.Planejar a açãoBrainstorming, 5W1H, Fluxogramas5.Do. Agir Treinamentos, reuniões, divulgação,cronograma6.Check. VerificarPareto, Gráficos. A causa foi bloqueada?7.Act. Padronizar e concluir. 5W1H, treinamento, manuais, fluxogramas,reflexão.Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994), e Campos (1992).

26Figura.3.1: Ciclo PDCAFonte: Adaptado de Campos (1992)Figura.3.2: MASPFonte: Adaptado de Campos (1992)

27Utilizando o Método para Solução de Problemas Crônicos – M.S.P(Sistema de Produção Volkswagen – SAM) temos:1. Identificação do Problema:a. Identifique o problema crônico, por meio dos resultados dos indicadores dogrupo, Célula, Supervisão, Gerência ou da Unidade.b. Levante os dados históricos (pelo menos 3 meses), gráficos, fotos e tudo o quepossa caracterizar o problema.c. Identificar perdas atuais (fiscais e financeiras) e os ganhos viáveis (todos).d. Defina a meta para o problema (ação, valor e data).e. Estratifique os dados históricos para identificar sub-problemas (Análise Pareto).f. Identifique as pessoas que têm conhecimento do(s) problema(s) e defina osresponsáveis.g. Estabeleça um sistema de monitoramento para avaliar a evolução das etapasdo método.2. Observação do Problema – (análise do fenômeno):a. Se necessário, colete novos dados sobre o problema ou sub-problemas (sehouver).b. Estratifique o problema para observar suas características. Avalie os dadosentre os turnos, operadores, tipo de fornecedores, por ferramenta, comparemáquinas semelhantes, tipo de matéria-prima, por parte da peça e outrosaspectos que sejam importantes.c. Vá ao local da ocorrência para observar fatos adicionais, que não podem serobtidos na forma de dados numéricos. Fotografe, se necessário.d. Avalie todos os dados e verifique se existe alguma informação para tornar oproblema mais específico.e. Exemplo: problema inicial era “Alto índice de acidentes na estamparia”.f. Com a coleta de novos dados, podemos descobrir que o problema tem outrascaracterísticas que agregam informações.g. Passa ser: “Alto índice de acidentes na estamparia no turno da noite”, ou aindaacrescentar, por exemplo: “com as mãos” para identificar a parte do corpoatingida.

28h. Defina claramente o problema com todas as características observadas.3. Análise das Causas do problema:a. Identifique e convoque todas as pessoas que têm conhecimento técnico doproblema.b. Explique a toda a equipe as informações do problema.c. Monte um diagrama de causa e efeito.d. Escreva o problema no diagrama “6M” e pergunte: por que isto ocorre?e. Colete as causas listando-as.f. Coloque as causas nos “6M” do diagrama, agrupando as similares. Nãoesquecer de perguntar para cada causa o por que várias vezes até estruturar odiagrama.g. Identifique as causas prováveis avaliando os dados da etapa 2, e a experiênciada equipe, de especialistas, dos superiores hierárquicos.h. Se necessário, na falta de dados, vote em cada causa adotando notas: 5 (vital),3 (muito importante) e 1 (importante). As somatórias relevantes definirão ascausas prováveis.i. Circule no diagrama as causas escolhidas.j. Faça a “verificação das hipóteses” para análise das causas prováveis. Testecada causa utilizando ferramentas estatísticas que comprovem a(s) causa(s)raiz(es).4. Montagem do plano de Ação:a. Verifique a(s) causa(s) relacionadas com a raiz(es) na etapa 3.b. Identifique os setores envolvidos com as causas citadas.c. Marque uma reunião com os responsáveis destes setores para elaboração doplano de ação.d. Liste junto com a equipe todas as soluções possíveis para cada causa raiz.Avaliar para cada solução, se o bloqueio é parcial ou definitivo.e. Escolha as soluções mais adequadas levando em consideração o custo decada solução proposta, com dificuldade de implantação, os efeitos colaterais eimpactos previsto no resultado. Escolha as soluções adequadas para cadaação.

29f. Monte um Plano de Ação para cada causa, testando as soluções (açõescorretivas) escolhidas, responsável, prazo e se necessário, onde e como fazer,além do custo de cada solução. Siga o modelo abaixo:Quadro 3.4 – Plano de AçãoCausaAçõesResponsável Prazo Onde ComoCustocorretivasfazerFonte: Volkswagen do Brasil Obtenha os prazos de ações sob responsabilidade de outro setor, do próprioresponsável. Não defina estes prazos sem o seu conhecimento. Isto geracompromisso.5. Execução do Plano de Ação:a. Divulgue e distribua cópias do plano de ação para todos os envolvidos.b. Verifique a implantação das ações definidas periodicamente. Não espere queuma determinada ação tenha sua data vencida para ser cobrada doresponsável.c. Vá aos locais de implantação das ações para avaliar seu desenvolvimento,conforme o planejado, identificando eventuais dificuldades de execução.d. As ações que não estiverem dentro do prazo, devem ser monitoradas com umafreqüência maior. Se a evolução não for adequada (satisfatória), informe aoseu superior hierárquico.e. Observe durante a execução das ações, eventuais efeitos colaterais.6. Verificação do Resultado:a. Compare os resultados com a situação inicial, verificando se a medida que asações corretivas forem sendo implantadas, o indicador de desempenhomelhora.b. Utilize gráficos de barras ou seqüências, ou qualquer parâmetro técnico decomparação.

30c. Avalie os resultados criteriosamente para encontrar o momento exato dereavaliar ou não o plano de ação.d. Se o resultado for negativo, faça uma nova observação dos fatos (etapa 2) econduza uma nova análise do problema (etapa 3) para avaliar novas causas ounovas ações sobre as mesmas causas.e. Se o resultado for positivo, passe para a etapa 7, estabelecendo apadronização para os itens identificados.7. Padronização:a. Defina ou revise os padrões identificados no plano de ação. Adote a sistemáticade padronização para garantir o consenso da melhor prática entre os turnos detrabalho.b. O responsável pela equipe de solução de problemas deve monitorar as açõesde padronização de outros setores envolvidos com as causas do problema.c. Efetue o treinamento necessário para as pessoas envolvidas com o novopadrão. Todas devem ser treinadas no local de trabalho da seguinte forma:1. Chefe explica como será o novo padrão2. Chefe executa na prática (ou solicita a outro operador qualificado quetenha bom resultado) o novo padrão para visualização do operador3. Chefe solicita que o operador execute o padrão e acompanha4. Chefe observa as dificuldades e reorienta o operador até fazer sozinho5. Chefe observa periodicamente o operador até qualifica-lo na tarefa6. Chefe atualiza “quadro de versatilidade”7. Operador qualificado para treinar outros operadoresd. Solicite ao operador que cumpra o novo padrão que é um consenso de todos.Qualquer sugestão de melhoria deve ser encaminhada ao chefe imediato antesde ser implantada: isto é muito importante.8. Conclusão do problema:a. Reflita com a equipe sobre a condução do método. Faça em conjunto com aequipe uma avaliação de cada etapa executada para identificar oportunidadesde melhoria

31b. É importante identificar os pontos positivos e negativos para melhorar sempre ouso da metodologiac. Registrar o resumo das atividades realizadas na FSP (Folha de Solução deProblemas)d. Documentar e arquivar toda a seqüência adotada (Q.C.Story) como o exemplopara outros problemas ou referência para um problema semelhantee. Motive as pessoas do setor a trabalhar com o métodof. Somente a prática do método levará as pessoas a desenvolver habilidade nasolução de problemas.3.1.3 Método de Análise de ParetoTrata-se de um método que auxilia a classificar e prioriza os problemas.Segundo Campos (1992) o Método de Análise de Pareto permite dividir o problemagrande em um grande número de problemas menores e fáceis de resolver através dométodo de solução de problemas; permite ainda priorizar projetos e separar osproblemas em pouco vitais e muito triviais.A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre freqüentemente ondepoucas causas explicam a maioria dos defeitos. Por exemplo, provavelmente, amaioria das receitas de uma companhia venha de relativamente poucosconsumidores. De maneira similar, relativamente poucos pacientes de um médico vãoprovavelmente tomar a maioria de seu tempo.

323.1.4 As sete ferramentas básicas do Método de Análise de ParetoQUADRO 3.5 – As Sete Ferramentas BásicasFERRAMENTAS O QUE É PARA QUE SERVE1.Diagrama de causa e Diagrama que expressaefeitode modo fácil a série decausas de umefeito(problema)2.EstratificaçãoDiversas maneiras de seagrupar os mesmosdados3.Folha de Verificação Planilha para a coleta dedados4.Gráfico de Pareto Diagrama de barras queordena as ocorrências damaior para a menor5.Diagrama de Dispersão Gráfico cartesianorepresenta a relação entreduas variáveis6.HistogramaDiagrama de barras querepresenta a distribuiçãoda freqüência de umapopulação7.Gráfico seqüencial e de Gráficos que permitem ocontrolemonitoramento dosprocessosPara pesquisar de formasinérgica as causas deum problemaPara possibilitar umamelhor avaliação dasituação, identificando oprincipal problemaPara facilitar a coleta dedados pertinentes a umdeterminado problemaPara hierarquizar oataque aos problemasPara verificar a existênciaou não de relação entreduas variáveisPara verificar ocomportamento de umprocesso em relação àespecificaçãoPara identificar oaparecimento de causasespeciais nos processosFonte: Adaptado de Falconi, V.C. (1992)

333.2 Ferramentas3.2.1 BrainstormingBrainstorming, ou simplesmente, tempestade cerebral ou de idéias é a maisconhecida técnica de geração de idéias.Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princípios e quatro regras básicas.O primeiro princípio é o da suspensão do julgamento, que requer esforço etreinamento. O objetivo da suspensão do julgamento é permitir a geração de idéias,sobrepujando a crítica. Só após a geração das idéias consideradas suficientes é quese fará o julgamento de cada uma. O segundo princípio sugere que a quantidadeorigina qualidade. Quanto mais idéias, maior a chance de se encontrar a solução doproblema e maior será também o número de conexões e associações a novas idéias esoluções.As regras são para o êxito de uma sessão de Brainstorming que consistem emeliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja inibiçãonem bloqueios e ocorra o maior número de idéias. Apresentar idéias tal qual elassurgem na cabeça, sem rodeios ou elaborações. As pessoas devem se sentir àvontade, sem medo de dizer bobagens. Ao contrário, as idéias desejadas, são as quea princípio parecem disparatadas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexõespara outras idéias criativas e até representar soluções. Mesmo que mais tarde sejamabandonadas, isso não é importante na hora da colheita de contribuições.No Brainstorming, a quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce achance de se conseguir, diretamente ou por associação, idéias realmente boas. Feitaa seleção de idéias, as potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Nesseprocesso, costumam surgir outras idéias.3.2.2 GUT – Gravidade, Urgência e TendênciaSão parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação deproblemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si.Segundo Grimaldi (1994), a técnica de GUT foi desenvolvida com oobjetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitasquestões. A mistura de problemas gera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada

34problema que tenha causa própria. Depois disso, é hora de saber qual a prioridade nasolução dos problemas detectados. Isto se faz com três perguntas:1. Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Queefeitos surgirão em longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual oimpacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?2. Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada como tempo disponível para resolvê-lo.3. Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que oproblema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir edesaparecer por si só.Quadro 3.6 – Matriz GUTValor Gravidade Urgência Tendência GxTxU5 Os prejuízos e asÉ necessária umaSe nada for feito a125dificuldadessãoação imediatasituação irá piorarextremamente gravesrapidamente4 Muito grave Com algumaurgênciaVai piorar empouco tempo643 Grave O mais cedopossívelVai piorar emmédio prazo272 Pouco grave Pode esperar umpoucoVai piorar em longoprazo81 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar epode até melhorar1Fonte: Adaptado de Grimaldi, R. & Mancuso, J.H. (1994)

353.2.3 Lista de verificação para assegurar o plano de ação (5W1H)O 5W1H é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar ocumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejarsoluções. Ultimamente, tem-se incluído mais um H de How much (quanto custa). Namedida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, ficamais difícil identificar sua função e ser satisfeita, bem como os problemas, asoportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos.Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, daforma como é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, aspessoas, que situação desagradável o problema causa. Com a mudança do final dapergunta, pode-se utilizá-lo também como um plano de ação para implementação dassoluções escolhidas.3.2.4 FluxogramaO Fluxograma é a representação gráfica das atividades que integramdeterminado processo, sob forma seqüencial de passos, de modo analítico,caracterizando as operações e os agentes executores.Existem vários tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia própria. Ossímbolos representam cada passo da rotina, indicando a seqüência das operações e acirculação de dados e documentos. Não se pode tornar um processo melhor sem quetodos compreendam o que ele representa e o fluxograma é uma forma extremamenteútil de se representar graficamente o que está acontecendo.Conforme afirma Deming, citado por Scherkenbach (1990), se três pessoasque trabalham em um mesmo departamento fizerem os fluxogramas de como elasacham que funcionam estes processos, não será surpresa se cada uma delasapresentar fluxogramas diferentes. Isto revela duplicidades, ineficiências e dados oumal entendidos.

363.2.5 Diagrama de ParetoO Diagrama de Pareto recebeu seu nome de Vilfredo Frederico Samaso Pareto(1848 – 1923). Pareto foi engenheiro, filósofo, sociólogo e economista italizano. Em1870, matriculou-se numa escola de engenharia em Roma e, em 1880, dedicou-se aosestudos da economia, aplicando análises matemáticas no estudo dos fenômenossocioeconômicos. Em 1897, anunciou o que passou a ser denominado Princípio dePareto, que diz que 80% das dificuldades vêm de 20% dos problemas, em outraspalavras, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. Dessa maneira, eleclassificou os problemas em dois grupos: poucos vitais e muito triviais.Este princípio, foi muito bem utilizado por Juran e Deming no início daimplantação da qualidade no Japão, conforme Prazeres (1996). O gráfico é compostopor barras verticais dispostas em ordem decrescente de freqüência, determinando aprioridade da causa com relação à sua participação no problema. No eixo dasabscissas, estabelece-se a variável que se deseja estudar e no eixo das ordenadasuma freqüência, que normalmente é em porcentagem, mas pode-se adotar qualqueroutra unidade. Depois de classificadas as causas, devem-se também ordená-las porordem de custos. Nem sempre as mais freqüentes são as mais caras. Com o Gráficode Pareto, conforme figura 3.3, sabe-se, portanto, quais os principais problemas daempresa e seus respectivos custos, podendo-se atacar corretamente os problemas.8070Índice de Ocorrência6050403020100Ponto espirradoPonto c/ rebarbaExcesso de óleoPonto deslocadoPonto faltantePonto soltoSujeiraProblemas (Defeitos)FunilariaFigura.3.3: Exemplo de ParetoFonte: Volkswagen do Brasil

373.2.6 Diagrama de Causa e EfeitoO Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Diagrama Espinhade Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) foi um dos pioneirosnas atividades de Controle da Qualidade no Japão. Em 1943, criou este diagrama queconsiste de uma técnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores(causas). As causas são divididas em famílias (grupos), compreendendo:1. Indústria: máquina, mão-de-obra, materiais, métodos, meio-ambiente emedidas (6M);2. Serviços: Clientes, procedimentos, política, layout, funcionários.Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas trabalham emcima de um dos efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do problema.Antes de solucionar um problema, é fundamental identificá-lo corretamente, conhecersuas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanças necessárias. Odiagrama de causa e efeito é um importante instrumento a ser utilizado para descobriros efeitos indesejados e aplicar as correções necessárias. É uma ferramenta simples,que possui um efeito visual de fácil assimilação, e que, sem dúvida, ajuda asistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos.DesgasteferramentalGrampocom folga/sapataManuseiosde peças maucondicionamentoPosicionamentodospontos desoldaFalhas no.transportadorentre .operaçõesDesgasteda pinçado robôFolga nacabeça dorobôRetrabalho. mauexecutadoOndulação/amassado/deformaçãoFigura 3.4: Exemplo de Diagrama de causa e EfeitoFonte: Volkswagen do Brasil

383.3 Análise do método de não- conformidade do dia-a-diaCom este modelo realiza-se a análise e o detalhamento de não-conformidades,utilizando métodos e padronizando um sistema capaz de identificar problemas ecombater suas causas, para se obter uma melhor performance da célula.Em uma seqüência lógica de apresentação, verifica-se:a. Nome da não-conformidade e quantidade de ocorrência (%), tempo de parada.Registra-se no campo 1 “Descrição do problema” da FSP (Folha de Solução deProblemas) – Anexo A vide página 64.b. Ações de contenção que servem para minimizar os efeitos das anomalias nãopermitindo que o problema avance. Para isso, é preciso que se faça açõescorretivas.c. Informações (Fatos e Dados) relevantes da não-conformidaded. Análise das causas:Para causas evidentes usar o “método dos porquês até que a causa raiz sejaidentificada”.Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ?Por quê ? Por quê ? Por quê ?Por quê ? Por quê ?Figura 3.5 – Métodos dos PorquêsFonte: Volkswagen do BrasilPara causas não-evidentes, usar: “Diagrama de Causa e Efeito”

39e. Causa (s) Definida (s): Registra-se no campo 2 da FPS “Análise de possíveiscausas”.4 – DESCRIÇÃO DAS OPERAÇÕES E PROCEDIMENTOS DA MANUFATURA NASLATERAISA célula das laterais é de fundamental importância na armação da carroceria,pois nela são produzidos as laterais do Gol II, III, Gol 4 portas e Parati. O processo deprodução dessas peças, conjuntos de laterais esquerda e direita estão distribuídos emvárias máquinas e operações.Resumidamente, a montagem das laterais é composta por operações quesão numeradas e registradas numa folha de instrução (FI) – que tem a finalidade deestabelecer sistema de monitoramento e o detalhamento das atividades e seusprocedimentos. As folhas de instruções (FI) ficam em quadros, ao lado dos locais deexecução das atividades, para análises de auditorias e verificação das conformidadescom o processo, como a seguir:1 – Operação 10Número de funcionários: 02Denominação: Conjunto lateral externo esq. /dir.Descrição da operação: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade equalidade dos pontos de solda.Máquina/Dispositivo: Trommel GolÁrea: célula lateraisDetalhamento da atividade:- Posicionar os itens “A”, “B”, “C” e ”D” no dispositivo.OBS: Os itens citados acima são peças que, montadas, formam o conjunto da lateral.- Controlar a posição correta das peças.2 – Operação 20Número de funcionários: 04

40Denominação: Conjunto lateral esq. /dir.Descrição da operação: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade equalidade dos pontos de solda.Máquina/Dispositivo: Trommel GolÁrea: célula lateraisDetalhamento da atividade:- Pegar e posicionar o item Painel Interno sobre o painel externo.- Soldar ponto- Acionar o comando para execução automática da operação.3 – Operação 30Denominação: Conjunto lateral externo esq. /dir.Descrição da operação: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade equalidade dos pontos de solda.Máquina/Dispositivo: Trommel Gol.Área: célula laterais.Detalhamento da atividade:- Operação executada automaticamente.4 – Operação 40Denominação: Conjunto lateral externo esq. /dir.Descrição da operação: Soldar a ponto, controlar visualmente a quantidade equalidade dos pontos de solda.Máquina/Dispositivo: Trommel GolÁrea: célula lateraisDetalhamento da atividade:- Operação executada automaticamente.

415 – Operação 44Número de funcionários: 04Descrição da operação: Aplicar cordão.Detalhamento da atividade:- Pegar e posicionar no conjunto lateral, 1 + 1 cordão de massa butílica.- Acionar o comando para liberação automática da lateral para o elevador.A descrição das operações mostra cinco etapas do processo, ou seja,cinco operações para montar o conjunto da lateral, essas operações sãoautomatizadas (os robôs soldam a ponto) e cabe ao operador colocar e retirar dasmáquinas as peças que formam o conjunto das laterais. Esses procedimentos sãomonitorados por um funcionário (monitor) que controla e registra todas as ocorrênciasrelacionadas às operações.O monitoramento do processo por meio das FI evidencia alguns itens doprocesso e do produto, conforme quadro 4.1.

42QUADRO 4.1 – Sistema de Monitoramento do Processo ProdutivoItens de controle Do Processo Do ProdutoSeções e pinos master Oxidação, amassada ecomponente.Método de controle Verificar folgas nosgrampos, apoios e pinos,quando o dispositivo estiveracionado (fechado).Freqüência Início do turno 100%Critério de aceitação As peças pisadas porgrampos ou posicionadaspor pinos, não podem serdeslocadas com a mão.Plano de ação Em caso de folgas odispositivo deve serimpedido e a ferramentariaacionada, sendo somenteliberada após a inspeção domonitor.Não é permitido qualquersinal de oxidação, amassadoou falta de componente.Em caso de oxidação, faltade componentes ouamassados, as peçasdeverão ser devolvidas e areclamação enviada aofornecedor.Registro Check-List (monitores) Regelkreis R1Responsável Monitores OperadoresFonte: Volkswagen do Brasil, 2000. Itens de Controle do processo: devem ser feitos nas seções (peças que compõema máquinaTrommel para o encaixe da lateral na máquina) e pinos master, quesão pinos que servem para fixar e posicionar a lateral no Trommel e manter asmedidas dimensionais conforme as especificações. Estes itens devem sercontrolados pelo operador, que coloca a lateral na máquina Trommel e verifica sea mesma está posicionada corretamente, pois não deve ocorrer folga e a peçadeve estar fixada na máquina.

43 Itens de Controle do produto: o operador deve controlar a ocorrência de oxidaçãoe amassados nas peças e nos componentes antes de fixar e posicionar a peça namáquina Trommel. Método de Controle do processo: após o posicionamento da peça na máquina ooperador aciona o botão e, automaticamente, vários grampos prendem e fixam apeça na máquina. O operador deve verificar se existem folgas nos grampos,apoios e pinos, antes de executar a operação de soldar a ponto. Método de Controle do produto: o operador deve verificar novamente a presençade oxidação na peça e a correta composição dos conjuntos, se após a fixação dosgrampos na peça não ocorreu nenhum amassado, pois se o posicionamento dosgrampos na peça não estiver bem regulado podem ocorrer amassados nasuperfície da peça. Freqüência de monitoramento do processo: a freqüência de monitoramento doprocesso deve ocorrer durante todo o processo. Freqüência de monitoramento do produto: a freqüência de monitoramento deamassados, oxidação e a correta composição dos conjuntos deve ser feita em100% dos produtos, antes da liberação dos mesmos. Critério de aceitação do processo: as peças, depois de colocadas na máquinapelo operador, fixadas por grampos e posicionadas por pinos, não podem maisser deslocadas com a mão, pois isso pode causar variação no dimensional dapeça. Critérios de aceitação do produto: o operador não deve liberar a peça se forconstatado qualquer sinal de oxidação, amassado ou falta de componente. Plano de reação do processo: em caso de se verificar folgas nos grampos, pinose apoios, conforme o item Método de Controle, o dispositivo deve ser impedido eo operador deve acionar a ferramentaria para correção do problema, pois é esta aárea que realiza as correções e regulagens nos grampos e pinos da máquinaTrommel. Somente após o monitor constatar que não existem problemas é que odispositivo poderá ser liberado para se executar a operação. Plano de reação do produto: quando o operador constatar que nas peças existemoxidação, amassado ou falta de componentes, as mesma deverão ser devolvidase uma reclamação enviada ao fornecedor.

44Registro do processo: o registro das ocorrências no processo deverá ser feito pelosmonitores, através de check-list.Registro das ocorrência no produto: o registro das ocorrências no produto deverá serfeita pelos monitores, através de ckeck-list.4.1 – Descrição dos Procedimentos da Análise de FalhasSegundo a norma VDA (1998) a análise de falhas é uma técnica utilizadapara prevenir ou para analisar não conformidades em projetos, processos e produtos.É o dever de toda a empresa constatar as divergências da exigência do cliente e dassuas expectativas através de pesquisas contínuas relativas ao produto e ao processo.Tais divergências devem ser eliminadas através da implantação de medidas devidas.Através de uma ação preventiva em todos os processos, envolvendo também métodosestatísticos, é possível atender à pretensão do cliente em obter um produto isento defalhas.Um requisito essencial para qualquer melhoria é uma análise minuciosadas falhas para conhecer a sua verdadeira causa e poder implantar ações corretivas.Deve ser constatada a eficácia das ações implantadas.No processo de melhoria contínua e na eliminação de falhas, devem serenvolvidas as pessoas e as áreas responsáveis no processo, pois estas sãoconsideradas responsáveis pela satisfação do cliente. As informações e os dados doprocesso devem estar disponíveis para que fique comprovado que os requisitos estãosendo cumpridos. Estes registros devem ser feitos por meio das ferramentas daqualidade, tais como:- Cartas de histórico;- Cartas de registro de falhas;- Cartas de controle e registro de dados;- Regulagem dos parâmetros do processo (temperatura, tempo, pressão, parâmetrode solda);- Capabilidade do processo;- Tipos das falhas/freqüências das falhas;- Custos das falhas (não-conformidade);- Parâmetros do processo;

45- Refugo, sucata/retrabalho;- Comunicado de interdições/ações de segregação de produtos;- Tempo total do ciclo;- Confiabilidade/curva de falhas;- CEP: Controle Estatístico do Processo- Análise de Pareto;- Diagramas de Causa-e-Efeito.No caso de falhas relativas ao produto e/ou ao processo devem sertomadas ações imediatas adequadas (por exemplo, interdição, segregação,informação) para atender às exigências impostas até que tais falhas sejam eliminadase seja possível comprovar a eficácia das ações corretivas:- Inspeções contínuas de ordem complementar, dimensional, funcional e dematerial;- Método Tagushi, Shainin;- Análise do modo, efeito das falhas (FMEA);- Análise da capabilidade do processo;- Círculo de controle de qualidade;- Método 8 passos.Devem existir planos de auditorias sobre o produto e o processo defabricação. .As Razões para auditorias podem ser, por exemplo:- Novos projetos / processos / produtos;- Não-cumprimento dos requisitos de qualidade (interno/externo);- Comprovação do cumprimento dos requisitos da qualidade;- Indicação dos potenciais de melhoria.Os relatórios sobre as não-conformidades devem ser transmitidos aosresponsáveis e as ações de melhoria devem ser acompanhadas:

46O potencial de melhoria deve ser pesquisado com base nosconhecimentos atuais obtidos com relação à qualidade, custo e serviço:- Otimização dos custos;- Contenção de desperdícios (por exemplo, refugo e retrabalho);- Aprimoramento da segurança do processo (por exemplo, análise do decurso doprocesso);- Otimização do tempo de preparação, aumento da disponibilidade dosequipamentos;- Redução do tempo total do ciclo;- Redução do estoque.As metas estipuladas devem ser acordadas e realizáveis, sendo que aatualidade deve estar garantida. Na necessidade de medidas excepcionais, estasdevem ser estabelecidas e concretizadas:- Presença e ausência do pessoal;- Unidades produzidas;- Dados característicos da qualidade (por exemplo, taxa de falhas, resultados deauditoria);- Tempo total do ciclo;- Não-conformidade (custo das falhas);- Dados característicos do processo (por exemplo, capabilidade do processo).No caso em estudo, será mostrado como são identificadas as falhas nascinco operações descritas anteriormente na célula laterais e todas etapas até ter-se asolução implantada.O primeiro registro é feito imediatamente após a identificação do defeito,sendo anotado em um quadro denominado REGELKREIS (conforme figura 4.1), que éum ciclo de ajuste da qualidade, que visa a retro-alimentação de informações o maispróximo do posto de trabalho, para tomada de ações corretivas no local, evitandodeste modo que os defeitos sejam passados para os clientes.A correção de defeitos tem um custo em função do local onde os mesmossão detectados. O custo do defeito aumenta exponencialmente quanto mais próximoda montagem final ele for detectado. Desse modo, é fundamental para não aumentar

47o custo das falhas, identificar o defeito bem próximo do posto de trabalho onde éexecutada a operação, que deu origem a ele.Esse sistema permite que os defeitos gerados e encontrados na célula deorigem possam ser eliminados na própria célula, eliminando o retrabalho em outracélula (cliente). Se o defeito for encontrado na célula cliente, isto possibilita que acélula de origem abra um plano de ação para que não ocorra mais o defeito.A seguir são verificados o funcionamento do sistema REGELKREIS e osprocedimentos que devem ser adotados pelos monitores e operadores para minimizaros índices de defeitos da célula.345Lado EsquerdoOperador 10União da caixa de Roda Traseira Esquerda com CapaceteR 1 R 2612______/______/_____ DATAHORAPonto soltoPonto espirradoPonto faltantePonto com rebarbaPonto deslocadoExcesso de óleo( 1 ) ( 2 )6:30| | | Γ /9:00/12:30/15:00/17:00/19:00/22:30/00:00/2:30/4:30/Ex: ponto furadoOperadorMonitor78Figura 4.1 – Procedimento RegelkreisFonte: Volkswagen do Brasil

48 1) DATA: Data do dia corrente. 2) HORA: Horários estipulados para check-up do monitor e visto do operador(check-up 100%). Exemplo: 06:30 – (entre 6:00 e 06:30). 3) OP.10: Número da operação em questão. 4) Descrição da operação realizada: Soldar a ponto, controlar visualmente aquantidade e qualidade dos pontos de solda). 5) R1: Defeitos encontrados no grupo de trabalho a serem preenchidos pelooperador e monitor, que são gerados e eliminados na própria célula. Exemplo:Ponto com rebarba (que pode ser eliminado na própria célula) – marcar apenas nocampo R1. 6) R2: Defeitos reclamados pela Célula cliente, mais defeitos R1 que não podemser retrabalhados. Exemplo: Amassado na região da caixa roda. Cliente afetado:Célula (Flash Band). Origem do defeito: Célula (Laterais). A célula Flash Banddeverá informar a célula Lateral que a região da caixa de roda está amassada, acélula Lateral deverá abrir Plano de Ação (conforme figura 4.2) para que nãoocorra mais o defeito e anotar no seu campo R2. 7) Procedimento do Operador: Conforme as ocorrências daquele horário e suaseqüência. 8) Preenchimento do Monitor: Neste campo o monitor deverá escrever o seunome visível conforme acordo com o Líder de Célula. 9) Utilizando os dados do exemplo a seguir: (Quadro 4.2)Exemplo: Amassado região caixa de roda (horário 6:30h):Quantidade produzida: 20 peçasMonitor – Quantidade mínima / horário – 2 amostrasOperador – Autocontrole 100% (20 laterais/ região caixa de roda)Defeitos encontrados:Monitor – 03 defeitos em apenas 1 peça das 2 peças de sua amostraCliente – informou 2 defeitosOperador – 7 defeitos em 7 peças

49Quadro 4.2 – Defeitos Laterais (região caixa de rodas)06:30hProduto Verificado (2 + 7) = 9 Amostras do monitor + amostras dooperador.Produto OK 1 Quantidade de longarinas sem defeitosencontradas.Quant. ProdutosRetrabalhadosQuant. Defeitos(7 + 1) = 8 Quant. de produtos retrabalhados nacélula geradora do defeito(3 + 7 + 2) = 12 Somatório dos defeitos encontradospelo Monitor, Operador e os informadospela célula cliente.% Ok Direto 0,11 = Produto Ok / Produto Verificado x 100% Retrabalho 0,88 = Quant. produtos retrabalhados /produto verificado x 100Def. por Peça 1,33 = Quant. Defeitos / Produto verificadoFonte: Volkswagen do BrasilObs.: Quando um defeito é gerado e eliminado, na mesma célula através do retrabalho,permanece somente no R1; Quando um defeito é gerado numa célula e retrabalhado em outra (cliente); Quando o Monitor encontrar um mesmo defeito em suas amostras, o mesmodeverá percorrer o processo e verificar se existem mais peças com o problema,caso encontre, seu produto verificado será o nº de amostras mais a quantidade depeças com problema. Exemplo: Amostras do Monitor: 2;Defeitos 1 por peça, percorrendo encontrou mais 20 peças como problema;Produto verificado: + 22.

502510242312.11222212019QUANIDADE DEAMOSTRAS(MÍNIMA)02 Pc/HorárioCritério para tomada daAção Corretiva (R1)Ex.: R1 > 05 Def./Turno(mesmo defeito)R2 > 01 Def./TurnoDEFEITOS18171615141312111098761112.254321Visto do LiderData/Hora 1º Turno 2º Turno 3º Turno HORAData___ / ___ / ___Turno 1º 2º 3ºProduto verificadoProduto OkProduto retrabalhadoQuant.de defeitos% de Ok direto9Figura 4.2: Gráfico de Defeitos e Quadro de FechamentoFonte: Volkswagen do Brasil 10) Gráfico de defeitos R1 e R2: O monitor deverá preencher as colunasreferentes aos respectivos horários com a quantidade de defeitos encontrados.

5125242322212019181716Ex: Quant. Def. R1 = 10R1 = (∆) no horário até 6:30 hsQuant. Def. R2 = 20R2 = (Ο) no horário até 6:301514131211109876543218:0010:0013:0014:5017:0019:3021:301:003:005:30Figura 4.3 – Gráfico de Defeitos R1 e R 2Fonte: Volkswagen do Brasil

52 11) Visto do Líder: O líder deverá pelo menos uma vez por turno realizar umaAuditoria no R1 de seus monitores assinando no campo em questão.Obs.: Caso o líder encontre problemas no plano de ação onde os responsáveisnão tomaram conhecimento do problema, não deram prazo ou não assinaram ocampo de responsabilidade, então o mesmo deverá acionar com urgência osResponsáveis/Supervisão para que os monitores e operadores sejam informadossobre a resolução dos problemas. 12) Quantidade de Amostras (mínima) / Critério para Tomada de açãocorretiva: 12.1) A quantidade mínima de amostras define ao Monitor o nº de peças / conjuntosa serem inspecionados / auditados por horário. 12.2) Existem critérios diferentes para defeitos R1 e R2: Quando o Monitorencontrar uma quantidade igual ou superior ao nº de defeitos (deverá serestipulado pela célula) estipulados no critério para tomada de Ação Corretiva porR1 (item 5), o mesmo deverá abrir um Plano de Ação (item 13). O defeito que afeteo cliente (R2 – item 6) deverá ser aberto um Plano de Ação com o critério de: R2 >1 (por horário ou por dia). 13) Plano de Ação: 13.1) Item = Nº de item aberto conforme inspeção feita nos campos R1 e R2. 13.2) Área de Origem: nº da operação onde o problema foi identificado. 13.3) Defeito: Descrição do defeito encontrado, com detalhamento da célula e grupode trabalho que originou o mesmo.Obs.: Ficar atento para não confundir causa com defeito. Ex.: Ponto fundo / furadoé o defeito e a causa é o mau assentamento entre chapas; mau assentamento é odefeito e a causa é problema dimensional. 13.4) Descontrole (Data e Hora): O monitor deverá marcar a data e hora de quandofoi identificado o defeito.Obs.: No fechamento da semana, caso o monitor identifique que não houve soluçãopara o defeito anotado, o mesmo passará todos os dados do item para o novoformulário da semana seguinte, mantendo a data e horário da origem dodescontrole ou defeito (neste caso os dados da semana anterior).

53Quadro 4.3 - DescontroleDescontroleDataHoraFonte: Volkswagen do Brasil 13.5) Causa: O monitor deverá detalhar a causa do defeito identificado.Obs.: Caso o mesmo tenha dificuldade em descrever a causa do defeito, entãodeverá acionar seu líder para o auxílio do preenchimento. 13.6) Ações:Contenção: O monitor deverá preencher este campo com uma ou mais açõespossíveis de serem realizadas em sua equipe ou em outras, para que o defeitoseja contido (solução parcial ou paliativa).Ex.: Amassado região caixa de roda.Ação de Contenção: Retrabalho na célula (Flash Band).Corretiva: O monitor deverá preencher este campo com o auxílio do Líder eequipe de apoio, pois definirá a solução definitiva para o defeito descrito.Ex.: Ajuste dos pontos do robô 4R2.Ação Corretiva: Troca de eletrodos.13.7) Responsável: O monitor deverá preencher os campos com os nomes dosresponsáveis pelas ações de contenção ou corretivas.Obs.: Poderão ocorrer casos onde a Ação de Contenção é feita na própria equipede trabalho e neste caso o monitor deverá colocar seu nome no campocorrespondente.Nos casos onde a Ação de Contenção é realizada com outra equipe de trabalho, olíder fornecerá o nome do cliente / líderes responsáveis.

54Quadro 4.4 – Ação de ContençãoAçõesResp.ContençãoCorretivaFonte: Volkswagen do Brasil 13.8) Área: Monitor deverá descrever a área do responsável pelas Ações deContenção ou Corretiva. 13.9) Prazo: O monitor deverá colher esta informação com os responsáveis pelasAções de Contenção ou Corretivas e em caso de não cumprimento dos mesmos, oLíder deverá ser comunicado para que as devidas providências possam sertomadas.Ex.: Imediato, LW 31, 12/08/00 13.10) Status:Quadro 4.5 - Status “0”:0Fonte: Volkswagen do BrasilO monitor deverá colocar o status “0” (zero) quando os campos Item, Área deOrigem, Defeito, Data, e Hora do Descontrole estiverem preenchidos.Quadro 4.6 - Status “1”:0 1Fonte: Volkswagen do BrasilO monitor deverá colocar o status “1” quando o campo Causa estiver preenchido.Obs.: Utilizar os “5Porques” e a “Espinha de Peixe” já conhecidos o método desolução de problemas para efetuar análise do problema e definir a causa real do

55defeito ou em caso de dúvida, acionar o Líder e Equipe de Apoio para definição dacausa.Quadro 4.7 - Status “2”:0 1 2Fonte: Volkswagen do BrasilO monitor deverá colocar o status “2” quando o Monitor + Líder + Equipe de Apoiodefinirem as Ações de Contenção e/ou Corretivas.Quadro 4.8 - Status “3”:0 1 23Fonte: Volkswagen do BrasilO monitor deverá colocar o status “3” quando os responsáveis e os prazos pelasAções de Contenção e Corretivas forem definidas e os mesmos estiverem cientesdo defeito apontado através de Assinatura no campo “Ass.”.Quadro 4.9 – Status “4”:0 1 23 4Fonte: Volkswagen do BrasilO monitor deverá colocar o status “4” quando ficar comprovado que o defeito foiresolvido e que não há indícios de instabilidade no produto/processo.

565 – RESULTADOS E DISCUSSÃOIdentificar os defeitos que geram problemas mais complexos, e atuar nassuas causas, impedindo o avanço através de ações de contenção, soluçõesdefinitivas, redução do custo do retrabalho, buscando a melhoria contínua, são fatosque evidenciam a eficácia da aplicação da metodologia de análise e solução deproblemas em uma célula de produção, como das laterais que apresenta problemasde amassados, deformações e ondulações nos painéis laterais de todos os modelos.Observando alguns indicadores da célula das laterais pode-se verificar ummaior grau de conformidade e uma evolução para o objetivo, conforme figura 5.1.Índice de Atendimento90% ObjetivoGrau total de conformidade em %9080706082 828075711 2 3 4 5Auditorias realizadas (semestral)Figura.5.1: Índice de AtendimentoFonte: Volkswagen do BrasilEsse gráfico demonstra, através da auditoria de processo, que existe umadiminuição das não-conformidades nas cinco últimas auditorias realizadas,significando que houve uma diminuição na incidência de falhas detectadas na auditoriade processos, conforme se pode constatar no quadro abaixo:

57Quadro 5.1 - HISTÓRICO DA AUDITORIA (índice de atendimento)Relatório Nº Data Objetivo % Atendimento%A.04.02.00 19/10/00 90 71A.04.01.01 09/04/01 90 75A.04.02.01 22/10/01 90 80A.04.01.02 25/02/02 90 82A.04.02.02 16/07/02 90 82Fonte: Volkswagen do BrasilNa figura 5.2 pode-se, ainda, verificar que o indicador de uma etapa doprocesso como análise das falhas também teve melhoria e atendimento percentualpróximo do objetivo.Redução das Falhas %857055Análise de Falhas73 73 7387Objetivo: 90%90401 2 3 4 5Auditorias realizadas (semestral)Figura. 5.2: Indicador de Análise das FalhasFonte: Volkswagen do BrasilA exigência do cliente em ter um produto isento de falhas deve permeartodas as etapas do processo.

58Quadro 5.2 - HISTÓRICO DA AUDITORIA (análise de falhas)Relatório nº Data Objetivo Análise dasfalhasA.04.02.00 19/10/00 90 73A.04.01.01 09/04/01 90 73A.04.02.01 22/10/01 90 73A.04.01.02 25/02/02 90 87A.04.02.02 16/07/02 90 90Fonte: Volkswagen do BrasilEsse indicador leva em consideração a análise das falhas, correções emelhorias contínuas. Como no gráfico anterior, são realizadas as auditorias periódicasque avaliam entre outros:a) Os dados da qualidade e do processo são registrados de forma abrangente paraque possam ser avaliados? Ex.: cartas de histórico; cartas de registro de falhas;cartas de controle; registro de dados.b) Os dados da qualidade e do processo passam por uma avaliação estatística,resultando desta avaliação programas de melhoria? Ex.: custos das falhas;parâmetro do processo; refugo; sucata.c) É feita uma análise das causas no caso de divergências relativas aos requisitos doproduto e do processo e é realizado um exame das ações corretivas quanto à suaeficácia? Ex.: inspeções contínuas de ordem complementar; dimensional; funcionale de material; diagrama de causa e efeito.Após cada auditoria, a célula analisa os indicadores obtidos (resultados daauditoria) e faz ações de melhoria, conforme exemplo a seguir:Quadro 5.3 – Ações de melhoriaNão conformidade Causa Ações corretivas Resp. PrazoPonto espirrado naDesgastenaAjuste da coluna “A”,PauloLW39janela do Gol 2 portasOP 20 doverificação visual a cadalado esq. Dia 16/07 2ºTrommel.2 horas na liberação eturno – 4 ocorrências.reportar os defeitos paraR1.Fonte: Volkswagen do Brasil

59Também se pode avaliar que a redução de falhas tem uma ligação diretacom os processos de fabricação, pois à medida que se consegue reduzir os defeitosatacando diretamente suas causas o grau de conformidade nos processos aumentachegando próximo do objetivo. Isso mostra a eficácia da solução de problemas nosprocessos.Outro indicador que faz parte da avaliação de performance da célula laterais eque mostra evolução para os objetivos é o REGELKREIS: Atingir 90% de aprovação no fechamento do sistema REGELKREIS, conformequadro 5.1QUADRO 5.4 - REGELKREISJan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set OutRealizado 84,4 67,9 67,9 86,2 99,6 98,9 97,1 97,1 98,9 97,8Previsto 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90Fonte: Volkswagen do BrasilEsse indicador tem o objetivo de atingir 90% de qualidade e mostra que demaio a outubro essa meta foi atingida. Para se chegar nos indicadores do realizado,todo dia são feitas as “verificações das inconveniências” do quadro Regelkreis, em quepara cada inconveniência é feito um demérito que influencia na qualidade.Ex.: falta marcação do critério de tomada de ação para defeitos R1; falta de vistos noshorários estipulados (critérios: 2 faltas ou mais por turno); falta de visto do líder;defeitos R2 sem plano de ação definido (para cada defeito marcar umainconveniência).Cada vez que se deixa de anotar os defeitos e o plano de ações, entre outros,no quadro Regelkreis ocorrem deméritos, que diminui a qualidade.

606 - CONCLUSÕESOs resultados obtidos demonstram as vantagens que o método de soluçãode problemas pode trazer para a empresa com a redução dos custos de produção,redução de desperdícios, redução do retrabalho e melhoria da qualidade.Pode-se avaliar que a utilização correta das ferramentas da qualidadecomo o CEP, Diagrama de Causa e Efeito, Braisntorming, Pareto, entre outros, trazganhos nos processos e operações, tornando-os mais eficientes e com menosdesperdícios.Conforme os resultados demonstrados no gráfico Índice de Atendimento eAnálise de Falhas pagina (57 e 58), percebe-se uma diminuição das nãoconformidadesnas cinco últimas auditorias realizadas ,onde o índice de atendimentode conformidade passou de 71%, na primeira auditoria, para 82%, na quinta auditoria,mostrando uma melhora de 15,5%.O mesmo acontece com o gráfico Análise de Falhas, que tinha 73% deatendimento na redução das falhas na primeira auditoria e passou para 90% deatendimento na quinta auditoria, atingindo o objetivo e obtendo uma melhora de23,3% na redução das falhas.Finalmente, verificando os indicadores de qualidade (Regelkreis) pode-seconcluir que o método de análise e solução de problemas na célula lateral aproxima orealizado do planejado sendo, que o principal é atacar as causas dos problemas paraminimizar falhas e defeitos, reduzindo o retrabalho, que é a causa de vários custos deprodução.O sistema REGELKREIS é uma ferramenta que permite ao operador sabercomo identificar os defeitos e tomar ações para que o problema não siga adiantecausando retrabalho.A redução das falhas, principalmente nos pontos mais próximos de ondeelas ocorrem, evidencia a eficiência do sistema, REGELKREIS que permite aidentificação dos defeitos o mais próximo do posto de trabalho, tomando açõescorretivas no local, evitando, deste modo, o custo de retrabalho.Fica claro que uma ferramenta de grande importância para a melhoria dosindicadores é o diagrama de causa e efeito, que ataca as causas do problema,eliminando vários fatores que podem contribuir para uma situação de descontrole. O

61método de análise e solução de problemas, bem difundido e evidenciado para todosos colabores, tem como objetivo aumentar a performance da célula, enquanto que oprocesso de melhoria contínua faz com que, a cada dia, seja possível se aproximar,cada vez mais, buscando melhorias em todos os indicadores.

62REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARIOLI, E.E. Análise e Solução de Problemas – O método da Qualidade Total comDinâmica de Grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.BARRY, L.L., PARASURAMAN, A. Marketing services: competing through quality.Free Press, 1991.BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo:Makron Books, 1994.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle de qualidade total (no estilo japonês). Riode Janeiro: Bloch, 1992._____________. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. São Paulo: EditoraDG, 2002.CROSBY, Philip B. Quality is Free. Nova Iorque: New American Library, 1979.DEMING, W. E. Qualidade: A revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.FEIGENBAUM, A.V. Controle da Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1994.GILMORE, Harold L. Product Conformance Cost. Quality Progress, junho de 1974,p.16.GUMMERSSON, E. Service productivity, service quality and profitability. VIIIConferencia da Associação de Gerenciamento de Operações. Warwick, Reino Unido,1993.

63GRIMALDI, R. & MANCUSO, J.H. Qualidade Total. Folha de SP e Sebrae, 17/04/1994.6º e 7º fascículos.PRAZERES, Mundin. Dicionário de Termos da Qualidade. São Paulo: Atlas, 1996.SCHERKENBACH, Willian W. O caminho de Deming para a qualidade eprodutividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990.SISTEMA DE PRODUÇÃO DA VOLKSWAGEN. Apostila Módulo Solução deProblemas. Volkswagen do Brasil. São Bernardo do Campo: 2001.SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, HARLAND, Christine, HARRISON, Alan,JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.WALTON, Mary. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1989.VDA 6.3: 1998, Auditoria de Processo – parte 3.VOLKSWAGEN DO BRASIL. Site: www.volkswagen.com.br . Acesso: 01/11/2003.

ANEXO A64

65GLOSSÁRIOAudit - Metodologia própria para aferição da qualidadeBrainstorming – Tempestade de idéias - técnica utilizada para geração de idéias.CEP – Controle Estatístico do Processo.Diagrama 6m – Método, máquina, matéria prima, meio–ambiente, medida, mão-deobra,é também conhecido como diagrama de causa e efeito.LW 31 – semana 31MASP – Metodologia de Análise e Soluções de Problemas.Método oito passos – Um problema é resolvido conforme os 08 passos seguintes –Formação da equipe, descrição do problema, implantação de ações de contenção,determinação das causas reais, determinação de ações permanentes, implantaçãopermanentes, ações para evitar a reo-correncias, congratulações a equipe.Tromel – Máquina que faz a produção da lateral do carro.5W1H – Plano de ação – que será feito (what), quando será feito (when), quem fará(who), onde será feito (where), porque deve ser feito (why), como será feito (how).VDA – Verband der automobilindustrie – Gerenciamento do sistema da qualidade naindustria automobilística.Regelkreis – Ciclo de ajuste da qualidade que visa a retro alimentação de informaçõeso mais próximo do local de trabalho para tomada de ações corretivas no local.