Slides do curso PDG Supervisores - Unicamp

PDG SUPERVISORES

ÍNDICEMetodologia 3Cenário Institucional 68Gestão da Mudança 93Gestão de Projetos 130Organização como Sistema 171Voz do Cliente – VOC 203Mapa de Processo 226PDSA 248Ferramentas 279Sistema de medição 307Gráficos 346

METODOLOGIAMônica

GESTÃO POR PROCESSOS A Unicamp elegeu a Gestão por Processos (GP)como objetivo estratégico e busca mecanismospermanentes para incorporar seus conceitos nacultura da instituição. A GP tem como meta principal a adoção de ummodelo de gestão cujos condutores sejam capazesde entender, analisar, melhorar e gerenciar osseus processos críticos. O passo inicial foi dado com a criação da Equipede Gestão por Processos (GEPRO).

GESTÃO POR PROCESSOSObjetivos do Módulo Entender a organização através de seusprocessos; Absorver os conceitos da Gestão por Processos; Saber aplicar uma metodologia para análise emelhoria de processos.

OBJETIVO DA METODOLOGIA Incentivar e apoiar a revisão e a melhoriacontínua dos processos na Universidade.

OBJETIVO DA METODOLOGIARoteiro paradesenvolverprojetos deMelhoria deProcessos.

FLUXO DA METODOLOGIA

FLUXO DA METODOLOGIA

FLUXO DA METODOLOGIA

ESTRUTURA BÁSICA DAS ETAPAS Conceitos e Valores: aspectos técnicos Objetivos: propósito da etapa Pré requisitos: condições mínimas desejáveis Mapa de atividades e participações: seqüênciapadrão das atividades Roteiro de trabalho: desenvolvimento da etapa,atividade por atividade Produtos: resultados das etapas

MAPA DE ATIVIDADES EPARTICIPAÇÕES2.5.1 – Organização do Projeto2.5.2 – Apresentação do Trabalho a ser realizado2.5.3 – Estudar a organização, área ou processo2.5.4 – Construção da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento,Objetivos)2.5.5 – Validação dos Mapas de Relacionamentos

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESPatrocinador

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESDono doProcesso

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESColaboradores Táticos

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESAgentes deMelhoria

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFacilitador

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESClientes

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFornecedores

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFornecedoresParceiros

PAPÉIS ERESPONSABILIDADESFaça uma reflexão sobre os diversos papéisapresentados: quais você desempenha no seu trabalho. quais você identifica na suas relações do dia-adia.

ETAPA 1ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTOESTRATÉGICOPlanejamentoEstratégico:NO GEPRO

ETAPA 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIOOBJETIVOS: Entender a organização e seu funcionamento enquantosistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/S entreseus processos; Identificar os processos; Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado.PRÉ-REQUISITOS: Planejamento Estratégico (se existente) Estrutura organizacional

ETAPA 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIORoteiro de TrabalhoAtividades: Organização do Projeto Apresentação dotrabalho Estudo da área foco Construção daIdentidade do Processo Validação dos Mapas deRelacionamento Identificação da ligaçãocom o planesProdutos: Contrato de trabalho Ligação com o Planes Mapas deRelacionamento Identidade dosProcessos(nome, início e fim)

ETAPA 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOSCRÍTICOSOBJETIVOS: Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s)projeto(s) de melhoria, com base na: Visão global da organização Entendimento do negócioPRÉ-REQUISITOS: Planejamento Estratégico (se existente) Mapa(s) de relacionamento

ETAPA 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOSCRÍTICOSPorque atuar nos processos críticos? Para focalizar aquilo que realmente é importante nomomento Para suprir as necessidades imediatas dos clientesE os demais processos ? Todos poderão ser objeto de melhorias, porém terão maisrestrições de recursos; Facilitadores mais dedicados aos processos críticos.

ETAPA 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOSCRÍTICOSRoteiro de TrabalhoAtividades:Produtos: Identificação dosprocessos críticos Avaliação dos recursosnecessários Elaboração doContrato de Trabalho Contrato(s) detrabalho assinados Processo(s) crítico(s)selecionados

ETAPA 4REQUISITOS DOS CLIENTES EFORNECEDORES DO PROCESSOOBJETIVOS: Construir uma visão comum, do processo, entre todos osenvolvidos; Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a respeitodo processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidosno processo; Ratificar os objetivos do processoPRÉ-REQUISITOS: Planejamento Estratégico (se existente) Mapa de relacionamento do processo Contrato de Trabalho

ETAPA 4REQUISITOS DOS CLIENTES EFORNECEDORES DO PROCESSO Para os Indicadores são realizadas Medidas deDesempenho, cujos resultados numéricos são denominadosÍndices. Esses índices, podem ou não estar de acordo com osPadrões e Metas estabelecidos.

ETAPA 4REQUISITOS DOS CLIENTES EFORNECEDORES DO PROCESSO

ETAPA 4REQUISITOS DOS CLIENTES EFORNECEDORES DO PROCESSORoteiro de TrabalhoAtividades: Resgate de planosanteriores Validação da“identidade” do processo Levantamento derequisitos Determinação deindicadoresProdutos: Planos anterioresresgatados Mapa de relacionamentodo processo validado Requisitos de clientes,fornecedores e processo Indicadores e metas VOC PDSA’s

ETAPA 4REQUISITOS DOS CLIENTES EFORNECEDORES DO PROCESSOOBJETIVOS: Mapear o Processo Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas esaídas Identificar desconexões

ETAPA 5ANÁLISE DO PROCESSOPRÉ-REQUISITOS: Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores de processo, clientes e fornecedores.

ETAPA 5ANÁLISE DO PROCESSORoteiro de TrabalhoAtividades:Produtos: Elaboração dos Planos deTrabalho (Quadro deReuniões) Revisão de Resultados eConceitos Mapeamento do ProcessoAtual Levantamento deindicadores do processo Estudo das desconexões Quadro de Reuniões,5W2H Mapa do processo atuale/ou planilha de atividades Desconexões identificadas,agrupadas e analisadas Indicadores do processoidentificados e medidos

ETAPA 5ANÁLISE DO PROCESSOEXERCÍCIO - Correio

ETAPA 5ANÁLISE DO PROCESSOApresentaçãodosGrupos

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOOBJETIVOS: Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito Planejar ações e recursos necessários Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanças

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOPRÉ-REQUISITOS: Mapa do processo atual e/ou planilhas de atividades Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas Indicadores de desempenho identificados e medidos

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOConceitos e Valores Participação dos envolvidos no desenho do novoprocesso maior representatividade (diferentesopiniões) consenso < resistências Padronizar como o trabalho deve ser feito padronizaros produtos/serviços o cliente sabe o que receberá Produzimos mais quando temos uma rotina Aplicação do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE Realizar benchmarking

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOMULTI-FUNÇÃO

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOAlternativas de solução para análise da melhoriaFoco nas necessidades do cliente;Aplicação do conceito de multifuncionalidade;Eliminação de burocracia;Eliminação de duplicação;Avaliação do valor agregado;Simplificação – redução da complexidade do processo;Redução de tempo de ciclo;Processos à prova de erros;Padronização;Parceria com fornecedores;Automação e mecanização;Busca de benchmarking;Questionamento do processo – se os itens anteriores nãolevam a grandes melhorias, provavelmente todo oprocesso

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOOlhar o processo e identificar estratégias paraimplantar melhorias significativasAtendimento Centro Médico (Cecom)O agendamento de especialidades médicas teve o critériomudado de ordem de chegada para grau de criticidade(a, b e c)Resultados: a) de 73 para até 7 diasb) de 73 para até 15 dias“Houve uma mudança nas regras de negócio”Aquisição de assinaturas de periódicos internacionais(métricas) de física para eletrônicaOs periódicos, que demoravam uma média de 159 dias paraestar disponíveis, passaram a ser acessíveis no instante dapublicação“Houve uma mudança pelo uso da tecnologia”

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOOlhar o processo e identificar estratégias paraimplantar melhorias significativasManutenção em equipamentos eletrônicos (Instituto de Química)Foi criado um critério de priorização das solicitações de manutenção eo gerente passou a assumir novas responsabilidadesResultados: a) tempo de ciclo das manutenções foi reduzido de 55dias para 20 dias, em média, representando umaredução de 64%b) tempo para o primeiro contato com o cliente passoude 22 dias, em média, para no máximo 4 dias.“O foco passou a ser o cliente, com metas bem definidasem pontos importantes do processo e melhor definiçãodas responsabilidades dos envolvidos”

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOOlhar o processo e identificar estratégias paraimplantar melhorias significativasReadequação do uso de caixas pérfuro-cortantes nas unidades deinternaçãoAlteração do processo de descarte dos resíduos pérfuro-cortantes einfectantesResultados:a) redução na quantidade desses resíduosb) redução dos casos de exposição e acidentes“Mudança no fluxo de trabalho e dos insumos dedescarte ”

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSORoteiro de TrabalhoAtividades:Produtos:Elaboração do Plano de TrabalhoPlano de Trabalho (5W2H)Buscar alternativas de mudançaAlternativas de mudançaRevisar conceitosMapeamento do processo novoCheque das desconexões erequisitosAdequação do Mapa deRelacionamentoPreparação do Sistema deMediçãoPlanejar a implementação donovo processoMapa do novo processo ouPlanilha de AtividadesResultados dos testes demudançaMapa de RelacionamentoatualizadoSistema de Medição definidoPlanos de ação e CronogramaGeral

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOPara cada atividade questionar:CUIDADOSNOREDESENHO! Por que deverá ser feita? O que faz e para quem faz? O que recebe para ser realizada e de quem? Precisa mesmo dessa atividade? Quando deverá ser feita? As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? Existem recursos para isso? Isto exige alguma técnica/ferramenta? Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH estácapacitado? A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada dedecisão? Onde deverá ser executada essa tarefa? Quanto poderá custar?

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOO QUE SERIAFANTÁSTICO?

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOChecar as desconexões e requisitos: Desconexões anteriores foram tratadas? Foram criadas novas desconexões? Os requisitos estabelecidos, foram atendidos?Adequar Mapa de Relacionamento: Novos relacionamentos foram criados? Relacionamentos foram eliminados?Sistema de Medição: Selecionar indicadores que contribuam p/ gestão doprocesso Estabelecer Sistema de Medição: quando, como, quem

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOPara cada Indicador:Analisar e definir quando medir (no processo);Definir como será coletado;.Definindo o Sistema de MediçãoDefinir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem).Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas.Formulário para Identificação de Indicadores:

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOPlanejar a Implementação doProcesso: Agrupar melhorias por assunto eavaliar tempo para executá-las;Ações paraimplantaçãodo novoprocesso Montar grupos de trabalho; Elaborar Contratos e Planos de Ação; Elaborar Cronograma Geral.

ETAPA 6REDESENHO DO PROCESSOValidação do Novo Processo: Envolver todas as instânciasnecessárias; Dar relevância aos benefíciosque as melhorias trarão; Ressaltar as ajudas necessárias.

ETAPA 7IMPLEMENTAÇÃO DOPROCESSOOBJETIVOS: Executar os Planos de Ação estabelecidos; Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho.PRÉ-REQUISITOS: Mapa de Relacionamento do novo processo; Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades; Sistema de Medição; Contratos de Trabalho e Planos de Ação; Cronograma Geral.

ETAPA 7IMPLEMENTAÇÃO DOPROCESSOConceitos: Aceitar mudanças envolvimentoPARTICIPAÇÃO + INFORMAÇÃO =COMPROMETIMENTO Tarefas “extra-ordinárias”;

ETAPA 7IMPLEMENTAÇÃO DOPROCESSORoteiro de TrabalhoAtividades:Produtos: Execução dos Planos deAção; Criação do Manual doProcesso; Divulgação do novoprocesso; Treinamento Medição do Método Planos de Ação executados; Manual do Processo; Plano de treinamentoglobal executado; Novo processo implantado.

ETAPA 8GERENCIAMENTO DO PROCESSOOBJETIVOS: Sedimentar a prática de Gestão por Processos; Incorporar a filosofia de melhoria contínua; Monitorar o desempenho do processo através do Sistema deMedição; Garantir a permanência das melhorias implantadas.PRÉ-REQUISITOS: Planos de Ação executados; Manual do Processo; Sistema de Medição.

ETAPA 8GERENCIAMENTO DO PROCESSOConceitos e Valores Implantação da filosofia de acompanhamento permanente doprocesso – monitoração contínua do processo como um todo:atividades, seqüência, alocação de recursos, etc;Organização com flexibilidade organizacional:• Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes;• Confiança mútua entre os integrantes;• Decisões baseadas na competência e no conhecimento;• Participação e responsabilidade de grupos múltiplos;• Controle compartilhado entre as pessoas;• Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas;• Habilidade de aprender através da experiência, “aprender aaprender”;• Habilidade de adquirir e utilizar informações para as própriasatuações;• Coragem para participar da evolução e das mudanças.Comunicação maior entre os processos.

Inter-relacionamento entre os processos daorganizaçãoETAPA 8GERENCIAMENTO DO PROCESSOOs processos e seus feedbacks

ETAPA 8GERENCIAMENTO DO PROCESSORoteiro de TrabalhoAtividades:Produtos: Monitorar o andamento doprocesso; Comprometer a equipecom o andamento doprocesso; Reportar o andamento doprocesso para altaadministração. Processo gerenciado; Ações de gerenciamentodocumentadas.

Fluxo da Metodologia eProdutos

FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOSETAPA 1Entendimento doPlanejamentoEstratégicoETAPA 2Entendimento doNegócioETAPA 3Identificação dosProcessos CríticosProcesso(s)Escolhido(s)?- Contrato de Trabalho- Mapa de Relacionamento- Levantar organograma- Plano de ação do Projeto (5W2H¹)- Cronograma- Planos anterioresETAPA 4ETAPA 4- VOC – PDSARequisitosRequisitos- Requisitos Clientes eClientes e. . . . . . .Fornecedores doFornecedores do- IndicadoresProcesso 1Processo 2ETAPA 4RequisitosClientes eFornecedores doProcesso n- Mapa do Processo Atual e/ouPlanilha de Atividades- Desconexões/Matriz de risco- Indicadores- BenchmarkingETAPA 5Análise doProcesso 1ETAPA 5Análise doProcesso 2ETAPA 5Análise doProcesso n- Mapa do Processo Novo e/ouPlanilha de Atividades- Plano de ação Mudanças (5W2H²)- Cronograma implantaçãoETAPA 6Redesenho doProcesso 1ETAPA 6Redesenho doProcesso 2ETAPA 6Redesenho doProcesso n- Treinamento- Manual- Sistema de MediçãoETAPA 7Implementação doProcesso 1ETAPA 7Implementação doProcesso 2ETAPA 7Implementação doProcesso n- Gestão do ProcessoETAPA 7ETAPA 7- Ações de GerenciamentoImplementação doProcesso 1Implementação doProcesso 1documentadas (Indicadores, . . . . .relatórios, atas de reuniões,entre outros elaboradores,e compartilhados com osColaboradores, a altaNovasNovasAdministração, os clientes,Melhorias?Melhorias?Os fornecedores , entreoutros)ETAPA 7Implementação doProcesso 1NovasMelhorias?¹ Plano de Ação modelo 5W2H: What(O que)?, Why(Para que)? Who(Quem)?, When(Quando)?, Where(Onde)?How(Como)?, How Much(Quanto Custa)?² O PDSA pode ser usada em todas as etapas

FLUXO DA METODOLOGIA

FLUXO DA METODOLOGIA

FLUXO DA METODOLOGIA

METODOLOGIAMetodologia Gepro disponível em:http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Metodologia_22102007.pdfSite Gepro:http://www.ccuec.unicamp.br/gepro

CENÁRIO INSTITUCIONALEneida

APRESENTAÇÃO DA EQUIPE

CENÁRIO INSTITUCIONAL

GESTÃO POR PROCESSOSAnálise do Cenário externo e ambiente interno Excesso de demanda (filas) Exigência de excelência nos serviços e produtos Recursos financeiros insuficientes Descentralização X Centralização Multidisciplinariedade (Integraçãoxregulação) Avanço tecnológico Globalização Responsabilidade Social Envelhecimento da população Entre outros

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOO Planejamento Estratégico é uma ferramenta degerenciamento. É utilizado para : avaliar e ajustar a direção em resposta ao ambiente externomutável, direcionar energias, assegurar que os membros estão trabalhando para osmesmos objetivos, etc.

PLANES UNICAMP

PLANES UNICAMPMISSÃO“Criar e disseminar o conhecimento na ciência e tecnologia,na cultura e nas artes, através do ensino, da pesquisa e daextensão, dentro de referencias de excelência em todos oscampos do saber, mantendo um ambiente de diversidadepropício à convivência ao livre debate das idéias,contribuindo para o desenvolvimento sustentável dasociedade.Formar profissionais capazes de constante aprendizado,preparados para atuar com base nos princípios éticos e comvistas ao exercício pleno da cidadania.”

VISÃOPLANES UNICAMP“ A UNICAMP é uma instituição pública de referêncianacional e internacional, em todas as áreas do conhecimento,comprometida com o desenvolvimento sustentável dasociedade e posicionada entre as melhores universidadescontemporâneas”

PLANES UNICAMPO Porquê desta Capacitação Origem: Planejamento Estratégico2003 de todas as unidades e órgãosda UNICAMP Melhoria contínua dos processos naUNICAMP é ação relevante paraatingir os objetivos estratégicosdefinidos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Assegurar-se que todos os envolvidos com oprojeto de melhoria da sua equipe, conhecem oPlanejamento Estratégico em questão Atividade - Ler o Planejamento Estratégico desua unidade

CONTRATO PARA MELHORIA

CONTRATO PARA MELHORIA Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time demelhoria sobre o que é esperado do projeto Deve conter uma descrição clara do incomodo que sepretende aliviar O contrato é importante para detalhar o projetoestabelecendo claramente• Qual é o incomodo ou oportunidade que o projeto deveatacar• Quais indicadores se pretende causar impacto e as metas• As restrições• O time de melhoria Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio doprojeto

CONTRATO PARA MELHORIA Acelera o processo de formação da equipe para que elaalcance um nível adequado de desempenho; Promove comunicação clara entre patrocinador eequipe sobre o foco do projeto; Ajusta as expectativas mútuas quanto aos critérios desucesso do projeto e restrições de atuação da equipe; Dá poder à equipe para o teste e implementação demudanças. Mantém o time focado e alinhado

CONTRATO PARA MELHORIAOs 3 elementos de um Contrato Importância do projeto para a organização Incômodos e suas conseqüências Indicadores e Resultados Esperados• Restrições• De fronteira• De mudanças• De recursos• De indicadores

CONTRATO PARA MELHORIA1. O que estamos querendo realizar? Descrição Geral (descrição do incomodo ouoportunidade) Importância para a organização e para os usuários(porque é importante realizar esse projeto) Objetivos do projeto Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta)

Meta:CONTRATO PARA MELHORIAAumentar a porcentagem de publicaçõesregistradas no SIPEX para todas as unidades em50% até janeiro de 2008.O que (objetivo) Onde QuantoQuandoObserve que o objetivo está na forma “verbo noinfinitivo + complemento”. O complemento quasesempre é um indicador

CONTRATO PARA MELHORIA2. Como saberemos que umamudança é uma melhoria Quais indicadores mostrarão os impactos dasmudanças que o grupo irá implementar?• Indicadores devem estar diretamente conectados aosobjetivos• medir o desempenho atual• definir o alvo a ser alcançado

CONTRATO PARA MELHORIA3. Que mudanças podemos fazerque resultarão em melhoria?

CONTRATO PARA MELHORIA3. Restrições para as Atividades Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos –em que o grupo poderá atuar? Há alguma mudança que o grupo não deve considerarcomo alternativa? Quais recursos – pessoas e verbas – estarãodisponíveis para a equipe? Quais outros indicadores da organização não podemsofrer impacto? Outras (culturais,...)

Escrever o contrato do correio

CONTRATO CORREIO1. O que estamos querendo realizar? Descrição do incômodo ou oportunidadeOs clientes estão reclamando de atrasos nas entregas de correspondênciae de extravio. Também se queixam de entregas em locais errados e faltade padronização (símbolo 6 sigma). Há também uma ameaça deconcorrente estrangeiro que afirma poder entregar todas as cartas emmenos de 2 min e com menos capacity. Objetivos do projetoObjetivo geral: Melhorar o processo de entrega para evitarmos perdernosso principal cliente.Objetivos específicos: Reduzir o tempo de entrega, reduzir aporcentagem de cartas entregues em local incorreto, reduzir aporcentagem de cartas com 6 sigma incorreto, aumentar a porcentagem decartas entregues.Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta)O desempenho desejado é que todas as entregas sejam feitas abaixo de1min.

CONTRATO CORREIO2. Como saberemos que umamudança é uma melhoria Quais indicadores mostrarão os impactos dasmudanças que o grupo irá implementar?• Tempo de entrega• Porcentagem de cartas entregues em local incorreto• Porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto• Porcentagem de cartas entregues

CONTRATO CORREIO3. Restrições para as Atividades Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos – em queo grupo poderá atuar?• Não podemos mexer nas atividades de cada instituto Há alguma mudança que o grupo não deve considerar comoalternativa?• Não automatizar as listas (poderão ter xerox delas) Quais recursos – pessoas e verbas – estarão disponíveispara a equipe?• Podem reduzir pessoas, não aumentar Outras• Manter símbolo confecção do símbolo 6sigma como tarefas nossa (éfonte de receita nossa)• Resultados financeiros devem estar disponíveis ao final de cada etapa

Dinâmica – 20’CaixaRolo de papel com as figuras

TCCContrato do seu projeto TCC

GESTÃO DA MUDANÇAEneida

MUDANÇASMudanças(Ichak Adizes) O natural das coisas é mudar; O processo de mudança está em andamento desde o iníciodos tempos e continuará para sempre; O mundo está mudando física, social e economicamente; Você está mudando neste instante; As mudanças estão aí para ficar .

MUDANÇAS(Ichak Adizes)As pessoas não devem esperar resolvertodos os problemas;Quando um problema é resolvido surgeuma nova geração deles;Viver significa resolver problemas ecrescer significa ser capaz de resolverproblemas maiores

MUDANÇAS Mudar implica em um grau de “conflito” --> estabelecer uma nova combinação Conflitos são saudáveis quando temoscenário para resolvê-los Análise o cenário, as possibilidades, antesde criar um “conflito” Passar o mais rápido possível da fase declamar, clamar, clamar - > reclamar, para afase de sugerir e implantar mudanças

AGENTES DE MUDANÇA

MUDANÇASMudança causa impacto em : organizações processos de trabalho pessoas ( futura)

AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇASMUDANÇASCultura organizacionalBusca doconhecimentoPlanejamentoParticipativoMELHORIAS

BUSCA DO CONHECIMENTOMais capazes ecriativosORGANIZAÇÃOMaispreparados eprodutivosMais capacitados para lidar com o aumento dacomplexidade de nossas responsabilidadesQuem conhece algo novo, deveeducar os demais antes deefetivamente aplicar

AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇASInsegurança delidar com odesconhecidoCARINHOCULTURA PROTEÇÃOORGANIZACIONALRESPEITOpassar por novos teste sema certeza da aprovaçãogarantidaIMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIASCoragem de colocar à prova nossosconhecimentos e relacionamentos

MUDANÇASNão é suficiente apoiar-se na persuasão racional e natécnica para garantir o sucesso das mudanças.Muitas vezes, a persuasão é ineficiente frente crenças evalores fortemente arraigados, cultivados consciente einconscientemente.O sucesso das mudanças e a criatividade das soluções aserem criadas dependem dos valores organizacionaisvigentes e do cenário

Questionário – FlexibilidadeOrganizacionalCafé – 15’

APRENDIZADO ORGANIZACIONALGERENCIAMENTO

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

APRENDIZADO ORGANIZACIONALPDSA - Ciclo de AprendizadoA equipe passa a funcionar como se fosse um só cérebro

MUDANÇASMudança causa impacto em : organizações processos de trabalho pessoas

GESTÃO MATRICIALOrganização funcionar dentro de um estrutura matricial :parte vertical (tradicional) + parte horizontal (gestão por processo)

PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO“Transformação de um conjuntode ENTRADAS (materiais,pessoas e/ou informações)ou,emSAÍDAS(materiais,pessoas,informações e/ouserviços)”“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzirum dado resultado”

ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO ÀORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS?Estamos ou não caminhando para uma Organização porProcessos?Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!

EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕESPARA A GESTÃO POR PROCESSOS?Percebem apenas os processos de manufaturaBuscam conhecimento e criam conscientizaçãoEscolhem metodologia de gestão por processoMapeam processosFazem melhorias pontuais e tiram gargalosAperfeiçoam os processos essenciais + tecnologiaCortam atividades e funções que não agregam valorRedistribuem recursos para os processosIdentifica-se donos de processo - início da formação deautoridades horizontais formaisEstrutura matricial implantadaAs metas e métricas são definidas para os processosOs processos possuem gestoresGestão integrada dos processos existentesBusca constante de excelência nos produtos eserviços prestados aos clientes/usuários

MUDANÇASExercício: Onde estamos em relação a gestão por processos?Artigo sobre Processo

AGENTES DE MUDANÇAAgentes de mudança: Nós Aceitar passivamente as mudanças que os dias atuais nosimpõemOu Usar nossos recursos e adquirir conhecimentos paragerarmos, também, mudanças que nos interessem e quenos ajudem a ter sucesso

NÓSEnvolver as pessoas que usam os resultados dos processos (clientes internos ouexternosUnir atividades ao invés de integrar resultados ( multifuncionalidade)Colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizadoReconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um serviço é a que o executaCompreender que se há algo de errado, a probabilidade disso se dever a umprocesso inadequado é muito maior do que se dever a pessoas que exercem suasfunçõesDesenvolver indivíduos informados e bem treinados, buscando maior participaçãoIncorporar uma nova forma de liderança baseada na colaboração e na razão, emlugar da alicerçada na coerção e no medo

A MUDANÇA É UMA LENTE DEAUMENTO QUE CAUSA ANSIEDADE ETEMORESComportamentos observados: ansiedade por resultados imediatos desconfortos por quebra de hierarquia temor em criar conflitos dificuldade em ter um ritmo para se envolver com aimplantação das mudanças, .... maior empatia entre as áreas aprendizado e conquistas de resultados em equipe sentimento de revigorização ampliação da visão sistêmica foco nas necessidades dos clientes, disposição para ter tarefas extra ordinárias ...

MUDANÇAS

MedirA MUDANÇA RESULTOU EMMELHORIA ? Antes da mudança:• desempenho atual• confirmar que é um incômodo relevante Depois da mudança:• desempenho alcançado• o gerenciamento do processo garantir a permanência damelhoria

IMPLANTAÇÃO COMO ABORDAGEM PERMANENTE

DEFINIÇÃO DE MELHORIAMelhoria é impacto positivo, relevante e duradouro emindicadores de interesse da Organização

ESTRATÉGIA PARA MUDARPreciso do aval da altaadministraçãoAlgo que incomoda

CÍRCULO DE PREOCUPAÇÕES/INFLUÊNCIA

FOCO DAS MUDANÇAS

MELHORIACategorias de Melhorias: I - Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao nãoatendimento das necessidades e expectativas dos clientes; II - Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempoque a qualidade é mantida ou melhorada; III - Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendoprodutos e serviços que os clientes percebam como tendoalto valor.Bibliografia: Curso de Formação Black Belt - Manual de Melhoria -IMECC/UNICAMP

CONCEITOS PARA MUDANÇA Lista de conceitos de mudança

ÁRVORE ESTRATÉGICA DE MUDANÇAS

GARANTIR A PERMANÊNCIA DASMUDANÇASPara a maioria das empresas e dos gerentes, osmelhoramentos contínuos da qualidade não são apenasuma nova responsabilidade; são também uma mudançaradical no estilo de gerenciamento, uma mudança decultura.(Segundo Juran)

MUDANÇASMudança causa impacto em : organizações processos de trabalho pessoas

MUDANÇAAs necessidadesdos clientesmudam ao longodo tempoOrganizações devem ficar atentas às necessidadesdos clientesO foco excessivo de uma organização na melhoriacontínua de um produto sem considerar aevolução da necessidade do cliente pode torná-laobsoleta.128

129MUDANÇA E SATISFAÇÃOA organização para sesustentar tem queestar alerta e ser ágilpara responder àsmudanças nasnecessidades dosclientes e dasociedade.

GESTÃO DE PROJETOSAlice

TÓPICOSMódulo I O Cenário Institucional Gestão da mudança Organização como sistemaMódulo II Conceitos de Gestão da Qualidade e ferramentas Desenvolvimento de pessoas (Comunicação, Liderança, Feedback,Mecanismos Grupais) Gestão de riscos Sistema de mediçãoMódulo III Gestão de projetos Metodologia GEPRO Gerenciamento de ProcessoMódulo IV Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)

OBJETIVO DESTE CURSOApresentar conceitos básicos e compartilharexperiência prática em gerenciamento deprojetos

AGENDA Conceitos O que é o PMI Diferenças entre projeto e atividade de rotina Exemplo da relação entre estratégias organizacionais eprojetos Exemplos de tipos de projetos Como surgem os projetos O que é Gerenciamento de Projeto Fases do Projeto Por que os projetos atrasam Fatores de sucesso Perfil de membros de equipe Papel e Perfil do gerente de projeto 5W2H e Cronograma Exercícios

CONCEITOS - PROJETO

CONCEITOS - PROJETOConjunto de pessoas e recursos reunidostemporariamente para alcançar objetivosespecíficos dentro de um limite de tempo e custo.“Um projeto é um esforço temporário empreendidopara criar um produto, serviço ou resultadoexclusivo”(PMI)

PMI Project Management Institute Instituto sediado nos Estados Unidos com atuaçãointernacional Fundado em 1969, é hoje o principal órgão dedicado à evoluçãodos estudos em gerência de projetos Certificação de profissionais PMP (Project ManagementProfessional) Reconhecido pela ISO como organismo normatizador na áreade Gestão de Projetos 9 áreas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade,Recursos Humanos, Comunicações, Riscos,Aquisições,Integração

PROJETO X ATIVIDADE DE ROTINAProjetoAtividade de RotinaTemporárioProduto novo oumelhoradoCaracterísticasdesconhecidas eincertasMonta equipeInstávelPermanenteProduto definidoCaracterísticasconhecidasPessoa(s)responsável (is)Menor variabilidade

RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS EPROJETOS

EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJETOS Construção de uma casa Desenvolvimento de um sistema de informação Lançamento de um carro novo Organização de um evento Melhoria de um processo produtivo

COMO SURGEM OS PROJETOS Projetos surgem normalmente devido a: Demanda de mercado Necessidade comercial Necessidade de um cliente Avanço tecnológico Requisito legal Necessidade social

GERENCIAMENTO DE PROJETOS“É a aplicação de conhecimento, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto afim de atender aos seus requisitos”.(PMI)

FASES DO PROJETO (CICLO DE VIDA)

FASES DO PROJETO (CICLO DE VIDA)

FASE - INÍCIOÉ a fase de concepção do projeto.Principais atividades:Identificação denecessidadesAvaliação daviabilidadedo projetoe/ouoportunidadesDefinição deobjetivos,metas e produtosesperadosElaboração eapresentaçãoda propostado projeto1a. Versão do Contratode Trabalho - GEPROEstimativa derecursostecnológicose financeirosnecessáriosAnálise dedisponibilidadede recursoshumanosIdentificação deperfis departicipantesnecessários

5 W 2 H(Planejamento / Planos de Ação)

PLANEJAMENTO / PLANOS DEAÇÃO– 5W2HO que é o 5W2H? Uma ferramenta para planejar o que deve ser feito; Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe; Acompanhar o que cada um está fazendo.Nos projetos de melhoria de processos pode ser usadoem vários momentos: Planejar a investigação de um problema ou processo Aumentar o nível de informações Buscar rapidamente onde está a falha Montar um plano do que deve ser feito, para eliminarum problema Padronizar procedimentos

PLANEJAMENTO / PLANOS DEAÇÃO– 5W2HO que é o 5W2H?Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origeminglesa:

PLANEJAMENTO / PLANOS DEAÇÃO– 5W2HO que é o 5W2H?WHAT: Quais os resultados dessa atividade?WHY : Por que essa atividade é necessária?WHO : Quem é o responsável por essa atividade?Quem executará essa atividade?WHEN: Quando essa atividade começará?Quando terminará?WHERE: Onde a atividade será executada?HOW: Como essa atividade será executada?HOW MUCH: Quanto custará essa atividade?

ConstruçãoPLANEJAMENTO / PLANOS DEAÇÃO– 5W2HA técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem dasperguntas pode mudar de acordo com o tipo deanálise que se está fazendo.Pode-se acrescentar novas perguntas paramelhorar a compreensão.Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc, sãoclaramente indicativos de problemas em potencial.

Formulário:PLANEJAMENTO / PLANOS DEAÇÃO– 5W2HProjeto :Planos de Ação:•O QUE (WHAT) •PARA QUE(WHY)•QUEM (WHO)•QUANDO(WHEN)•ONDE (WHERE) •COMO (HOW) •QUANTOCUSTA(HOW MUCH)•Necessidade deatuação (Ação)•Justificativa /benefícios•Responsável •Prioridade •Qual área •Atividadesnecessárias p/implementar•Recursosfinanceirosnecessários

EXERCÍCIO

RESULTADO DO EXERCÍCIOApresentação dos resultados do exercício

CRONOGRAMAExemplo de cronograma

PLANO DE PROJETOPlano de Projeto do TCC

REUNIÕES PRODUTIVASo Para gerenciar e tomar decisões dos projetos, transmitirinformações, esclarecer dúvidas, estudar problemas, analisar eplanejar alternativas, organizar idéias, tarefas e papéis.o Reuniões bem planejadas e conduzidas qualificam osresultados, e intervem positivamente.oPara isto, é necessário:1. Objetivos (necessidade da reunião)2. Convocação (pauta)3. Uso do tempo (comportamento para condução/participação dereuniões)4. Local (reserva e organização)5. Material (formulários, equipamentos, coffee)6. Participantes (pessoas)

QUADRO DE REUNIÕESDATA / HORALOCALPAUTA PARTICIPANTES DURAÇÃO

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO/RE-PLANEJAMENTOExecução do trabalho conforme o planejamento. Controle dodesenvolvimento do projeto, identificando, de formaantecipada, os problemas para tomada de ações corretivasnecessárias, efetuando re-planejamentos quando pertinente.Principais atividades: Ativar a comunicação entre todos os participantes doprojeto

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO/RE-PLANEJAMENTO Executar as atividades programadas, utilizandoos recursos humanos e materiais previstosAcompanhar o desempenho dos membrosda equipe

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO/RE-PLANEJAMENTO Gerenciar o clima e os relacionamentos naequipe Dar feedback, resolver problemas, coordenarmudanças necessárias na equipe

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO/RE-PLANEJAMENTO Controlar as mudanças no escopo do projeto Monitorar os riscos

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO/ Monitorar os resultados Controlar os prazosRE-PLANEJAMENTO Efetuar re-programações no projeto segundo seuandamento

FASE – EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO/RE-PLANEJAMENTO Registrar principais ocorrências Relatar desempenho ao nível gerencial superior

FASE - ENCERRAMENTOConclusão de todas as atividades, entrega dos produtos finais,para formalmente encerrar o projeto. Principais atividades:Comemoraçãodo sucessodo projetoTérmino deatividadespendentesReunião deliçõesaprendidasF I MLiberação dosmembros daequipe do projetoFechamentoformal juntoao cliente/patrocinadorRelatórios: análise dasprincipais ocorrências,resultados do projeto edesempenho da equipe

POR QUE OS PROJETOS ATRASAM Planejamento insuficiente Plano não realista Escopo subestimado Alterações dos requisitos pelos clientes Incapacidade de acompanhar o progresso Incapacidade de detectar problemas comantecedência Equipe não qualificada Complexidade técnica Mudança de prioridade Grupos de apoio não cooperativos Falta de comprometimento da equipe Falta de motivação e energia na equipe

FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS Apoio executivo Clareza do objetivo Envolvimento do cliente Planejamento bem dimensionado e realista Escopo minimizado Gerente de projeto experiente Equipe qualificada Equipe motivada e integrada

PERFIL DE MEMBROS DE EQUIPEMembros de equipe eficazes: Têm compromisso com as metas Contribuem com idéias Respeitam diferenças individuais Participam da tomada de decisões em equipe Têm espírito de colaboração com a equipe Enfrentam conflitos de maneira adequada

PAPEL DO GERENTE DE PROJETO Motivar Encorajar decisões em equipe Supervisionar o comportamento da equipe Assegurar que todos trabalhem com satisfação Enfrentar problemas políticos e organizacionais Providenciar os recursos Estabelecer um bom nível de comunicação Garantir a execução do projeto Organizar, coordenar, acompanhar

PERFIL DO GERENTE DE PROJETOO profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como: Planejamento estratégico, tático e operacional Conhecimentos de estruturas e comportamentoorganizacional Gerência de relações de trabalho Auto-gerenciamento Liderança Comunicação Negociação Solução de problemas Capacidade de influenciar a organização Energia e iniciativa Coordenação e organização Conhecimento tecnológico geral

“Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas:Talento e Projetos”Tom Peters

ORGANIZAÇÃO COMOSISTEMAEneida

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMASistema é um conjunto de elementos: interdependentes interrelacionados em interação.Que existem para atender a um propósito comumA otimização de um sistema é o processo de orquestraros esforços dos seus elementos em direção a umpropósito declarado.

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMATextos sobre:Visão sistêmicaPensamento sistêmico

Capital Humano+Capital Intelectual+Instalações+Materiais+Equipamentos+Sistemas InformatizadosORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAOBJETIVOSDAORGANIZAÇÃOO desempenho de todos esses elementos afeta positivaou negativamente a organização em seu conjunto.

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMADinâmica dos textos

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAMODELOSOrganizaçõessão sistemascomplexosCriamosmodelos paraentendê-lasModelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade8 critérios Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ

SISTEMA DO SABER PROFUNDO DE DEMING

MODELOS PARA ENTENDER O NEGÓCIO

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAA forma de organização deve evoluir parater:Tomada de decisão descentralizadaForça de trabalho com múltiplas aptidõesComunicação mais eficaz entre as equipes funcionaisPensamento estratégico em todos os níveis da organizaçãoMenor número de classificação de cargosGestão por Processo ajuda o sistema aevoluirpara esta forma de organização

GESTÃO POR PROCESSOSDescrição:Prover mecanismos para implantação da gestão porprocessos na UNICAMPProduto FinalPrática de gestão por processosincorporada pelas Unidades daUNICAMP, para racionalizar,integrar e humanizar osprocessos de trabalho.

VISÃO TRADICIONAL DAORGANIZAÇÃOX VISÃO POR PROCESSOSPerigos de olhar a organizaçãoatravés do Organograma: Não mostra o que é feito,para quem é feito e quem faz. Não mostra como o trabalhoé realizado e por onde passa. Gerenciamento por área, semintegração entre elas.

VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO X VISÃO PORPROCESSOS

PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO“Transformação de umconjunto de ENTRADAS(materiais, pessoas e/ouinformações)emou,SAÍDAS(materiais, pessoas,informações e/ouserviços)”“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo deproduzir um dado resultado”

PROCESSOS - CONCEITUAÇÃOCaracterísticas das estruturas organizacionaisorientadas por processos Recursos organizados ao longo dos seus fluxos básicos detrabalho. Valorização do trabalho em equipe e da cooperação. Pessoas com maior responsabilidade individual e vontadede fazer um trabalho melhor. Pessoas realizam tarefas, porém entendem como essastarefas se integram no todo. Espaço entre as áreas é gerenciado – melhoresoportunidade de melhoria.

PROCESSOS - CONCEITUAÇÃODiversos processos podemse interrelacionar, sendo asaída de um, a entrada dooutro...formando uma cadeia defornecimento.

TIPOS DE PROCESSOS

TIPOS DE PROCESSOS1 – Processos de Negócio : Ligados à essência de funcionamento da organização(Missão) Processos primários Suportados por outros processos Seu resultado é recebido por um cliente externo Rompem barreiras funcionais Variam de organização para organização, conforme onegócioExemplos:• Realizar pesquisas, ensino e extensão• Dar aulas• Fazer seguro• Transportar passageiros, etc

TIPOS DE PROCESSOS2 – Processos de Apoio : Dão suporte aos processos de negócio São processos de informação e decisão Seu resultado é geralmente imperceptível para o clienteexterno Seu resultado é muito percebido pelo cliente internoExemplos:• Realizar compras• Desenvolver sistemas• Administrar contratos• Manter infra-estrutura didática, etc

TIPOS DE PROCESSOS3 – Processos Gerenciais: Dão suporte aos processos de negócio Incluem as ações que os gerentes devem realizar para darsuporte aos processos de negócio São processos de informação e decisão Incluem ações de medição e ajuste do desempenhoExemplos:• Planejar projetos anuais• Avaliar satisfação de clientes• Acompanhar desempenho dos colaboradores

PROCESSO X SISTEMAFERRAMENTAS PARA VISUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UMSISTEMA:Mapa de RelacionamentoMapa SIPOC

ORGANIZAÇÃO – COLEÇÃO DE PROCESSOS INTER-RELACIONADOS

ORGANIZAÇÃO – COLEÇÃO DE PROCESSOS INTER-RELACIONADOS

PROCESSOS

MAPA DE RELACIONAMENTO

MAPA DE RELACIONAMENTO1 – Escreva o escopo a ser desenhado.2 – Liste os produtos finais (saídas) e seus clientes.3 – Identifique o processo que gera cada produtooferecido (c/ elementos básicos).4 – Identifique os processos de suporte.5 – Levante as entradas (insumos) e seus fornecedores6 – Mostre os processos/sub-processos no quadro central.7 – Ligue os processos com relacionamentos importantes,com uma seta na direção do fluxo.8 – Coloque as setas ligando fornecedores a processos c/ nomedo insumo sobre a seta. Coloque as setas ligando osprocessos aos clientes c/ nome do produto/serviço sobre aseta.

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAExercício:Mapa de Relacionamento doCorreio

ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMAExercício:Correção doMapa de Relacionamento doCorreio

GerencialApoioNegócios

TCCMapa de Relacionamento do seuprojeto TCC.

VOZ DO CLIENTE - VOCBernadete

SERVIÇO SERVIÇO é o trabalho desempenhado por alguém,sendo que esse trabalho pode ser dirigido a umconsumidor, uma instituição ou a ambos. Natureza do Serviço (características):• interface direta do usuário com o sistema de produção doserviço (relação frente a frente);• produção e consumo ocorrem simultaneamente;• resultados nem sempre são tangíveis;• não podem ser armazenados nem inspecionados;• não tem um tempo de vida útil, possuem uma “dimensão”tempo (ocorrem no tempo);• heterogeneidade;• qualidade não pode ser determinada de antemão;• Serviço é um “processo de interação”.

QUALIDADE EM SERVIÇOS “Qualidade em Serviços, é a extensão da discrepânciaentre as expectativas ou desejos dos clientes e as suaspercepções.”(Parasunaman) Dimensões da Qualidade em Serviços:• Previsibilidade• Disponibilidade (presteza)• Competência• Cortesia• Credibilidade• Segurança• Acessibilidade• Comunicação• Compreensão

MODELO CONCEITUAL DE QUALIDADE EMSERVIÇOS

NecessidadesOfertas dos Expectativas ExperiênciasConcorrentes dos Clientes PassadasConhecimento daTecnologia e doAmbienteCLIENTESFATORES QUE INFLUENCIAM AS EXPECTATIVAS DOS

SATISFAÇÃO DO CLIENTE“Satisfação é o sentimento de prazer oudesapontamento resultante da comparação dodesempenho (ou resultado) esperado de umproduto em relação às expectativas da pessoa ouorganização.”(Kotler, 1996)

SATISFAÇÃO DO CLIENTE 1 em cada 4 clientes insatisfeitos troca de serviço. 1 em cada 27 clientes insatisfeitos faz reclamações. Clientes insatisfeitos falam para 20 pessoas. Clientes satisfeitos falam para 4 pessoas.

VOC: VOZ DO CLIENTE A atividade “Voz do Cliente” (VOC) éusada para descrever as necessidadesdo cliente e suas percepções sobre oproduto ou serviço entregue a ele.Identificar seus requisitos

VOC: VOZ DO CLIENTE Dados da VOC ajudam a organização a:• Decidir que produtos e serviços oferecer.• Identificar características e especificações críticaspara esses produtos e serviços.• Decidir onde focar esforços de melhoria.• Obter uma medida de referência de satisfação docliente como parâmetro para comparar melhorias.• Identificar os principais causadores de satisfação docliente.

VOC: VOZ DO CLIENTE Alguns cuidados:• Clientes podem ser muito vagos sobre suasnecessidades.• Algumas vezes os clientes oferecem soluções em vezde requisitos específicos.• Clientes não tem o mesmo entendimento que a equipede melhoria sobre o que é VOC.Exemplos:“Gostaria de ser atendido melhor”.“Se vocês usassem o Sedex, a entrega seria mais rápida”.“Tudo deveria ser diferente”.

TRADUZINDO VOC EM CTQ’SAssegurarque todos osaspectos danecessidadesejamatendidos

EXEMPLO: ÁRVORE CTQ - CORREIO

MAPA DE RELACIONAMENTO

DEFININDO REQUISITOSO que deve ser feito Dê atenção igual aos requisitos de resultados quanto aosrequisitos. De serviços, levando em consideração cada segmento decliente. Uma empresa que fornece bons produtos e não oferece bonsserviços na obtenção do produto, pode sobreviver até que ocliente não encontre outro fornecedor melhor. Seja específico. Crie requisitos claros e mensuráveis, istoserá necessário para entender seu cliente e para avaliar odesempenho de seu processo. Descreva um único critério de performance em cadarequisito, estabelecendo um nível aceitável e um nãoaceitável de desempenho. Seja completo e conciso. Considere o cliente ao estabelecer requisitos.

DEFININDO REQUISITOSO que não deve ser feito Fechar a mente para novas informações sobre o que osclientes realmente desejam. Lembre-se, os clientes sempre...... tem poder!! Transformar novos requisitos em procedimentos padrãorígidos. Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientesmudam sempre e rapidamente. Defina revisões contínuaspara seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente noseu negócio. Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processoindependentemente dos requisitos dos clientes. O processoem si deve ter indicadores que permitam avaliarcontinuamente como está seu desempenho a cada dia.

DEFININDO REQUISITOS

DEFININDO REQUISITOSFontes reativasFontes ativasA informação chega a você, quervocê faça algo ou nãoVocê precisa se esforçar para obtera informaçãoReclamaçõesTelefones problemas/serviçosLigações suporte técnicoLigações serviço ao clienteRelatórios de vendasInformação devolução doprodutoEntrevistas pessoais ou emgrupoGrupos de focoPesquisasCartões-respostaVisitas/chamados de vendasObservação diretaReivindicações de garantiaTrocas de LugarAtividade na página WebPesquisa/Monitoramento demercadoBenchmarking

DEFININDO REQUISITOSExemplos de como questionar os clientes para identificar suasnecessidades: O que é importante para você sobre nosso produto / serviço?(Peça-lhes para colocar cada uma dessas necessidades porordem de importância.) O que você acha que é um “defeito”? Qual é o nosso desempenho nas áreas que você consideraimportantes? O que você gosta em nosso produto / serviço? O que podemos fazer para melhorar nosso produto /serviço? O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fácil? Quais recomendações específicas você nos faria?

DEFININDO REQUISITOS Num esforço de melhoria de processos não podemos deixar deconsiderar, além dos requisitos dos clientes, as necessidadesde todos os envolvidos no processo.Fornecedores:quais suas necessidades em relação aoprocesso, para que forneçam as entradasadequadamente?Participantes do Processo:como as coisas devem acontecer para queseu desempenho seja adequado e voltadoao atendimento das necessidades dos seusclientes finais?

PRIORIZANDO REQUISITOSUma análise das prioridades dos requisitos nãopode ser feita em longos espaços de tempo ! Requisitos e expectativas de clientes mudam rapidamente. Algo originalmente “encantador” tende a tornar-se “básico”ao longo do tempo. Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes nãoresolve se você não tiver condições de dizer se serão ou nãoatendidas. Foque atenção em alguns poucos requisitos do topo da listade prioridades e determine indicadores e metas específicas,depois dedique-se a outros.

DEFININDO REQUISITOSVamos aprender juntos.....

DEFININDO REQUISITOSEXERCÍCIO – TeleducA partir do Mapa deRelacionamentos de seu projeto,identifique os requisitos para asEntradas, Processos e Saídas.

EXERCÍCIO - TELEDUCDesenvolva uma pesquisa (VOC) juntoaos clientes de seu processo, definindo: Tipo(s) de pesquisa(s) a ser realizada(usar texto Pesquisa Black Belt) Redija o instrumento da pesquisa(questionário, roteiro da entrevista,etc.) Pense sobre implicações dos resultados(que uso a informação poderá ter,quem as utilizará)

MAPA DE PROCESSOMônica

MAPA DE PROCESSOFluxograma

MAPA DE PROCESSOFluxogramas – ConstruçãoObjetivoTodos compreenderem como funciona o processo eidentificarem problemas e oportunidades demelhoria.

MAPA DE PROCESSOFluxogramas- Construção

MAPA DE PROCESSOFluxogramas – ConstruçãoAlgumas diretrizes para construção do Fluxograma: O fluxograma deverá ser usado como suporte para oobjetivo global de melhoria. O fluxograma deve descrever o processo como ele realmentefunciona ou como ele deverá funcionar, no caso do projetoser um novo processo. O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientespara que ele possa servir de suporte para o objetivo demelhoria. O fluxograma deverá ser construído por aqueles queconhecem como o processo funciona no dia-a-dia.

MAPA DE PROCESSORepresentação gráfica do processo que utiliza os conceitosabordados até agora, reunindo características de cada um dostipos de fluxograma apresentados – padrão da MetodologiaGEPRO.Mostra O que é feito – atividades realizadas;A seqüência de execução dessas atividades;Quem as realiza (área, função ou pessoa).Simbologia

MAPA DE PROCESSOFluxogramas -Construção

MAPA DE PROCESSOFluxogramas -Construção

MAPA DE PROCESSOEtapas da Construção1. Defina as fronteiras do processo – onde começa, onde termina.2. Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-as noeixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um.3. Ilustre as etapas do processo, da esquerda para a direita.4. Use verbos para descrever as atividades.5. Use os símbolos propostos, mas complemente-os, se necessário.6. Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez.

MAPA DE PROCESSOEtapas da Construção7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida decomo é realizado o trabalho.8. Verifique se todos os envolvidos numa determinadaatividade do processo a realizam da mesma maneira, deforma a retratar as diferenças significativas.9. Registre, quando significativo, o número de pessoasenvolvidas na atividade e/ou seu tempo de duração.10. Revise o mapa.

MAPA DE PROCESSOOrientações gerais para construção do Mapa doProcesso1. Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão.2. Procure utilizar uma única ação em cada retângulo.3. Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não.4. Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo.5. Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as comconectores de páginas ou seqüência numérica simples.6. Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos e crieum Mapa que mostre o relacionamento entre eles.7. Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalhoplanejadas, com os envolvidos no processo ou visitando as áreasenvolvidas, seguindo o fluxo do trabalho.8. Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.

MAPA DE PROCESSOQuantos detalhes são necessários num Mapa deProcesso?Cuidado para:Não incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo.Incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxogramainútil.Um Mapa de Processo deverá incluir quantidadesuficiente de detalhes sobre os processos-chave, para quetodos os membros tenham compreensão suficiente doprocesso, comunicando assim, como ele funciona.

MAPA DE PROCESSOBenefícios do Mapa do ProcessoFornecer uma experiência de aprendizado para a equipe.Fornecer uma exibição visual do processo atual.Facilitar o projeto de um novo processo.Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentosenvolvidos num processo.Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidade eaqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde umainvestigação mais detalhada pode ser necessária.Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter umimpacto sobre o desempenho.Documentar e padronizar o processo.

MAPA DE PROCESSOPlanilha deAtividadesATIVIDADES RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕESAtividades: colocar o número e nome da atividade constante domapa de processo, seguidos de uma descrição mais detalhada damesma.Responsável: colocar a área ou função constante do mapa doprocesso e, se necessário, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).Observações: completar esta coluna com indicaçõescomplementares, como por exemplo, norma / legislação que aatividade segue, condições especiais de realização, etc, quando

MAPA DE PROCESSOIdentificando DesconexõesUma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade queimpede o alcance de uma situação desejada. São os “fiosdesligados” do processo: entradas e saídas faltantes,redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo.

MAPA DE PROCESSOIdentificando DesconexõesQUANTO ÀS SAÍDAS:Está produzindo alguma saída desnecessária?Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados?Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? deprazo?Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? decustos?QUANTO ÀS ENTRADAS:Está deixando de receber alguma entrada necessária?Está recebendo alguma entrada desnecessária?Existem entradas chegando de fornecedores errados?Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dosclientes, ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?

MAPA DE PROCESSOIdentificando DesconexõesQUANTO ÀS ATIVIDADES:Alguma atividade necessária está faltando?A atividade existente:• Está agregando valor?• Está produzindo alguma saída desnecessária?• Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?• Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?• Está sendo realizada na hora certa no processo?• Está sendo realizada pela área/pessoa certa?• Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?• Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?• Há etapas redundantes?• Está claro o responsável pela atividade?• Existem recursos?• Existem informações sobre o desempenho?

MAPA DE PROCESSOIdentificando DesconexõesPlanilha de Desconexões e Sugestões:Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foiidentificada, numerá-la e descrevê-la na planilha.

MAPA DE PROCESSOIdentificando DesconexõesDesconexões Estudo mais detalhado, às vezes érecomendado.1. Classificar as desconexões levantadas por tipo.2. Identificar as desconexões que tem maior impacto no alcancedos objetivos estratégicos e no atendimento das necessidadesdos clientes.3. Identificar quais desconexões dependem exclusivamente doprocesso e quais dependem de outros processos para seremresolvidas.4. Analisar as causas das principais desconexões.

32%19%P ProcessoSI Sistema deInformaçãoR Responsabilidades(falta de definição dospapéis)MAPA DE PROCESSOExemplo:Análise dasDesconexões– SmartCard4%3%12%30%T Treinamento (falta decapacitação)RF Recursos Físicos(catraca,cartão)E Externos(fornecedores)

MAPA DE PROCESSOVamos aprenderjuntos.....

ApresentaçãodosGrupos

PDSABernadete

O CICLO PDSACiclo de Aprendizado e Melhoria

O CICLO PDSA E O MÉTODOCIENTÍFICO Criado e desenvolvido por Shewhart e Deming É uma adaptação do Método Científico:• Quando vamos realizar alguma atividade em busca deconhecimento temos algum conhecimento prévio ou teoriasobre o assunto• Uma dedução (predição) é feita a partir do conhecimentoprévio• Observações são realizadas (dados são coletados)• Uma comparação é feita entre a predição e os dadoscoletados• Uma modificação da teoria (ou do conhecimento prévio) éfeita quando não há concordância entre a predição e osdados.

O CICLO PDSA E O MÉTODOCIENTÍFICOPDSA - Ciclo de Aprendizado e MelhoriaAQuestãoPNova TeoriaTeoriaPrediçãoAnáliseResultadosTesteD

O CICLO PDSA E O MÉTODOCIENTÍFICOExemplo

O CICLO PDSAPlan (Planejar)• Estabeleça os objetivos do ciclo• Quais são as questões a seremrespondidas?• Quais são as predições para asquestões?• Desenvolva um plano paracoletar dadosDo (Fazer)• Execute o que foi planejado• Documente problemas eobservações• Inicie a análise dos dados Study (Estudar)• Complete a a análise• Compare os dados com aspredições• Sumarize o que foi aprendido Act (Agir)• Quais ações devem serrealizadas em função doaprendizado?• É necessário abrir outro ciclo?• Quais são os objetivos dopróximo ciclo?

O CICLO PDSA As Técnicas• São os meios que utilizamos para tornar asatividades em cada PDSA mais efetivos• Técnicas são necessárias, e a escolha adequadadepende de cada situação• Técnicas usuais Formulário de coleta de dados; Definição Operacional;Histograma; Gráfico de Pareto; Gráfico de Tendência;Mapeamento de Processos; Diagrama de Causa e Efeito;Diagrama de Afinidades; Brainstorm; etc.

O CICLO PDSA Planejar (P)• Qual é o objetivo do ciclo?• Este ciclo é para Entender a situação atual,Desenvolver, Testar ou Implementar mudanças?• Quais são as questões a serem respondidas?• Qual é a nossa predição para as questões?• Que dados devem ser coletados para responder asperguntas?• Quando, onde,como e quem (coleta dos dados)?

O CICLO PDSA Planejar (P) – exemplo Objetivo do Ciclo :Identificar se as receitas da família são suficientespara cobrir as despesas.

O CICLO PDSA Planejar (P) – exemplo

O CICLO PDSA Fazer (D)• Execute o plano• Anote eventos não planejados que poderiam afetar ainterpretação dos dados• Inicie a análise dos dados

O CICLO PDSA Fazer (D) – exemplo19/08 – coletados os comprovantes de pagamento e apuradosos resultados dos últimos meses, conforme tabela abaixo.Verificou-se a necessidade de apurar os valores bruto elíquido. Esses últimos é que interessam. Os filhos ainda nãotem renda própria.

O CICLO PDSA Fazer (D) – exemplo21/08 – a reunião marcada para ontem foi cancelada,pois nosso filho precisou fazer um trabalho escolar.Reunião remarcada para amanhã, no mesmo local ehorário.23/08 – Foi realizado inicialmente um brainstorming e,em seguida, um diagrama de afinidades (documentaçãoanexa). Foram estabelecidas 7 grandes categorias degastos e dentro de cada uma delas, sub-categorias,tendo como resultado final a tabela a seguir. Cada umadas categorias e sub-categorias está descritadetalhadamente na documentação anexa.

O CICLO PDSA Fazer (D) – exemplo

O CICLO PDSA Fazer (D) – exemplo24/08 – Iniciada a coleta de dados para apuração dos gastosrealizados nos últimos 6 meses mais o mês atual. Pudemosobservar que as contas pagas através de boletos ou com recibos,como médicos e dentistas, terão valores bem reais. Gastos maisrotineiros, como supermercado (alimentação), quando não pagoscom cartão, nem sempre serão lembrados.31/08 – Feita a coleta de todos os recibos possíveis. Verificou-seque, como a prática da família é o uso do cartão para todo tipo decompra, teremos resultados de despesas bem próximos do real.03/09 – Atraso de um dia na atividade. As informações coletadasforam colocadas numa planilha, por categoria de gasto, tendocomo resultado final as seguintes tabelas e gráficos.

O CICLO PDSA Fazer (D) – exemplo

O CICLO PDSA Fazer (D) – exemplo

Valor gasto em R$O CICLO PDSA Fazer (D) – exemploTotal de despesas realizadas de Fev à Ago/2006 por categoria dedespesa7.0006.0005.0004.0003.0002.0001.0000D iverso s Educação C asa D iversão T ranspo rte SaúdeT o tal do P erío do 6.634 4.687 3.561 2.233 2.056 1.503Categoria de Despesa

O CICLO PDSA Estudar (S)• Complete a análise dos dados com métodos eferramentas apropriadas• Comparar a análise com as predições• Sumarize o que foi aprendido

O CICLO PDSA Estudar (S) – exemplo01/09 – os resultados apurados mostraram que a família gasta, emmédia, 57% acima de sua renda mensal. Foi também constatado que ascategorias diversos e educação sã as responsáveis pela maior parte dosgastos. Na coleta dos dados foram constatados os seguintes eventosespeciais (valores das categorias estão sublinhados na tabela):fev/2006 IPVA e viagemmarço e agosto/2006 pequena reforma e compra de livrosmaio/2006 aniversário da mãejunho/2006 pai quebrou um dente03/09 – realizada a reunião familiar para análise conjunta dosresultados e busca de alternativas. Houve muita reclamação e brigas,mas no final da reunião todos concordaram que despesas precisam sercortadas.

O CICLO PDSA Estudar (S) – exemplo• gasta-se 57% a mais do que se ganha a primeirapredição estava correta e a segunda quase;• precisamos cortar gastos e/ou equacionar novasfontes de renda.• não houve cuidado em evitar gastos.• a família toda precisa se conscientizar da situaçãoatual e economizar em cada detalhe.• os valores extras foram supridos com cheque especiale recursos da poupança.

O CICLO PDSA Estudar (S) – exemplo

O CICLO PDSA Agir (A)• Decidir o que fazer a seguir em função doaprendizado realizado• É necessário abrir outro ciclo? Qual será o objetivo dopróximo ciclo?

O CICLO PDSA Agir (A) – exemploMudanças imediatas: Todos os gastos realizados serão aprovados pelo pai ou pelamãe; Telefone só poderá ser utilizado para receber chamadas e fazerligações urgentes; O celular não poderá ultrapassar o valor incluso no planoatual; As mesadas serão cortadas pela metade.Próximos ciclos: Desenvolver e testar as mudanças imediatas; Identificar as subcategorias, das categorias, diversos eeducação, responsáveis pelos maiores gastos; Identificar quanto caíram as reservas de poupança; Identificar formas alternativas de aumento de renda

O CICLO PDSAFormulário do PDSA

O CICLO PDSAOs usos mais comuns do PDSA em projetos demelhoria são: Para adquirir conhecimento Para desenvolver mudanças Para testar mudanças Para implementar mudanças

O CICLO PDSA Para ser considerado um ciclo PDSA os seguintesaspectos da atividade deveriam ser facilmenteidentificados• A atividade foi planejada incluindo um plano paracoleta de dados• O plano foi realizado• Foi alocado tempo para analisar os dados e estudar osresultados• A ação foi racionalmente baseada no que foiaprendido

O CICLO PDSA – MÚLTIPLOS CICLOS

O CICLO PDSAPDSA ou PDCA ?Dr. Deming +Dr. Walter ShewhartPDSA – baseado nométodo cientificoEUAPDCAJapãoFerramenta dePlanejamento

O CICLO PDSAEXERCÍCIO 1:Determinando a regra paraa seqüência de trêsnúmeros2 - 4 - 6 (45min)

EXERCÍCIO - PDSA Fazer pelo menos 1 ciclo PDSAsugestões:• para o Correio• para o VOC de seu projeto• para uma Questão ou Medição necessária em seuprojeto(completar o PDSA do seu projeto, se possível fazermais de um ciclo – colocar no TELEDUC) Ler Texto Ferramentas - O ciclo PDSA

FERRAMENTAS- BRAINSTORMING- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO- DIAGRAMA DE AFINIDADESVictoria

BRAINSTORMINGTempestade de Idéias

BRAINSTORMINGObjetivo :Incentivar o pensamento criativo na equipe de trabalho,gerando tantas idéias quanto possível sobre algum problemaou solução, de forma espontânea, sem julgamento, no menorespaço de tempo.Utilização:Identificar possíveis soluções para um problema dequalidade;Gerar possíveis causas para um problema na construção deum diagrama de causa e efeito;Ajudar o aparecimento de idéias quando uma discussãoparece não avançar.

Roteiro:BRAINSTORMING1. Reúna a equipe;2. Defina o objetivo do trabalho e valide com o grupo,deixando-o visível;3. Faça a coleta de idéias, de forma aberta ou estruturada,estabelecendo um prazo máximo para exposição dasidéias (defina essas regras no início);4. Anote as idéias à medida que ocorram, sem censura, depreferência em um local visível a todo o grupo;5. Promova várias rodadas de formulação de idéias até aextinção do prazo estabelecido ou após duas rodadas devazias;6. Avalie e priorize as idéias geradas.

Dicas:BRAINSTORMING Prepare o clima do grupo para a sessão ficar descontraída; Certifique-se que o objetivo foi entendido com clareza portodos; Uma pessoa de cada vez deve contribuir com uma idéia; Não deve haver uma avaliação ou crítica nessa etapa; Registre todas as idéias apresentadas; Uma pessoa deve se sentir confortável em passar a sua vez; Aproveite para “pegar carona” nas idéias;

BRAINSTORMINGOpcional “brainwriting”As idéias são escritas em notas adesivas, entregues aofacilitador, que as coloca no flip chart. O grupo então avaliae atribui prioridades. Pode ser combinado com obrainstorming.Podemos também aplicar o Brainstorming virtual comapoio de uma ferramenta computacionalConvidamos as pessoas por email informandoDIA/HORA e SENHAIniciamos a sessão e todos poderão enviar suas idéiasacerca do problema em estudo.O facilitador fecha, gera os relatórios e comunica aosparticipantes.

BRAINSTORMING

BRAINSTORMINGEXERCÍCIO:1 – Divididos em 4 grupos, realizar umbrainstorming sobre o exercício do Correio:“Por que houve atrasos nas entregas decorrespondência? e selecionar duas que acharmais importantes. (15min)2 – Todos escolherem um efeito entre os oitoresultantes da atividade 1 – votação (15min).

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOO que é: Ferramenta para:• descobrir, organizar e resumir conhecimento de umgrupo a respeito das causas que contribuem para umadeterminado efeito;• ajudar a identificar causas de um efeito e não sintomas;• fornecer uma conexão visual entre o problema observadoe todos os fatores que contribuem para ele.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOBenefícios do uso: Fornece uma base sólida para as tarefas de identificare escolher soluções; Incentiva os membros da equipe a visualizarem ossintomas e as possíveis causas de um problema comoparte de todo um sistema (pensamento sistêmico); Permite que muitos pontos de vista sejamconsiderados; Compartilha o conhecimento comum sobre oproblema.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITORoteiro para elaboração:1 - Identifique o “efeito” a ser estudado e coloque-o naestrutura do diagrama em uma caixa do lado direito.2 - Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ouem um pedaço de papel, apontando para o efeito.3 - Desenvolva uma lista de possíveis causas e/oufatores que contribuam para o efeito, utilizando, senecessário, um Brainstorming.São comumente usadas:

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO6 M’s:MáquinasMétodosMeio AmbienteEfeitoMediçãoMateriaisMão de Obra

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO4 P’s:PoliticasProcedimentosEfeitoPlantasPessoas

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITORoteiro para elaboração:4 - Crie sub-ramos com possíveis sub-causas para cada causa;5 - Explore cada causa ou "ramificação" .6 - Identifique as causas mais importantes e priorize-as.

Dicas:DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Reserve tempo suficiente para esgotar essas discussões emextensão e profundidade; Mantenha o foco na definição do problema, para assegurarque a sessão não se torne muito ampla; Quando a dinâmica do grupo diminuir é um bom indicadorde que as idéias mais importantes estão listadas; Antes de passar para uma idéia ou causa diferente, explorecada causa ou "ramificação" até sua conclusão, usando atécnica conhecida como "Cinco Porquês“.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOOs 5 Porquês: Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu paradescobrir as causas que contribuíram para o problemaocorrer. Continue perguntando por que o problema ocorreu paradescobrir níveis adicionais de causas. Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir acausa mais importante de cada "ramificação".

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOExemplo

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITOEXERCÍCIO:3 – Em grupos, realizar um brainstormingsobre o exercício do Correio:“Por que houve atrasos nas entregas decorrespondência? (20min)4 – Construir o Diagrama de Espinha dePeixe (20min)

DIAGRAMA DE AFINIDADES

DIAGRAMA DE AFINIDADESO que é: uma ferramenta para organizar e resumiruma grande quantidade de dados qualitativos. As idéiassão organizadas em grupos e esses grupos sãonomeados.Serve para que: para esclarecer a natureza, a forma e aextensão dos problemas, agrupando idéias ou opiniõessob a forma de informações verbais, segundosimilaridade.Fonte dos dados:• Brainstorming;• Feedback de clientes;• Análise de reclamações;• Pesquisas com funcionários;• Problemas de produção, etc

DIAGRAMA DE AFINIDADESBenefícios de sua utilização: Esclarecer temas ou situações confusas; Incentivar a criatividade de todos na equipe; Quebrar barreiras de comunicação; Favorecer o aparecimento natural de tópicos a seremexplorados; Facilitar a obtenção de conhecimento sobre o assuntotratado; Ajudar a equipe a chegar em um consenso; Ajudar a superar a imobilidade da equipe, gerada pelagrande quantidade de dados; Direcionar as iniciativas do grupo para a implementação demudanças de uma forma mais eficaz.

Roteiro:DIAGRAMA DE AFINIDADES1. Escolha as pessoas que podem contribuir com a análise eum facilitador para a equipe;2. Providencie o material necessário (flip, post-it, canetas,fita adesiva);3. Identifique a questão a ser discutida e escreva-a no flip(obtenha consenso);4. Faça um brainstorm, obtendo um número significativo deidéias, registrando cada uma em um post-it;5. Agrupe os resultados em grupos relacionados (faça tantosmovimentos, quanto necessário, até que a equipe fiquesatisfeita com o resultado);6. Analise os dados de cada bloco e dê um nome a eles;7. Divida os blocos maiores em sub-grupos, se necessário.

DIAGRAMA DE AFINIDADESAlgumas dicas: Obtenha bom entendimento e consenso da equipe sobre aquestão trabalhada; Seja claro e sucinto no registro de cada idéia (4 a 7 palavrasfuncionam bem); Use dados já existentes (ex: feedback de clientes), parasubstituir ou completar o brainstorming; Os blocos de idéias podem conter apenas uma idéia; Use o gráfico de Pareto para medir os dados de cada grupo.

DIAGRAMA DE AFINIDADESEx: Reclamações de clientes de um restaurante “porkilo”Excesso de saladas verdesMacarrão com sabor ruimAusência de refrigerante dietéticoSobremesas sempre iguaisCafezinho ruimLimpeza lenta das mesasFalta de espaçoToalhas de plásticoCardápio pouco variadoCadeiras bambasTalheres sujosPessoal pouco atenciosoDemora para pagar contaLimpeza lenta das mesas•Cardápio•Instalações•Serviço

DIAGRAMA DE AFINIDADES EGRÁFICO DE PARETOExemplo - Pesquisa de SatisfaçãoHC-UnicampPronto SocorroCite 2 pontos que você mais gosta edois pontos que você menos gosta nohospitalQue mais gosta: Que menos gosta:1. _______________ 1. ______________2. _______________ 2. _________________Perguntas Abertas‣Dificuldade deresponder‣Dificuldade detabelar e analisar‣Diagrama deafinidades

DIAGRAMA DE AFINIDADES EGRÁFICO DE PARETO

DIAGRAMA DE AFINIDADESEXERCÍCIO:5 – Realizar um brainstorming levantandosugestões para tratar o efeito do item 2 doexercício de Brainstorming (30min)6 – Construir um Diagrama de Afinidades(15min)

SISTEMA DE MEDIÇÃOEneida

308Medimos para:dar feedback aos demais processos daorganizaçãochegar ondequeremosobter posiçãohistóricasaber onde devemos concentrar nossas atenções e energiasobter evidências estatísticas de níveis de performance que temos eque podemos esperarter noção de nossas possibilidades e poder, assim definir metasrealistasmotivar o grupo a inovar suas tarefas

309Medimos para:Saber se uma mudança resultou em melhoriaSaber onde devemos concentrar nossas atenções eenergias;Motivar o grupo a inovar suas tarefas;Obter evidências estatísticas de níveis de performance quetemos e que podemos esperar;Ter noção de nossas possibilidades+ definir metas realistas;Dar feedback aos demais processosFornecer base para tomada de decisão ( aumentar a relação causal entre aação e o efeito esperado, etc...

310Quem medeEstratégiasPolíticasClienteNívelEstratégicoRotinaNível OperacionalNívelTáticoMelhoriaspossíveis

Conceito:Indicador“os indicadores são uma medida, geralmentequantitativa, que pode ser usada para ilustrar ecomunicar um conjunto de fenômenos complexos deuma forma simples, incluindo tendências eprogressos ao longo do tempo.” (definição da European EnvironmentAgency)A construção de indicadores possibilita comparabilidade:•Entre as fases: anterior e posterior a uma intervenção•Entre processos semelhantes nacionais e internacionais, etc…Geralmente, os índices (valores) considerados adequados ousatisfatórios para um indicador são estabelecidos dentro da própriaorganização ou por instâncias nacionais e internacionais.311

312IndicadorIndicadores devem:fornecer base para responder a perguntas organizacionaisser baseados nos requisitos dos clientes;ter importância para o negócio;ter integração com a estratégia da empresa;ser mensurável;ter simplicidade e clareza;ser específico (sem necessidade de fazer composições para análise);estar rapidamente disponível (logo após a ocorrência do fato);ter baixo custo de implementação;ser fácil de ser comparável;ser documentado e comunicado.

313Sistema de MediçãoObjetivos de um sistema de medição:Desenvolver controles e metas para avaliação contínua do proceEstabelecer um sistema de feedback ágil para a tomada de decisAuditar o processo periodicamenteTeremos estabelecido um sistemade medição quando os processos contarem comindicadores para o seu gerenciamento– Etapa 7e 8 do Método GEPRO.LEMBRE-SE : Será necessário tempo e acordos, mas sem isso você estará“adivinhando” o que seu cliente quer e “torcendo” para que ele fique feliz.

314Cultura organizacionalComo criar um ambiente propício para medirAs medições dificilmente surgem de forma espontânea.Geralmente as pessoas não temem a medição em si, mas como elaserá usada.Medições devem ser propostas pelos que serão medidos e nãodevem ser impostasOrganizações voltadas para o controle, tem medições estabelecidaspor pessoas externas ao grupo que está sendo medido.As pessoas motivam-se ao obter feedback sobre o seu desempenho(Sink e Tutle 1993)Lembre-se Os ensinamentos da Qualidade nos dizemque, se algo está indo mal, a probabilidade da causa estarno processo é muito maior do que na pessoa que executa aatividade.

CULTURA ORGANIZACIONALAprender, também, com fatos descritos por meio de dadosTer entusiasmo e determinação para estudar os fatosBuscar adquirir ou envolver pessoas com grande conhecimento ehabilidade associados ao fatoOuvir e conversar com todos os envolvidos com o fato, independente dehierarquias e competênciasConsiderar o ponto de vista dos outros e construir consenso e senso decooperaçãoEtc.315315

316Cultura organizacionalOportunidades e incômodos antesde serem discutidos são medidos.Tomada de decisão baseada emindicadoresAumentar a probabilidade da relaçãocausa(intervenção) e efeito (resultadoesperado)Para Tversky , mesmo entre pessoas ilustradas, quando se lidacom processos aleatórios, as crenças e a intuição muitas vezes aslevam a ações equivocadas ou sem nenhum efeito causal(Tversky A, Kahneman D. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, New Series, sep. 27 1974; 185(4157):1124-31)

317Cultura organizacionalEventosComportamentosPreciso do aval da altaadministração para intervirAlgo que incomodaEstruturas

318CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAISGestão por ProcessoCurva de desempenho do processo98%1%Probabilidade deocorrer eventosmuito ruins (causasespeciais)Probabilidade de ocorremeventos comuns - bons ouruins (causas comuns)1%Probabilidadede ocorrereventos muitobons (causasespeciais

CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAISUm processo diz-se num estado de controle estatísticoquando não se encontra sujeito a causas especiais devariação.319319

Indicadores e tomada de decisãoDistribuição da população por faixa etária no BrasilObserva-se que em 1980, gráfico à esquerda, a maioria da população brasileiraera de jovens, e o grupo mais numeroso era o de crianças até 4 anos de idade.Vinte anos depois, a situação altera-se de modo importante, e a pirâmide mudade formato, com o vemos na figura à direita.Conclui-se que a população brasileira está “envelhecendo”Exercício320

321Sistema de MediçãoClienteNecessidadesRequisitosIndicadores+Padrões+Metas•Para os indicadores são realizadas medidas, cujosresultados numéricos são denominados índices.•Esses índices, podem ou não estar de acordo com ospadrões e metas estabelecidos.

322Sistema de mediação: indicadorÍndices – são os resultados numéricos obtidos para os indicadoresde um processo.Padrões – são valores particulares dos índices definidos para umprocesso.Metas – são os valores que esperamos alcançar para o índice de cadaindicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidadesde melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta ospadrões existentes no mercado.

323Sistema de Medição - ExemploRequisitoEntrega realizada em três dias úteis a contar do dia dorecebimento do pedido.(são considerados pedidos recebidos até às 15 horas).IndicadorTempo de entrega de pedido em dias úteis= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2ExemploDia de recebimento do pedido = 10/05/2006 (12hr)Dia entrega pedido = 13/05/2006Tempo de entrega = 4 dias úteisPadrãoMeta3 dias úteis (por ex.)2 dias úteis (por ex.)Obs: Faça várias medidas e calcule a médiaíndice

324Sistema de MediçãoGestão de Processo•Indicador de Qualidade•Indicador de Produtividade•Indicador Financeiro•E outros

325Sistema de Medição‣Medir antes da mudançaservirá para saber como está o desempenho do processo‣Usar o PDSA, até a mudança ser incorporada‣Medir depois da mudança incorporadaservirá para avaliar o impacto da mudança e para o gerenciamento doprocesso‣Manter uma série histórica do indicador

tempo326Sistema de MediçãoCycle time (hs)4em indicadores deinteresse da12organização111098765432MUDANÇA10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16AntesMudança1Melhoria éCaso 1 2SEMANAimpactopositivo,relevanteDepoise duradouro3Fonte: Manual de Melhoria do Curso de Formação Black Belt - IMECC/UNICAMP

Sistema de Medição: glossárioFormulário para documentação de Indicadores – (fonte: GEPRO)Nome: (nome do processo)Indicador: < nome do indicador>Tipo: [Q] [P] [C]Sigla: indicador seráPeriodicidade: Objetivo: < o que o indicador irá medir >Fonte: < local / pessoa queDestino: < quem receberá osfornecerá os dados > resultados do indicador >Definicao operacional dos dados coletadosForma de Coleta: < manual, automática – descrever como >Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades demedida correlacionadas > 327

328Ferramentas da Qualidade e indicadoresBrainstormingDiagrama de afinidadeVOC161412108642011091334Pergunta 1Pergunta 22914010 106 63 3Pergunta 3Pergunta 4Pergunta 5Pergunta 6710 1011 1198 8 8121 1Pergunta 7Pergunta 8Pergunta 9Pergunta 10ZeroUmDoisCódigos:1- Recepção2- Comunicação3- Desperdício4- Equipamento5- Esterilização6- Informar Gasto7- Instrumentos usados,Etc...Contrato,Planilha de DesconexõesPlanilha de requisitos:Medir :•Incômodos•Resultados•Requisitos

329Ferramentas da Qualidade eindicadoresSaber fazer perguntas é uma arte necessária em investigaçãocientífica, qualidade, inovação, marketing e várias outrasatividades.Usar o PDSA:•Que perguntas estou querendoresponder com o indicador?•O que quero aprender?

330Exercício•Formule as perguntas que o projeto do Correio quer responder (use oPDSA)•Defina os indicadores de impacto do projeto (use contrato, PDSA, etc)•Defina indicadores para as ferramentas da qualidade que o projetoutilizou?•Planilha de requisitos e VOC•Planilha de desconexões•Brainstorming•Diagrama de afinidade, etc....

COLETA DE DADOSObjetivo:A coleta de dados é utilizada quando setem como objetivo sistematizar asobservações para a obtenção de dadosclaros e precisos dos eventos de modoa não compremeter a análise dosdados.Ferramenta:É um formulário chamado de fôlha deverificação, em formato de tabelas ouplanilhas para facilitar o registro e aanálise dos dados.Quando usar:Para responder a pergunta “com quefreqüência certos eventosacontecem?”.331331

COLETA DE DADOS: CONSTRUÇÃODefinir o evento que está sendo estudado e determinar os dadosque serão observados (O que?)Definir as questões que se deseja responder com os dados (Por que– Why)Descrever os critérios de coleta de cada dado e elaborar umformulário de coleta de dados com colunas claramente tituladas ecom espaço suficiente para o registro do dado. (Como - How).Definir o período de coleta dos dados (Quando - When)Definir quem coletará os dados e como eles serão coletados (Quem– Who)Testar previamente o formulário e fazer ajuste se necessárioTreinar as pessoas que coletarão os dados no uso da folha deverificação, nos critérios de coleta dos dados, nos instrumentos demensuração.332332

COLETA DE DADOS: PRECAUÇÕESElaborar um formulário que além de claro, seja adequado à situação ede fácil manuseio e que contemple todos os fatores associados ao tema;Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dadosinterpretem-nos da mesma maneira, usando os critérios estabelecidos,ou seja, todos devem estar observando a mesma coisa;Certificar que as medidas sejam confiáveis.Registrar o dado simples e deixar dados que necessitam desumarização para o momento do registro dos dados nas planilhas deanálise.333333

COLETA DE DADOSFolha de verificação para coleta de dados num processo da áreaadministrativa (setor de engenharia)Departamento de EngenhariaAvaliador: XxxxxxData Avaliação: 31/07/95Tipo de Projeto: Protótipo abcCapaÍndice com número de páginasMemorial de Cálculos com resultados destacadosTodos os desenhos anexosNúmero do desenhoData da elaboração do DesenhoAssinatura no DesenhoLista de MaterialOKPáginas erradasOKOKPáginas erradasOKPáginas erradasOK334334

COLETA DE DADOSFolha de verificação estratificada por tipo de problema (nãoconformidade)numa gráfica.Verificação de não-conformidades nos livrosTipo de livro: Suspenseautor: XXXXXXXEdição 1ª data edição: 31/07/95Data avaliação: 03/08/95Avaliador: ABCDNão-conformidade Tabulação TotalLegendas Trocadas ///// ///// /// 13Páginas Rasgadas /// 03Erros e Tradução ///// ///// ///// ///// ///// 32///// //Numeração errada das // 02páginasManchas na Capa ///// / 06Páginas em Branco / 01Figuras Trocadas //// 04Total = 61335335

DEFINIR A FORMA DE MENSURAÇÃODefinir instrumento e critérios demensuração da característica de interesseDefinir método de coleta das amostrasVerificar se todos os coletadores estãoregistrando da mesma forma as observações336336

COLETA DE DADOS : PLANILHA DE REGISTROMáquina: 3 Turno: Manhã Operador: JoséAmostra i Xi1 Xi2 Xi3 Xi4 Xi51 7,100 7,090 7,100 7,105 7,1052 7,100 7,100 7,095 7,105 7,1003 7,120 7,105 7,100 7,120 7,1004 7,115 7,120 7,115 7,112 7,1205 7,090 7,095 7,110 7,120 7,1056 7,110 7,100 7,105 7,100 7,1007 7,105 7,095 7,100 7,105 7,0858 7,100 7,115 7,095 7,105 7,1259 7,065 7,090 7,110 7,105 7,10510 7,125 7,130 7,095 7,100 7,11511 7,105 7,100 7,110 7,095 7,07512 7,100 7,110 7,085 7,090 7,08013 7,115 7,115 7,090 7,085 7,09014 7,095 7,090 7,095 7,100 7,08015 7,110 7,070 7,095 7,100 7,11016 7,070 7,075 7,080 7,100 7,09017 7,090 7,130 7,100 7,110 7,10018 7,100 7,100 7,090 7,095 7,08019 7,080 7,070 7,090 7,110 7,10020 7,100 7,110 7,070 7,110 7,11021 7,095 7,105 7,095 7,095 7,10022 7,105 7,070 7,110 7,110 7,11023 7,100 7,100 7,110 7,110 7,10524 7,100 7,105 7,110 7,110 7,080337337

Coleta de dadosCOLETA DE DADOS : PLANILHA DE REGISTROO que os dadoscoletados significamAmostra i Xi1 Xi2 Xi3 Xi4 Xi51 7,100 7,090 7,100 7,105 7,1052 7,100 7,100 7,095 7,105 7,1003 7,120 7,105 7,100 7,120 7,1004 7,115 7,120 7,115 7,112 7,1205 7,090 7,095 7,110 7,120 7,1056 7,110 7,100 7,105 7,100 7,1007 7,105 7,095 7,100 7,105 7,0858 7,100 7,115 7,095 7,105 7,1259 7,065 7,090 7,110 7,105 7,10510 7,125 7,130 7,095 7,100 7,11511 7,105 7,100 7,110 7,095 7,07512 7,100 7,110 7,085 7,090 7,08013 7,115 7,115 7,090 7,085 7,09014 7,095 7,090 7,095 7,100 7,08015 7,110 7,070 7,095 7,100 7,11016 7,070 7,075 7,080 7,100 7,09017 7,090 7,130 7,100 7,110 7,10018 7,100 7,100 7,090 7,095 7,08019 7,080 7,070 7,090 7,110 7,10020 7,100 7,110 7,070 7,110 7,11021 7,095 7,105 7,095 7,095 7,10022 7,105 7,070 7,110 7,110 7,11023 7,100 7,100 7,110 7,110 7,10524 7,100 7,105 7,110 7,110 7,08025 7,120 7,115 7,130 7,130 7,115Para responder a essa perguntautilizamos:1.Descrições estatísticas que podemser de dois tipos:•Descrição algébrica•Descrição geométrica2. Conceitos estatísticos338338

CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: DADOS NUMÉRICOSTipicamente o estudo de um fenômeno gera uma série de dados numéricos,que são categorizados em:QUALITATIVOSatributos quedistiguem qualidade enão quantidadeQUANTITATIVOSexpressam quantidadee magnitudeNOMINAISIdentificamcategorias(Sexo,naturalidade)ORDINAISÉ possível ordenarem categorias(Classe social)DISCRETAS(número defilhos)CONTÍNUAS(temperatura,velocidade)339339

CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRAAmostra: é um subconjunto de elementospertencentes a uma população.As amostras podem ser:Aleatórias: todos oselementos da população tem amesma probabilidade de seremincluídos na amostraNão aleatórias: oselementos são escolhidos pormeio de critérios subjetivos. Nãose conhece a probabilidade deum determinado elemento serselecionado34034

CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRARepresentatividade: É necessário garantir, que a amostra sejarepresentativa da população.Isso significa que, a menos de certaspequenas discrepâncias, a amostra deve possuir as mesmascaracterísticas básicas da população, no que diz respeito à(s)variável(is) que desejamos estudar.Exemplo: com base em amostras é possível determinar o candidato que estácom a maioria de votos.Uma amostra para ser representativa da população de eleitores devecontemplar eleitores que tenham as características suspeitas deinfluenciar na escolha do candidato, tais como:• Região que mora• Idade• Genêro• Etc34134

CONCEITOS ESTATÍSTICOS BÁSICOS: AMOSTRAInferência: pretende-se que a informação recolhida para uma amostraseja depois generalizada a toda a população.O objetivo é fazer afirmações a partir de um conjunto de valoresrepresentativo (amostra) sobre um universo. Tal tipo de afirmação devesempre vir acompanhada de uma medida de precisão sobre suaveracidade.Um dos critérios da inferência é aincerteza. Existe uma probablilidadede acerto ou de erro na afirmaçãorealizada.34234

343Sistema de MediçãoMediçõesAfinidadeDescriçãoAntesPrediçãoDepoisVariaçãoMelhoria?TempoEspera para serconsultado90604550%S(Minutos)Espera para agendarexame60301525%SHabilidadeBraço veia dificil de pegar10%5%12%2%N(número de casos)Local da injeçãomachucado14%7%14%0%N

SISTEMA DE MEDIÇÃOEstabeleça um sistema demedição- Reveja o Contrato, o Mapa deRelacionamento, o VOC e a Planilhade Desconexão- Esquematize o Sistema de Mediçãodo Correio

SISTEMA DE MEDIÇÃO - TCCDefina osindicadoresdo seu projeto TCC

GRÁFICOS- FUNDAMENTOS DA ESTATÍSTICA- GRÁFICOS MAIS UTILIZADOSAdauto

DISCIPLINA DE GRÁFICOS FUNDAMENTOS DA ESTATÍSTICA GRÁFICOS MAIS UTILIZADOS

CIÊNCIA DA MELHORIA

DADOS E ESTATÍSTICA Em quase todas as atividades de melhoria deprocessos é necessário coletar e analisar dados doprocesso para:• Entender a situação atual,• Desenvolver, testar e implementar mudanças Os dados, quando corretamente coletados eanalisados possibilitam aprendizados sobre oprocesso

ALGUNS USOS DA ESTATÍSTICA Planejar a coleta de dados Analisar os dados coletados Transformar dados em informação Planejar experimentos Desenvolver modelos de predição Avaliar os riscos envolvidos em processos decisórios

GRÁFICOS

MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO Mínimo e máximo Média Mediana Quartis: Quartil 1 e Quartil 3 Percentis

MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO Mínimo: menor valor observado Máximo: maior valor observado Média: somatória dos valores dividida pelaquantidade de valores

MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃOMediana• A mediana é o valor que divide o conjunto de dadosem dois subconjuntos: 50% do valores estão abaixo damediana e 50% dos valores estão acima da mediana.Procedimento• Ordene os dados• Se o tamanho da amostra é impar, a mediana é ovalor que está no centro.• Se o tamanho da amostra é par, a mediana é definidacomo a média aritmética dos dois valores centrais.

MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃOExemplo: (para n impar) Considere os seguintes valores:71, 70, 70, 72 e 70:Os valores ordenados são: 70 70 70 71 72A mediana é 70Exemplo: (para n par) Considere os seguintes valores:500 550 550 550 600 700 750 2000Mediana = (550+600)/2=575

OBSERVAÇÕES Se os dados se distribuem de formarazoavelmente simétrica em torno do centro, amédia é próxima da mediana, caso contrário amédia difere da mediana Qual medida de centralidade usar depende doobjetivo do estudo

MEDIDAS DE LOCALIZAÇÃO Quartis: Quartil 1 (Q1) e Quartil 3 (Q3)• O quartil 1 divide o conjunto de dados ordenado emdois subconjuntos: 25% do valores estão abaixo daquartil 1 e 75% dos valores estão acima do quartil 1.• O quartil 3 divide o conjunto de dados ordenado emdois subconjuntos: 25% do valores estão acima daquartil 3 e 75% dos valores estão abaixo do quartil 3.

MEDIDAS DE VARIAÇÃO Variação está presente em praticamente todos osprocessos Observe a distribuição dos dois conjuntos de dadosabaixo A média é praticamente a mesma, mas a quantidadede variação é diferente

MEDIDAS DE VARIAÇÃO Existem diferentes formas de se medir aquantidade de variação presente em um conjuntode dados, as mais simples são a amplitude e odesvio padrão. Amplitude = Máximo-Mínimo O desvio padrão diz quão longe os valores seafastam da média.

MEDIDAS DE VARIAÇÃO:DESVIO PADRÃO Considere os seguintes dados de peso A média é 73. Os desvios em relação à médiaestão na tabela abaixo A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dosdesvios em relação à média é zero para qualquerconjunto de dados)

MEDIDAS DE VARIAÇÃO:DESVIO PADRÃO Para calcular o desvio padrão, inicialmentecalcula-se o quadrado dos desvios para obter ascontribuições de cada desvio para a variação O próximo passo é somar a contribuição de cadadesvio e dividir pelo total de valores menos 1(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5

MEDIDAS DE VARIAÇÃO:DESVIO PADRÃO O último passo é calcular a raiz quadrada davariância amostral que é o desvio padrão

O QUE A MÉDIA E O DESVIO PADRÃONÃO MOSTRAM Observe os quatro conjuntosde números ao lado Todos tem mesma média emesmo desvio padrão Os conjuntos são iguais?

O QUE A MÉDIA E O DESVIO PADRÃO NÃOMOSTRAM

Dot Plot e Histograma

DOT PLOT Representa graficamentea distribuição dos dados Características a seremobservadas:• Simetria• Pontos extremos• Centro• Quantidade devariação• Mínimo• Máximo

3074.32 1184.04 631.14 970.81 1126.45 86.00 694.34 757.04778.88 107.78 809.86 711.36 1403.13 1172.68 197.84 92.50602.36 489.40 1033.09 732.89 760.71 1275.38 338.41 6.99253.61 191.21 1249.77 793.21 516.11 27.19 474.35 666.9043.15 608.39 707.19 2837.39 954.81 15.40 574.56 2106.471243.20 933.57 651.78 79.80 1076.80 320.45 3065.79 890.95928.44 306.15 807.55 2566.06 1063.25 193.04 779.07 1252.07154.55 629.59 357.53 1132.04 209.84 1239.65 429.08 383.451121.12 1142.27 295.61 1689.13 891.68 349.22 3005.68 1572.08959.55 906.96 453.15 587.72 436.04 623.76 521.65 2589.972705.86 458.13 401.17 60.45 2415.94 1503.63 280.52 20.371052.25 1348.63 538.09 858.61 347.03 1469.26 891.91 33.00234.90 1047.04 693.39 513.15 159.12 364.84 3239.65 3637.381633.70 176.02 494.01 857.72 1261.66 409.74 27.11 1685.121688.66 1065.77 175.59 1449.60 413.37 403.72 1851.64 3711.7923.84 326.36 592.99 26.40 3689.57 1258.30 934.65 730.77602.71 386.14 358.21 413.78 208.51 283.67 380.95 2541.23122.40 414.68 51.22 2.00 601.91 1669.42 987.59 692.49924.84 245.54 150.13 3850.09 431.53 190.56 537.33 611.32713.29 2202.69 123.86 45.58 167.57 1768.33 732.66 1218.761088.30 2.06 861.27 1014.46 2020.19 1263.97 3042.79 406.311561.42 1562.89 400.46 727.84 728.29 775.67 2166.44 368.3989.54 2076.58 1532.15 571.24 778.95 154.25 702.29 30.00785.85 141.17 853.03 2100.70 134.10 648.24 1622.95 424.75185.93 1609.05 4187.47 2478.63 203.56 238.76 451.58 283.78HISTOGRAMAGratificaçãode função de200servidores

HISTOGRAMA

Gráfico de Tendência

ESTABILIDADE DE UM PROCESSO Processo estável: benefícios• O processo tem uma identidade• Performance é previsível• Custos e Qualidade são previsíveis• O efeito de mudanças realizadas podem ser avaliados• Fornece base sólida para realizar mudanças Método de verificação: Gráfico de Tendência ouGráfico de controle

GRÁFICO DE TENDÊNCIAS Quando os dados são coletados ao longo do tempoé possível construir um gráfico dos dados versus otempo Esse gráfico é chamado de Gráfico de tendência O gráfico de tendência fornece uma visão de umprocesso ou atividade em um período de tempo

GRÁFICO DE TENDÊNCIAS Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudançasde desempenho ao longo do tempo O gráfico de tendência é um gráfico simples, ondeo eixo horizontal mede o tempo e o eixo verticalrepresenta a medida de um evento O gráfico de tendência é fácil de construir e deanalisar

INSTRUÇÕES DE COMO USAR Identifique a atividade que você deseja mensurarao longo do tempo• Exemplo: Quantas xícaras de café são vendidas acada dia em um bar? Defina o intervalo de tempo entre cada coleta(freqüência) Faça a coleta dos dados• Registre os dados e coloque no gráfico à medida queforem sendo coletados.

Vendas diárias de caféDia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4Segunda 43 37 42 39Terça 39 31 38 34Quarta 41 27 38 34Quinta 29 27 38 35Sexta 52 49 49 48Sábado 63 53 55 57Domingo 54 50 63 67Média 45,8 39,1 45,6 45,0EXEMPLO

EXEMPLO70Gráfico de tendência: vendas de café60N_XICARA50403020domingo domingo domingo domingo domingoDIA

APLICAÇÕES O Gráfico de Tendência é tipicamente utilizadopara:• Avaliar se um processo está estável• Identificar causas especiais de variação• Identificar problemas/oportunidades• Acompanhar resultados• Identificar ciclos e efeitos sazonais• Verificar o impacto de mudanças no processo

OBSERVAÇÕES É necessário reunir dados suficientes para exibir ocomportamento do processo. Um total de 25 a 30pontos de dados costuma ser suficiente para que seformem padrões que sirvam como referência para odesempenho do processo Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes elaindica uma melhora no processo. Nesse caso devemosbuscar sua causa para possivelmente incorporá-la aoprocesso Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequadapara avaliar se mudanças em um processo resultamem melhoria

GRÁFICO DE TENDÊNCIA ESÉRIE TEMPORALMuitas vezes o objetivo aose utilizar um gráfico detendência é identificarciclos, tendênciastemporais e efeitossazonais.

Causas de Variação

VARIABILIDADE NOS DADOS Resultados de um processo, produto ou serviçoapresentam variabilidade Análise da variabilidade deve ser usada comobase para a ações no processo Ações baseadas em um correto entendimento devariação ajudam a melhorar a performance doprocesso

VARIABILIDADE NOS DADOS Variabilidade deve ser analisada sob dois pontosde vista:• Voz do Cliente: comparar resultados comespecificações• Voz do Processo: avaliar a estabilidade do processo

DUAS VISÕES DE VARIAÇÃO1. Especificação (Voz do Cliente):Quantidade de variação é aceitável ou não

DUAS VISÕES DE VARIAÇÃO2. Estabilidade (Voz do Processo):Processo é estável ou instável

TÍTULOVariação é divido em dois tipos de causasCausas comuns aquelas causas que são inerentes ao processo todo o tempo,afetam todos que atuam no processo, e afetam todos osresultados do processoCausas especiais aquelas causas que não atuam no processo todo o tempo ounão afetam todo mundo, mas que surgem devido acircunstâncias especiais

CAUSAS DE VARIAÇÃO Quando só causas comuns atuam no processo• O processo é dito ser estável ou estar sob controleestatístico• A quantidade de variação inerente ao processo podeser quantificada e o processo é previsível. Quando existem causas especiais atuando noprocesso• O processo é instável, ou imprevisível

DIRIGIR DE CASA ATÉ O TRABALHO Exemplos de variação de causa comum• Semáforos estarem vermelho ou verde.• Volume de tráfego• Pedestres atravessando a rua• Aguardar para fazer conversões Exemplos de variação de causa especial• Um acidente• Um desvio só um dia• Um pneu furado• Tráfego tranqüilo por muitos não trabalharemnaquele dia

ESTABILIDADE DE UM PROCESSO Processo estável: benefícios• O processo tem uma identidade• Performance é previsível• Custos e Qualidade são previsíveis• O efeito de mudanças realizadas podem ser avaliados• Fornece base sólida para realizar mudanças Método de verificação: Gráfico de Tendência ouGráfico de controle

TESTES PARA CAUSAS ESPECIAIS Um ponto muitoafastado dos demaisindicam que há algode diferente comesses pontos 14 pontos ou maisnuma seqüênciaalternando para cimae para baixo indicaminterferências deoperador

TESTES PARA CAUSAS ESPECIAIS 8 ou mais pontos emuma linha do mesmolado da medianaindicam uma mudançano processo 6 ou mais pontos emordem crescente oudecrescente indicamuma tendência (comecea contar no ponto ondea direção muda.)

OBSERVAÇÕES É necessário reunir dados suficientes para exibir ocomportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos dedados costuma ser suficiente para que se formem padrõesque sirvam como referência para o desempenho do processo Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indicauma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar suacausa para possivelmente incorporá-la ao processo Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada paraavaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria

Diagrama de Pareto

GRÁFICO DE PARETO Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade éreduzir perdas provocadas por itens defeituosos que nãoatendem às especificações Existem muitos tipos de defeitos que fazem com umproduto não atenda às especificações Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos dedefeitos não é uma política eficaz Geralmente, alguns poucos tipos de defeitos sãoresponsáveis pela maioria das rejeições, e é mais eficazatacar as causas desses poucos defeitos mais importantes

GRÁFICO DE PARETO Essa abordagem já foi proposta por J. M. Juran, um dospioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu uma regra hojeconhecida como “a regra dos poucos vitais e dos muitostriviais” Para identificar os poucos vitais ele propôs a utilização de umdiagrama conhecido como Diagrama de Pareto O diagrama é basicamente um histograma da distribuição dosdefeitos pelos tipos, ordenado em ordem decrescente defreqüência de ocorrência O princípio de Pareto, também conhecido como regra de 80/20que diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são triviais e20% são vitais.

EXEMPLO: DEFEITOS EM MANUFATURA

CONSTRUÇÃO DO GRÁFICODE PARETO Preparação• Definir um problema específico. (Você coletará osdados para esse problema)• Listar os tipos de defeitos que se apresentam. Elespoderão já estar definidos, se você estiver usandodados existentes, ou gerados através de umbrainstorm com a equipe.• Determinar uma medida comum para comparar ascategorias.

CONSTRUÇÃO DO GRÁFICODE PARETO Definir o período de tempo durante o qual os dadosserão coletados (escolher um período de tempo queseja relevante para a situação) Coletar dados referente aos defeitos, caso eles aindanão existam (pelo menos 25 ocorrências) Calcular a freqüência de ocorrência dos defeitos (ououtra medida relevante) Ordenar os defeitos pela freqüência de ocorrência

CONSTRUÇÃO DO GRÁFICODE PARETO Construção do gráfico• Use o eixo horizontal para os tipos de defeitos• Use o eixo vertical esquerdo para a freqüência deocorrência e o eixo vertical direito para a porcentagem deocorrência• Desenhe as barras para cada defeito com alturaproporcional à sua freqüência de ocorrência, ordenadas daesquerda para a direita• Desenhe segmentos de reta ligados mostrando aporcentagem acumulada da esquerda para a direita

O PRINCÍPIO DE PARETOO Princípio de Pareto seaplica: uma ou algumascategorias responsáveis pelamaioria dos problemas.Concentre os esforços demelhoria no topo de uma ouduas barrasO Princípio de Pareto não seaplica: as barras são todasde alturas semelhantes.Procure por outrasmaneiras de categorizar osdados, ou procure por umdiferente tipo de dado paraeste problema.

CUIDADOS AO FAZER O GRÁFICOO eixo vertical deve ter altura igual à soma de todas asfreqüênciasO eixo-Y só é tão alto quanto abarra mais alta. A altura dasbarras é vista em relação à barramais alta, não em relação aonúmero total de problemasQuando corretamente desenhado,não parece que a Barra A sejarealmente tão mais alta do que asoutras. Trate como se o Princípiode Pareto não se aplicasse (isto é,não concentre-se somente naBarra A).