relatorios_planejamento

R E L A T Ó R I O S
ficina
de Planejamento
FIOCRUZ BRASÍLIA
2012-2016

SUMÁRIO
RELATÓRIO DA OFICINA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ELABORAÇÃO
DO PLANO QUADRIENAL 2012-2015
OFICINA DE REALINHAMENTO ESTRATÉGICO
FORTALECENDO A NOVA INSTITUCIONALIDADE
3
26
FIOCRUZ BRASÍLIA, AGOSTO DE 2013
3ª OFICINA DE PLANEJAMENTO: CONVERSAÇÃO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
RELATÓRIO SÍNTESE
50
COACHING FIOCRUZ
OFICINA DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO EM PIRENÓPOLIS
02, 03 E 04 DE JULHO DE 2014
60
OFICINA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA FIOCRUZ BRASÍLIA
8, 9 E 10 DE JULHO DE 2015
95
CICLO DE REFLEXÃO ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO FIOCRUZ BRASÍLIA
HORIZONTE 2015-2025
OFICINA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
FIOCRUZ BRASÍLIA
2016
112
133

RELATÓRIO DA OFICINA DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA ELABORAÇÃO DO PLANO
QUADRIENAL
2012-2015

Direção:
Gerson Oliveira Penna – Diretor – Fiocruz Brasília
Iramaya Rodrigues Caldas – Vice-Diretora – Fiocruz Brasília
Coordenação do Trabalho:
Wagner de Jesus Martins – CGDI – Coordenador de Gestão e Desenvolvimento Institucional
Fiocruz Brasília
André Vinícius Pires Guerrero – VPAAPS – Coordenador Assessoria da Vice-Presidência de
Ambiente, Atenção e Promoção à Saúde - Fiocruz Brasília
Moderação:
Tassiana Fronza – SEPOF – Serviço de Planejamento, Orçamento e Finanças - Fiocruz Brasília
Patrícia Pimenta Santos – SEPOF – Serviço de Planejamento, Orçamento e Finanças Fiocruz
Brasília
Apoio:
Leonardo dos Santos de Paula – SEPOF – Serviço de Planejamento, Orçamento e Finanças
Fiocruz Brasília
Participantes:
AJUR – Assessoria Jurídica – Fiocruz Brasília - Fernanda Layunta e Maria Amélia
ARI – Assessoria de Representação Internacional - Fiocruz Brasília - Carlos Passarelli
4
ASCOM - Fiocruz Brasília - Assessoria de Comunicação - Fiocruz Brasília - Wagner Vasconcelos e
Nayane Taniguchi
ASPAR – Assessoria Parlamentar - Fiocruz Brasília - Mônica Geovanini da Silva e Mônica Pereira
Mendes
ASPED – Assessoria Pedagógica - Fiocruz Brasília - Wélcio Silvério de Toledo e Raphael
Alexandre H. Patrício, Consultora Leonor Maria Pacheco Santos
Chefe de Gabinete – Fiocruz Brasília - Bruno Leonardo Alves de Andrade
PALIN – Fiocruz Brasília - Programa de Alimentação, Nutrição e Cultura - Fiocruz Brasília -
Simone Armond e Cássia Pereira
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PECS – Fiocruz Brasília - Programa de Educação Cultura e Saúde - Fiocruz Brasília - Luciana
Sepúlveda
PEPIVS – Programa de Epidemiologia e Vigilância em Saúde - Fiocruz Brasília - Vitor Laerte
Pinto Júnior
ECOPP – Economia e Políticas Públicas – Fiocruz Brasília - Clarice Melamed e Paulo Roberto
dos Reis Marques
PRODISA – Programa de Direito Sanitário - Fiocruz Brasília - Maria Célia Delduque Nogueira
Pires de Sá
PSAT – Programa de Promoção da Saúde, Ambiente e Trabalho - Fiocruz Brasília - Jorge
Mesquita Huet Machado
SEADM – Serviço de Administração – Fiocruz Brasília - Telma Henrique de Souza Gontijo e
Natasha Rodrigues -
SECAD – Secretaria Acadêmica - Fiocruz Brasília - Salymar Lyege Alves Matos
SEGEST – Serviço de Gestão do Trabalho – Fiocruz Brasília - Edward Torres Maia e Cláudia
Helena Aprobatto
SEINFO – Serviço de Tecnologia da Informação - Fiocruz Brasília - Mara Cristina Salles Correia e
Rogério Maia
SINFRA – Serviço de Infra-estrutura – Fiocruz Brasília - Paulo Ribeiro e Mauricio Moreira
VPAAPS – Assessoria da Vice-Presidência de Ambiente, Atenção e Promoção à Saúde - Fiocruz
Brasília – André Luiz Dutra Fenner
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 5
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Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................ 4
2. Metodologia...................................................................................................................... 5
3. Contexto Organizacional ................................................................................................... 6
3.1 Análise de Contexto ................................................................................................... 6
3.1.1 Análise do aspecto interno.....................................................................7
3.1.2 Análise do aspecto externo....................................................................9
3.1.3 Apresentação dos grupos .....................................................................14
4 Alinhamento Estratégico ................................................................................................. 14
5 Avaliação da Oficina .......................................................................................................14
6 Considerações finais.......................................................................................................16
6
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1. Introdução
A FIOCRUZ Brasília nasceu em 1976, quando o então vice-presidente da Fiocruz, Vinícius
Fonseca, decidiu montar um escritório da Fundação Oswaldo Cruz em Brasília. Nessa época, o
escritório recebeu o nome de Diretoria Regional de Brasília (Direb) e foi instalado na sede da
Organização Pan-Americana de Saúde — OPAS — (1976) e, depois, no edifício do Instituto
Nacional de Alimentação e Nutrição – Inan – (1977).
Na década de 80, a FIOCRUZ Brasília passou a chamar-se Coordenação Regional da Fiocruz
(Coreb) e a efetivar parcerias estratégicas — com a Unb —, quando ocorreu a cessão do
terreno para construção de uma sede regional da Fiocruz, e com a Assessoria de Ciência e
Tecnologia do Ministério da Saúde.
Os anos 90 iniciaram um novo período de constituição do quadro de funcionários e de
expansão das atividades, com ações regionalizadas e a formalização da representação
institucional. Em 1995, ainda como Coreb, a sede da FIOCRUZ Brasília passou a ocupar algumas
salas no Ministério da Saúde, retornando, em 1999, ao edifício do antigo Inan, na quadra 510
norte. Após esse período, houve o crescimento da Fiocruz em Brasília com o aumento das
atividades próprias da representação e, principalmente, com a expansão das atividades de
ensino. Em março 2004, com a inauguração de uma área para salas de aula e do laboratório de
informática, a capacidade instalada da FIOCRUZ Brasília foi ampliada, permitindo uma maior
oferta de cursos.
Em 2007, a FIOCRUZ Brasília tinha sua estrutura formada pela Coordenação de Programas
e Projetos Estratégicos (CPPE) e pelo Núcleo Federal de Ensino (NFE), ambos ligados à
Diretoria. A CPPE administrava projetos considerados prioritários para o avanço do SUS em
articulação com diversas instituições brasileiras e mesmo internacionais.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 7
- Em 2010, foi inaugurada nova sede para a Fiocruz, que passou a se localizar no Campus
Universitário Darcy Ribeiro da Universidade de Brasília. A partir desse momento, a instituição
passou a abrigar a Escola de Governo em Saúde (EGS), que desenvolve uma série de atividades
de ensino, pesquisa, comunicação e popularização da ciência, além de cursos de especialização
e mestrado.
Em março de 2011, na reunião do Conselho Deliberativo da Fiocruz, foi aprovado
Documento que instituiu uma nova institucionalidade para a Fiocruz Brasília (anexo 1). O novo
organograma aprovado dividiu a unidade em: Direção e Vice-Direção; Escola de Governo em
Saúde e Coordenação de Pós-Graduação; Assessorias: Assessoria de Comunicação, a Assessoria
de Representação Internacional, Assessoria Parlamentar e Assessoria Jurídica; Coordenação de
Programas e Projetos: Programa de Direito Sanitário, Programa de Alimentação, Nutrição e
Cultura, Programa de Economia e Políticas Públicas, Programa de Educação, Saúde e Cultura,
Programa de Imunoepidemiologia, Programa de Saúde, Trabalho e Meio Ambiente e Programa
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de Epidemiologia e Vigilância em Saúde; Núcleo de Estudos sobre Bioética e Diplomacia em
Saúde e Coordenação de Gestão em Desenvolvimento Institucional: Serviço de Gestão do
Trabalho, Serviço de Administração, Serviço de Infra-Estrutura, Serviço de Planejamento,
Orçamento e Finanças e Serviço de Tecnologia da Informação.
Dentro desse processo de reestruturação da Fiocruz Brasília e devido à necessidade de
Elaboração do Plano Quadrienal da Fiocruz Brasília em conformidade com o deliberado no XI
Congresso Interno da Fiocruz, iniciou-se um processo de Planejamento Estratégico, que levou à
realização de uma Oficina de Planejamento Estratégico nos dias 16, 17 e 18 de junho de 2011.
Esse relatório sistematiza as informações das discussões dessa Oficina, que contou com a
participação de integrantes de todos os setores da Fiocruz Brasília.
2. Metodologia
Inicialmente foi desenhado um trabalho prévio para que as diferentes áreas da Fiocruz
tivessem a oportunidade de discutir e sistematizar suas idéias. Foi enviado um roteiro (anexo
1) para facilitar e ordenar as reflexões. Esse roteiro se constituiu numa ficha que orientava em
relação à análise de aspectos externos e internos à Fiocruz Brasília.
Posteriormente, o Coordenador de Gestão da Fiocruz Brasília e o grupo que participa do
planejamento da unidade realizaram reuniões individuais com cada uma das assessorias, a
área de Gestão em Desenvolvimento Institucional e a Coordenação de Programa e Projetos –
CPP a fim de discutir a leitura individual e coletiva de cada uma das áreas sobre a reflexão
proposta.
8
Após essas reuniões individuais, foram agrupadas todas as idéias enviadas
individualmente pelas áreas e foram confeccionadas fichas contendo cada uma das diferentes
idéias para que as mesmas fossem trabalhadas pelos grupos da Oficina. Além disso, as grandes
áreas da Fiocruz Brasília elaboraram apresentações com a síntese das suas reflexões para a
abertura do evento.
A Oficina (programação no anexo 2) iniciou-se no dia 16 de junho no final da tarde com
uma série de apresentações que traçaram um panorama do que havia sido discutido
anteriormente e da proposta e metodologia da Oficina de Planejamento. A abertura do evento
foi realizada pelo Dr. Gerson Oliveira Penna com uma explanação sobre as “Perspectivas da
Fiocruz Brasília”. Em seguida, Dr. Wagner Martins introduziu aos presentes a “Metodologia do
Plano Quadrienal”. E, na seqüência, foram apresentadas as Reflexões das Áreas, Dra. Luciana
Sepúlveda falou sobre a “Análise do Contexto/Desafios CPP”; Dr. Wagner Martins comentou a
“Análise do Contexto/Desafios Gestão”; Dra. Iramaya Caldas falou da Análise do
Contexto/Desafios Assessorias e o Dr. Wélcio Toledo apresentou a Análise do
Contexto/Desafios ASPED.
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Posteriormente, Tassiana Fronza apresentou a “Metodologia da Oficina” que, além do
já descrito, consistiu na divisão dos presentes em dois grandes grupos que discutiram as
reflexões sobre a análise de contexto em relação a 1) o Aspecto Interno da Fiocruz Brasília e 2)
o Aspecto Externo à Fiocruz Brasília. Foi proposto, que após esse momento, os dois grupos se
reunissem novamente e apresentassem os seus resultados.
No dia seguinte, 17 de junho, os dois grupos debateram as idéias descritas nas fichas
que resultaram dos encontros anteriores à Oficina. As idéias foram reagrupadas em: Pontos
Fortes e Fracos, Ameaças e Oportunidades; Desafios e Estratégias; Ações e Projetos de forma a
obter um quadro síntese do trabalho dos grupos com esses elementos para cada aspecto:
interno e externo.
Na manhã do dia 18 de junho, foram apresentados quadros síntese do Aspecto Interno
da Fiocruz Brasília pelo Dr. André Guerrero e do Aspecto Externo à Fiocruz Brasília pelo Dr.
Wagner Martins de forma que todos os presentes tivessem ciência dos projetos propostos na
Oficina. Devido a limitações de tempo, o Alinhamento dos Projetos e Estratégias das Áreas
(que foram produtos da Oficina) com os Eixos Estratégicos do Plano Quadrienal foi postergado
para novos encontros após a Oficina.
Dr. Gerson Oliveira Penna encerrou a oficina, agradecendo a todos os participantes
pela sua contribuição e aos organizadores do evento.
3.1 Análise de Contexto
3. Contexto Organizacional
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 9
Conforme já descrito anteriormente, para a construção da Oficina de Planejamento
foram realizados fóruns individuais com cada área agrupadas conforme o atual organograma
de Gestão: Assessorias, Coordenação de Programa e Projetos – CPP e as áreas de Gestão em
Desenvolvimento Institucional. Em um primeiro momento cada área fez individualmente uma
análise sobre os âmbitos externo e interno referente à Fiocruz Brasília, buscando a
identificação dos seguintes pontos: Quais os riscos que percebo para a implementação do
projeto Direb? Quais as oportunidades (possibilidades) que ajudariam a implementação do
projeto Direb? Quais as questões que podem ajudar (pontos fortes: capacidades, habilidades,
recursos, estrutura) na implementação do projeto Direb? Quais as questões que podem
dificultar (pontos fracos: capacidades, habilidades, recursos, estrutura) na implementação do
projeto Direb? O que faço hoje? Quais os projetos que desenvolvo que acredito contribuir com
o objetivo estratégico da Direb? O que posso fazer para alterar as dificuldades e/ou fortalecer
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as oportunidades? Quais os principais desafios para o desenvolvimento estratégico da Direb?
Após este momento individual cada área participou de um fórum de discussões com a equipe
responsável pela oficina de Planejamento.
A síntese do resultado dessas discussões foi apresentada a todos na abertura do
evento, conforme já relatado.
Os integrantes foram divididos em dois grupos:
Interno: André Fenner, Bruno Andrade, Clarice Melamed, Edward Torres, Fernanda Layunta,
Gerson Penna, Iramaya Caldas, Leonardo dos Santos, Mara Salles, Maria Amélia, Maria Célia
Delduque, Mônica Geovanini, Natasha Rodrigues, Paulo Roberto, Raphael Alexandre, Telma
Gontijo, Vitor Laerte e Wagner Vasconcelos. Na equipe: André Guerrero, facilitador e Tassiana
Fronza, moderadora e Leonardo Santos, apoio.
Externo: Carlos Passarelli, Cássia Pereira, Claudia Helena, Eleonor, Jorge Machado, Luciana
Sepúlveda, Mauricio Moreira, Mônica Pereira, Nayane Taniguchi, Paulo Ribeiro, Rogério Maia,
Salymar Lyege, Simone Armond, e Wélcio Silvério. Na equipe: Wagner Martins, facilitador e
Patricia Pimenta, moderadora.
3.1.1 Análise do Aspecto Interno
No dia 17 de junho o grupo interno se reuniu e foram discutidos todos os pontos
levantados anteriormente nas áreas e, com isso, buscou-se um desenho geral daquilo que o
grupo da Fiocruz Brasília deseja em relação ao ambiente interno para o período de 2012-2015.
10
A metodologia utilizada foi a fixação de tarjetas na parede para a visualização dos
pontos fortes e fracos, desafios e estratégias e as ações e projetos que as diversas
coordenações da Fiocruz Brasília identificaram ao longo das reuniões de planejamento.
Por meio dessa dinâmica de visualização, os participantes discutiram as idéias que
mais refletiam cada um dos pontos abordados e propuseram coletivamente projetos e ações
para a instituição.
Ao final, os pontos fracos destacados foram:
Deficiência na manutenção predial;
Fragilidade na Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC);
Falta de clareza sobre a Escola de Governo em Saúde (EGS) e o papel da DIREB em
relação a EGS;
Deficiência da coordenação de ensino para atender as normas demandadas da EGS;
Inexistência de um projeto institucional agregador.
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Os pontos fortes destacados foram:
A possibilidade de retomada da autonomia de gestão;
Sede com excelente infra-estrutura e localização privilegiada;
Participação nas Redes Comunitárias de Educação e Pesquisa (Rede COMEP);
Fortalecimento da gestão colegiada.
Em relação aos desafios, foram elencados os seguintes:
Aumentar a governabilidade da unidade em relação a interações e parcerias externas a
Brasília;
Regularizar e manter a Infra-estrutura predial;
Usar estrategicamente o espaço físico;
Obter tecnologia compatível com as atividades e a realidade atual da instituição;
Formalizar a participação da DIREB na rede COMEP;
Implantar a estrutura da EGS;
Fortalecer a comunicação da Fiocruz Brasília;
Construir um projeto coletivo integrador com transversalidade da fiocruz Brasília.
As estratégias definidas para adoção foram:
Promover a adequação técnica e administrativa da área de gestão e as mudanças
institucionais da Fiocruz Brasília;
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 11
Otimizar as condições ambientais, patrimoniais e de infra-estrutura;
Manter a excelência da estrutura física;
Desenvolver o planejamento estratégico na DIREB;
Disponibilizar TIC para apoiar a gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) e a EGS;
Articular-se com a procuradoria da Fiocruz;
Participar efetivamente no processo que envolve a EGS;
Fortalecer os programas de ensino e pós-graduação;
Promover divulgação/integração entre as áreas da DIREB e Fiocruz;
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Investir nos projetos transversais;
Incentivar a participação de todos nos projetos realizados pela Fiocruz Brasília;
Promover a integração interna.
Para superar os desafios, foram propostos os seguintes projetos:
Consolidação da autonomia da gestão na Fiocruz Brasília,
Projeto de desenvolvimento de TIC na Fiocruz Brasília;
Projeto político-pedagógico para a EGS;
Projeto de fortalecimento da gestão colegiada Fiocruz Brasília;
As Ações a serem realizadas nos projetos foram:
Realizar a manutenção, regularização da infra-estrutura predial;
Fortalecer o sistema de segurança patrimonial;
Fortalecer e apoiar as ações de conservação, limpeza e manutenção dos ambientes
inclusive de trabalho;
Instituir indicadores de desempenho e mecanismos de avaliação de resultados
voltados para nova institucional idade;
Implementar sistemas de informações gerenciais e de suporte a decisão;
Fundamentar o processo Jurídico-Político;
12
Formalizar parcerias e construir a participação do CPP na EGS;
Construção de uma plataforma para a gestão integrada da formação acadêmica;
Padronização das práticas acadêmicas;
Desenvolver atividades de ensino e pesquisa;
Aperfeiçoar o processo de integração e os meios de comunicação no âmbito da Fiocruz
Brasília;
Institucionalizar reuniões semestrais com todos os funcionários para apresentar um
balanço geral do que for feito;
Integrar os projetos, programas e áreas na perspectiva de consolidar uma gestão
cooperativa;
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Preservar a memória técnica e institucional da Fiocruz Brasília;
Fortalecer a competência da DIREB em gestão do conhecimento.
3.1.2 Análise do Aspecto Externo
Da mesma forma que no aspecto externo, foram discutidos todos os pontos
levantados anteriormente nas áreas, buscando um desenho geral daquilo que o grupo da
Fiocruz Brasília deseja em relação ao ambiente interno para o período de 2012-2015.
A metodologia utilizada de fixação de tarjetas e visualização já foi descrita
anteriormente e o produto das discussões da análise do aspecto externo foi o seguinte:
As Ameaças identificadas foram:
Inadequação de TIC;
Governabilidade limitada da Fiocruz Brasília;
Indefinição de uma política Institucional;
Desconhecimento externo do papel da Fiocruz Brasília
Insuficiente apoio político institucional
Estes pontos acima retratam as fragilidades da Fiocruz Brasília, contudo, em um
segundo momento foram analisados os pontos fortes e as oportunidades:
Localização Estratégica na capital da República e interligação com as esferas do
Poder Legislativo, Executivo e Judiciário;
Infra-estrutura da nova sede;
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 13
Capacidade da gestão na busca de apoio técnico político junto a diversos parceiros
relacionados à saúde;
Capital simbólico;
Potencial para criação de redes e;
Crescimento das demandas.
Após a identificação desses pontos, foram identificados os desafios que serviram de
ponto de partida para a construção de projetos estratégicos. São eles:
Promover a descentralização de ações administrativas;
Construir o Projeto da Fiocruz Brasilia e da EGS;
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Apoiar a integração e o desenvolvimento Estratégico da Fiocruz;
Apoiar a Gestão das Redes de informação e conhecimento nas Políticas Públicas;
Dar visibilidade as ações realizadas pela Fiocruz Brasília;
Promover as articulações intersetorial e setorial, nacional e internacional.
Em seguida, identificaram-se as seguintes estratégias para o alcance dos desafios colocados:
Fortalecer a EGS como catalisadora de projetos educacionais no ambiente da
saúde;
Aumentar a capacidade cientifica e técnica;
Criar estruturas para apoiar a Gestão de Rede de Cooperação da Fiocruz com as
outras instituições no campo da saúde;
Apoiar a Presidência da Fiocruz na implementação das Políticas Estratégicas;
Desenvolver planos, estratégias e ações de comunicação que dêem visibilidade
qualificada a Fiocruz no Distrito Federal;
Articular-se com órgãos dos estados e parceiros externos para facilitar a
implementação das ações e projetos da Fiocruz;
Atuar em processos de negociação e incidência política, em assuntos
internacionais relacionados à saúde e;
Construir relacionamento no campo Legislativo.
14
Para a conclusão dessa etapa, foram identificados os projetos:
Criar programa de mestrado;
Fortalecer os programas de ensino;
Disponibilizar TIC para apoiar a gestão do SUS e EGS;
Dar suporte em Tecnologia de Informação (TI) a Universidade Aberta do SUS
(UNASUS);
Prestar suporte em TI a EGS e a cooperação FIOCRUZ-CONASS-CONASSEMS;
Desenvolver estudo sobre a conjuntura econômica e social do setor saúde;
Participar de câmeras técnicas;
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Articular competências técnicas internas e externas para a geração de conhecimentos
e suporte técnico para a gestão de políticas públicas;
Promover a elaboração de estudos de prospectiva estratégica e elaboração de
cenários para apoiar formulação de políticas públicas;
Fortalecer as relações com as assessorias de comunicação das instituições parceiras;
Produzir conteúdo para site da fiocruz brasilia e demais veículos de comunicação da
instituição;
Divulgação e integração entre as áreas da DIREB e Fiocruz;
Estabelecer parcerias para capacitação;
Negociar projetos com instituições parceiras e;
Participar da coordenação da agenda de interação da Fiocruz com os parceiros
externos em brasilia.
Para a realização dos projetos acima citados, foram destacadas como necessárias as seguintes
ações:
Apoiar a Fiocruz para prestar serviços à Secretaria Estadual de Saúde;
Promover a participação da fiocruz em projetos de redes;
Levar a produção acadêmica para a sociedade, sob a forma de exposição , feiras,
atividades etc.;
Executar o projeto lógico - laboratório de gestão do conhecimento da comunicação de
ciência e tecnologia em saúde - parceira FIOCRUZ- UNV- MS- DECIT;
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 15
Divulgar a instituição e dar visibilidade as atividades realizadas pela Fiocruz Brasília;
Participar de câmeras técnicas;
Participar dos espaços de governança de Ciência e Tecnologia em Saúde nas políticas
sociais;
Disponibilizar TIC para apoiar a gestão do SUS e EGS;
Prestar suporte em TI a EGS e a cooperação FIOCRUZ-CONASS-CONASSEMS;
Apoiar o acompanhamento e avaliação do desenvolvimento do SUS;
Organizar reuniões de articulação de redes intra e inter institucionais;
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Fortalecer a EGS como catalisador de projetos educacionais no âmbito da saúde;
Criar programa de mestrado;
Realizar estudos estratégicos em saúde;
Desenvolver estudo sobre a conjuntura econômica e social do setor saúde;
Realizar ações de inteligência estratégica com busca, tratamento e distribuição de
informações;
Elaborar estudos e pesquisas para tomada de decisão em políticas publica;
Articular competências técnicas internas e externas para a geração de conhecimentos
e suporte técnico para a gestão de políticas públicas;
Identificar fatos que ocorrem no campo legislativo;
Promover a elaboração de estudos de prospectiva estratégica e elaboração de
cenários para apoiar formulação de políticas públicas;
Apoiar a celebração de termos, acordos e cooperação de convênios;
Apoiar as ações projetos da fiocruz;
Apoiar a presidência na implementação das políticas estratégicas da fiocruz;
Articular o núcleo de integração e desenvolvimento estratégico da fiocruz;
16
Articular com órgão s dos estados e parceiros externos para facilitar a implementação
das ações e projetos da fiocruz;
Negociar projetos com instituições parceiras;
Participar da coordenação da agenda de interação da fiocruz com os parceiros
externos em Brasília;
Criar estruturas para apoiar a gestão de rede cooperação da fiocruz com as outras
instituições no campo da saúde;
Participar como EGS na implementação do ISAGS;
Atuar em processos de negociação e incidência política dos assuntos internacionais
relacionados à saúde;
Política de gestão do trabalho na DIREB;
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Dar suporte interno às unidades e programas da Fiocruz no desenvolvimento e
inovações;
Construir projeto para melhoria da qualidade de vida na fiocruz Brasília.
3.1.3 Apresentação dos Grupos
Na manhã do dia 18, o Dr. André Guerrero apresentou o resultado das discussões do
ambiente interno já descrito anteriormente e o Dr. Wagner Martins, por sua vez, apresentou o
resultado das discussões do ambiente externo.
4. Alinhamento Estratégico
O produto obtido na Oficina será utilizado, posteriormente, para a construção da
Agenda Estratégica da Unidade e Plano Quadrienal 2012-2015.
5. Avaliação da Oficina
Após a Oficina os participantes receberam um Formulário de Avaliação (Anexo 3) e
responderam aos questionamentos. Todos foram orientados a atribuírem notas de 1 a 5,
sendo: 1(um) a nota mínima e, 5(cinco) a máxima em relação aos itens: Instalações do local da
oficina; Organização da oficina de planejamento estratégico; Da condução da oficina de
planejamento estratégico e Da sua participação na oficina de planejamento estratégico.
De acordo com as respostas recebidas, as avaliações foram as seguintes:
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 17
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1. Instalações no hotel fazenda RM
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Ruim (1)
Regular (2)
Bom (3)
Muito Bom (4)
Excelente (5)
Em Branco
Recepção dos
Funcionários
Divisão dos
Quartos
Refeições
Transporte
Disponibilizado
Equipamentos
de Áudio /
Imagem
Localidade do
Evento
Ambiente
externo aos
fóruns
Ambiente
interno para
integração
2. Organização da oficina de planejamento estratégico
18
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Metodologia da
oficina
Oportunidades de
esclarecimentos de
dúvidas
Debate nos grupos
de trabalho foi
participativo?
O tempo destinado
aos fóruns foi
suficiente?
Houve motivação
para debates?
Corresponderam
suas expectativas?
Contribui
positivamente para
o crescimento da
Integração/confrater
nização entre os
motivadores e
Ruim (1)
Regular (2)
Bom (3)
Muito Bom (4)
Exceltente (5)
Em Branco
3. Da condução da oficina de planejamento estratégico
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Pontualidade
nas atividades
propostas
(inicio e
termino)
Participação
na dinâmica
de
apresentação
Participação
na dinâmica
de separação
dos grupo
Envolvimento
nos assuntos
apresentados
Integração
com os
demais
participantes
Integração
com os
moderadores
Ruim (1)
Regular (2)
Bom (3)
Muito Bom (4)
Regular (4)
Em Branco
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14
12
10
8
6
4
2
0
4. Da sua participação na oficina de planejamento estratégico
Apresentação
da Metodologia
pelos
moderadores
Pontualidade
das atividades
propostas (Inicio
e termino)
Material
Utilizado
Dinâmicas
Realizadas
Foram postadas algumas observações dos participantes:
Clareza na
linguagem
utilizada pelo
moderador
Forma de
apresentação
do grupo
Ruim (1)
Regular (2)
Bom (3)
Muito Bom (4)
Excelente (5)
Em Branco
Foi um momento de integração das equipes o que possibilitou a recuperação da autoestima
dos servidores;
A definição dos participantes foi incerta e avisada pela coordenação em cima da hora;
A reunião preliminar para a definição dos pontos fracos, fortes, entre outros, foi
avisada em cima da hora e sem acesso a planilha com o que seria pedido;
A oficina superou minhas expectativas;
Faltou um pouco de organização prévia;
Parabéns pela iniciativa;
Sugiro o um local mais central para a realização de futuras reuniões;
Faltaram atividades de integração e de relaxamento corporal entre a atividade da
oficina;
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 19
A data foi avisada muito em cima da hora para que os funcionários se organizassem
para passar duas noites fora de casa; e
O local é lindo agradável, mas muito longe.
5. Considerações Finais
O produto obtido na Oficina foi utilizado, posteriormente, para a construção da Agenda
Estratégica da Unidade e Plano Quadrienal 2012-2015. No anexo 4, visualizamos a Integração
dos Projetos/Ações que deverão ser realizados na DIREB aos macroprojetos considerados
prioritários para a Fiocruz, para a construção do Plano Quadrienal.
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ANÁLISE DE CONTEXTO – 1
Âmbito externo a Direb Âmbito interno a Direb Atores envolvidos
Quais os riscos que percebo para a
implementação do projeto Direb?
Quais as oportunidades (possibilidades) que
ajudariam a implementação do projeto Direb?
ANÁLISE DE CONTEXTO – 2
Âmbito externo a Direb Âmbito interno a Direb Atores envolvidos
Quais as questões que podem ajudam (ponto
forte: capacidades, habilidades, recursos,
estrutura) na implementação do projeto Direb?
Quais as questões que podem dificultar (ponto
fraco: capacidades, habilidades, recursos,
estrutura) na implementação do projeto Direb?
ANÁLISE DE CONTEXTO – 3
Âmbito externo a Direb Âmbito interno a Direb Parceiros envolvidos
O que faço hoje? Quais os projetos que
desenvolvo que acredito contribuir com o
objetivo estratégico da Direb?
20
O que posso fazer para alterar as
dificuldades e/ou fortalecer as
oportunidade?
ANÁLISE DE CONTEXTO – 4
Âmbito externo a Direb Âmbito interno a Direb Estratégias sugeridas
Quais os principais desafios para o
desenvolvimento estratégico da Direb?

ANEXO 2 – Programação da Oficina de Planejamento Estratégico da Fiocruz Brasília
Agenda Oficina de Planejamento Estratégico- Plano Quadrienal DIREB 2011-2014
Período: 16,17 e 18 de junho
Local: RM Hotel Fazenda
Programa
16 de junho de 2011
18:30 – 21:00 Mesa de Abertura do Evento
Perspectivas da Fiocruz Brasília - Dr. Gerson Oliveira Penna
Metodologia do Plano Quadrienal – DIPLAN
Reflexão Estratégica – Análise do Contexto/Desafios CPP – Dra. Luciana Sepúlveda
Reflexão Estratégica – Análise do Contexto/Desafios Gestão - Dr. Wagner Martins
Reflexão Estratégica – Análise do Contexto/Desafios Assessorias
Reflexão Estratégica – Análise do Contexto/Desafios ASPED
Metodologia da Oficina -Tassiana Fronza
21:00 Jantar de Confraternização
17 de junho de 2011
Grupos de Trabalho
9:00 – 12:30 Análise da situação organizacional: pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades
13:00 Almoço
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 21
Grupos de Trabalho
14:30 – 17:00 Identificação das expectativas, desafios e estratégias
17:00 – 18:30 Plenária: apresentação do resultado dos Grupos de Trabalho
20:00 – 21:00 Atividade Lúdica
23:00 Encontro de Confraternização
18 de junho de 2011
Grupos de Trabalho
9:00 – 11:00 Alinhamento dos Projetos e Estratégias das Áreas com os Eixos Estratégicos do Plano
Quadrienal
11:00-12:00 Apresentação final e encerramento da Oficina

ANEXO 3 - Formulário de Avaliação da Oficina
QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE OFICINA DE FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA FIOCRUZ BRASÍLIA REALIZADA EM, 16 a 18 DE
JUNHO 2011
Nos quadros a seguir, para avaliar a 1ª. OFICINA DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA FIOCRUZ
BRASÍLIA em 2011, assinalem com um “x” a quadrícula correspondente à sua opinião sendo: 1(um) a
nota mínima e, 5(cinco) a máxima. Em relação a:
1. Instalações no Hotel Fazenda RM
1 2 3 4 5
Recepção dos funcionários
Divisão de Quartos
Refeições
Transporte Disponibilizado
Equipamentos de áudio/imagem
Localidade do evento
Ambiente externo aos fóruns
Ambiente interno para integração
22
2. Organização da Oficina de Planejamento Estratégico
1 2 3 4 5
Apresentação da Metodologia pelos moderadores
Pontualidade das atividades propostas (inicio e termino)
Material utilizado
Dinâmicas realizadas
Clareza na linguagem utilizada pelo moderador
Forma de apresentação de grupo

3. Da condução da Oficina de Planejamento Estratégico
Metodologia da Oficina
Oportunidades de esclarecimentos de dúvidas
Debate nos Grupos de Trabalho foi participativo
O tempo destinado aos fóruns foi suficiente
Houve motivação para debates
Correspondeu suas expectativas
Contribui positivamente para o crescimento da Fiocruz Brasília
Integração/confraternização entre os motivadores e participantes
1 2 3 4 5
4. Da sua participação na Oficina de Planejamento Estratégico
1 2 3 4 5
Pontualidade nas atividades propostas (inicio e termino)
Participação na dinâmica de Apresentação
Participação na dinâmica de Separação de Grupo
Envolvimento nos assuntos apresentados
Integração com os demais participantes
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 23
Integração com os moderadores
Fique a vontade para comentar sobre o mesmo:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

ANEXO 4 – Agenda Estratégica da Fiocruz Brasília
Nome Fantasia
APOIO ÀS UNIDADES REGIONAIS DA FIOCRUZ NA
ASSISTÊNCIA AO SUS
Macro Macro
Projeto
1. PRESENÇA NACIONAL DA FIOCRUZ: RONDÔNIA, MATO
GROSSO DO SUL, CEARÁ, PIAUÍ
Ações
APOIAR A FIOCRUZ PARA PRESTAR SERVIÇOS As
SECRETARIAS ESTADUAIS DE SAÚDE
Nome Fantasia
DIÁLOGO EM SAÚDE E CIÊNCIA
Macro Projeto
11. INFORMAÇÃO, COMUNICAÇÃO E DIVULGAÇÃO EM
SAÚDE E CIÊNCIA E TECNOLOGIA PARA O SUS E COM A
SOCIEDADE.
Ações
PROMOVER A PARTICIPAÇÃO DA FIOCRUZ EM PROJETOS DE
REDES
LEVAR A PRODUÇÃO ACADÊMICA PARA A SOCIEDADE , SOB
A FORMA DE EXPOSIÇÃO , FEIRAS, ATIVIDADES ETC...
DIVULGAR A INSTITUIÇÃO E DAR VISIBILIDADE AS
ATIVIDADES POR ELA REALIZADAS
EXECUTAR O PROJETO LÓGICO - LABORATÓRIO DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO DA COMUNICAÇÃO DE CIÊNCIA E
TECNOLOGIA EM SAÚDE- PARCEIRA FIOCRUZ- UNV- MS-
DECIT
Nome Fantasia
Macro Projet
Projeto
PLATAFORMA WEB GESTÃO PARA REDE COOPERATIVA
. 14. REDE DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA DO SUS PARTICIPAR DE CÂMARAS TÉCNICAS
PARTICIPAR DOS ESPAÇOS DE GOVERNANCA DE C&T E
SAÚDE NAS POLÍTICAS SOCIAIS
DISPONIBILIZAR TIC PARA APOIAR A GESTÃO DO SUS E EGS
PARTICIPAR DOS ESPAÇOS DE GOVERNANCA DE C&T E
SAÚDE NAS POLÍTICAS SOCIAIS
DISPONIBILIZAR TIC PARA APOIAR A GESTÃO DO SUS E EGS
PRESTAR SUPORTE EM TI A EGS E A COOPERAÇÃO FIOCRUZ-
CONASS-CONASSEMS
APOIAR O ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO DO SUS
ORGANIZAR REUNIÕES DE ARTICULAÇÃO DE REDES INTRA E
INTER INSTITUCIONAIS
Nome Fantasia
Macro Projeto
Ações
24
IMPLANTAÇÃO DA EGS
. 22. Integrar redes de formação em saúde para quadros
estratégicos do SUS
3. Pós-graduação, conhecimento e inovação
o
FORTALECER A EGS COMO CATALISADOR DE PROJETOS
EDUCACIONAIS NO ÂMBITO DA SAÚDE
CRIAR PROGRAMA DE MESTRADO
REALIZAR ESTUDOS ESTRATÉGICOS EM SAÚDE
DESENVOLVER ESTUDO SOBRE A CONJUNTURA ECONÔMICA
E SOCIAL DO SETOR SAÚDE
REALIZAR AÇÕES DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA COM
BUSCA, TRATAMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÕES
ELABORAR ESTUDOS E PESQUISAS PARA TOMADA DE
DECISÃO EM POLÍTICAS PUBLICAS
ARTICULAR COMPETÊNCIAS TÉCNICAS INTERNAS E
EXTERNAS PARA A GERAÇÃO DE CONHECIMENTOS E
SUPORTE TÉCNICO PARA A GESTÃO DE POLÍTICAS PUBLICAS
IDENTIFICAR FATOS QUE OCORREM NO CAMPO
LEGISLATIVO
PROMOVER A ELABORAÇÃO DE ESTUDOS DE PROSPECTIVA
ESTRATÉGICA E ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS PARA APOIAR
FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PUBLICAS

Nome Fantasia
NUCLEO DE INTEGRACAO E DESENVOLVIMENTO
ESTRATEGICO DA FIOCRUZ
Nome Fantasia
APOIO A GESTAO DE REDE COOPERACAO DA FIOCRUZ
APOIO ISAGS
Nome Fantasia
ASSUNTOS INTERNACIONAIS EM SAÚDE
Nome Fantasia
GESTÃO DO TRABALHO NA FIOCRUZ BRASÍLIA
Nome Fantasia
APOIO A GESTÃO DE REDE COOPERAÇÃO DA FIOCRUZ
Macro Projeto
37. CONTRATUALIZAÇÃO DA GESTÃO FIOCRUZ (INTERNA E
EXTERNA)
Macro Projeto
. 7. Redes e programas de pesquisa, DT, ensino e de
plataformas tecnológicas integrados entre as unidades da
Fiocruz e as instituições de C&T nas diversas regiões do país
Macro Projeto
25. CONSOLIDAR A REDE DE OBSERVATÓRIO
INTERNACIONAL DE SAÚDE PÚBLICA E DIPLOMACIA EM
SAÚDE
Macro Projeto
39. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E GERENCIAMENTO DE
COMPETÊNCIAS NA GESTÃO
Macro Projeto
14. REDE DE APOIO À GESTÃO ESTRATÉGICA DO SUS
Ações
APOIAR A CELEBRAÇÃO DE TERMOS, ACORDOS E
COOPERAÇÃO DE CONVÊNIOS.
APOIAR AS AÇÕES PROJETOS DA FIOCRUZ
APOIAR A PRESIDÊNCIA NA IMPLEMENTAÇÃO DAS
POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DA FIOCRUZ
ARTICULAR O NÚCLEO DE INTEGRAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DA FIOCRUZ
ARTICULAR COM ÓRGÃOS DOS ESTADOS E PARCEIROS
EXTERNOS PARA FACILITAR A IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES
E PROJETOS DA FIOCRUZ
NEGOCIAR PROJETOS COM INSTITUIÇÕES PARCEIRAS
PARTICIPAR DA COORDENAÇÃO DA AGENDA DE
INTERAÇÃO DA FIOCRUZ COM OS PARCEIROS EXTERNOS
EM BRASILIA
Ações
CRIAR ESTRUTURAS PARA APOIAR A GESTÃO DE REDE
COOPERAÇÃO DA FIOCRUZ COM AS OUTRAS INSTITUIÇÕES
NO CAMPO DA SAÚDE
Ações
PARTICIPAR COMO EGS NA IMPLEMENTAÇÃO DO ISAGS
ATUAR EM PROCESSOS DE NEGOCIAÇÃO E INCIDÊNCIA
POLÍTICA DOS EM ASSUNTOS INTERNACIONAIS
RELACIONADOS À SAÚDE
Ações
POLÍTICA DE GESTÃO DO TRABALHO NA DIREB
Ações
DAR SUPORTE INTERNO ÀS UNIDADES E PROGRAMAS
DA FIOCRUZ NO DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÕES
EM TS.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 25
Nome Fantasia
Macro Projeto
Ações
FIOCRUZ SAUDÁVEL EM BRASÍLIA
43. Fiocruz Saudável
CONSTRUIR PROJETO PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE
VIDA NA FIOCRUZ BRASÍLIA

OFICINA DE REALINHAMENTO
ESTRATÉGICO:
FORTALECENDO A NOVA
INSTITUCIONALIDADE
12, 13 E 14 DE JULHO DE 2012
RELATÓRIO PRELIMINAR

Direção
Gerson Oliveira Penna – Diretor
Iramaya Rodrigues Caldas – Vice-Diretora
Wagner de Jesus Martins - Coordenador de Gestão e Desenvolvimento Institucional –
CGDI.
José Cerbino Coordenador da Coordenação de Programas e Projetos – CPP
Fabiana Damásio Coordenadora da Escola de Governo em Saúde – EGS
Coordenador Geral:
Wagner de Jesus Martins - Coordenação de Gestão e Desenvolvimento Institucional
(CGDI)
Coordenadora Técnica:
Patrícia Pimenta dos Santos – Coordenadora do Serviço de Planejamento, Orçamento e
Finanças (SEPOF)
Moderação:
André Vinícius Pires Guerrero - Coordenação Programa e Projeto (CPP)
Cláudia Martins e Renata Martins - Diretoria de Planejamento Estratégico (DIPLAN/RJ)
Apoio Técnico:
Cecilia Andrade de Melo e Silva – Assessora (CGDI)
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 27
Leonardo dos Santos de Paula – Serviço de Planejamento, Orçamento e Finanças
(SEPOF)
Meiriluci Alves de Lima, Paula Regina Kimie Suda, Washington Leite de Siqueira –
Setor de Administração (SEAD)
Participantes:
Bruno Leonardo Alves de Andrade - Chefe de Gabinete
Rafael Schllicher - Gabinete
Daniela Garcês Viana - Representante do Sindicato (ASFOC)
Maria Amélia C. Pinheiro Sampaio - Assessoria Jurídica (AJUR)
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Wagner Vasconcelos, Ana Carolina de Oliveira e Nayane Yuri Silva Taniguchi -
Assessoria de Comunicação (ASCOM)
Mônica Geovanini da Silva e Mônica Pereira Mendes – Assessoria Parlamentar
(ASPAR)
José Cerbino - Coordenador (CPP)
Denise de Oliveira e Silva - Programa de Alimentação, Nutrição e Cultura (PALIN)
Luciana Sepúlveda Köptcke e Gisele Mizzo Fink - Programa de Educação, Cultura e
Saúde (PECS)
Vitor Laerte Pinto Júnior – Programa de Epidemiologia e Vigilância em Saúde (PEPIVS)
Paulo Roberto dos Reis Marques - Programa de Economia e Políticas Públicas (ECOPP)
Maria Célia Delduque Nogueira Pires de Sá - Programa de Direito Sanitário (PRODISA)
André Luiz Dutra Fenner – Programa de Promoção da Saúde, Ambiente e Trabalho
(PSAT)
José F. N. Paranaguá de Santana e Alejandra Carrilho – Núcleo de Estudos sobre Bioética
e Diplomacia em Saúde (NETHIS)
Telma Henrique de Souza Gontijo, José Antonio Silvestre F. Neto, Raphael Alexandre H.
Patrício, Dulce Aurélia de Souza Ferraz, Kátia Miyuki Sasaki Zeredo, Gabriel Veloso
Serviço de Administração (SEADM)
Fabiana Damásio e Salymar Lyege Alves Matos - Escola de Governo em Saúde (EGS)
28
Fiocruz Brasília - Edward Torres Maia e Cláudia Helena Aprobatto - Serviço de Gestão
do Trabalho (SEGEST)
Isânio Lopes Araújo Santos e Welliton Matta de Oliveira - Serviço de Tecnologia da
Informação (SEINFO)
Paulo Antonio da Silva Ribeiro e Mauricio Moreira Borges - Serviço de Infraestrutura
(SINFRA)
Eliane Almeida do Carmo e Luís Eduardo Santiago Campos - Serviço de Planejamento,
Orçamento e Finanças (SEPOF)
Ângela Maria de Oliveira Almeida - Pesquisador Visitante
Celina Roitman - Consultora Direb
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Sumário
1. Introdução ........................................................................................................................................ 5
2. Histórico .......................................................................................................................................... 6
2. Histórico .......................................................................................................................................... 6
3. Metodologia ..................................................................................................................................... 7
4. Detalhamento da Oficina ................................................................................................................. 9
4.1. Apresentação – Nova Institucionalidade da Fiocruz - Dr. Gerson Penna .................... 9
4.2. Apresentação – Execução Orçamentária - Dr. Wagner Martins .................................... 9
4.4. Realinhamento dos Projetos por Grupo .......................................................................... 17
5. Encaminhamentos .......................................................................................................................... 22
5.1. Proposta de Realinhamento .............................................................................................. 22
5.2. Considerações Finais ......................................................................................................... 22
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 29
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1. Introdução
O momento é de construção coletiva da Nova Institucionalidade e para isso foi
preparada a Oficina de Realinhamento Estratégico que busca, por meio da reavaliação
dos projetos desenvolvidos e das ações estabelecidas, a maior interação da Fiocruz
Brasília.
É importante relembrar que estamos no centro do poder e que isto nos traz grande
capacidade de atuação. Não podemos ficar presos a atuações restritas e sim pensar no que
queremos e poderemos ser enquanto unidade. Para materializar essa visão precisamos ter
claro o que devemos fazer; para quem e como fazer.
Temos pessoas capacitadas em diversas áreas de atuação o que nos leva a ideias,
projetos novos os quais as unidades da Fiocruz ainda não se dispuseram a trabalhar.
Como por exemplo: a ideia de integração, redes, inteligência, uma perspectiva do novo,
no qual nós podemos atuar e mostrar que somos uma unidade que trabalha a inteligência
estratégica em políticas públicas.
Começamos a trabalhar em três eixos: o eixo da integração, que é o apoio e
fortalecimento das redes cooperativas do campo da saúde, da ciência e tecnologia; da
inteligência, que é um processo de coleta, processamento e distribuição de informação
qualificada para a comunidade científica, gestores do SUS e da Fiocruz que necessitem
daquela informação, no sentido de apoiar a tomada de decisão. E, é claro, o nosso eixo
principal de formação de quadros estratégicos.
30
A oficina nos possibilitou espaço de reflexão e discussão a respeito de nossa missão
enquanto unidade. Outro momento permitiu conhecer o que acontece na Fiocruz Brasília
com a apresentação e avaliação dos projetos em curso, feita pelos seus coordenadores,
construção que pôde, assim, levar o grupo a perceber a potencialidade de cada um e os
desafios enfrentados.
Com este processo, esperamos poder experimentar nossas potencialidades, crescer e
andar juntos, interagir para realinhar estrategicamente nossos projetos, pensando de
forma sistêmica.
Este é apenas mais um passo que daremos no processo de construção de nossa
missão. Este relatório registra as nossas estratégias para o Fortalecimento da Nova
Institucionalidade da Fiocruz Brasília.
Wagner Martins - Coordenador CGIE
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2. Histórico
A Fiocruz Brasília realizou nos dias 16, 17 e 18 de junho de 2011 a Oficina de
Planejamento Estratégico para elaboração do Plano Quadrienal 2012 – 2015, para atender
a demanda do processo de reestruturação da unidade. Nesta oficina, além da discussão
sobre a reestruturação da unidade, foi elaborado o Plano Quadrienal da Fiocruz Brasília,
para atender às deliberações do XI Congresso Interno da Fiocruz, iniciando a construção
de sua Nova Institucionalidade.
Prévio à oficina, desenvolveu-se um trabalho com a finalidade de que todas as áreas
de atuação da Fiocruz Brasília tivessem a oportunidade de discutir e sistematizar suas
ideias separadamente, o que facilitou o processo de construção do Plano Quadrienal.
A metodologia consistiu de uma análise de contexto interno e externo com matriz
SWOT, discutindo aspectos que evidenciassem pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades. Foram discutidos ainda desafios e estratégias; ações e projetos de forma a
sistematizar as ideias para a construção dos eixos norteadores e projetos que iriam
compor o Plano da Unidade. Importante ressaltar a participação de todas as áreas de
atuação com o seu coordenador e mais um representante.
Ao término da oficina foi apresentado o quadro síntese dos trabalhos desenvolvidos
pelos grupos, para que todos os presentes conhecessem os projetos propostos, com espaço
para discussão. A análise individual de cada projeto, sua adequação aos eixos da Fiocruz
e a construção de uma agenda estratégica foi acertada para análise e construção no
colegiado de Gestão da Fiocruz Brasília, pós-oficina.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 31
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3. Metodologia
A Oficina foi construída de forma a permitir a interação entre as diversas áreas da
Fiocruz Brasília com o objetivo de fazer o realinhamento estratégico, necessário para
correção dos rumos institucionais.
As atividades se iniciaram no dia 12 de julho, com foco na identificação dos
participantes, interação dos mesmos e apresentações com o fechamento do 1º turno de
trabalho focado na reflexão estratégica. A abertura da oficina de Realinhamento
Estratégico: Fortalecendo a Nova Institucionalidade foi realizada pelo coordenador de
Gestão e Desenvolvimento Institucional, Wagner Martins, dando as boas vindas e
apresentando o tema da Oficina. Logo em seguida iniciaram-se as apresentações dos
participantes da oficina, focando sua lotação, nome, idade, formação e experiências de
trabalho.
A primeira apresentação coube ao diretor da Fiocruz Brasília, Gerson Penna, com a
explanação da “Nova Institucionalidade” com o intuito de enfatizar o processo em que a
Fiocruz Brasília vive.
Wagner Martins falou sobre a execução orçamentária, fazendo um alerta a todas as
áreas sobre o estado da execução orçamentária em relação ao desenvolvimento dos
projetos. O primeiro dia da Oficina se encerrou com a apresentação da dinâmica para
reflexão estratégica pela coordenadora de Estudos e Projetos Estratégicos, Cláudia
Martins, da Diplan. A plenária foi convidada a refletir sobre a orientação estratégica da
unidade, a partir de questões norteadoras (O que somos? O que queremos ser? O que
podemos ser? O que deveríamos querer ser?), com base em uma análise de conjuntura.
Os resultados da reflexão foram sistematizados com a utilização do método de análise
discursivo para construir sentido a reflexão estratégica e expostos ao final da oficina.
32
No dia 13 de Julho, os trabalhos iniciaram-se logo pela manhã, com atividades em
plenária. Inicialmente, Cláudia Martins, fez referência às tarjetas trabalhadas no dia
anterior, associando-as ao Diagnóstico Institucional da Diretoria Regional de Brasília
Direb/Fiocruz de 2010, realizado pela Diplan e a apresentação da missão institucional e
da visão de futuro vigentes. Logo após, o facilitador, André Guerrero, CPP, iniciou a
segunda atividade, que consistiu na análise, a partir de sistematização dos projetos,
contendo os itens: macroprojetos (PQ Fiocruz), projetos estratégicos (agenda estratégica
Fiocruz Brasília), resultados esperados e responsável. A sistematização apresentada foi a
base para que os responsáveis pelos projetos presentes expusessem o andamento de seus
projetos, com uma avaliação que considerasse os pontos: disponibilidade e utilização de
recursos financeiros e recursos humanos, produção e utilização de conhecimento,
recursos políticos envolvidos, produtos e resultados obtidos e prazos de execução e
finalização. Essa atividade estendeu-se até o período da tarde, possibilitando aos
participantes conhecer o que está sendo feito nas áreas.
Após a conclusão da análise dos projetos estratégicos, deu-se inicio às atividades em
três grupos, assim divididos: Grupo 1: facilitadora Renata Martins e Patrícia Pimenta,
coordenadora do Setor de Planejamento da Fiocruz Brasília, com apoio de Paula Suda,
Setor de Administração; Grupo 2: facilitador André Guerrero, com apoio de Leonardo
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Santos, Setor de Planejamento e Grupo 3: Cláudia Martins, com o apoio de Meiriluce
Lima, Setor de Administração. Cada grupo analisou o exposto na plenária visando o
realinhamento estratégico.
No dia seguinte, 14 de julho, os três grupos apresentaram suas sugestões de
realinhamento estratégico, que após síntese pela equipe de Planejamento e Gestão
Institucional, são apresentadas na forma deste Relatório Preliminar para a apreciação e
finalização pelo Colegiado de Gestão, conforme deliberado pela plenária. As atividades
da Oficina se encerraram com a apresentação da síntese da reflexão estratégica, utilizando
metodologia de análise de discurso e avaliação do trabalho desenvolvido nos três dias de
oficina. Gerson Penna encerrou a Oficina, agradecendo a todos participantes pelo
empenho e contribuições nas plenárias, aos organizadores do evento e ressaltou que o
processo é continuo e que não terminaria na Oficina.
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4. Detalhamento da Oficina
4.1. Apresentação – Nova Institucionalidade da Fiocruz - Dr. Gerson Penna
A apresentação teve como tema a Nova Institucionalidade da Fiocruz, em uma versão
atualizada da apresentada em fevereiro de 2011. Gerson Penna ressalta a importância
desta atividade para que os novos servidores conheçam a proposta da Nova
Institucionalidade.
Sua apresentação destacou a construção dos projetos de atuação da Fiocruz Brasília
no Plano Quadrienal 2012/2015, a identificação dos eixos de atuação e uma visão de
como estamos externa e internamente. Ampliação do campo de atuação que se dá pela
localização geopolítica ainda pouco explorada e ainda por estar no campus da 5ª maior
universidade brasileira. Destacou ainda os principais pontos fortes e fracos, externos e
internos, ressaltados no Pacto de Sobradinho, a retomada da Unidade Gestora a partir de
junho de 2011 e a ampliação da formação de quadros da força de trabalho, com a chegada
dos novos servidores.
Informou sobre os desafios assumidos na Oficina, como o uso das instalações com o
propósito de privilegiar parceiros importantes visando promover o crescimento
pretendido. A construção de melhor relacionamento com os gabinetes do Ministro da
Saúde e da Presidência da Fiocruz e, também com a reitoria da Universidade de Brasília,
estabelecendo-se três eixos estratégicos de ação: Integração, Inteligência e a
Formação/EGS.
34
Assim, concluiu sua apresentação mostrando o que tem sido feito na Fiocruz Brasília
desde o Pacto de Sobradinho ressaltando que a consolidação dos Eixos Estratégicos foi
importante para o processo de distribuição orçamentária para os programas existentes,
assim como o aumento na força de trabalho, a evolução da curva do quadro de servidores,
o aumento na utilização política do espaço físico e a necessidade de melhorar a qualidade
dos serviços oferecidos a fim de que sejam suficientes frente à demanda que cresce
exponencialmente.
4.2. Apresentação – Execução Orçamentária - Dr. Wagner Martins
A apresentação teve como objetivo principal compartilhar o processo de execução
orçamentária, relacionando-o à solicitação de cada área da Fiocruz Brasília. Ressaltando
que nos anos anteriores as áreas discricionárias não tiveram alocação de recursos e que,
no ano de 2012, os recursos disponibilizados não estão sendo utilizados, com exceção do
PRODISA e PECS, que já executaram 100% de recursos e a área de administração, com a
execução de 54%. Chamou a atenção que já está previsto déficit no orçamento, até o final
do ano.
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4.3. Reflexão Estratégica
A reflexão da orientação estratégica foi feita por meio de questões norteadoras, que
possibilitaram uma análise sobre o contexto da unidade e a situação do ambiente político
com as interações de atores que influenciam a definição trajetória organizacional.
1ª PERGUNTA: O QUE SOMOS?
Em resposta à pergunta feita aos participantes pela moderadora, Claúdia Martins, o
que somos? No quadro abaixo registraram-se todas as colaborações alcançadas neste
momento discursivo.
A FIOCRUZ EM BRASÍLIA
PERCEPÇAO DOS PARTICIPANTES
BUSCAR SUA RESPONSABILIDADE NA INSERÇÃO SOCIAL LOCAL, E SER ESTRATÉGICA
PARA TODA FIOCRUZ
FACILITADORES/REPRESENTANTES DOS INTERESSES DA FIOCRUZ JUNTO AO GOVERNO
FEDERAL E DO DF
FORMADORES E OBSERVADORES CRÍTICOS DA POLÍTICA RELACIONADA À SAÚDE
INSTITUCIONALIDADE EM CONSTRUÇÃO
INSTITUIÇÃO QUE PROMOVE A SAÚDE PUBLICA
O ESCRITÓRIO QUE REPRESENTA A FIOCRUZ EM BRASÍLIA
PARTE DA EQUIPE FIOCRUZ BRASÍLIA
PESSOAS QUE PODEM FAZER MUITO
REFERENCIA EM CIENCIA E TECNOLOGIA EM SAUDE
REPRESENTAÇÃO E ASSESSORIA DA PRESIDÊNCIA DA FIOCRUZ
REFERÊNCIA EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA E SAÚDE
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 35
SOMOS UMA UNIDADE EM BUSCA DE UNIDADE
SOMOS GRANDES E FORTES E SUBUTILIZADOS
SOMOS INDIVÍDUOS TENTANDO SER UM GRUPO DE SUCESSO
SOMOS SUS
SOMOS SUS
SOMOS UMA ENTIDADE DA POLÍTICA INSTITUCIONALIZADA DA FIOCRUZ
SOMOS UMA UNIDADE COM MISSAO, VISÃO E VALORES DEFASADOS
SOMOS OS PILARES PARA O DESENVOLVIMENTO DA SAÚDE COLETIVA DE NOSSO PAÍS
SOMOS UMA UNIDADE! COM MISSÃO VALORES DEFASADOS
UM GRUPO COM PLANOS E SONHOS
UMA EQUIPE EM CRESCIMENTO
UMA EQUIPE EM CRESCIMENTO
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UMA INSTITUIÇÃO COM GRANDE POTENCIAL
UMA INSTITUIÇÃO COM POTENCIAL
UMA INSTITUIÇÃO COMPROMETIDA
UMA INSTITUIÇÃO COMPROMETIDA
UMA INSTITUIÇÃO QUE ESTÁ SE DESCOBRINDO E SE ORGANIZANDO
UMA INSTITUIÇÃO REPRESENTATIVA
UMA INSTITUIÇÃO REPRESNETATIVA
UMA NUVEM DE PONTOS CONSTRUINDO PONTES
UMA UNIDA, AINDA EM FASE DE DEFINIÇÃO
UMA UNIDADE ARTICULADORA, PORÉM POUCO ARTICULADA
UNIDADE ARTICULADORA TAMBEM POUCO ARTICULADA
UNIDADE CARÁTER MÚLTIPLO: ASSESSORAR, REPRESENTAR, PESQUISAR , ENSINAR ETC
UNIDADE COM POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO
UNIDADE DE ARTICULAÇÃO ESTRATÉGICA PARA ATUAR EM 3 EIXOS
UNIDADE DE ENSINO E PESQUISA EM POLÍTICAS PÚBLICAS DE SAÚDE
UNIDADE DE REPRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL
UNIDADE EM ARTICULAÇÃO COM OUTROS ÓRGÃOS
UNIDADE EM FORMAÇÃO
UNIDADE ESTRATÉGICA DE APOIO TÉCNICO-OPERACIONAL AS DEMAIS UNIDADES DA
FIOCRUZ
UNIDADE REPRESENTATIVA COM INTUITO DE ARTICULAÇÃO
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UNIDADE REPRESENTATIVA DA FIOCRUZ EM BRASÍLIA EMPENHADA NO ENSINO E
PESQUISA EM SAÚDE
UNIDADES REPRESENTATIVA TENTANDO CONQUISTAR O SEU ESPAÇO
Como integrante da dinâmica da oficina de análise construtiva foi apresentada a
todos os participantes a missão da Direb elaborada em 2010:
“Representar a Fiocruz junto aos poderes da União, organismos nacionais e internacionais,
e contribuir para a consolidação do SUS, por meio da formação de quadros estratégicos, do
desenvolvimento e difusão de conhecimentos e tecnologias inovadoras, em cooperação
interna e externa, que respondam às necessidades da gestão da saúde, nos âmbitos federal e
regional.”
(Missão Direb – Definida pela direção anterior 2010)
A partir da sistematização das tarjetas, utilizando-se o método de análise de discurso
realizada por meio do software EVOC, foi possível identificar a percepção dos
participantes sobre o que a Direb é:
“Instituição representativa e articulada com potencial Estratégico para o ensino
em Brasília.”
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Percebe-se que os participantes estão construindo um novo sentido para a ação
organizacional partindo da idéia consolidada de uma representação para uma idéia em
construção de instituição estratégica responsável pela formação de quadros, ainda
circunscrita ao território do Distrito Federal.
2º PERGUNTA: O QUE QUEREMOS SER?
Buscando-se uma reflexão sobre o futuro, respondeu-se a pergunta: o que queremos
ser?
A FIOCRUZ DE BRASÍLIA
PERCEPÇAO DOS PARTICIPANTES
ARTICULADOR DO POTENCIAL DA FIOCRUZ JUNTO AS POLÍTICAS PÚBLICAS
AUTÔNOMA RECONHECIDA E INTERDEPENDENTE
AUTÔNOMO EM DECISÕES DE GESTÃO E INTEGRADA NA PROMOÇÃO DOS INTERESSES
DA FIOCRUZ PARA BENEFÍCIO DO CIDADÃO
CENTRO DE EXCELÊNCIA NA FORMAÇÃO DE PROFISSIONAIS QUE COMPÕE O SUS
CENTRO DE INTELIGÊNCIA E INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA
CONHECIDA E RECONHECIDA NO DF
INSTITUTO AUTÔNOMO DA FIOCRUZ (UTC)
MAIS PARTICIPAÇÃO DO QUE REPRESENTAÇÃO
PRODUTOR E ARTICULADOR DE SABERES E PRÁTICAS PARA O SUS
QUERO SER CAPAZ DE CONTRIBUIR EFETIVAMENTE PARA A MELHORIA DA QUALIDADE
DE VIDA DO POVO BRASILEIRO
QUERO SER FIOCRUZ BRASILIA INTEGRADA AO TERRITÓRIO
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 37
QUERO SER UMA UNIDADE QUE CONSTRÓI COM A SOCIEDADE EM CONSONÂNCIA COM A
NOSSA GESTÃO PÚBLICA VOLTADA AO CIDADÃO
RECONHECIDOS COMO UNIDADE DE EXCELÊNCIA INTERNA E EXTERNA
REFERÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO DE AÇÕES NAS ÁREAS DE ENSINO E PESQUISA
REFERENCIA EM C&T NO CENTRO OESTE E PARA O SUS
REFERÊNCIA EM SAÚDE PÚBLICA PARA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA ÁREA- ESCOLA DE
GOVERNO
REFERÊNCIA PARA COMUNIDADE LOCAL E PARA TODA A FIOCRUZ
UM ESPAÇO DE REFLEXÃO SOBRE POLÍTICAS PÚBLICAS CONEXAS À SAÚDE
UM GRUPO E EQUIPE DE SUCESSO
UM NÚCLEO DE REFERÊNCIA DO CONJUNTO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
UMA INSTITUIÇÃO AUTÔNOMA E RECONHECIDA
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UMA REFERÊNCIA
UMA UNIDADE ARTICULADA E ESTRATÉGICA QUE VA ALÉM DE REPRESENTAÇÃO
UMA UNIDADE COERENTE COM OS PRINCÍPIOS DOS SUS
UMA UNIDADE COESA DEMOCRÁTICA E INTEGRADA
UMA UNIDADE DE ARTICULAÇÃO DE CONHECIMENTO EM SAÚDE
UMA UNIDADE DE REPRESENTAÇÃO CONSOLIDADA
UNIDADE AUTÔNOMA DA FIOCRUZ COM AÇÕES SUPLEMENTARES
UNIDADE DE ASSESSORIA À PRESIDÊNCIA DA FIOCRUZ
UNIDADE DE INTELIGÊNCIA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
UNIDADE DE INTELIGÊNCIA INTEGRAÇÃO E FORMAÇÃO QUE APOIE TODA A FIOCRUZ
UNIDADE PRODUTORA DE CONHECIMENTO CAPAZ DE APOIAR SUA APLICAÇÃO DAS
POLÍTICAS PÚBLICAS E NA FORMAÇÃO DE PESSOAS
UNIDADE TECNO-CIENTÍFICA E REPRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL
Apresentou-se abaixo o registro da ideia de visão da Direb elaborada no documento
de análise Situacional de 2010.
“Ser referência no desenvolvimento e difusão de conhecimento e tecnologias
inovadoras para a gestão da saúde, sendo capaz de definir suas prioridades em
ensino, pesquisa e desenvolvimento tecnológico de modo a responder às necessidades
e demandas estratégicas para a consolidação do Sistema Único de Saúde e da
Fiocruz, por meio da prospecção de oportunidades, cooperação nacional e
internacional e articulações interinstitucionais de caráter político e técnico, no
âmbito governamental e não governamental.”
(Visão/Princípios ref.: Documento Análise Situacional 2010)
38
Usou-se o mesmo método de análise para sistematizar as percepções expressas em
tarjetas em uma frase síntese da percepção coletiva sobre a visão de futuro a médio prazo:
“Unidade de Integração ser reconhecida como Representação Estratégica da Fiocruz
com Formação em Política Pública para o SUS”
Com o resultado dessa reflexão, podemos sugerir um texto para ser orientador de
nossa estratégia de médio prazo (1 a 2 anos):
“Ser uma unidade estratégica da presidência para a integração, produtora de
inteligência e conhecimento que fortaleça a aplicação de políticas públicas e
o desenvolvimento de pessoas para Gestão em saúde, mantendo seu caráter
articulador e representativo com maior autonomia.”
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3º PERGUNTA: O QUE PODEMOS SER?
Utilizando-se o mesmo método de análise de discurso, por tarjetas, obtiveram-se as
seguintes respostas à pergunta: o que podemos ser?:
PERCEPÇAO DOS PARTICIPANTES
ARTICULADOR POLITICO INSTITUCIONAL DA INSTITUIÇÃO
ATOR RELEVANTE NAS AREAS DE NOSSAA ATUAÇÃO – DENTRO DA FIOCRUZ
MAIS ACADEMICA E CIENTIFICA
MAIS FORTE MAIS UNIDA MELHOR
MODELO EM GESTAO PUBLICA
PODEMOS SER UMA UNIDADE DE REFERENCIA NA FIOCRUZ NO CAMPO DE INTELIGENCIA
ESTRATEGICA QUE DARA SUPORTE AS AÇÕES ESTRATÉGICAS DAS UNIDADES REGIONAIS DAS
VICES E DA PROPRIA PRESIDENCIA
PROMOTOR E PRODUTOR DE INTELIGENCIA E CONHECIMENTOS EM GETAO E POLITICAS DE
SAUDE
REFERENCIA DE ATUAÇAO NA ÁREA DE SAUDE E CORRELATAS
REFERENCIA EM CIENCIA E TECNOLOGIA DA SAUDE
REFERENCIA PARA A COMUNIDADE DE SOBRADINHO
UM CENTRO INTEGRADOR DAS ESFERAS FEDERAL ESTADUAL E MUNICIPAL
UMA ESCOLA DE GOVERNO EM SAUDE
UMA ESCOLA DE GOVERNO EM SAUDE DO CONJUNTO DA FIOCRUZ EM BRASILIA
UMA FORÇA INTEGRADORA NA RESOLUÇAO DE PROBLEMAS DO PAIS
UMA LINHA DE PESQUISA EM UM PROGRAMA DE POS GRADUAÇÃO
UMA UNIDADE DE REFERENCIA AGREGADORA
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 39
UNIDADE DE ENSINO, PESQUISA, EXTENSAO E REPRESENTAÇAO
UNIDADE DE FORMAÇÃO DE GESTORES PARA O SUS E DE PESQUISA EM POLITICAS PUBLICAS E
SAUDE
UNIDADE DE INTELIGENCIA ESTRATEGICA
UNIDADE DE PESQUISA E APOIO AO SUS LOCAL E NACIONAL
UNIDADE DE REFERENCIA EM CAPACITAÇÃO PARA O SUS
UNIDADE PRODUTORA E DIVULGADORA DE CONHECIMENTO
USAR A COMPETENCIA INSTALADA NA CASA PARA ARTICULAR AÇOES DE PROMOÇAO
DA SAUDE NO TERRITORIO – FORTALECIMENTO DO SUS
UNASUS ou ENSP
A síntese do software apresenta que não existe um núcleo central, porém nos mostra
que podemos ser:
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“Referência de Pesquisa em Saúde e Inteligência da Fiocruz para o SUS.”
A pergunta inseriu uma reflexão sobre as possibilidades que o contexto político
coloca para a unidade. Neste sentido, identificou-se um tensionamento entre a
movimentação política em torno de uma missão institucional a ser consolidada e a
existência de risco situacional, de uma absorção da Direb por unidades externa
(UNASUS) e interna (ENSP).
4º PERGUNTA: O QUE DEVERÍAMOS QUERER SER?
Finalizou-se este momento de reflexão estratégica sob a perspectiva dos participantes
em: o que deveríamos querer ser?
PERCEPÇAO DOS PARTICIPANTES
A FIOCRUZ DE BRASÍLIA
A FIOCRUZ EM BRASÍLIA “ DE VERDADE”, COM UMA EGS DESENVOLVIDA
AUTÔNOMA, INTEGRADA E ESTRATÉGICA
COORDENADORES DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS UNIDADES
DEVERÍAMOS QUERER SER REFERÊNCIA EM PESQUISAS INTERDISCIPLINARES
EXPANDIR PARA OUTRAS ÁREAS ALÉM DE SAÚDE
INTEGRADOS E COERENTES
MAIS COMPETENTES E UNIDOS
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MAIS COMPROMETIDOS COM AS FRENTES DE TRABALHO QUE SE ABREM
MUDAR PARA MELHOR A SAÚDE DA POPULAÇÃO EM SOBRADINHO
MUITO COMPETENTES, DETERMINADOS, RESOLUTIVOS, ESTRATÉGICOS
PRODUTOR E PROMOTOR DE INTELIGÊNCIA E CONHECIMENTO EM GESTÃO E POLÍTICAS DE
SAÚDE, DIALOGANDO COM TODAS AS ENTIDADES DO SISTEMA DE SAÚDE E ENTENDENDO AS
SUAS NECESSIDADES
REFERÊNCIA NA ÁREA DE POLÍTICAS PÚBLICAS EM SAÚDE
UMA EQUIPE/GRUPO ORGANIZADO, INSTITUCIONALIZADO COOPERANTE E DE SUCESSO
UMA UNIDADE DE EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO, FORMAÇÃO, E ARTICULAÇÃO DE POLÍTICAS
PÚBLICAS DE SAÚDE
UMA UNIDADE DE REFERENCIA EM GOVERNANCIA DE REDES TECNO-SOCIAL
UMA UNIDADE ESTRATÉGICA DE INTELIGÊNCIA EM SAÚDE
UMA UNIDADE QUE ABRIGASSE UM PROGRAMA DE PESQUISA RECONHECIDO
UMA UNIDADE RECONHECIDA PELA PRESIDÊNCIA E OUTRA UNIDADES
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UNIDADE AGREGADORA E DESENVOLVIDA DE PROJETOS E ATIVIDADE NA ÁREA DE ENSINO
UNIDADE COORDENADORA E FOMENTADORA DE PROJETOS DA FIOCRUZ
UNIDADE DE ASSESSORIA QUALIFICADA
UNIDADE DE EXCELÊNCIA QUE PRODUZ CONHECIMENTO, FORMA PESSOAS E APOIA A
FORMULAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS PUBLICAS
UNIDADE DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA COM AUTONOMIA
UNIDADE DE REFERÊNCIA PARA ESTUDOS DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE SAÚDE
UNIDADE DE REPRESENTAÇÃO, ARTICULAÇÃO, ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
UNIDADE PRODUTORA DE CONHECIMENTO QUE TRAGA BENEFÍCIOS DE DIRETOS A
SOCIEDADE E TENHA MAIS AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES
UNIDADE TÉCNICO-CIENTIFICA
A sistematização realizada gerou uma expressão de desejo sobre o futuro da Fiocruz
Brasília. Sendo a integração dentro da própria unidade um tema recorrente na reflexão
estratégica, assim como o desejo de maior autonomia. Outra “ideia força” identificada é a
maior e mais consistente atuação da unidade em relação ao desenvolvimento de suas
capacidades de Pesquisa em Políticas Públicas e em Saúde. Ser uma escola de governo
também figura entre as declarações dos participantes com significativa relevância.
Como reflexo do Pacto de Sobradinho, também aparece a necessidade de inserção da
Fiocruz Brasília no território, desenvolvendo e articulando ações de saúde, em especial de
promoção da saúde e desenvolvimento territorial.
Finalmente, o papel articulador da Fiocruz Brasília igualmente surge como tema
relevante, identificado pelos participantes, tanto entre as unidades regionais da Fiocruz
como unidade de assessoria qualificada à presidência da Fiocruz.
A frase abaixo denota uma visão compartilhada de longo prazo (3 a 4 anos) que
poderá orientar a constituição da Fiocruz Brasília como unidade autônoma de Inteligência
Estratégica e de formação de quadros para as Políticas Públicas e a Saúde.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 41
“Uma Unidade da Fiocruz focada em Políticas Públicas em Saúde de
estratégias, inteligência e conhecimento.”
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4.4. Realinhamento dos Projetos por Grupo
Grupo I – Integrantes: Iramaya Rodrigues Caldas, Denise Oliveira, Patrícia
Pimenta, Wagner Vasconcelos, Raphael Patrício, Paula Suda, Renata Martins,
Wagner Martins, Joaquim, Nayane, Alejandra, Ângela.
As sugestões propostas pelo grupo surgiram de forma coesa principalmente
referindo-se a um enxugamento de “projetos”, que se alocariam melhor em ações dentro
de um projeto que contemplaria os mesmos e na criação de Macroprojeto que
contemplasse o Brasil sem Miséria. Nesse intuito, o grupo sugeriu que:
No eixo Desafios do SUS, no Macroprojeto 3 - Pós-graduação, fosse criado um novo
projeto da unidade que seria chamado de Programa de Pós-graduação da Fiocruz Brasília
com o objetivo de alocar todos os cursos de formação da unidade que tenham como foco
qualificação profissional.
O Macroprojeto 22 - Integrar Redes de Formação em Saúde para quadros
estratégicos do SUS, ser substituído o termo Implantação por Fortalecimento da EGS,
objetivando a centralização dos cursos oferecidos pela EGS nesse projeto estratégico da
Unidade, agregando todos os demais projetos que se destinam à Estrutura da EGS como:
projeto 1.5 – cooperação para execução do plano capacitação da Fiocruz RO, projeto
11.10 – Projeto Ensino e Pesquisa entre CPP e EGS, projeto 11.11 – Visibilidade a EGS,
projeto 22.10 – construção do Projeto Político Pedagógico da EGS, projeto 25.3 –
Cooperação para elaboração do Plano de Integração entre ISAGS e EGS, projeto 37.4
Escola de Governo, projeto 37.5 – Apoio às unidades regionais na articulação com a
ENSP, projeto 37.6 – Integração com as áreas da Fiocruz Brasília, projeto 5 – Participar
efetivamente no processo que envolve a EGS e projeto 8 – Projeto Institucional
Agregador.
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No eixo Ciência e Tecnologia, Saúde e Sociedade as sugestões foram que no
Macroprojeto 3 fossem excluídos os projetos: 3.13 Pesquisa, hábitos alimentares
comensalidade, saúde e nutrição e 3.14 Observatório de políticas de segurança alimentar
e nutrição e com isso haveria a expansão do projeto 3.15 Observatório Brasileiro de
Hábitos Alimentares para dois projetos chamados: a) Núcleo de segurança alimentar do
Centro-Oeste e b) Observatório Brasileiro de Hábitos alimentares(a ser remanejado para
outro MP).
No Macroprojeto 11 - Informação Comunicação e divulgação em Saúde e Ciência e
Tecnologia para o SUS, cria-se um novo projeto da unidade, o Brasil Sem Miséria
conhecido também como Fiocruz no DF Sem Miséria (a definir em que eixo será
colocada. A sugestão do grupo é que seja no Desafio do SUS).
Cria-se também um projeto estruturante de Redes Cooperativas, dentro do eixo de
Ciência Tecnologia, Saúde e Sociedade no qual seriam inseridos os projetos de redes e
observatórios como: projeto 3.2 – Observatório da Saúde no Legislativo, projeto 3.15 –
Observatório Brasileiro de Hábitos Alimentares, projeto 7.3 – Rede Saúde cultura,
projeto 11.12 – Rede de Escolas de Governo e Centro Formadores em Saúde Pública,
projeto 25.4 - Rede de Bioética e Diplomacia em Saúde.
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Finalizando a análise de grupo no Macroprojeto 1 Presença Nacional cria-se o
projeto 1.2 Núcleo de Integração e Desenvolvimento Estratégico – NIDE, e que, passaria
de um projeto estratégico para um projeto estruturante (Exclusivo Fiocruz Brasília).
O grupo sugere que a Fiocruz Brasília passe a trabalhar com três eixos mais os
projetos exclusivos:
Ciência e Tecnologia, Saúde e Sociedade;
Desafio do Sus;
Inovação e Gestão
O grupo recomenda a criação da categoria Projetos Estruturantes, indicando os
seguintes projetos:
1. Núcleo de Integração e Desenvolvimento Estratégico - Nide;
2. Redes Cooperativas;
3. Pós-Graduação e
4. Brasil sem Miséria.
Os projetos estruturantes seriam compostos por projetos das áreas.
Nota-se na construção do grupo que a análise gira em torno do crescimento da
unidade e principalmente na questão de como unificar para que se possam identificar as
grandes linhas estratégicas da Fiocruz Brasília e assim construirmos a missão e visão da
unidade.
Grupo II – Integrantes: Dr. Gerson, André Guerreiro, Paulo Roberto, Alexandra,
Cecília, Mônica Geovanini, Victor, Maria Amélia, Edward, Telma, Salymar, Ana
Carolina, Daniela e Kátia.
O grupo propôs as seguintes alterações:
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 43
Realocação do Projeto Direb 1.2 – Núcleo de integração e desenvolvimento
estratégico para o eixo Inovação na Gestão, Macroprojeto 37.
Realocação do Projeto 22.2 – Curso de aperfeiçoamento em Administração
Financeira do SUS no eixo Projetos exclusivos DIREB.
Inclusão dos projetos DF sem miséria e Rede Cegonha no eixo Desafios do SUS.
Transformação do Projeto 3.8 – Avaliação da Política Nacional de Controle da
Leishmaniose Visceral em uma ação do Projeto DF sem Miséria.
Exclusão do Projeto Direb 3.16 – Formar 25 mestres e criar as bases para um
Mestrado Internacional em parceria com a União Europeia, sob o argumento de que este
não seria um projeto, mas sim um resultado. Foi sugerido também que alterasse para o
Macroprojeto 22.
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Exclusão do Projeto 11.5 – Desenvolvimento de tecnologias sociais e educacionais para a
promoção da saúde e popularização da ciência, sob o argumento que este não seria um
projeto, mas sim um resultado.
Exclusão do Projeto 11.10 – Projeto de pesquisa e ensino entre CPP e EGS, sob o
argumento de que já está contemplado no Projeto 5 – Participar efetivamente no processo
que envolve a EGS, no eixo Projetos exclusivos da Direb.
Exclusão do Projeto 14.1 – Apoio ao acompanhamento e desenvolvimento do SUS,
já que este seria inviável para este ano por não ter recurso disponível.
Exclusão do Projeto 22.14 – Fortalecer os programas de pós-graduação que envolve a
EGS da Fiocruz Brasília, sob o argumento de que já está contemplado no Projeto 8 –
Projeto Institucional Agregador.
Exclusão dos Projetos 25.1 – Observatório de Cooperação Internacional em temas
relacionados à saúde e 25.2 – Agenda estratégica de articulação com a AISA. O grupo
decidiu que seria mais interessante a criação de um núcleo de inteligência que abrangesse
mais assuntos, o Núcleo de Inteligência e Desenvolvimento Estratégico (NIDE).
Exclusão do Projeto 7 – Memorial Fiocruz Brasília, já que a proponente do projeto
não está mais na Instituição e não teria ninguém apto e interessado em dar continuidade.
Fundir os Projetos Projeto 14.3 – Plataforma Web 2.0 de gestão para a rede
cooperativa e 14.4 – Disponibilizar TIC para apoiar a gestão do SUS e incluir como
responsável a servidora Mara Salles.
O grupo discutiu que eram necessárias ações a fim de transferir o curso descrito no
Projeto Direb 22.7 – Curso EAD de Especialização em Políticas de Alimentação e
Nutrição para Brasília, visto este estar lotado na ENSP. E incluí-lo no eixo Projetos
exclusivos da Direb.
44
Renomear o Projeto 5 – Participar efetivamente no processo que envolve a EGS.
Sugestão: Implantar Plataforma para gestão integrada da formação acadêmica
Correção no Macroprojeto 3 do nome do PQ da Fiocruz Brasília, para Pósgraduação,
conhecimento e inovação.
Manter o Projeto 6 – Projeto de fortalecimento do Colegiado da Fiocruz Brasília, do
eixo Projetos exclusivos da Direb, com o intuito de implantar os colegiados das áreas, ou
seja, implantar um colegiado das áreas (SEPOF, SINFRA, SEAD, TI e SEGEST) nos
mesmos moldes do colegiado Geral que envolve (Direção, Assessorias, CPP e CGDI),
com reuniões periódicas. Discutiu-se também a necessidade de não apenas implantar os
colegiados, mas fazer uma gestão colegiada de forma a compartilhar as informações, etc.
Houve a discussão sobre a definição de um projeto agregador que envolvesse toda a
Fiocruz Brasília. Foram indicados os projetos DF sem miséria, o Projeto 8 – Projeto
Institucional Agregador, do eixo Projetos exclusivo da Direb e o Projeto da implantação
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do curso de Pós-graduação. Discutiu-se a possibilidade de juntar todos em um único eixo
e houve o consenso de que o Projeto DF Sem Miséria tem maior potencial de integração
de toda a Instituição.
Retirar as pessoas como responsáveis pelo projeto e incluir os setores como
responsáveis principais. Sugeriu-se que o projeto agregador deve ter uma estrutura
matricial, de forma a aproveitar os funcionários de toda a Fiocruz.
O grupo sugeriu um Espaço Institucional periódico para avaliação dos mapas e
projetos, bem como o reforço da cultura organizacional para a apresentação dos
trabalhos. Apontou-se a necessidade de “quantificação” das atividades e produtos em
metas mensuráveis a fim de acompanhar o alcance dos objetivos, ainda que respeitados
os projetos que teriam indicadores mais qualitativos.
Realocar o projeto 22.6 - Curso de Formação de profissionais da área de vigilância
em saúde para do Macroprojeto 22 para o Macroprojeto 3 de Pós-Graduação.
Grupo III – Integrantes: André Fenner, Antônio Silvestre, Dulce Ferraz, Celina
Roitman, Fabiana Damásio, Gabriel, Isanio Lopes, José Cerbino, Leonardo dos
Santos, Maria Célia Delduque, Mônica Mendes, Paulo Ribeiro e Rafael Schllicher e
Cláudia Martins.
O grupo 3 teve a condução de seus trabalhos orientada pela Coordenadora da
Diretoria de Planejamento Estratégico – DIPLAN, Cláudia Martins.
Inicialmente, realizou-se uma reflexão sobre os conceitos de projetos e atividades,
momento em que os participantes foram convidados a avaliar os projetos em que estavam
envolvidos.
O primeiro tema foi levantado pela facilitadora, que iniciou discussão sobre o que
seria um projeto estratégico, tendo como exemplo o “Projeto Direb 3.12 – Implantar o
Observatório da Saúde no Legislativo”. A opinião dos participantes foi de que se trata de
uma atividade importante para a consecução dos objetivos da unidade e que deve ter suas
atividades financiadas pelo orçamento regular. Ressaltou-se que o projeto tem problemas
em sua sustentabilidade, tem seu banco de dados atualizado diariamente e necessita de
mais pessoas envolvidas de forma contínua nas ações, uma vez que conta com apenas
dois bolsistas que têm vínculo precário com a instituição. Convencionou-se, ainda, tratar
o conjunto de ações do “Observatório do Legislativo” como uma atividade e não como
um projeto.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 45
Em seguida, avaliou-se a criação de um programa de pós-graduação. Esse programa
será alocado no “Eixo: Ciência e Tecnologia, Saúde e Sociedade”, que conterá todos os
projetos desta natureza – em parceria com a CAPES. Foi entendimento do grupo que esse
programa caracteriza-se como uma nova atividade.
No momento seguinte foi discutido o “Projeto Direb 37.3 – Núcleo de apoio ao
Gerenciamento de Projetos”. Expressou-se a preocupação com a efetiva implantação
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desse núcleo de projetos e a necessidade de formalização de um termo de referência com
a finalidade de torná-lo operacional. Levantaram a possibilidade do monitoramento de
editais com o objetivo de captar recursos para pesquisas, a necessidade de um quadro de
pessoal próprio para gestão técnica dos projetos e o cuidado necessário para não se
repetirem situações anteriores que dificultaram a plena implantação desse projeto.
Sugeriram, ainda, a criação de um projeto para contemplar as ações do programa
nacional “Brasil sem Miséria”, em sua etapa regional “DF sem miséria”, que se
concentrará no “Eixo: Ciência e Tecnologia, Saúde e Sociedade”.
Trouxeram à pauta a criação de um projeto para dinamizar as ações integradas com a
Escola Nacional de Saúde Pública – ENSP-, porém as atividades dessa natureza foram
consideradas ações regulares da Direb, não sendo necessária a inclusão de projetos dessa
natureza.
Finalmente, relacionaram-se projetos cuja inclusão e a manutenção na pauta da Direb
foram consideradas importantes. São eles: “Projeto Direb 1.3 – Cooperação para o
desenvolvimento e Promoção da saúde, Ambiente e Trabalho”, Cooperação com a França
– IRD/Embaixada da França, Apoio à implementação da Rede Cegonha, Apoio à
implantação da resolução internacional para substituição do timerosal nos
imunobiológicos, Formar núcleo de inteligência em cooperação internacional.
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5. Encaminhamentos
5.1. Proposta de Realinhamento
A partir das discussões ocorridas, nos grupos, na plenária foi aprovado o
realinhamento estratégico e uma proposta de agenda estratégica, considerando:
i) O número excessivo de projetos estratégicos, tornando difusa a orientação
estratégica da unidade no que se refere a projetos e atividades;
ii) A necessidade de maior detalhamento dos projetos apresentados, de forma a
permitir o correto alinhamento com o PQ Fiocruz e,
iii) A definição de eixos estratégicos da Fiocruz Brasília, a saber: Integração –
Inteligência – Formação, favorecendo assim melhor definição dos projetos
e atividades em curso.
Projetos
Estruturantes
Redes
Cooperativas
Nide
Pós-
Graduação
Brasil Sem
Miséria
Macro Projetos
Redes e programas de
pesquisa,
desenvolvimento
tecnológico, ensino e
plataformas tecnológicas
integrados entre as
unidades da Fiocruz e as
instituições de C&T nas
diversas regiões do país
Presença Nacional da
Fiocruz
Pós-Graduação,
Fortalecimento e
Inovação
Desafios do SUS
Ciência,
Tecnologia,
Saúde e
Sociedade
Apoio à
Gestão de
Redes
Cooperativas
na Saúde
Implantação
do Núcleo de
Integração e
Desenvolvime
nto
Estratégico
Criação do
Programa de
Pós-
Graduação da
Fiocruz
Brasília
Eixos PQ Fiocruz
Projetos Estratégicos
Desafios do
SUS
Fiocruz Brasília
no DF sem
Miséria
Articulação
Regional
Fortalecimento
das atividades
dos
Observatórios
Fortalecimento
da EGS
Inovação na
Gestão
Valorização
dos
Profissionais
da DIREB
Projeto de
Desenvolvime
nto de TIC na
Direb
Qualificação
das
Competências
na Gestão
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 47
5.2. Considerações Finais
O realinhamento do Plano Estratégico da Fiocruz Brasília necessita de detalhamento,
que deverá ser coordenado pela Coordenação de Gestão e Desenvolvimento Institucional,
com o apoio da Diplan.
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A proposta apresentada seguirá para análise do Colegiado Consultivo. Em seguida
será realizado detalhamento dos projetos definidos como estratégicos. Esse detalhamento
a ser realizado pela área de Planejamento – SEPOF - permitirá a definição de metas
físicas e orçamentárias, produtos e resultados esperados e indicadores para o
monitoramento do plano, que será sistematizado no modelo de acompanhamento de
projetos e atividades da Diplan.
Modelo de Gestão do Plano:
Acompanhamento dos projetos e atividades da Direb
Equipe:
Eliane Almeida do Carmo;
Luís Eduardo Santiago Campos.
Objetivo: acompanhar o andamento dos projetos e das atividades, avaliar o
desempenho da sua execução, definir linhas de correção de rumos e ajustes necessários.
48
Estratégias de atuação:
Analisar os “Projetos Direb” e separá-los entre projetos e atividades;
Produto: Projetos e atividades readequados no SAGE com Relatório Situacional emitido.
Avaliação de projetos e atividades e adequação de seus objetivos, metas e
indicadores;
Produto: Metas e indicadores institucionais redefinidas
Discutir, com os interessados, os indicadores e o modelo proposto de
acompanhamento;
Produto: Mapa estratégico adequado e metas institucionais redefinidas
Criar mapa de indicadores da agenda Estratégica da Direb;
Produto: Mapa de indicadores institucionais disponibilizados
Definir agenda de acompanhamento da execução do projeto
Produto: Agenda de Ciclo acompanhamento e análise de projetos com as áreas.
Cronograma de Acompanhamento
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Analisar os “Projetos Direb” e separá-los entre projetos
e atividades;
Produto: Projetos e atividades readequados no SAGE
com Relatório Situacional emitido.
Avaliação de projetos e atividades e adequação de seus
objetivos, metas e indicadores;
Produto: Metas e indicadores institucionais redefinidas
Discutir, com os interessados, os indicadores e o
modelo proposto de acompanhamento;
Produto: Mapa estratégico adequado e metas
institucionais redefinidas
Criar mapa de indicadores da agenda Estratégica da
Direb;
Produto: Mapa de indicadores institucionais
disponibilizados
Definir agenda de acompanhamento da execução do
projeto
Produto: Agenda de Ciclo acompanhamento e análise
de projetos com as áreas.
Relatório de acompanhamento das atividades, de
avaliação e desempenho de execução dos projetos.
Cronograma: conclusão até 2ª. quinzena de outubro.
Entrega do relatório 1ª quinzena de Novembro/2012
1ª quizena 2ª quizena 1ª quizena 2ª quizena 1ª quizena 2ª quizena 1ªquizena
agosto agosto setembro setembro outubro outubro novembro
Brasília, DF, 01 de novembro de 2012
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 49
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3ª OFICINA DE PLANEJAMENTO:
CONVERSAÇÃO PARA O
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
RELATÓRIO SÍNTESE
AGOSTO DE 2013

FIOCRUZ BRASÍLIA, AGOSTO DE 2013
3ª OFICINA DE PLANEJAMENTO: CONVERSAÇÃO PARA O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
APRESENTAÇÃO:
RELATÓRIO SÍNTESE
“Oficinas são para realinhar e olhar pra frente...”
(Fala de um dos participantes).
Entre os dias 01 e 03 de Agosto de 2013, a Fiocruz Brasília realizou a sua terceira Oficina
de Planejamento, com o objetivo de promover o alinhamento estratégico ao projeto de
consolidação da “Nova Institucionalidade”.
A oficina foi realizada num hotel fazenda no entorno de Brasília (Vila Velluti), de modo a
propiciar um ambiente que favorecesse o encontro descontraído e uma maior interação entre os
participantes.
Sob a Coordenação do Dr. Wagner de Jesus Martins, contou com o apoio do Núcleo de
Redes (Marcelo Jesus, Marianna Lopes e Waldir Campelo) e dos seguintes colaboradores: Patrícia
Pimenta, Juliana Mota, Sheila Gomes Lima, Fernanda Rodrigues, Meiri Lima, Cecília Andrade,
Vanessa Macedo e ainda com o apoio do Núcleo de Eventos. Contou também com André
Guerrero e Angela Almeida, como Facilitadores.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 51
Participaram da oficina, diversos representantes de diferentes áreas da Fiocruz Brasília,
entre servidores, bolsistas, terceirizados e colaboradores.
A oficina foi aberta com uma apresentação feita pelo Diretor, Gerson Penna, na qual
abordou o histórico da Fiocruz Brasília e o Projeto da Nova Institucionalidade. O Diretor destacou
que, em 2011, recebeu orientação do Conselho Deliberativo da Fiocruz no sentido de dar enfoque
à Escola de Governo como um projeto de toda a Fiocruz. Além disso, relembrou que, em 2012,
após a reeleição de Paulo Gadelha para a Presidência da instituição, a Fiocruz Brasília reviu a sua
estratégia e decidiu alinhar-se a três eixos do Plano Quadrienal da Fiocruz: Desafios do SUS; C&T,
Saúde e Sociedade; e Inovação na Gestão. Gerson Penna destacou ainda o Fórum das Unidades
Regionais e a importância que estas unidades têm para toda a Fiocruz.
Avenida L3 Norte, Campus Universitário Darcy Ribeiro, Gleba A, SC 4, TEL. (61) 3340-0340, 3329-4500,
www.fiocruzbrasilia.fiocruz.br - Correspondências para: Caixa Postal 04311, CEP: 70904-970

METODOLOGIA
A Metodologia utilizada foi uma adaptação do World Café, por tornar a dinâmica de
discussão mais interativa e possibilitar que um maior número de participantes, pudesse discutir
entre si, criando uma rede viva de diálogo colaborativo sobre perguntas relevantes para a
implementação do nosso projeto institucional. Por meio dela poderemos compartilhar
conhecimentos e descobrir novas oportunidades de ação conjunta.
Com esse enfoque inovador foi possível criar redes dinâmicas de conversação que
tornassem o acesso e aproveitamento da nossa inteligência coletiva tornando-a uma inteligência
cooperativa direcionada a ação com mais engajamento na construção de uma visão de futuro
compartilhada.
Esta metodologia teve como objetivo, trabalhar na dimensão da inteligência coletiva da
instituição, tornando-a uma inteligência cooperativa e direcionada à ação mais engajada na
construção de uma visão de futuro compartilhada para a unidade. A oficina foi orientada para o
diálogo entre os representantes das diversas áreas da Fiocruz Brasília. Os temas trabalhados
abrangem as possibilidades de futuro da instituição, visando à consolidação da sua “Nova
Institucionalidade”.
Nos momentos de diálogos em subgrupos, foram trabalhadas as seguintes questões:
Que tipo de unidade técnico-científica a Fiocruz Brasília quer se tornar?
Que tipo de unidade técnico-científica a Fiocruz Brasília pode se tornar?
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Posteriormente, houve uma conversação coletiva dividida em dois momentos – no
primeiro, apresentou-se para o coletivo a síntese dos diálogos desenvolvidos pelos subgrupos. No
segundo momento, a conversa teve uma orientação mais estratégica, abordando as seguintes
questões:
O que estamos fazendo para a construção da Fiocruz Brasília como unidade
técnico-científica?
Considerando os nossos eixos de atuação, qual a melhor forma de alinhar o que
está sendo feito na Fiocruz Brasília com o modelo de unidade técnico-científica?
Para concluir, foi feita uma análise situacional coletiva, conduzida pelo Coordenador de
Gestão e Integração Estratégica, Wagner Martins, orientada pelas seguintes questões:
Quais ameaças e dificuldades identificamos ao nosso projeto?
Quais oportunidades potencializam o desenvolvimento do nosso projeto?
Quais atores (pessoas ou instituições) interferem no desenvolvimento do nosso
projeto?
Avenida L3 Norte, Campus Universitário Darcy Ribeiro, Gleba A, SC 4, TEL. (61) 3340-0340, 3329-4500,
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DOS RESULTADOS:
O processo de discussão da Oficina evidenciou a importância de atender aos eixos:
Inteligência, no que se refere ao próprio debate sobre o Projeto da Nova Institucionalidade da
Fiocruz Brasília, principalmente no aspecto de sua identidade o que poderá garantir uma posição
de maior destaque no cenário político;
Integração, no que tange a estabelecer uma relação de maior proximidade tanto dentro da
própria Direb, estreitando as interações entre os programas e projetos, quanto às várias
Instituições que foram citadas pelos participantes, dentro do seu papel de representação da
Fiocruz Nacional e, também, atraindo parceiros para desenvolvimento de projetos e;
Formação, considerando os aspectos de Educação/Capacitação, Inovação e Redes, temas
recorrentes nas discussões do World Café, o que deixou claro a necessidade de qualificar não só
os profissionais da Fiocruz Brasília, mas também atuação maior e ampliada na qualificação dos
profissionais do serviço público, com um oferecimento de um leque maior de opções de curso de
qualificação e formação.
Através do processo de conversação desenvolvido na oficina, o coletivo envolvido
identificou que a Fiocruz Brasília tem vocação para ser uma “Unidade Híbrida”, de Apoio
Estratégico à Fiocruz Nacional, Pesquisa e Formação.
É importante destacar que os participantes debateram sobre ser ou não uma unidade
técnico-científica, não havendo um consenso quanto a isso. Algumas falas que ilustram bem o
debate ocorrido são as seguintes:
“Não temos consenso em torno do projeto de ser técnico-científica. Perderíamos o
caráter misto, de ser representação, de ser escola, de fazer ensino e de estarmos
vinculados diretamente à Presidência.”
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 53
“Nós já somos uma técnico-científica na prática. Mas, qual unidade queremos ser?
Não somos uma técnico-científica como as outras, e não podemos perder isso.”
“Discussão sobre ser técnico-científica... Há dúvidas acerca desse modelo. Temos
potencial para ser, e ser algo novo, diferente. Nenhuma outra unidade tem o
potencial que nós temos de fazer integração com toda a Fiocruz, de fazer gestão
do conhecimento... Estamos tentando nos antecipar ao que vem de fora.
Importante que tenhamos um projeto compartilhado por todos.”
Dessa forma, a ideia que melhor expressa a estágio atual do debate acerca do projeto de
futuro da Fiocruz Brasília é a de uma “Unidade Híbrida”, de Apoio Estratégico à Fiocruz Nacional,
que ainda em seu escopo a Pesquisa e Formação.
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O coletivo identificou as seguintes possibilidades para o desenvolvimento da unidade:
‣ Ser unidade que promova alinhamento entre Ensino e Pesquisa, via Escola
de Governo em Saúde (EGS) e Universidade Aberta do SUS (UnA-SUS), com
capacidade para formação, inclusive em tecnologia para a saúde, e
capacidade de articulação institucional.
‣ Ter um Programa de Pós-Graduação que fortaleça a indução à pesquisa e
a disseminação dos seus resultados.
‣ Fortalecer a gestão da formação inovando, utilizando a tecnologia de
redes.
‣ Ser unidade de criação e difusão de conhecimento para territórios,
oferecendo colaboração nas áreas em que possui excelência.
‣ Ter inserção no território local.
‣ Trabalhar com a educação formal e não formal.
‣ Desenvolvimento de conhecimento em rede.
Alguns diferenciais da Fiocruz Brasília contribuem para esse projeto e foram apontados,
como, por exemplo:
‣ A localização estratégica (na capital federal, junto aos três poderes, e
dentro do campus da UnB).
‣ Ser a representação institucional na capital do país.
‣ Ter parceria com a UnB.
No entanto, foram apontadas pelo coletivo algumas incertezas críticas, que devem ser
superadas pela unidade. Foram identificadas as seguintes:
54
‣ Por que queremos ser uma unidade técnico-científica?
‣ Quais são as vantagens e as desvantagens em se tornar uma unidade
técnico-científica?
‣ Podemos certificar? O que a nova Portaria do MEC define?
‣ Nosso projeto será aprovado no Congresso Interno?
‣ Podemos nos tornar uma unidade de formação e capacitação de Recursos
Humanos para saúde?
Nessas incertezas, e no processo de consolidação das informações originadas na Oficina,
vimos a importância de serem organizados encontros onde a discussão a respeito do “torna-se
uma Unidade Técnico-Científica, pudesse ser melhor aprofundado pelos colaboradores da Fiocruz
Brasília.
O Projeto da Nova Institucionalidade envolve articulações internas e externas. O coletivo
apontou seguintes articulações internas como necessárias:
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‣ Articulação interna, de modo geral: que a Fiocruz Brasília possa se ver
como uma unidade, que uns possam conhecer o trabalho e os recursos dos
outros, que a fragmentação e a cultura de particularização do que deve
ser institucional seja superada.
‣ Alinhamento entre ensino e pesquisa.
‣ Articulação para desenvolver um projeto de unidade técnico-científica e
apresentar ao Congresso Interno.
Já em relação às articulações externas, foram apontadas as seguintes:
‣ Necessidade de maior integração com a UnA-SUS, UnB e Fórum das
Diretorias Regionais.
O coletivo também identificou ameaças internas (dentro da própria Fiocruz Brasília) e
externas, a serem consideradas na implementação do projeto da Nova Institucionalidade. As
seguintes questões foram identificadas como ameaças internas:
‣ Falta de amadurecimento institucional.
‣ Boicotes/sabotagens internas.
‣ Não ter um projeto comum que nos integre.
‣ Fragmentação e falta de amadurecimento em torno de um projeto
comum.
‣ Falta de diálogo e de reconhecimento entre projetos.
‣ Desconhecimento sobre as áreas.
‣ Falta de integração entre as coordenações.
‣ Baixa produtividade em pesquisa.
‣ Dúvida: o que nós somos?
‣ Individualismo.
‣ Poderemos certificar a Pós-Graduação?
‣ Carência de uma unidade/identidade da DIREB.
‣ “Precisamos nos reconhecer...”
‣ Falta de estabilidade.
‣ A falta de conhecimento sobre o papel da UnA-SUS.
‣ Dúvida sobre o nosso papel em relação ao Ministério da Saúde.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 55
Em relação às ameaças externas, foram identificadas as seguintes questões:
‣ UnA-SUS como uma entidade independente da Fiocruz;
‣ Política institucional (Fiocruz como um todo).
‣ Boicotes/sabotagens externas (de outras unidades da Fiocruz).
‣ Ministério da Saúde querer dominar os espaços.
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O coletivo também identificou algumas instituições importantes a serem consideradas
para a realização desse projeto. Foram elas:
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Congresso Nacional.
Ministério da Saúde.
Ministério do Trabalho.
Ministério da Previdência Social.
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação.
Ministério da Educação.
Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome.
ANVISA.
ANS.
FUNASA.
UnA-SUS.
DataSUS.
CONASS.
CONASEMS.
ENAP.
EMBRAPA.
IBAMA.
Câmara Distrital.
Casa Civil do Distrito Federal.
Secretarias de saúde (estaduais e municipais).
Institutos federais de Brasília.
UnB (Saúde Coletiva, Núcleo de Futuro).
HUB.
FIOCRUZ – VPPLR, VPAAPS, CDTS.
OPAS.
OMS.
PNUMA.
PNUD.
OIT.
Instituto Pasteur (França).
CONTAG.
MST.
MMC.
MLT.
Setor Produtivo (BNDES, Indústrias, Polo Produtivo do DF).
SIASS (Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor).
Conforme as discussões foram identificadas algumas oportunidades que o coletivo dos
participantes visualiza no momento atual da unidade, conforme abaixo:
‣ Desenvolvimento de EAD.
‣ Visão de inovação.
‣ Projeto de Formação/Qualificação.
‣ Maior autonomia com relação à Fiocruz Rio.
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‣ Fortalecer a Fiocruz Brasília na perspectiva do novo, na área de formação
e pesquisa.
‣ Aproveitamento da expertise da UnA-SUS em EAD, grandes grupos e
grupos estratégicos.
‣ Articular com a UnB e promover intersetorialide e interdisciplinaridade.
‣ Parceria com UnA-SUS.
‣ Gestão de plataforma da rede S&C p/DIREB.
‣ Programa Saúde na Escola.
‣ Curso de Atualização em Comunicação e Saúde.
‣ NETHIS - Cursos de Diplomacia em Saúde.
‣ Ampliação dos trabalhos em territórios.
‣ Redes internas da DIREB.
‣ Capacitação em produção de conhecimento e em redes.
‣ Formação, conhecimento, construção da integração em rede.
‣ Papel agregador.
Alguns temas foram recorrentes nos diálogos acerca do projeto de futuro da unidade
durante a oficina e merecem ser destacados. São eles: EDUCAÇÃO, INOVAÇÃO e REDES.
Em relação ao tema EDUCAÇÃO, é possível agrupar ideias relativas a frentes as serem
exploradas pela Fiocruz Brasília:
‣ Educação não formal.
‣ Ensino técnico.
‣ Curso de extensão.
‣ Formação continuada.
‣ Formação na área de gestão.
‣ Formação para atender à demanda, e não restrita a assuntos e públicoalvo
pré-determinados.
‣ Políticas públicas.
‣ EAD.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 57
Em relação ao tema INOVAÇÃO:
‣ Educação em rede.
‣ Redes em educação.
‣ Gestão de redes em plataformas digitais.
‣ Tecnologia social.
‣ Inovar enquanto projeto de ensino/formação, caracterizando-se pela
horizontalidade, inserção no território, redes, participação e escuta. Que
esse projeto tenha identidade e especificidades.
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E, em relação ao tema REDES, foram destacados trabalhos que já acontecem na unidade:
‣ Redes Sociais do DF.
‣ Saúde e Cultura.
‣ Prospectiva.
‣ Fiocruz pelo Brasil sem Miséria.
‣ Varias áreas da Fiocruz trabalhando com Rede.
Numa análise transversal acerca do que os diálogos durante a oficina mostraram, é
possível identificar DEMANDAS e DESAFIOS que estão colocados à Fiocruz Brasília, no sentido de
concretizar o seu projeto de Nova Institucionalidade. Primeiramente, as DEMANDAS:
‣ Campo da educação e capacitação.
‣ Formação estratégica de quadros de recursos humanos para o SUS.
‣ Desenvolvimento de EAD.
‣ Redes.
‣ Mapeamento e análise de redes.
‣ Mapear pesquisas comuns entre unidades.
‣ Rede de informação e produção de conhecimento: subsídios para tomada
de decisões.
‣ Ampliação dos temas trabalhados, abrangendo mais a própria
saúde/políticas em saúde, meio-ambiente, inovação, C&T, etc.
‣ Representação ativa, capaz apoiar decisões na rede de governança da
Fiocruz e do SUS, capaz de dar tratamento estratégico à informação e à
participação.
58
E, por fim, os DESAFIOS que estão colocados à Fiocruz Brasília:
‣ Educação e a Gestão de Redes devem ser o foco. Essa é a essência para o
delineamento do projeto da unidade que podemos ser.
‣ Aumentar a produtividade das pesquisas.
‣ A necessidade de construção de conhecimento para todo o corpo da
Fiocruz.
‣ Definir linhas de pesquisa.
‣ Superar a fragmentação e a falta de maturidade institucional para tornarse
uma unidade. Ter organicidade e direcionalidade.
‣ A política institucional (Fiocruz em seu todo).
‣ Aumentar a produtividade da unidade e o seu reconhecimento.
‣ Fiocruz assumir a UnA-SUS como uma de duas funções, ou estabelecer
efetivamente uma relação de parceria com a UnA-SUS.
‣ Desenvolver um projeto de unidade e apresentar ao Congresso Interno.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS:
O produto da Oficina está reproduzido em forma sistematizada numa planilha, que deve
ser utilizado na elaboração de ações, planos e projetos que venham a atender ao Plano
Quadrienal e sirvam de insumo para a construção de um projeto que venha a expressar a ideia da
Nova Institucionalidade.
Anexo a esse documento, segue uma proposta de encaminhamento e a planilha
sistematizada dos conteúdos.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 59
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COACHING FIOCRUZ
OFICINA DE ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO EM PIRENÓPOLIS
02, 03 E 04 DE JULHO DE 2014

COACHING FIOCRUZ: OFICINA DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO EM PIRENOPÓLIS
RESULTA NA CRIAÇÃO DE FÓRUM DE CONVERSAÇÃO NA FIOCRUZ BRASÍLIA
Dias: 02, 03 e 04 de julho de 2014 – Hotel Pousada dos Pirineus
Participação dos setores de Ensino, Pesquisa, Gestão, Gabinete e Apoio.
Coordenação da Oficina ficou sob a responsabilidade do LABCON – Laboratório de Conversas.
Orientadores: Gentil Lucena, Marina, Isabel.
Proposta da Oficina:
Fruto de uma série de encontros anteriores, a proposta desta Oficina era disponibilizar
um espaço onde uma série de reflexões seria estimulada a partir de questões observadas ao
longo de todo o processo de Coaching, visando “trocar ideias e avançar na consolidação da
unidade organizacional”, palavras do Coordenador da Oficina, Gentil Lucena.
Essas reflexões não teriam apenas o cunho de planejamento, mas lançaria um olhar para
o interior de cada participante no intuito de fazer com que, em olhando para si mesmos,
pudessem rever seus conteúdos subjetivos, suas posturas frente à instituição e aos demais
colaboradores.
Com base nesse espaço conversacional, onde a reflexão sobre si mesmo e sobre seu
papel junto aos demais e à Instituição desenvolvidas ao longo da Oficina, o mote seria
“continuar fazendo o caminho para ver formalizada a nova institucionalidade, e ampliar e
consolidar os espaços já conquistados, para assegurar a sustentabilidade do processo de
desenvolvimento institucional”.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 61
Um aspecto que foi explorado pelos condutores da Oficina, dizia respeito à maneira
como os colaboradores se comunicam e como interpretam as informações veiculadas pela
instituição. Tanto que uma das questões trazidas para discussão era ”O que faz com que a gente
interprete a mesma informação de maneira diferente?”. Com isso percebe-se que a proposta
também inclui uma reflexão sobre a maneira como os colaboradores da Fiocruz Brasília – DIREB
se comunicam e se entendem.
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1º dia - 2 de julho
Imagem: Preparação para oficina
Início às 14 horas:
62
Antes de passar a condução para os orientadores do LABCON, Dr. Gerson Penna fez uma
fala e uma apresentação onde abordou um retrospecto de vários momentos, outras três Oficinas
de Planejamento de discussão que ocorreram ao longo dos últimos 4 anos.
Faz menção da importância delas nesse processo de amadurecimento, sobre as
discussões a respeito da identidade da Fiocruz Brasília, do seu papel, o papel do colaboradores,
dos avanços conseguidos e das conquistas, fruto do empenho do coletivo.
Esse momento de retrospecto, meio que serviu para contextualizar a Oficina, e os
participantes, no momento em que se encontra a Fiocruz Brasília, na eminência do próximo
Congresso Interno e a possibilidade de levar para discussão a nova institucionalidade da DIREB.
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Metodologia:
A metodologia utilizada propunha sempre dois momentos de reflexão, em cada
momento apresentado. Conforme o tema, ele era desenvolvido primeiro no campo mais
individual e em outro momento no coletivo.
Havia sempre uma explanação a respeito do que seria tratado, o que era interessante,
pois situava os participantes no assunto e os levava a pensar as questões estavam envolvidas.
1ª Dinâmica de Grupo:
A equipe do LABCON iniciou os trabalhos por meio de uma dinâmica de grupo que
permitiu aos participantes uma reflexão sobre a diversidade de percepções que há dentro de
um coletivo. Foram formadas seis mesas redondas de conversas.
Para tanto foram dispostos diferentes objetos em casa grupo (foram colocados objetos
diferentes em cada uma das mesas - óculos, pedras coloridas, boneca de cabaça, vaso de
porcelana) a cada grupo sendo que cada indivíduo, sem falar, deveria observar o objeto e
analisar quais impressões e sentimentos surgiam com a devida observação.
Como resultado foi obtido uma maior interação das pessoas bem como a reflexão do
grupo quanto ao fato que um mesmo ponto referencial gera percepções individuais distintas, o
que deve ser considerado no desenvolvimento coletivo do trabalho, uma vez que essas
percepções subjetivas produzem reflexo nos resultados alcançados. A percepção dos que não
estavam visualizando o objeto é bem diferente daqueles que estão visualizando. A pergunta
motivadora era “O que faz que a gente interprete a mesma informação de maneira diferente?”
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 63
Após este momento, Marina Rogow deu início à primeira construção objetiva
direcionada para a Nova Institucionalidade. Os participantes se organizaram conforme os grupos
de trabalho (GTs) estabelecidos na última oficina realizada no 1º semestre de 2014. Gestão,
Assessorias, Ensino, Pesquisa e Planejamento foram os grupos retomados.
A orientação era definir os 10 ¨Observáveis¨ da Nova Institucionalidade, sendo que sete
“Observáveis” seriam aqueles INDISPENSÁVEIS e os demais observáveis aqueles que o grupo
considerava haver possibilidade de negociação.
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A próxima etapa foi a mesclagem dos grupos com vistas à discussão e análise do que a
formação anterior havia definido de modo que, partindo do consenso e considerando a
percepção de cada um dos GTs, uma nova e definitiva delimitação dos 10 “Observáveis” foi
estabelecida.
Ao final, mediante aquilo que foi construído coletivamente, todos os participantes
foram incumbidos de definir individualmente o que acreditavam ser mais prioritário para a
construção da Nova Institucionalidade.
Pode-se observar que os grupos tiveram dificuldades aparentes no primeiro espaço de
conversação. A maior dificuldade observada foi quanto à definição das prioridades do grupo
diante das mais variadas percepções apuradas e explanadas por cada integrante dos cinco GTs.
As atividades do primeiro dia encerraram com os participantes elegendo, por meio do
voto, as principais prioridades.
64
Figura: Momento de votação
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As 10 prioridades indicadas foram:
1) Desenvolvimento de tecnologias educacionais e informação para a
gestão (27 votos);
2) Protagonista na integração da Fiocruz atuando no desenvolvimento territorial e
políticas públicas (23 votos);
3) Escola credenciada para lato e stricto sensu (21 votos);
4) Linhas de pesquisa afinadas com a pós-graduação (17 votos);
5) EGS compondo a Rede UNA-SUS (17 votos);
6) Ferramentas de inteligência cooperativas para redes sociotécnicas plenamente
demandadas e exploradas pelos trabalhadores da Fiocruz Brasília(17 votos);
7) Produção Científica (16 votos);
8) Cursos presenciais e EAD (14 votos);
9) Processos de trabalho claros e sistematizados (13 votos); e
10) Resultados claros para a sociedade (12 votos).
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 65
Imagem: Fim da votação
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No fechamento do dia alguns questionamentos sobre a metodologia, mostrou certa
inquietude de alguns participantes quanto ao que consideraram “falta” de objetividade do
método, que mais parecia uma retomada de discussões realizadas no passado.
Na realidade o processo metodológico era um exercício para o grupo exercitar a
“escuta” e refletir sobre o que o outro, inserido num contexto relacional, considera importante
para o coletivo.
A metodologia utilizada apresentava o pano de fundo, o subjetivo/emocional dos
participantes. O que mostrou que, aparentemente, questões de fóro íntimo, de certa forma,
acabavam por interferir em determinados pontos profissionais.
Com isso, a construção de um espaço conversacional objetivou facilitar a aproximação
dos participantes e, como parte do processo de ouvir e refletir, abrir ( ou reabrir) o canal de
diálogo entre todos.
2º Dia da Oficina - 03 de julho
O segundo dia após o café da manhã, houve a pergunta inicial: “Como você esta hoje?”
Logo seguida teve inicio com uma dança de roda (método utilizado em Danças Circulares) ao
som da música Kumbalawe (https://www.youtube.com/watch?v=5HLZz1v87Ss), onde os
66
participantes numa grande roda fizeram uma dança com alguns movimentos sugeridos pela
facilitadora Dra. Isabel. Objetivo era harmonizar os participantes ao ambiente e focar nos
objetivos tanto da Oficina como pessoais. E, ainda, dar movimento ao corpo, como num
despertar.
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Imagem: momento de abertura do dia 02
O facilitador Sr. Gentil apresentou os objetivos do trabalho no dia: “Como gerar
processo conversacional que garanta a formalização da proposta da nova institucionalidade e
sustentabilidade como guia de ação interna da Fiocruz Brasília” e um novo desenho ao plano
de ação coletivo e a estratégia para garantir que o seguimento à execução se dê através de
conversações que gerem consciência individual e coletiva das equipes e de comprometimento
com as metas, aprendizagem, na prática cotidiana e nas expectativas. Formando cinco mesas de
deliberação de conversas.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 67
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Imagem: montagem dos trabalhos
Logo em seguida a proposta do exercício consistia em formar grupos de 04 (quatro)
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pessoas que debateriam um tema relacionado a proposta da nova institucionalidade e
sustentabilidade como guia de ação interna da Fiocruz Brasília. Entretanto, com base nos
quesitos abaixo, cada um dos 04 (quatro) participantes agiriam conforme indicado e fariam um
rodízio nos quesitos.
● Expor - tema mais importante para si;
● Criticar - ser contra, não concorda;
● Estimular - apoiar, validar; e
● Indagar - buscar fundamentos, qual a ideia, que valor agregar.
Ao final, a avaliação foi feita sobre o que foi mais fácil e o que foi mais difícil de realizar.
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No geral, observou-se que alguns quesitos eram mais fáceis para uns que outros,
igualmente os quesitos mais difíceis. No entanto, importante foi perceber o efeito emocional
que o exercício causou nos participantes, suscitando conteúdos subjetivos muito intensos.
O período da tarde foi de intensas conversações e vivências emocionais.
As dinâmicas tiveram o propósito de fazer com que os participantes entrassem em
contato com as questões individuais que interferiam no processo conversacional e, por
consequência, dificultavam a relação profissional e as colaborações.
Sobre qual o grau de conectividade do grupo, no que diz respeito a construção coletiva,
visando o processo da nova institucionalidade, numa escala de 0 (zero) a 10 (dez) onde 0
significava nenhuma conectividade e 10 conectividade total, nas palavras do Dr. Gerson Penna
não se aplica o 0 ou 10 por serem extremos e já existe um processo de conectividade.
As dinâmicas reuniam pequenos grupos, em geral de as cinco pessoas, e tinha por
finalidade destacar o poder e a importância “da conversação”. Segundo o facilitador Gentil, o
propósito era promover conversas, troca de ideias, para avançar nos caminhos da construção e
da busca da sustentabilidade do processo de desenvolvimento institucional da Fiocruz Brasília.
Nesse processo de avançar na importância da conversação uma das dinâmicas aplicadas
teve por objetivo trazer a tona certos conteúdos subjetivos que poderiam interferir naquele
processo de estabelecer diálogos produtivos entre os colaboradores da Fiocruz.
A dinâmica de grupo tinha por finalidade ouviria “críticas e/ou observações” por parte dos
outros componentes do grupo, havendo um rodízio até que todos pudessem se colocar com
relação o que estava no centro.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 69
O que ficou bem evidente ao final da dinâmica, foi o quanto os conteúdos subjetivos
podem, de fato, interferir nas relações profissionais, o que ficou evidente no círculo formado
por todos os grupos e nas devolutivas de cada um. Foi um dos momentos onde a emoção falou
mais alto.
Como um dos objetivos deste dia era fortalecer o processo de conversação interna na
expectativa de assegurar mais qualidade nas nossas relações pessoais e grupais, viu-se a
importância de aprender a observar a nós mesmos em ação junto aos outros a fim de facilitar o
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aprendizado de se trabalhar em equipe para conseguir propósitos compartilhados e promover,
assim, o clima de confiança para a consolidação da nossa missão institucional.
3º Dia da Oficina
O terceiro dia foi marcado por duas situações:
1. A primeira foi um exercício realizado em duas etapas e consistia em, individualmente,
cada participante dos grupos escolherem, numa lista de 24 possibilidades, qual, ou
quais, eram consideradas “inimigos da aprendizagem”. Em seguida, o próprio grupo
elencaria quais seriam os “inimigos da aprendizagem” do coletivo. Na sequência, os
facilitadores pediram a alguns participantes firmassem alguns compromissos de
mudanças, ainda com base da mesma lista.
2. Na segunda situação houve reagrupamento equipes – Gestão e Assessorias; Pesquisa e
EGS, e Gabinete e Gestão - para repactuação das prioridades e encaminhamentos a fim
de dar continuidade ao processo de consolidação do Plano de Ação Coletiva.
70
Todos os Grupos (Gestão, Planejamento, Assessoria, Ensino e Pesquisa) definiram as
conversas Intra-Áreas e Inter-Áreas prioritárias para a integração de esforços das equipes,
estabelecendo responsáveis e prazos para que essas conversas possam ser realizadas.
O acompanhamento dos compromissos firmados na Oficina ficará a cargo de Moizés e
Márcio, sob a Coordenação de Wagner Martins.
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Imagem: Fechamentos
A Oficina encerrou-se num clima alegre, descontraído, mas permeado por uma sensação
de compromisso e de responsabilidades partilhadas por todos.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 71
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Compromissos Firmados
A criação de Fórum de Conversação, espaço aberto para estimular o dialogo interno no
âmbito da Fiocruz Brasília, com a proposta de reuniões a cada dois meses. Outras reuniões
foram marcadas de acordo com a gestão.
Outros compromissos 1 firmados pela Direção foram: promover reuniões semanais do
Núcleo Diretivo, reuniões quinzenais do Colegiado Consultivo e encontros semanais do Fórum
de Gestão. Os servidores Moizés Borba e Márcio Cavalcante são os responsáveis pelo
acompanhamento dos compromissos sob a supervisão do coordenador de Gestão e Integração
Estratégica, Wagner Martins. Todos os setores da Fiocruz Brasília estabeleceram compromissos
a serem cumpridos, especificando interlocutores, responsáveis por eles e prazos a serem
observados. 2
Foram dias intensos em conversações e emoções. O poder e a importância “da
conversação” foram conhecidos e exercitados por todos os participantes. A oficina, nas palavras
do facilitador Gentil Lucena, teve, entre outros, o propósito de promover conversas, troca de
ideias, para avançar nos caminhos da construção e da busca da sustentabilidade do processo de
desenvolvimento institucional da Fiocruz Brasília.
Formalmente, os objetivos específicos definidos foram: “fortalecer o processo de
conversação interna na expectativa de assegurar mais qualidade nas nossas relações
72
pessoais”; “aprender a observar a nós mesmos em ação aos outros e aprender a sermos mais
efetivos em nossa forma de trabalhar em equipe para conseguir propósitos compartilhados”;
e “promover o clima de confiança para a consolidação da nossa missão institucional”.
Relato elaborado por:
Fernanda Rodrigues
Marcelo Jesus
Waldir Campelo
1
Anexo seguem Relatos das reuniões referentes aos compromissos firmados.
2
Relato: Fiocruz-Brasília Ascom.
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Em relação aos compromissos assumidos, seguem em anexo a este documento, os
registros das conversas e reuniões realizadas pela Direção, pelas Assessorias, pelo área Ensino e
pela área de Pesquisa.
Segue também Mapa de Conversações elaborado a partir da pactuação realizada ainda
durante a Oficina de Pirenópolis, bem como relação dos assuntos que foram pauta das mesas
de discussão e permearam toda a Oficina.
Reunião do Fórum de Gestão da Fiocruz Brasília
Data: 15/07/2014
Anexo 1
Presentes: Cecília Andrade (gabinete), Márcio Cavalcante (CGIE), Celina Roitman (DIR), Moizés
Borba (SINFRA), Eliane Carmo (SEPOF), Leonardo Silva (SEPOF), Kátia Zeredo (SEAD), Telma
Gontijo (SEAD), Gabriel Veloso (SINFRA), Luiz Júpiter (STI), Edward Maia (SEGEST), Wagner
Martins (CGIE), Fernando Provazzi (STI), Juliana Mota (SEPOF).
Da Reunião:
“Inicialmente prevista para ser um espaço de diálogo entre a Direção e a equipe de
Gestão da Fiocruz Brasília, em consonância com as conversas iniciadas na oficina de coaching
dos dias 2 a 4 de julho de 2014, a reunião se transformou de fato no primeiro encontro do Fórum
de Gestão proposto pelo novo arranjo de sustentabilidade e governança de compromissos
apresentado no coaching.
O coordenador de gestão Wagner Martins abriu a reunião com as proposições iniciais
sobre as finalidades deste espaço de conversação. De acordo com o coordenador, o Fórum de
Gestão partiu da necessidade de eliminar a desconfiança e o sentimento de não pertencimento
ao projeto institucional, e deste modo, constitui-se num importante espaço para construção da
governança por meio da discussão da gestão, coordenação e monitoramento das ações, e
alinhamento das estratégias. Após um momento de discussão coletiva, o grupo acordou que o
Fórum de Gestão seria um espaço aberto a todas as áreas da Fiocruz Brasília onde seriam
tratados temas de interesse da gestão e que promovesse o alinhamento de atividades desde o
campo estratégico até o operacional.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 73
Após isto, foi realizada uma apresentação pelo servidor Edward Maia de questões
abordadas pelo grupo da gestão na oficina e que representavam fatores necessários para a
construção da nova institucionalidade. Foram tratados os seguintes temas: 1) Processos de
trabalho definidos/sistematizados; 2) Transparência das decisões e informações e 3) Resultados
para a sociedade. Foram debatidas a situação atual dessas questões na Fiocruz Brasília, os
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problemas relativos a esses temas, a situação desejável e visualizável bem como foram
apontadas algumas sugestões de ação e melhorias”.
Encaminhamentos:
Articulação junto a CQUALI sobre uma possível capacitação em mapeamento de
processos para os colaboradores da DIREB e demais unidades dos Fóruns das Regionais
com data prevista para Outubro de 2014. (Antonio, Moizés, Edward, Fernando, Márcio);
Proposição de uma equipe formalizada (grupo de trabalho, assessoria de qualidade, etc)
para início e acompanhamento dos trabalhos de mapeamento de processos. (Antonio,
Moizés, Edward, Fernando, Márcio);
Possibilidade de criação de um Plano de Comunicação dos resultados da Fiocruz Brasília
para sociedade com o levantamento e mensuração das atividades realizadas e estrutura
organizacional para disponibilização no site. (Eliane, Márcio, Moizés);
Convite para ASCOM participar da próxima reunião do Fórum da Gestão para alinhar
estratégias para melhoria da comunicação interna e externa.
Wagner articularia uma maior participação de membros da gestão na reestruturação do
colegiado consultivo da Fiocruz Brasília. (Wagner Martins)
Possibilidade de realização da auto avaliação da gestão sob os critérios do GesPública
(Moizés).
Relatado por: Moizés Ferreira Borba Filho.
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Anexo 2
74
Conversa: POSSIBILIDADES E COORDENAÇÃO DE AÇÕES
DIREÇÃO – ENSINO 05/08/2014 15:10 ÀS 16:45HS.
Participantes: Gerson, Iramaya, Agenor e Celina (Direção).
Wagner Martins (CGIE), Fabiana (EGS), Maria Célia (PRODISA), Simone (PALIN),
Joaquim (EGS), Alisson (UNASUS), Regina (PECS), Vitor (PEPVIS), Augusto
(UNASUS) e André (CPP).
“No encontro, todos procuraram inicialmente demonstrar as atividades que estão sendo
desenvolvidas em suas respectivas áreas, colocando também as dificuldades associadas a essas
atividades, tanto de cunho operacional como de cunho pessoal.
Wagner Martins foi mais enfático em sua fala sobre a necessidade de resgatar um
processo de comunicação tendo como enfoque o novo modelo de gestão e governança da
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instituição. Colocou também a questão sobre alguns paradigmas antigos que devem ser
rompidos, principalmente em relação à estrutura formal da organização, e estabelecer uma
discussão mais ampla sobre a função ensino, com maior integração entre as áreas e
transversalidade das ações. Maria Célia fez o contraponto da fala do Wagner Martins colocando
também que não tem conhecimento sobre as ações que ele desenvolve em relação à área de
ensino, inclusive propondo que o mesmo esteja mais presente nas reuniões da Coordenação do
Programa de Pós Graduação (CPPG).
Outro consenso entre os participantes foi a pré-disposição de todos em estar
estabelecendo um canal mais direto entre as áreas para a discussão das ações e propostas
relacionadas à função ensino dentro da DIREB, bem como o encaminhamento de suas atividades
dentro da Fiocruz.
Foi ressaltada também a questão relacionada aos problemas de comunicação na DIREB
os quais implicam diretamente na falta de integração de suas ações, o que foi muito citado entre
os participantes e também foi consenso geral.
Acredito que, na ótica da proposta de observação das conversas conforme estabelecido
dentro do processo de discussão da nova institucionalidade, o principal encaminhamento deste
encontro foi a concordância de quase 100% do grupo de que o momento é totalmente oportuno
para a construção de ideias e definição de ações da função ensino com suas devidas articulações,
e consequentemente com isso promover maior integração”.
Relatado por: Márcio Aldrin França Cavalcante
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OFICINAS DE PLANEJAMENTO 75
Anexo 3
Reunião 05/08 – Direção e Ensino: coordenação de ações.
Participantes: Gerson, Iramaya, Agenor e Celina (Direção).
Relato Geral:
Wagner (CGIE), Fabiana (EGS), Maria Célia (PRODISA), Simone (PALIN),
Joaquim (EGS), Alisson (UNASUS), Regina (PECS), Vitor (PEPVIS), Augusto
(UNASUS) e André (CPP).
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“A reunião teve como abertura a fala do Dr. Gerson sobre a contextualização do atual
momento de conversação na unidade. Foi explicado que a reunião fazia parte de uma série de
encontros marcados desde Pirenópolis e que tinham como objetivos o levantamento de
demandas e as possibilidades de articulação entre as áreas, no caso, entre o ensino e a pesquisa.
Gerson ressaltou que esta era a primeira reunião ampliada em que se debatiam questões do
ensino com demais setores da DIREB.
O início das falas ocorreu com um informe do Dr. Gerson e Fabiana sobre a audiência
pública sobre resolução do Conselho Nacional de Educação que regula a emissão de certificados
para curso de especialização latu-sensu para escolas que não são IES.
Logo em seguida, Mª Célia e Fabiana falaram sobre a possibilidade de acreditação do
curso do PRODISA junto à nova acreditação pedagógica que será realizada pela ABRASCO. Ficouse
decidido na reunião, que esperariam o lançamento da certificação (23/09) e a definição dos
coordenadores dos projetos, para, a partir disto, verificar a viabilidade e o interesse político da
acreditação do curso.
76
Outro ponto de pauta da reunião foi o debate sobre as possibilidades de ação entre a
Escola de Governo e a Una-SUS. Foi explicado que esta era a primeira reunião da área de ensino
em conjunto que estava sendo realizada após a oficina de Pirenópolis. Anteriormente ocorreram
algumas reuniões sobre o mestrado profissional (25/07) e conversas entre a Fabiana e Mª Célia.
Foi identificado que o atual espaço de discussões do CPPG poderia ser ampliado para debate do
ensino na Fiocruz de uma maneira mais ampla, tal qual ocorreu no campo da gestão com a
criação do Fórum de Gestão. Entre os temas que estão sendo abordados pela equipe de ensino
e pesquisa estão: a busca por estratégias de aumento da produção acadêmica da casa, que pode
ocorrer por meio da elaboração de resenhas, e a realização de um curso para preenchimento da
plataforma Lattes, que possibilitará um melhor preenchimento do programa e
consequentemente melhores pontuações. Sobre este tema, também foi identificado que não há
o campo DIREB para cadastro no diretório do CNPq, fato que ficou de ser analisado por Gerson
junto à Vice Presidência.
Em meio ao debate Dr. Gerson promoveu uma provocação aos participantes sobre a
possibilidade de criação de um curso de especialização ofertado pela DIREB capaz de agregar as
diversas áreas de ensino e pesquisa e a Una-SUS.
Wagner ressaltou o atual momento de articulação de um novo modelo de conversação
em que as discussões devem ser mais temáticas e pautadas nas áreas de atuação e não
meramente entre os setores. Como exemplo, ele elencou algumas iniciativas como a realização
de um curso de especialização em convênio com a FUNASA, curso de saúde ambiental, e outros,
que não necessariamente são capitaneados pelos membros da CPP. Sobre este assunto, Mª Célia
cobrou ao Wagner Martins, maior participação dele e da apresentação de suas propostas junto
ao colegiado de pesquisa e pós-graduação. Também sobre este ponto Gerson salientou que a
falta de informações sobre as atividades dos diversos membros da unidade é um exemplo da
comunicação interna ineficiente.
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Fabiana ressaltou que o processo de integração entre as áreas conforme debatido na
reunião devia se pautar em dois níveis distintos: integração interna e externa. No âmbito interno
ela ressaltou a necessidade de criar reuniões com grupos focais para tratamento de temas
específicos e que podem envolver as áreas de competência de cada setor. Como exemplo foi
citado a elaboração do curso de gestão pública em saúde. Também sob a perspectiva interna
ela mencionou a necessidade de continuidade da oferta de cursos de atualização, que podem
envolver diversas áreas da Fiocruz Brasília. Já no âmbito externo, ela comentou sobre sua
participação na rede de descolas de governo e a necessidade de definição dos objetivos e de
quais integrações são necessárias.
Na tentativa de debater possibilidades de ações que envolvam ensino e pesquisa, André
sugeriu a possibilidade alocação no orçamento da DIREB recursos para um projeto de pesquisa
capaz de mobilizar alunos para participação nas pesquisas e projetos da unidade. Foi levantado
que atualmente a CPP passa por um processo de credenciamento, recredenciamento e
cancelamento de linhas de pesquisa e que esta reformulação deveria levar em conta a
capacidade de captar financiamentos.
Por fim, novamente foram debatidas as possibilidades de ações conjuntas entre EGS e
Una-SUS. Sobre este tema, levantou-se a possibilidade de a Una-SUS participar da criação de um
curso de especialização ofertado pela DIREB, e que ele pudesse ser elaborado sobre a estrutura
EAD. Sobre este assunto foi acertado que a Una-SUS iria realizar a construção de um curso em
EAD junto com a EGS e que haveria uma reunião da Una-SUS para apresentação do material de
mídia disponível para utilização pelos demais cursos e programas de pesquisa da DIREB.
Finalmente como último encaminhamento foi acertado que haveria novas reuniões de ensino
com ampla participação de todos os interessados sobre o tema na Fiocruz Brasília”.
Impressões:
“A reunião, apesar de ter o intuito de ser propositiva e de estimular a coordenação de
ações e integração entre as áreas, foi em um primeiro momento bastante informativa. Tanto
pela apresentação inicial e os relatos do Dr. Gerson sobre a questão da certificação de cursos
pelas escolas de governo, quanto por parte dos membros do grupo de ensino e dos grupos de
pesquisa que relataram as atividades desenvolvidas e apresentaram algumas das dificuldades
encontradas. Neste sentido, esta reunião teve uma perspectiva maior de “juízo e explicações”
do que de “coordenação e possibilidades de ações” propriamente ditas. Ademais a reunião foi
positiva, pois os participantes demonstraram-se abertos para a conversação e animados com os
resultados pós-oficina”.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 77
Relatado por: Moizés Ferreira Borba Filho.
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Anexo 4
Conversa: POSSIBILIDADES E COORDENAÇÃO DE AÇÕES
DIREÇÃO – PESQUISA 06/08/2014 09:50 ÀS 11:45HS.
Participantes: Gerson, Iramaya, Agenor e Celina (Direção).
Wagner (CGIE), Maria Célia (PRODISA), Simone (PALIN), Manoel (ARI), Regina
(PECS), Vitor (PEPVIS), Flávia e André (CPP).
“O encontro teve início com algumas reflexões proferidas pelo Gerson sobre os grupos
78
de pesquisa da Fiocruz cadastrados no CNPq, bem como sobre a situação dos grupos da DIREB
no que se refere à atualização de informação dos mesmos com vistas a sua regularização junto
ao CNPq. Outro ponto abordado foi quanto à chegada dos pesquisadores recém-concursados e
como será feita a inserção dos mesmos nas atividades de pesquisa dentro da instituição.
André falou sobre uma discussão já iniciada na Coordenação de Programas e Projetos
(CPP) sobre alguns tópicos de pesquisa aplicada ou estratégica com outros órgãos parceiros,
bem como o alinhamento de ações com vistas à elaboração de critérios para formulação do
mestrado na DIREB.
Maria Célia questionou sobre a transparência na relação com a FIOTEC no que se refere
ao fluxo de execução dos projetos de pesquisa dentro da instituição, principalmente quanto ao
trâmite processual dos mesmos. Solicitou esclarecimentos quanto ao modo que cada área de
pesquisa deve agir quando necessitam de orientações sobre a execução de seus projetos,
enfatizando novamente a questão do relacionamento com a FIOTEC na DIREB.
Flávia também ponderou sobre o fluxo de processos para execução de projetos na
DIREB, solicitou maiores esclarecimentos sobre o Núcleo de Gestão de Projetos (NUGP).
Gerson interviu colocando a importância de termos na DIRED o NUGP, haja vista o
crescimento no volume de recursos captados pela instituição por meio da execução de projetos,
e relacionou também a sua associação ao Fundo de Desenvolvimento Institucional, o qual foi
criado para custear despesas de manutenção das unidades. Falou também sobre a relação com
a FIOTEC e que está tentando soluções para alguns dos problemas relatados. Outro ponto
ressaltado por ele foi a importância de serem mostrados em um próximo encontro todos os
projetos de captação de recursos em andamento na DIREB, até para haver alinhamento de
informações entre as áreas sobre estes projetos.
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Agenor acrescentou também a importância da existência em toda organização pública
de um fluxo processual formal e defendeu a questão do modo como se obtém orientação
informal sobre assuntos que afetam as áreas da instituição.
Wagner propôs uma discussão mais ampla sobre o papel do NUGP dentro da DIREB por
meio de uma apresentação sobre como é feito hoje o processo de captação de recursos tanto
para projetos de pesquisa como para projetos de políticas públicas, a ser realizado no próximo
encontro da área de pesquisa.
Vitor colocou a importância de serem seguidas as normas do CNPq referentes às
publicações feitas por profissionais da instituição e que esta ação deve ser feita d3e forma
homogênea. Neste momento Gerson sugeriu a organização de uma oficina sobre publicação de
artigos científicos e delegou ao Vitor a responsabilidade pela sua construção.
Como encaminhamento também foi proposto o agendamento de uma reunião via web
para contar com a presença da Lucina (PECS) e convidar também outros servidores, não
necessariamente pesquisadores, com doutorado ou em doutoramento, para construir junto
com o grupo de pesquisa novas ações dentro da instituição.
E como principal encaminhamento, a proposta de discussão sobre a criação do grupão
de pesquisa o qual será responsável pelas ações dos grupos menores das áreas de pesquisa, bem
como pela definição das linhas de pesquisa desses grupos.
Acredito também que, na ótica da proposta de observação das conversas conforme
estabelecido dentro do processo de discussão da nova institucionalidade, houve uma boa
impressão quanto à pré-disposição de cada um em estabelecer uma relação de trabalho mais
alinhada entre os grupos de pesquisa e também com as outras áreas da instituição, construindo
assim um processo de maior integração na unidade”.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 79
Relatado por: Márcio Aldrin França Cavalcante.
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Anexo 5
Reunião 12/08 – Reunião CPP e Direção: formulação de um projeto de pesquisa integrador.
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Participantes: Iramaya, Agenor e Celina (Direção). Wagner (CGIE), Maria Célia (PRODISA), André
(CPP), Letícia (Núcleo de estatística), Débora (CPP).
Elaborado por: Moizés F. Borba
Relato Geral:
“A reunião teve início com uma discussão levantada pela Dra. Celina sobre a aplicação
da ferramenta do BSC pela Embrapa e sobre as possibilidades de aplicação da mesma
ferramenta para Fiocruz, tendo como base o documento de referência do VII Congresso Interno.
Foi destacado que a missão da Embrapa era apresentada de maneira bastante objetiva em
contraponto a definição de missão estabelecida pela Fiocruz que é muito mais complexa em
virtude das próprias peculiaridades da instituição. Debateu-se também acerca das diferenças
entre as pesquisas aplicadas realizadas na Embrapa e na Fiocruz e a particularidade de a Fiocruz
também realizar atividades de ensino. Sobre este ponto Celina levantou o dado de que a
Embrapa também realizava ensino, mas de maneira articulada com diferentes universidades por
meio de compartilhamento de estruturas e realização de parcerias. O grupo entrou em consenso
de que esta também poderia ser uma boa possibilidade a ser explorada pelo ensino para Fiocruz
Brasília.
Após isso ocorreu uma apresentação da Dra. Maria Célia sobre o documento de
formalização do grupo de pesquisa “Políticas Públicas em Saúde” definido na última reunião
entre ensino e pesquisa como uma nova linha de pesquisa integradora entre os diversos
programas de pesquisa já realizados na DIREB juntamente com a pós-graduação stricto sensu.
Depois da apresentação do grupo de pesquisa também foi discutido sobre a possibilidade de
financiamento previsto para o projeto, R$50.000,00 que poderia ser viabilizado por meio de uma
captação de edital da FAP/DF.
80
Finda a apresentação o grupo iniciou o debate em torno da pergunta “Como integrar o
ensino e a pesquisa?” Ressaltou-se que as universidades comumente agregam as funções de
ensino, pesquisa e extensão e que isto também deveria ocorrer com a Fiocruz Brasília. Neste
ponto Mª Célia sugeriu a construção de um novo desenho institucional para a Escola de Governo
– EGS, que viabilizasse essa maior integração entre a Comissão de Pós-Graduação (CPG) e a
Coordenação de Projetos (CPP). Foi sugerido por ela neste novo desenho a fusão entre CPG e
CPP criando-se a Coordenação de Pesquisa e Pós-Graduação (CPPG) que por sua vez se subdivide
em Coordenação de Ensino (stricto sensu); Coordenação de Pesquisa e Coordenação de Ensino
(latu sensu). Wagner ressaltou que o objetivo da reunião era a discussão de um projeto
integrador entre pesquisa e ensino e não a mera construção de novos desenhos e organogramas
que subdividem a instituição em novas caixinhas, ele salientou que deveriam ser retomados a
discussão coletiva sobre qual projeto deveria ser construído, e que as definições de
organogramas viriam depois à medida das novas necessidades a serem vislumbradas. A
argumentação exposta pelo Wagner também foi validada por André. Mª Célia contrapôs esta
ideia afirmando que os projetos surgem com os pesquisadores espontaneamente entre
conversas e afinidades de ação e por isso era essencial que o desenho de um novo organograma
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fosse preliminar a discussão do projeto, haja vista o próprio redesenho dos espaços pode
conduzir ao estreitamento das relações. Celina também arguiu sobre a inoperância do atual
modelo da CPP que não consegue cumprir ao seu papel de integrador. André refutou as ideias
expostas no sentido de que o objetivo da reunião não era o debate sobre o CPP, mas sim sobre
a construção de um novo projeto, e que após a construção deste projeto todas as mudanças
necessárias poderiam ocorrer.
Após este período de embates, Flávia buscou realinhar os rumos da discussão para
definição dos eixos de atuação da DIREB. Foram definidos os seguintes eixos: a) realização de
pesquisa; b) assessoria; c) cooperação técnica; e e) desenvolvimento tecnológico. Em seguida,
Débora elaborou uma breve explanação sobre a forma de articulação entre ensino e pesquisa
realizada no INCQS, que apresentava uma estrutura matricial com apenas duas grandes linhas
de pesquisa que abarcavam todos os projetos realizados na unidade.
Por fim, debateu-se sobre a necessidade de incorporação dos futuros alunos às
pesquisas que já são realizadas dentro da unidade, e que poderiam atuar dentro da linha de um
único grupo de pesquisa em constituição.
Os encaminhamentos foram de que o material sobre a formalização do grupo de
pesquisa seria encaminhado para todos e que haveria uma nova reunião para definição de um
esboço de novo organograma a ser realizada no dia 04/09 onde se convocariam além do grupo
reunido Wagner Vasconcelos da ASCOM e os demais componentes da CPP”.
Impressões:
“A reunião começou com certo atraso e baixo quórum, houve a necessidade de convidar
novamente os participantes para iniciarem a reunião. Apesar disso, as pessoas pareceram
predispostas ao debate e empolgadas com a possibilidade de construção de algo novo.
Entretanto a falta de definição clara sobre as possibilidades futuras por muitas vezes fez com
que as discussões se devaneassem de maneira improdutiva e sem o devido foco. Outro
momento digno de nota foi a rivalidade de alguns discursos e a tentativa de ter as opiniões
sobressaídas em relação às outras. Este fato demonstra que apesar das tentativas de construção
de espaços abertos para discussão coletiva, ainda percebe-se resquícios de animosidades
passadas e a não completa entrega ao novo projeto. Algumas das tentativas de construção
misturam-se, talvez, com a tentativa de ocupação de futuros espaços de poder”.
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Relatado por: Moizés Ferreira Borba Filho
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Anexo 5
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Anexo 6
MAPA DE CONVERSAÇÕES DA FIOCRUZ BRASÍLIA
TIPO DE CONVERSA QUEM COM QUEM QUANDO ONDE RESPONSÁVEL SITUAÇÃO ATUAL
Sumário de Possibilidade e Coordenação de ação DIREÇÃO GESTÃO
23/07
09:30- 11:30
Sala CD
Wagner, Gerson,
Iramaya e Celina
Realizada
Possibilidade e coordenação de Ação
Conversa para possíveis conversas sobre pesquisa
na DIREB
DIREÇÃO
DIREÇÃO
UNA-SUS / EGS /
PESQUISA
PESQUISA
Conversa para coordenação de ações. DIREÇÃO ASSESSORIA
Assessoria parlamentar com demais áreas para
estabelecer relações e alinhar tarefas.
Assessoria de comunicação para traçar diretrizes e
ampliação da atuação da Ascom.
Assessoria parlamentar para traçar possibilidades
de ações e coordenação de ações.
ASPAR
ASCOM
Gestão, pesquisa,
ensino, direção
NETHIS.
Núcleo de redes,
Gestão, NETHIS,
Direção EGS,
UNASUS.
05/08
15:00 –
17:00
06/08
09:30 –
11:30
07/07
15:00 –
17:00
Agosto
Agosto
Sala CD Gerson Realizada
Sala CD Gerson Realizada
Sala CD Gerson/Agenor Realizada
Em cada
área
Em cada
área
Monica 2
Wagner V. e Carol
Definir data
Definir datas
ASPAR Direção e Gestão. Agosto Gabinete Monica 01 Definir data
Assessoria jurídica com todas as áreas para auxiliar
no desenvolvimento de ações.
Assessoria jurídica para o desenvolvimento de
ações em conjunto.
Assessoria de gabinete para integrar ações na
captação de recursos para projetos.
AJUR
Gestão, pesquisa,
ensino, direção,
NETHIS.
Agosto Gabinete Maria Amélia Definir data
AJUR Pesquisa Julho Prodisa Maria Amélia
Não realizada - Definir
nova data
DIREÇÃO CPP Agosto CPP Cecília Definir data
Assessoria de gabinete para fortalecer as ações. DIREÇÃO ASPAR Julho ASPAR Cecília Definir data
Entre as Assessorias (Ascom, ASPAR, Gabinete e
Jurídica) para estabelecer maior interação.
ASSESSORIAS
Wagner
Vasconcelos, Mônica
Geovanini, Cecília
Andrade, Maria
Amélia Sampaio.
16/jul Gabinete Agenor
Adiada - Definir nova
data
88
Conversa para coordenação de ações sobre
alinhamento das linhas de pesquisa com a pósgraduação.
Conversa para possibilidades de ações para
discutir a representação de pesquisa da DIREB na
Câmara Técnica de pesquisa.
PESQUISA EGS (Fabiana) Agosto Direb André/ Waldir Definir data
PESQUISA Gabinete (Gerson) Novembro Direb André/ Simone Definir data
Conversa para possíveis conversas sobre o CPP.
PESQUISA
Programas (Denise,
Maria Célia, Fabiana,
Luciana, Jorge,
André Vitor, Flávia,
Paranaguá e outros).
Até 30 dias
(Julho)
Direb André/ Maria Regina Realizada

Conversa para possíveis conversas sobre
categorias de pesquisa a serem realizadas na
DIREB.
Designação da EGS para certificação dos cursos já
estruturados pela secretaria Executiva da Unasus
Incorporação das pesquisas da Flávia e da Kátia ao
programa de Pós-Graduação
PESQUISA
ENSINO
ENSINO
CPP (André
Guerrero)
Vice-Presidência de
ensino - VPEIC
SNCTS e
Gestão (SEAD)
Novembro Direb André / Simone Definir data
16/jul
25/jul
Estruturação de curso EAD ENSINO NETHIS 05/ago
Garantia de continuidade da infra-estrutua – TI e
Biblioteca
ENSINO Direção out/14
Garantia de Publicidade as ações da EGS ENSINO ASCOM ago/14
Estruturação de novos cursos ENSINO UNA-SUS 31/jul
Revisão do regulamento da EGS ENSINO INTERNO 10/jul
Equipe mínima para desenvolvimento de
tecnologias educacionais
Possibilidade de ações;
Coordenação de ações;
Juízo e explicações.
Possibilidade de ações;
Coordenação de ações;
Juízo e explicações.
Juízo e explicações;
Coordenação de ações.
Juízo e explicações;
Construção de relações.
Possibilidade de ações;
Coordenação de ações.
Conversas para possíveis conversas;
Construção de relações.
ENSINO Gerson 07/jul
GESTÃO
Direção
15/07
09:30- 11:30
GESTÃO ASCOM Agosto
GESTÃO Assessorias Quinzenal
GESTÃO CPP Quinzenal
GESTÃO EGS Mensal
GESTÃO UNASUS Mensal
Possibilidades de ações (Coordenação de ações) GESTÃO GESTÃO 15/07/2014
Rio de
Janeiro
Brasília
(Direb)
Brasília
(Direb)
Brasília
(Direb)
Brasília
(Direb)
Brasília
(Direb)
Brasília
(Direb)
Brasília
(Direb)
Fórum
Gestão
Fórum
Gestão
Fórum
Gestão
Reunião
CPG
Fórum
Gestão
Fórum
Gestão
Fórum
Gestão
Fabiana
Maria Célia
Maria Célia
Maria Celia e Fabiana
Fabiana
Alysson, Fabiana
Joaquim
Fabiana
Márcio
Moizés/Wagner
Vasconcelos
Gabriel
Antonio
Antonio
Fernando
Moizés
Não realizada - Definir
nova data
Não realizada - Definir
nova data
Não realizada - Definir
nova data
Definir data
Definir data
Não realizada - Definir
nova data
Realizada
S/Informação
Realizada
Definir data
Definir data
Definir data
Definir data
Definir data
Realizada
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 89

Relação dos assuntos que fizeram parte das discussões e dinâmicas, ao longo da Oficina;
QUEREMOS ELIMINAR
1. Assimetria de expectativas
2. Apego às lembranças dolorosas do passado, despendendo - se das mágoas com
sinceridade (como fez Mandela).
3. Preconceitos
4. Letargia emocional
5. Fragmentação organizacional
6. Desconfiança
7. Agressividade
8. Individualismo
9. Sentimento de não pertencer ao projeto institucional
QUEREMOS AGREGAR
1. O espírito de equipe e humildade
90
2. A capacidade de escuta do outro
3. Melhorar as possibilidades anímicas para potencializar ação
4. Integrar e alinhar as ações em torno dos objetivos institucionais - maior
transversalidade nas ações
5. Transparência
6. Confiança
7. Projetos de integradores, novos mecanismos de interação e comunicação entre
setores
8. Capacidade de distinguir fatos, hierarquizá-los e priorizá-los
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QUEREMOS CONSERVAR
1. A vontade de caminhar adiante
2. Capacidade de articular relação com parceiros institucionais e políticos
3. Inovação
4. Inquietação
5. Resistência: manter-nos fortes diante dos desafios
6. Capacidade de executar e aprender
7. Capacidade de tomar decisões
8. Espaços de interlocução
9. Motivação para desenvolvimento institucional
.........................................................................................................................................................
Nosso Futuro é possível (que “ainda” não existe!)
Fatores Observáveis para o futuro:
1. Desenvolvimento de tecnologias educacionais e informação para a gestão (27
pontos);
2. Protagonismo na integração da Fiocruz atuando no desenvolvimento territorial
e políticas publicas em saúde (23 pontos);
3. Escola credenciada para lato e strictu sensu (21 pontos);
4. Processos de trabalho claros e sistematizados (20 pontos);
5. EGS compondo a rede UNASUS (18 pontos);
6. Linhas de pesquisas alinhadas com a pós-graduação (17 pontos);
7. Ferramentas de inteligência cooperativas para redes sócio-técnicas plenamente
demandadas e exploradas pelos trabalhadores da Fiocruz Brasília (17 pontos);
8. Práticas e processo de trabalho transformados resultantes de pesquisa-ação
alicerçadas no processo de ensino- intervenção, no SUS (17 pontos);
9. Resultados claros para sociedade (05 pontos) [17];
10. Produção cientifica (16 pontos);
11. Transparências das informações e decisões (08 pontos) [15];
12. Cursos presenciais e EAD (14 pontos);
13. EGS reconhecida (13 pontos);
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14. Cooperação (internacional) técnica e cientifica (12 pontos);
15. Exponenciado a formação de RH para atender as demandas dos SUS (11 pontos);
16. Aumento da capacidade de resposta à demanda de formação externa (11
pontos);
17. Atuação no território na promoção da saúde (10 pontos);
18. Autonomia de gestão (09 pontos);
19. Integração Institucional (09 pontos);
20. Projetos integrados internamente (08 pontos);
21. Agenda de pesquisa aplicada alinhada com órgãos do governo/estado (08
pontos);
22. Fonte interna de recurso para pesquisa (07 pontos);
23. Ser reconhecido como unidade de excelência (04 pontos);
24. Projetos de extensão (04 pontos);
Obs.: Os itens em vermelho representam fatores definidos como essenciais.
Gestão e Gabinete
92
1. Processos de trabalho claros e sistematizados (07 bolinhas) [20];
2. Transparências das informações e decisões (08 bolinhas) [15];
3. Resultados claros para sociedade (05 bolinhas) [17];
4. Exponenciado a formação de RH para atender as demandas dos SUS (11
bolinhas);
5. Práticas e processo de trabalho transformados resultantes de pesquisa-ação
alicerçadas no processo de ensino- intervenção, no SUS (17 bolinhas);
6. Ferramentas de inteligência cooperativas para redes sócio-técnicas plenamente
demandadas e exploradas pelos trabalhadores da Fiocruz Brasília (17 bolinhas);
7. Protagonismo na integração da Fiocruz atuando no desenvolvimento territorial
e políticas públicas em saúde (23 bolinhas);
Gestão e Assessorias
1. Processos de trabalho claros e sistematizados (13 bolinhas);
2. Transparência das informações e decisões (07 bolinhas);
3. Resultados claros para sociedade (12 bolinhas);
4. Ser reconhecido como unidade de excelência (04 bolinhas);
5. Autonomia de gestão (09 bolinhas);
6. Integração Institucional (09 bolinhas);
7. Aumento da capacidade de resposta à demanda de formação externa (11
bolinhas);
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8. EGS reconhecida (13 bolinhas);
9. EGS compondo a rede UNASUS (18 bolinhas);
10. Atuação no território na promoção da saúde (10 bolinhas);
Pesquisa + Escola de Governo
1. Escola credenciada para lato e strictu sensu (21 bolinhas);
2. Linhas de pesquisas alinhadas com a pós-graduação (17 bolinhas);
3. Desenvolvimento de tecnologias educacionais e informação para a gestão (27
bolinhas);
4. Agenda de pesquisa aplicada alinhada com órgãos do governo/estado (08
bolinhas);
5. Projetos integrados internamente (08 bolinhas);
6. Cooperação (internacional) técnica e cientifica (12 bolinhas);
7. Produção cientifica (16 bolinhas);
8. Projetos de extensão (04 bolinhas);
9. Cursos presenciais e EAD (14 bolinhas);
10. Fonte interna de recurso para pesquisa (07 bolinhas);
Os 10 “Fatores Observáveis” na Nova Institucionalidade
Pesquisa
Fortalecimento do Programa de Pesquisa em Políticas Públicas
1. Editais de pesquisa interno;
2. Editais para Pesquisador Visitante;
3. Concurso público para pesquisador em Brasília;
4. Cooperação Internacional;
5. Agenda de pesquisa aplicada alinhada com órgãos do governo/estado;
6. Linhas de pesquisa alinhadas com a pós-graduação;
7. Projetos integrados (Redes) internamente;
8. Projetos integrados com a UnB e outras instituições nacionais e internacionais;
9. Publicações qualificadas por Ad Hoc;
10. Projetos de extensão no DF;
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 93
EGS
1. Escola credenciada para lato e strictu senso;
2. Pesquisa associada ao ensino;
3. Desenvolvimento de tecnologias educacionais e informação para gestão;
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4. Infraestrutura;
5. Cursos presenciais e EAD;
6. Programa de extensão para qualificação do SUS;
7. Produção científica do corpo docente;
8. Cooperação técnica nacional e internacional;
9. Escola aberta à sociedade;
10. Perenidade dos cursos;
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COACHING FIOCRUZ
OFICINA DE ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO EM PIRENÓPOLIS
02, 03 E 04 DE JULHO DE 2014

96

1. Histórico
A Fiocruz Brasília realizou nos dias 8, 9 e
10 de julho, no Hotel Vila Velluti, a V Ocina
de Planejamento Estratégico, com o objetivo
de formalizar a nova institucionalidade que
coletiva e progressivamente vem sendo consolidada.
Esta ocina resultou na denição
de objetivos de curto, médio e longo prazo
a serem alcançados pela Fiocruz Brasília nos
próximos dez anos.
Reexão sobre o processo de construção
organizacional, uso de metodologias para
prospecção de cenários e conversações sobre
o futuro da instituição foram os objetivos
da Ocina, que deu sequência às conversações
para a consolidação de uma nova institucionalidade.
Um mapa estratégico consolidará
o resultado estabelecendo compromissos
a serem cumpridos por todas as áreas da instituição.
Prévio à ocina, foram realizadas sessões
de coaching organizacional com todas
as áreas da instituição. Os encontros foram
baseados no modelo de gestão ontológica
(Identidade-Tarefas-Resultados), e buscou-se
orientar o processo de conversação interna,
na expectativa de assegurar mais qualidade
nas relações pessoais e promover o clima
de conança necessário para a consolidação
da missão institucional. Os ciclos de conversações
estratégicas foram compostos por
cinco sessões com cada um dos subgrupos
da instituição, pré-denidos para discussão e
para estimular o diálogo interno no âmbito da
Fiocruz Brasília. O coaching foi compromisso
rmado na Ocina para o Alinhamento Estratégico,
realizada em Pirenópolis, em julho
de 2014.
Após 4 anos de intensa formulação e articulação,
a Fiocruz Brasília conseguiu superar
vários dos desaos indicados no Pacto de Sobradinho
em 2011, assim como, a realização
de estratégias que contribuíram para a construção
de um projeto coletivo e integrador.
Como exemplo das tarefas concretizadas
estão o fortalecimento da Escola de Governo,
com a criação de nosso programa de pósgraduação
stricto e lato sensu (Mestrado e
outras especializações), o aumento da capacidade
técnico-cientica (produção acadêmica
e mais especialistas, mestres e doutores),
estruturação de apoio à gestão de redes cooperativas,
integração para o desenvolvimento
estratégico da Fiocruz (Fórum das Regionais),
apoio as ações da presidência da Fiocruz, ampliação
da parceria com a UnB e com outros
órgãos do Estado brasileiro na implementação
de políticas públicas, intensicamos o
relacionamento com o legislativo e judiciário,
tudo isso, com uma intensa atuação no Território
do Distrito Federal.
A Fiocruz Brasília vem consolidando sua
identidade, sendo hoje, reconhecida pelo
conjunto dos dirigentes da Fiocruz como uma
Unidade estratégica para a instituição.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 97
2. Metodologia
Reexão sobre o processo de construção organizacional, grupos de trabalhos para denição
de cenários, análise da atuação da Fiocruz Brasília e plenária nal.
OFICINA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA FIOCRUZ BRASÍLIA
3

3. Detalhamento da Oficina
3.1. Boas vindas
A Ocina de Planejamento começou
na tarde do dia 08 de julho, com a exibição do
vídeo “Monjes tibetanos elaboran um mandala”
(vídeo disponível no link do Youtube: https://goo.gl/u1Y2S7.
O lme de seis minutos
apresenta diversos monges investindo horas
na criação coletiva de uma mandala, desde o
desenho das formas geométricas do diagrama
até a pintura com areia. Assim que a arte
ca pronta, ela é destruída e parte da areia é
distribuída para o público.
Após quatro anos de formulação e articulação,
vários desaos indicados no Pacto de
Sobradinho em 2011 foram superados, assim
como as estratégias realizadas que contribuíram
para a construção de um projeto coletivo
e integrador. Para o diretor, é uma sensação
graticante ver o que foi construído por todos
os trabalhadores da Fiocruz Brasília durante
esses anos, com reconhecimento da Presidência
e do Fórum das Unidades Regionais.
“O que importa não é o que você sabe, mas
o que você pode aprender”, foi a frase que
nalizou a apresentação.
O diretor da Fiocruz Brasília, Gerson
Penna, ressaltou que o vídeo demonstra a trajetória
de construção coletiva da unidade, em
que cada um coloca a sua cor e o seu tom.
Em seguida, mostrou o relatório da gestão de
2011 a 2015, o mesmo exemplar que estava
em cada mesa de discussão, com um cartão
“Com os cumprimentos da Fiocruz Brasília”.
Gerson ressaltou que o relatório não estava
com a assinatura do diretor ou do presidente
da instituição, pois os últimos anos foram de
construção coletiva. Ele falou que a ocina tem
o intuito de aproximar as pessoas, dando a ideia
de “quebra de caixinhas” que ainda existem e a
meta é chegar a um futuro compartilhado.
98
Em seguida, apresentou um breve resumo
da trajetória institucional, iniciando com
o Pacto de Sobradinho em 2011, e nalizando
com a Ocina de Alinhamento Estratégico
realizada em julho 2014, em Pirenópolis. De
um modelo de gestão estratégico para um
modelo comunicativo, construindo a nova
institucionalidade com foco em três eixos:
formação, integração e inteligência.

3.2. Grupos de trabalho
O coordenador de Programas e Projetos
da Fiocruz Brasília, André Guerreiro, pediu
para que os participantes, divididos em seis
grupos de trabalho, conversassem e compartilharam
suas expectativas em relação ao encontro.
Os grupos eram formados conforme
especicado abaixo:
Grupo 1: Ana Carolina de Oliveira (Ascom),
Maria Amélia Melo (Ajur), Moizés Borba
(Sepof), Gerson Penna (direção), Francisco
Campos (UNASUS), Paulo Carvalho (EFG),
Mônica Geovanini (Aspar) e Juliana Gomes
(direção) como relatora.
Grupo 2: Ana Sílvia Lemos (LEMTES),
José Paranaguá de Santana (Nethis), Luciana
Sepúlveda (Pecs), Andréia Barbi Chaves (Prodisa),
André Fenner (PSAT), Telma Gontijo
(Sead), Simone Armond (Palin), Cláudia Helena
Approbato (Segest) e Cássia Pereira (Prodisa)
como relatora.
Grupo 3: Gabriel Veloso (Sepof), Daniella
Rodrigues (GT-SNCTIS), Fernando Provazzi
(STI), Alysson Medeiros (UNASUS),
Mônica Mendes (Aspar), Jorge Barreto (Colóquio
de Ciência Tecnologia e Sociedade),
Francini Guizardi (EFG), Bruno Andrade (Nu-
c), Wagner Martins (direção) e Regina Padrão
(Pecs) como relatora.
Grupo 4: Antônio Silvestre (Sead),
Flávia Elias (GT-SNCTIS), Augusto Campos
(UNASUS), Luiz Júpiter (STI), Tatiana Novais
(Colaboratório de Ciência, Tecnologia e Sociedade),
Rosângela Moreira (Segest), Sheila
Lima (PSAT) e Meire Lima (Sead) na relatoria.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 99
Grupo 5: Maria Célia Delduque (Prodisa),
José Agenor Álvares (direção), Kátia
Zeredo (Sead), Érica Tatiane (GT-SNCTIS),
Tharcísio Mendonça (STI), Vinícius Araújo
(UNASUS), Fabiana Damásio (EFG), Alethéia
Machado (PSAT) e Fernanda Rodrigues
(Nugp) como relatora.
Grupo 6: Iramaya Caldas (direção),
Cecília Andrade (direção), Raphael Patrício
(Nugp), Túlio Silva (STI), Celina Roitmann (direção),
Valéria Vasconcelos Padrão (Ascom),
Roberto Viana (UNASUS), André Guerrero
(CPP) e Patrícia Pimenta (Sinfra) na relatoria.

Como expectativas, os integrantes do
grupo 1 citaram uma integração maior com a
Fiocruz; chegar em conjunto ao objetivo; sair
da Ocina com um projeto de construção, integração
e conversação; fortalecimento e consolidação
da unidade; superar a construção
de uma nova instituição e projetar o futuro; e
construir de forma coletiva a institucionalidade
da Fiocruz e maior integração institucional,
“entrega e integração”.
Um dos integrantes disse que a oportunidade
de sair do local de trabalho faz com que
as pessoas convivam melhor e sem a pressão
do ambiente. O participante falou também que
muitos colaboradores não queriam ir à primeira
ocina por problemas de convivência, que já
não existem mais como antes.
O grupo 2, citou como expectativa a
evolução da Fiocruz para mudança e planejamento,
e fortalecer a articulação para todos
crescerem juntos e fortes. No nal, apresentou
uma poesia: “Linda mandala soando no
espaço, em cores surgindo, obra compartilhada,
a hierarquia vira centralidade, processo do
centro para fora. Com quantas mandalas se
faz uma rede?”.
O grupo 3 esperava avançar na concretização
de um projeto comum. A expectativa
do grupo 4 era conhecer a mandala institucional
e aprender como contribuir. O ponto destacado
pelo grupo 5 foi o aprendizado, melhor
conhecimento sobre a cultura institucional e
dar mais um passo na construção da Fiocruz
Brasília. O grupo 6 citou como expectativa um
melhor entendimento de construção coletiva,
disposição para contribuir e que a Fiocruz Brasília
já se veja no futuro como uma unidade
estratégica na formação de pessoas na área
da saúde.
100
Em seguida, o vice-diretor da Fiocruz
Brasília, Wagner Martins, falou sobre a conjuntura
orçamentária nanceira modelacional,
com a realidade scal e o panorama dos
recursos da unidade. A apresentação teve
como foco principal compartilhar o processo
de execução orçamentária, com a previsão de
aplicação dos recursos DI e Tesouro, relacionando-o
às áreas da Fiocruz Brasília. Com a
negociação junto à Presidência e o reconhecimento
do modelo de negócio da Fiocruz
Brasília, foi concedido um aumento do limite
orçamentário em 2015. Neste ano, teve um
alto índice de repactuação em contratos, elevados
custos com energia elétrica, as faturas
de 2014 foram pagas em 2015 e os recursos
provenientes da União são utilizados majoritariamente
no custeio da unidade.

Até o nal do ano de 2015, não há previsão de recursos de capital – materiais permanentes
e obras - para nenhuma unidade da Fiocruz. Em caso de saldo orçamentário de
recursos do Tesouro, o gasto deverá ser realizado em ações de custeio. Wagner alertou que
com o cenário de restrição orçamentária, é importante e necessário buscar a sustentabilidade
das atividades.
3.3. Linha do tempo
O coordenador de Programas e Projetos da Fiocruz Brasília, André Guerrero, apresentou
a linha do tempo da instituição com os principais marcos e atividades da unidade entre os
anos de 2011 e 2014. A linha do tempo foi desenhada pelas facilitadoras visuais Carolina
Ramalhete e Karina Perpétuo, a partir de uma ocina com um grupo gestor (formado por
Waldir Campelo, Wagner Martins, Márcio Cavalcante, Moizés Borba, André Guerrero e Marcelo
de Jesus).
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 101
Em 2011, foi destacada a chegada da UNASUS, alinhamento ao Plano Quadrienal Fiocruz,
o estabelecimento da Escola de Governo em Saúde, resgate da autonomia administrativa
e o mapa estratégico com mais de 50 projetos da instituição como resultado do Pacto
de Sobradinho. Os participantes lembraram que o clima era de discordância, conito, falta de
diálogo e discussão sobre o papel da Direb.
Como destaque de 2012, a Ocina de Realinhamento Estratégico foi apontada como
uma forma de rever o que era feito na instituição e construir um projeto agregador: o Mestrado
Prossional seria o carro chefe. A entrada de projetos foi destacada como ponto importante
para investir na unidade, uso estratégico do espaço, melhor adequação das pessoas nos
projetos, chegada de novos servidores e bolsistas, criação do Núcleo de Redes, parceria com
a Escola Superior do Ministério Público, maior atuação da Fiocruz Brasília no legislativo, inserção
no território de Sobradinho, maior atuação da Direb no desenvolvimento de observatórios
(Observatório de Hábitos Alimentares, Legislativo, Ciência & Tecnologia) e implementação do
Núcleo de Projetos.

102
No ano de 2013, o foco da instituição
esteve nos eixos: integração, inteligência e formação.
Os destaques foram: apoio às unidades
regionais e às vice-presidências, encontro de
Redes do DF, participação em grandes eventos:
Encontro de Redes, Encontro Distrital da
Rede Saúde e Cultura, Seminário Internacional
de Direito Sanitário, curso de Especialização de
Inteligência do Futuro, desenvolvimento de ferramentas
de inteligência, Parceria com o Ministério
da Saúde para realização do Curso de Formação
para o Programa mais Médico, projetos
de Políticas Públicas e ampliação na captação de
novos projetos.
O fortalecimento das relações pessoais
com o coaching, a aprovação antecipada
do Mestrado Prossional e a implementação
do Programa de Sustentabilidade, consolidação
do Fórum das Unidades Regionais, reconhecimento
do papel da Escola de Governo na ação
estratégica da Fiocruz Brasília, ampliação da carteira
de cursos da Fiocruz, incentivo à utilização
e desenvolvimento de novas tecnologias digitais
para a Saúde, maior integração entre as áreas,
fortalecimento das relações pessoais, ampliação
do relacionamento com UnB, participação
e debates no VII Congresso Interno da Fiocruz,
reconhecimento da identidade da Direb, utilização
do Espaço Café Ciência e Cultura com ações
de integração e fortalecimento das Assessorias
foram os destaques de 2014 como importantes
projetos agregadores. O servidor Moizés Borba
ressaltou que tudo vem sendo feito de forma
colaborativa e na Ocina de Planejamento foram
reunidas pessoas que fazem a construção no dia
a dia, para pensar o futuro da Fiocruz Brasília.
Em seguida, a facilitadora visual Carolina
Ramalhete explicou a dinâmica para envolvimento
integral e interação do grupo na complementação
da trajetória da Fiocruz. Cada participante
deveria escrever sua experiência pessoal durante
os anos 2011 a 2014, mediante as perguntas
orientadoras: 1) como eu me vejo nesse processo;
2) quais são os marcos importantes da linha
do tempo para a minha percepção pessoal; 3)
quais os aprendizados que tive durante esses
anos. Carolina ressaltou que os participantes deveriam
escrever a visão pessoal, pois o objetivo
era colher o que não é lido em relatórios.
Os anos foram marcados por cores,
conforme descrito a seguir: 2011 com post it
azul; 2012 com post it amarelo; 2013 com rosa
e 2014 com post it verde. A cor é uma forma importante
de categorização visual, como explicou
Carolina Ramalhete. Depois que cada participante
colou os post it no painel desenhado, Carolina
fez a leitura nal, enquanto a Karina anotava os
comentários e percepções novas.
Os pontos destacados pelos participantes
em 2011 foram: o início de conquistas,
a Fiocruz como unidade gestora, o surgimento
do projeto Rede Saúde e Cultura e do Fórum
das Unidades Regionais, a Semana de Ciência e
Tecnologia, participação no Programa Saúde na
Escola e início da articulação da Fiocruz com a
UnB. O diretor Gerson Penna ressaltou que em
2011 a nova direção e o prédio novo, no campus
da Universidade de Brasília, trouxeram esperança
para os trabalhadores. Ana Carolina de Oliveira,
coordenadora interina da Ascom concordou
com o diretor ao armar que a instituição saiu de
uma gestão pouco expressiva e trouxe um novo
olhar para os terceirizados. A percepção ressaltada
pelos grupos foi de otimismo.
Em 2012, foram destaques: a cooperação
com o Ministério da Cultura, participação
em mais uma edição da Semana de Ciência e
Tecnologia, realização do Seminário Relação da
Saúde Pública com a Imprensa, edital da Fiocruz
de cooperação social, Programa Saúde na Escola,
Pibic na Direb, inserção no território de Sobradinho,
Secretaria Executiva assumiu o Provab
(Programa de Valorização da Atenção Básica,
que deu origem Programa Mais Médicos), implementação
do Nugp e Brasil Sem Miséria. A
percepção evidenciada foi de maior conança
no potencial de cada um e a denição clara dos
grupos pesquisa. Como aprendizado, surgiu a
paciência e aceitação de que o tempo é o senhor
da razão.
Em 2013, as principais ações foram a
cooperação multicêntrica com o Ministério da
Educação para o Programa Saúde na Escola,
mais uma edição da Semana Nacional de Ciência
e Tecnologia, o primeiro curso de Atualização
em Comunicação em Saúde organizado pela
Fiocruz Brasília, Congresso Interno, abandono
da ideia xa de ser uma unidade técnico cientíco,
curso de comunicação para jovens bolsistas
do Programa Saúde na Escola, o Programa Mais
Médicos na Fiocruz Brasília, aumento do grupo
de pesquisadores, criação de grupos de
trabalho para desenvolvimento do Mestrado
e movimentação de pessoal entre setores. O
principal marco do ano foi a maior articulação
interna. Boa vontade e integração foram percepções
destacadas.

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 103

Gerson contou a trajetória de quando
a Fiocruz deixou de ser uma unidade técnico-cientíca.
A assessora da direção da Fiocruz
Brasília, Celina Roitman, lembrou que
neste ano foram constituídos os grupos de
trabalho para desenvolvimento do Mestrado
Prossional e a diculdade inicial era de “andar
com as próprias pernas”, sem a ordem
de um superior. A sensação à época era de
que não daria em nada, mas ao trabalhar
com autonomia o grupo ganhou conança e
passou a inuenciar os processos dentro da
Fiocruz Brasília.
Em 2014, os participantes ressaltaram
a conquista antecipada do Mestrado
- processo que todos os colaboradores se
envolveram, fortalecimento dos prossionais
internos, trabalho em rede entre os setores,
denição de uma identidade institucional início
do Café com Broas Ideias, reuniões do
Congresso Interno como um marco, chegada
de novos servidores, criação da CPPG,
criação do aplicativo mapa da saúde, criação
do novo programa da instituição PEPPS, Promotoras
Legais Populares, qualicação dos
servidores, Renach online, LEMTES, Pequi,
ampliação do colegiado, ocina de Pirenópolis,
Fórum Ciência e Sociedade reconhecida
pelo Ministério da Educação como tecnologia
social e a criação do coletivo de eventos que
reúne pessoas de vários setores da Fiocruz
Brasília para realizar os eventos abertos.
Maior autonomia e autogestão, maior
abertura ao diálogo, aprender a ouvir e aceitar
o outro, melhoria da autoestima da Direb,
articulação e renovação foram os aprendizados
relatados no ano de 2014. A frase escrita
por um dos participantes chamou atenção:
“me vejo como uma peça da engrenagem
da Fiocruz Brasília, com um papel estratégico
e importante no processo de trabalho e no
coletivo”. A coordenadora do Programa de
Educação, Cultura e Saúde Luciana Sepúlveda,
relatou que cou um ano no exterior para
fazer o pós-doutorado, e quando voltou percebeu
a velocidade da mudança e dos acontecimentos
da instituição.
Algumas atividades de 2015 foram
enfatizadas, como a abertura da primeira
turma do Mestrado Prossional, Núcleo de
Evidência, projeto em parceria com o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES), criação do Colaboratório,
maior interação entre os projetos, criação do
Comitê de Divulgação Cientíca e a Hora do
Recreio, que se constitui como um espaço
relacional e informal.
104

Os grupos interagiram muito bem
quanto às expectativas e progressos (colocados
nos post-it expostos na parede), conversando
entre si sobre alguns pontos colocados
nesta trajetória na linha do tempo da
Fiocruz. Neste momento, os participantes
iniciaram a pintura das mandalas que estavam
nas mesas.
3.4. Fiocruz Brasília em 2025
Wagner Martins fez a apresentação
“Conversações Estratégicas sobre o futuro
da organização”, explicando a metodologia
adotada para planejar a atuação da Fiocruz
Brasília para os próximos 10 anos. A metodologia
visa consolidar o modelo de futuro
organizacional de unidade de Ciência, Tecnologia,
Inovação em Saúde, com foco no
desenvolvimento e aplicação de tecnologias
para a integração de redes, a formação de
pessoas e a inteligência cooperativa para políticas
públicas, voltada para a justiça social.
Na metodologia utilizada, os grupos
analisaram o ambiente de atuação da organização,
trabalhando com a Matriz de Swot,
com a classicação de pontos fortes, pontos
fracos, ameaças e oportunidades. Wagner
ressaltou que o desenho dos cenários que
permite a prospecção e gerar direcionalidade
para as ações na construção de um futuro
desejável, pois o futuro não existe, ele é
fruto da construção do presente.
Ser uma unidade da presidência e ter
uma marca reconhecida, prestígio internacional
da Fiocruz, abrigar a Secretaria Executiva da
UNASUS e a Escola Fiocruz de Governo como
parte da unidade, a localização da Fiocruz em
Brasília, fortalecimento do Setor de Tecnologia
da Informação, melhora do Parque tecnológico
e capacidade de captação de recursos foram
alguns dos pontos fortes.
Com relação às fraquezas, os destaques
foram: restrição orçamentária, comunicação
interna com pouca capilaridade, limitações
da área de tecnologia da informação, falta de
conhecimento da produção cientíca interna
e da proporção da pesquisa na instituição, dependência
nanceira de uma fonte exclusiva
para a Fiocruz Brasília e UNASUS, falta de sistematização
dos processos de trabalho, articulação
frágil entre as áreas e temporalidade de
vínculos da força de trabalho.
As ameaças enumeradas pelos grupos
foram: ausência de recurso orçamentário especíco
para realização de pesquisa e ensino,
estrutura de governança dos conselhos e da
própria Fiocruz descoladas da realidade, crise
política, econômica e social do país, incertezas
derivadas do processo sucessório na Presidência
da Fiocruz, câmbio de gestão da Fiocruz - o
que afeta o bom relacionamento com a Presidência,
além da baixa capacidade de captação
de recursos da iniciativa privada.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 105

106
Como oportunidades surgiram o estabelecimento
de parcerias, aumentar a capacidade
de captação de recurso, potencializar
a educação a distância, localização no centro
-oeste que possibilita parcerias estratégicas,
instrumentalização de novas formas de atuação
decorrente da crise, esforço coletivo para
consolidar a equipe com modelo de gestão
diferenciada, submissão de novos projetos a
editais para resolver os problemas de nanciamentos,
planejamento dos Mais Médicos
como uma porta aberta para a instituição, percepção
de que todos os trabalhos realizados
na instituição foram feitos coletivamente e
demandas de outras instituições para cooperação
técnica e elaboração de novas tecnologias.
O vice-diretor esclareceu que cada
fator pode assumir dois lugares, depende da
percepção e do ponto de vista de quem está
analisando.
O primeiro dia da ocina teve como
objetivo reetir sobre o processo de construção
organizacional. As atividades encerraram
com a ciranda de mandala, guiada pela facilitadora
visual Karina Perpétuo, com o propósito
de fortalecer a integração do grupo.

3.5 Segundo dia
O vice-diretor da Fiocruz Brasília, Wagner
Martins, iniciou as atividades do segundo
dia da Ocina Anual de Planejamento explicando
a metodologia que seria utilizada. Os
participantes foram reagrupados para analisar
os ambientes externos e internos e construir
cenários para 2025. Com base em cerca de
40 fatores críticos de futuro, que trazem em
si um potencial de mudança do futuro, os participantes
pontuaram a probabilidade (de 0 a
100%) de ocorrência do evento e deniram
qual impacto sobre a Fiocruz Brasília. A probabilidade
era classicada em impossível (0%),
improvável (1 a 20%), pouco provável (21 a
40%), incerta (41 a 60%), muito provável (61 a
80%), quase certa (81 a 99%) e certa (100%).
Os fatores
críticos de
futuro estão
listados a
seguir:
alocação de recursos,
articulação interna entre as áreas,
atuação em redes,
comunicação interna,
crise econômica,
crise política,
crise social,
cultura organizacional,
demandas para cooperação técnica,
demandas para formação prossional,
demandas por novas tecnologias de gestão,
diversidade de vínculos da força de trabalho,
EAD fortalecida,
ensino privado subsidiado,
espaços de conversação na instituição, nanciamento sustentável,
gestão de processos,
inserção da Fiocruz nas redes intersetoriais e de território,
inserção no território (DF),
instrumentos burocráticos,
integração com outras unidades regionais- FUR,
integração pesquisa/ensino/aplicação,
legitimação da missão pelo Congresso Interno,
marca Fiocruz,
missão da Direb institucionalizada,
modelo de governança institucional,
motivação institucional,
mudanças estruturais nas políticas de Saúde,
novas tecnologias educacionais, novo marco legal da CT&I,
ofertas de cursos pela EFG,
parcerias estratégicas (UCB, UnB e outras),
processo eleitoral na Fiocruz, projeto institucional,
projeto Datacenter na Fiocruz,
reestruturação da C&T,
restrição orçamentária,
Secretaria executiva da UNASUS,
titulação da força de trabalho
vínculo institucional.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 107

No quadro abaixo se registrou todas
as classificações dos grupos:
FATORES CRÍTICOS DE FUTURO
ANÁLISE AMBIENTE GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
GRUPO 4 GRUPO 5 GRUPO 6
QUAL A
QUAL A
QUAL A
QUAL A
QUAL A
QUAL A
QUAL A
QUAL O IMPACTO
QUAL O IMPACTO
QUAL O IMPACTO
QUAL O IMPACTO
PROBABILIDADE
PROBABILIDADE QUAL O IMPACTO PROBABILIDADE QUAL O IMPACTO PROBABILIDADE QUAL O IMPACTO PROBABILIDADE
PROBABILIDADE
PROBABILIDADE
SOBRE O
SOBRE O
SOBRE O
SOBRE O
OCORRÊNCIA DO
OCORRÊNCIA DO SOBRE O PROJETO? OCORRÊNCIA DO SOBRE O PROJETO? OCORRÊNCIA DO SOBRE O PROJETO? OCORRÊNCIA DO
OCORRÊNCIA DO
OCORRÊNCIA DO
PROJETO?
PROJETO?
PROJETO?
PROJETO?
EVENTO?
EVENTO?
EVENTO?
EVENTO?
EVENTO?
EVENTO?
EVENTO?
0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100% 0% A 100%
modelo de governança institucional 53,3 85,00 60 80 30 90 60 70 70 100 10 80 90 90
processo eleitoral na Fiocruz 50,8 69,62 75 90 60 90 60 77,7 50 90 40 70 20 0
integração pesquisa/ensino/aplicação 69,6 76,67 90 90 30 90 97,5 90 20 80 90 90 90 20
mudanças estruturais na políticas de
Saúde
integração com outras unidades regionais-
FUR
80,3 78,00 98 98 90 90 28,5 80 70 95 100 100 95 5
60,8 78,33 40 80 60 60 90 90 70 100 100 50 5 90
MISSÃO DA DIREB INSTITUCIONALIZADA 85,0 90,83 70 85 90 90 80 80 80 100 100 100 90 90
vínculo institucional 73,3 84,17 60 85 90 90 70 90 70 80 70 70 80 90
CRISE POLÍTICA EC0NÔMICA 80,0 90,83 60 80 90 90 70 90 70 90 100 100 90 95
restrição orçamentária 72,5 86,67 50 80 60 90 80 80 70 80 100 100 75 90
gestão de processos 81,7 90,00 75 85 90 90 70 90 75 95 90 90 90 90
instrumentos burocráticos 85,8 90,00 80 90 90 90 90 90 70 90 90 90 95 90
novas tecnologias educacionais 83,3 87,50 60 70 90 90 90 90 80 90 90 90 90 95
MUDANÇA ESTRUTURAL DO SUS 88,3 65,00 90 80 90 90 80 30 70 70 100 100 100 20
Demandas por novas tecnologias de
gestão
80,8 89,17 85 80 90 90 80 80 60 90 100 100 70 95
alocação de recursos 55,8 55,00 60 80 90 30 50 30 35 90 100 100 0 0
108
legitimação da missão pelo Congresso
Interno
71,7 76,67 70 80 30 60 70 90 80 80 100 100 80 50
cultura organizacional 30,6 60,83 40 90 30 90 28,5 80 70 90 10 10 5 5
motivação institucional 70,0 80,00 60 70 90 90 70 80 60 100 60 60 80 80
Demandas para formação profissional 75,0 66,67 60 50 90 90 80 80 80 70 70 70 70 40
inserção no territorio (DF) 70,0 73,33 100 100 60 90 80 80 90 70 30 30 60 70
comunicação interna 72,8 66,17 75 75 90 90 70 80 100 50 100 100 2 2
marca Fiocruz 88,3 89,50 80 70 90 90 90 97 90 100 100 100 80 80
NOVO MARCO LEGAL DA CT&I 70,0 82,50 60 75 60 90 90 90 70 100 60 60 80 80
Financiamento sustentável 62,2 68,83 98 98 60 60 60 75 75 100 50 50 30 30
ofertas de cursos pela EFG 75,0 75,00 70 70 90 90 90 90 100 100 100 100 0 0
Parcerias estratégicas (UCB, UnB, e
outras)
61,7 60,00 30 60 90 60 80 40 70 100 100 100 0 0
articulação interna entre as áreas 55,0 68,33 10 30 60 90 80 80 60 90 70 70 50 50
Secretaria executiva da Una-SUS 45,8 61,67 75 90 30 90 60 80 30 50 60 60 20 0
projeto institucional 85,0 90,83 70 80 90 90 80 80 100 100 100 100 70 95
Projeto Datacenter na Fiocruz 85,0 88,33 70 80 90 90 90 90 80 90 100 100 80 80
inserção da Fiocruz nas redes
intersetoriais e de território
82,5 86,67 75 80 60 90 90 90 90 80 100 100 80 80
ensino privado subsidiado 70,0 51,67 90 90 90 30 90 50 50 50 0 0 100 90
Reestruturação da C&T 86,0 94,83 99 99 60 90 97 90 75 100 100 100 85 90
Demandas para cooperação técnica, 72,5 75,00 75 80 90 90 80 80 90 100 100 100 0 0
EAD fortalecida 69,6 80,00 90 90 30 90 97,5 90 20 90 100 100 80 20
titulação da força de trabalho 68,3 86,67 60 80 30 90 60 70 70 90 100 100 90 90
espaços de conversação na instituição 89,8 74,83 99 99 90 60 50 90 100 80 100 100 100 20
diversidade de vínculos da força de
trabalho
78,3 78,33 80 80 90 90 80 80 70 90 70 70 80 60
atuação em redes 68,3 63,33 90 80 30 90 80 30 40 90 70 70 100 20

Em seguida, os participantes zeram o cruzamento de variáveis para desenho de cenários
possíveis. O cenário escolhido para 2025 está apresentado na gura abaixo. A partir
das discussões ocorridas nos grupo passou-se a denir os objetivos estratégicos de médio
e longo prazo e estratégias e ações para alcança-los, considerando o cenário foco para 2025.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 109

3.6. Encerramento
Os trabalhos encerraram com a avaliação da ocina. O Planejamento foi avaliado pelos
participantes como um momento de disposição, integração, satisfação, amor, afeto, desao,
conhecimento, harmonia, aproximação, aprendizado, evolução, sociedade em rede, compromisso,
trabalho em equipe, comprometimento, construção, uxo, inovação, conança, paixão,
cooperação, compartilhamento, governança, maturidade, trabalho, criatividade e continuidade.
Palavras como “alegria, alegria”, salto, alegria de caminhar, surpresas, vencendo obstáculos,
passo a passo e vida também foram usadas para qualicar a ocina. (imagens 59 a 63)
O coordenador das Assessorias, José Agenor Álvares, comentou que colou post it
com as palavras “ouvir”, “autoestima” e “respeito” por acreditar que agora as pessoas conseguem
ouvir, no lugar de falar e foi possível derrubar muros entre áreas e pessoas.
O servidor Túlio Silva, participando pela primeira vez da ocina, diz que conseguiu vislumbrar
os desaos atuais e se inserir na missão da Fiocruz. Para ele, cou o sentimento de
progresso em direção a algo positivo.
110

Para Waldir Campelo, do Colaboratório de Ciência, Tecnologia e Sociedade, as expectativas
foram alcançadas e a ocina serviu para trazer a ideia de trabalho em colaboração. Ele
relatou que diferentemente das outras duas ocinas que participou, percebeu as pessoas
cooperando umas com as outras, cada uma com suas especialidades. Waldir deniu o grupo
como coeso e com o espírito mais próximo. Para o vice-diretor Wagner Martins, o dever foi
cumprido. O diretor da Fiocruz Brasília, Gerson Penna, relatou que a ocina de planejamento
representa a migração da rigidez das caixinhas para um processo de conversação e parceria.
4. Encaminhamentos
No último dia da Ocina de Planejamento, os participantes traçaram objetivos para
atuação da Fiocruz Brasília em curto (2 anos), médio (5 anos) e longo prazo (10 anos). Os objetivos
denidos nos três dias da ocina serão consolidados em um mapa estratégico para a
continuidade do trabalho.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 111

CICLO DE REFLEXÃO
ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO DE LONGO
PRAZO FIOCRUZ BRASÍLIA
HORIZONTE 2015-2025

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 113

-
-
-
114

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 115

116

ões
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 117

118
-

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 119

120

1º) Cenário de Referência para atuação da Fiocruz Brasília
-
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 121

2º) Cenário foco: orientou a elaboração dos objetivos de longo prazo da Fiocruz Brasília
-
-
-
122

RESULTADOS ESPERADOS
Eixos
Missão da Fiocruz aprovada no CI Integração
Espaços de conversação entre as áreas
ampliado
Integração entre Ensino, Pesquisa e
Aplicação realizada
Modelo de governança transparente,
sistemático e resolutivo legitimado
Papel da Fiocruz Brasília no FUR, bem
como o papel do FUR na Fiocruz fortalecidos
Missão, visão e valores da Fiocruz Brasília
formalizados
Rede de Unidades regionais da Fiocruz
com ações integradas de G,E e P consolidadas
FUR catalisando a mudança de cultura
institucional
Escritório de negócios ampliado para
contribuir com a sustentabilidade da
Fiocruz
Articulação institucional (FUR) consolidada
por meio da integração Ensino,
Pesquisa e Aplicação
RESULTADOS ESPERADOS
Integração
Integração
Integração
Integração
Integração
Integração
Integração
Integração
Integração
Eixos
Formação
EFG e Secretária Executiva (SE) da
UNA-SUS alinhadas
Formação
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 123
EFG capacitada para a criação de novas
tecnologias educacionais
EFG e SE da UNASUS integradas por
meio de projetos cooperativos
Formação
Formação
EFG introduzida na rede UNA-SUS Formação
Carta de oferta de cursos ampliada Formação
Demandas institucionais de formação
de quadros para gestão e governança
de políticas públicas atendidas
EFG com processos (formulação/ implementação
de políticas) de Ensino/
Pesquisa/Aplicação indissociáveis
Formação
Formação

Disseminação de tecnologias de governança
e de gestão de redes e de
políticas públicas desenvolvidas com
base na integração da pesquisa, ensino
e aplicação
Política de produção de conhecimento
e de transferência de tecnologia consolidada
RESULTADOS ESPERADOS
Gestão fortalecida como área estratégica
Formação
Formação
Eixos
Inteligência
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Processos de gestão melhorados Inteligência
Estratégias para otimização dos pro-
tividade
institucional implantadas
Setor de Tecnologia da Informação – TI
– legitimado como centro estratégico
da Fiocruz Brasília
Instrumentos de gestão e governança
para redes de políticas públicas desenvolvidos
Mecanismos de captação de recursos
externos ampliados e fortalecidos
Arrecadação por fontes externas
ampliada
Processos de gestão aprimorados para
Inteligência
Inteligência
Inteligência
Inteligência
Inteligência
Inteligência
Processos de gestão modernizados Inteligência
124
e fortalecida
Educação mediada por tecnologias inovadoras
fortalecendo e consolidando a
formação para as políticas públicas
Inteligência
Inteligência
-

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 125

126
-
em Brasília.
-
à
-
estratégias aglutinadoras na forma de atividades e ações.

CAPTAÇÃO
COMUNICAÇÃO
ENSINO
Estratégias e atividades para o horizonte 2025
(síntese)
Promover a sustentabilidade institucional.
Diante das constantes restrições orçamentárias sofridas pela Fiocruz Brasília, bem
da instituição e também à crise política, econômica e social, faz-se necessário captar
recursos de outras fontes por meio de inovações na gestão ou da busca de parcerias.
Utilização das possibilidades estabelecidas pelo código de CT&I (Lei 13.243/2016).
Estruturar área de gestão de projetos e captação de recursos externos na FIOCRUZ
BRASÍLIA.
1 1
Reestruturar a CPP para execução de projetos de assessoria à política pública 1 2
Estruturar área de captação de recursos em articulação com as unidades do FUR 1 3
Fortalecer a comunicação institucional.
Brasília necessita, além de adaptar suas demandas a esse modelo, fazer as informa-
parceiros da instituição, e também se capacita a nortear os modelos de governança da
Fiocruz e das redes de políticas públicas, destacando também seu padrão de gestão
e execução de atividades.
Elaborar e implantar plano de comunicação para Fiocruz Brasília 2 1
Rever e fortalecer o papel da ASCOM em sua atuação institucional 2 2
Fiocruz Brasília
2 3
cial.
o desenvolvimento de novas tecnologia educacionais, a EFG possui o papel de ampliar
a ofertas de cursos, buscando parcerias internas e externas, por meio de um projeto
Ampliar e fortalecer o programa de pós-graduação da EFG 3 1
Fortalecer e ampliar os cursos EAD no programa de pós-graduação da EFG em parceria
com a UNA-SUS
3 2
Implantar projeto integrador de ensino, pesquisa e aplicação 3 3
Melhorar a estrutura tecnológica da EFG 3 4
3 5
Fortalecer o modelo de gestão e governança integrado e participativo.
E
1
2
3
A
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 127
a atuação em espaços de conversação para promover a governança por meio do compartilhamento
de ações e de um planejamento estratégico focado em ações integradas
e sustentáveis.
4
GESTÃO
Consolidar espaços de conversação (modelo conversacional) como instrumento de
governança
4 1
atuação conjunta
4 2
Reativar a área de qualidade na Fiocruz Brasília 4 3
Efetivar o processo de Unidade Gestora da Fiocruz Brasília 4 4
Apoiar o desenvolvimento estratégico da Fiocruz 4 5
Planejamento Estratégico como espaços de conversação, contemplando todas as
atividades da área Ensino, Pesquisa e Aplicação.
4 6
Estabelecer regimento à luz das novas atribuições 4 7
Fortalecer a gestão participativa 4 8

GESTÃO DO TRA-
BALHO
5
Valorização da força de trabalho da Fiocruz Brasília 5 1
Fortalecer a Saúde do Trabalhador 5 2
Catalisar a integração entre os setores e as Unidades Regionais.
INTEGRAÇÃO
Fiocruz Brasília, é possível disseminar os resultados e produtos. Isso proporcionará
a continuidade de parcerias e do diálogo e da consolidação do modelo matricial, bem
como consolidará o papel de catalisador da articulação do FUR para assim iniciar a
atuação na Fiocruz.
Aprimorar modelo integrado de gestão para fortalecer a relação entre os setores da
Fiocruz Brasília
Incentivar o desenvolvimento de projetos/atividades compartilhados entre as áreas da
Fiocruz Brasília
6
6 1
6 2
6 3
Instituir a prática da Inteligência Cooperativa.
Fortalecer o Fórum das Unidades Regionais 6 4
128
INTELIGÊNCIA
ção
em CT&I. Estimular a educação mediada por tecnologias inovadoras, fortalecendo
problemas, mas sim, o desenvolvimento de capacidades para a solução de problemas.
-
informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento
dos atores.
Rever e fortalecer as atividades dos observatórios 7 1
7
ção
7 2
Consolidar e ampliar a atuação da Fiocruz Brasília.
7 3
MISSÃO
é necessário consolidar as atribuições elencadas no estatuto por meio da integração
das estratégias ao novo código de CT&I.
8
Consolidar e formalizar a nova institucionalidade da Fiocruz Brasília. 8 1

P&D
PROCESSOS
TERRITÓRIO
TI
Fortalecer a capacidade de desenvolver pesquisa aplicada às políticas públicas
e territórios.
Na pesquisa aplicada, o investigador é movido pela necessidade de contribuir para
-
Ampliar cooperação com outras instituições para integração ensino pesquisa e aplicação
9 1
Fortalecer a capacidade de desenvolver pesquisa, programas e projetos voltados a
políticas públicas
9 2
Construção de redes temáticas de pesquisa e atuação territorial 9 3
-
da qualidade. Dessa forma, ajustando as suas estruturas e experimentando novas formas
de gestão visando à
Mapear e otimizar os processos de trabalho visando à desburocratização e a transpa-
10 1
Implantar sistemas e rede de gestão de projetos 10 2
Implantar modelo de gestão do conhecimento institucional 10 6
Consolidar a presença no território nacional
nacional, por meio do relacionamento com parceiros, com vistas a fortalecer o desenvolvimento
social local e a mobilização da sociedade em defesa do SUS.
Modernizar a infraestrutura de TIC.
Catalisar a gestão de redes cooperativas na saúde 11 1
Apoiar o desenvolvimento de atividades da Fiocruz nos territórios 11 2
Fortalecer a linha ação de desenvolvimento social local 11 3
Promover a articulação com as unidades da Fiocruz 11 4
à gestão de redes
sociotécnicas, com a ampliação e reestruturação do parque tecnológico, juntamente
com a formação de uma equipe especializada no desenvolvimento de soluções.
Ampliação e reestruturação do parque tecnológico para atender a missão da Fiocruz
Brasília
9
10
11
12
12 1
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 129

130
-

C
O
L
E
G
I
A
D
O
C
O
N
S
U
L
T
I
V
O
Estrutura de Governança e Gestão do
Plano Estratégico da Fiocruz Brasília
2015 - 2025
SITUAÇÃO - CENÁRIOS
INDICADORES
INSTITUCIONAIS
METAS
PROSPECÇÃO
ATIVIDADES
INDICADORES DE
EQUIPES
EXECUÇÃO
ORÇAMENTO
TESOURO + DI
AÇÕES AÇÕES AÇÕES
INDICADORES
INDIVIDUAIS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
ATIVIDADES
RESULTADOS
PRODUTOS E
SERVIÇOS
OBJETIVOS DE
CONTRIBUIÇÃO
ATIVIDADES
INSUMOS
ESTRUTURAS
MÉTODOS
O
F
I
C
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R
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B
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A
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M
E
N
S
A
L
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 131

Programação
1)
2)
3) Priorizar as estratégias e
4)
Primeiro dia 10/08/2016
cas
na conjuntura atual”. –
-
132
avaliação
-
-
–

OFICINA DE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA
FIOCRUZ BRASÍLIA
2016

RELATÓRIO DA
OFICINA DE PLANEJAMENTO
FIOCRUZ-BRASÍLIA 2016
Nos dias 10 a 12 de agosto de 2016 aconteceu a Oficina de Longo Prazo Fiocruz Brasília
Horizonte 2015-2025, parte do Ciclo de Reflexão Estratégica. O evento foi realizado em regime
de imersão no Hotel Villa Vellutti, próximo a Brasília, e contou com a participação de 75
pessoas, entre Dirigentes, Assessores e Técnicos, além de equipes de apoio e organização.
Este evento anual faz parte da Estrutura de Governança e Gestão do Plano Estratégico da
Fiocruz com o objetivo geral de “ajustar a trajetória institucional, à luz das mudanças
conjunturais, para garantir o alcance dos resultados desejados, promovendo maior interação
e a conversa institucional para a ação organizacional cooperativa, alinhada às novas
atribuições da Fiocruz Brasília”.
Além do objetivo institucional acima, o evento buscou também aprofundar a convivência
interpessoal entre os participantes, visando assim o aumento da sinergia entre as equipes
internas da Fiocruz-Brasília.
134
Este relatório descreve, de modo cronológico e sintético, o processo conversacional realizado
ao longo dos três dias, apresentando em quadros os resultados-síntese de cada uma das
discussões.
Informações mais detalhadas de alguns aspectos são apresentadas em forma de Anexos, ao
final do documento.
1

Primeiro Dia – 10/08/2016
A chegada e acolhimento dos participantes da Oficina deu-se no final da manhã. Após se
instalarem no hotel e almoçarem, todos se dirigiram aos trabalhos. Os participantes já de
início compuseram 6 grupos, em divisão determinada pelos organizadores, em torno de mesas
redondas. Em cada mesa já havia um notebook e um facilitador, além de outros materiais de
trabalho (Caderno, tarjetas, canetas, guloseimas).
As atividades em plenária foram abertas às 14h15 pelo Vice-Diretor Dr. Wagner Martins, que
apresentou Gabriel Maia Veloso (SEPOF) como condutor da atividade, passando-lhe a palavra,
após desejar a todos o sucesso do evento.
Gabriel rapidamente cumprimentou os participantes, declarando sua alegria pela participação
de todos, em razão da importância do evento para a Fiocruz-Brasília. Indicou em seguida que
haveria as falas iniciais do Diretor da Fiocruz Brasília, Dr. Gerson Penna e do Vice-Diretor Dr.
Wagner Martins.
Dr. Gerson Penna iniciou sua fala apontando a grande quantidade de novos colaboradores nos
grupos (Ver Anexo 1), solicitando assim uma rodada de apresentações breves, na qual cada
participante colocou em poucas palavras sua expectativa para o evento.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 135
Foto 01: Trabalho do primeiro dia
2

Expectativas dos Participantes
A grande rodada, na qual cada participante se apresentou e expressou sua expectativa, durou
cerca de 45 minutos. Por meio do processo de facilitação gráfica, posteriormente, foi
socializado com o grupo um resumo dos principais elementos que emergiram das falas.
136
Evidenciando a grande diversidade de perfis dos participantes, houve alguns blocos de
expectativas similares, tais como: “conhecer melhor a instituição, os colegas e o
planejamento” (muitas pessoas que chegaram recentemente vindo de outras instituições);
“garantir continuidade e consolidação do trabalho iniciado nos outros anos, instituição mais
forte, metas claras e atingíveis” (muitas pessoas que participaram nos encontros anuais dos
anos anteriores); “Refletir sobre o momento do SUS, buscar como atuar neste momento,
definir estratégias de resistência e defesa do SUS” (vários participantes). Também houve
diversas expressões relacionadas a contribuir para a boa realização das discussões,
principalmente por parte do grupo de apoiadores. No Anexo 2 podem ser vistas as diversas
expressões apresentadas por cada um dos participantes.
3

Contextualização da Oficina – fala do Diretor Dr. Gerson Penna
Após a rodada de expectativas, Dr. Gerson Penna fez sua explanação. Inicialmente comentou
sobre a conjuntura geral, momento carregado de dificuldades para a consolidação do SUS,
que exige de todos uma visão estratégica e serena, aliada com a firmeza. ”Momento de
reforçar o espírito de corpo, algo muito diferente do danoso corporativismo, aproveitar a
chegada de vários colaboradores experientes e proporcionar a interação com a força jovem
existente na Fiocruz Brasília, pois, juntos fazemos a diferença, somos mais fortes”.
Em seguida, visando homogeneizar o entendimento entre os participantes com diferentes
graus de experiência na Fiocruz, fez uma recuperação da trajetória das Oficinas de
Planejamento, no período 2011 a 2015.
Em linhas bem gerais, o percurso de reflexões e definições realizado no período 2011 a 2015
mostra a busca por uma nova institucionalidade da Fiocruz-Brasília, que agora já pode ser vista
como construída.
A DIREB já tem um histórico de 40 anos, mas foi em meados da década de 2000 que se
constituiu a configuração atual. Dividida entre ser um órgão de representação da Presidência
da Fiocruz e os desejos de se constituir como Unidade Técnico-Científica, o início dos trabalhos
de planejamento estratégico (2011) veio a permitir a proposta de uma nova institucionalidade
(2013), que paulatinamente pôde trazer a superação dessa polarização que havia gerado um
período de enfraquecimento e muita dissensão interna.
Na apresentação foi evidenciada, sinteticamente, a construção do planejamento, pela
definição dos três eixos de intervenção [Integração, Formação e Inteligência] e demais
desdobramentos. Por fim, no VII Congresso Interno da Fiocruz ocorreu a discussão sobre o
Estatuto, com as normais disputas de espaços e orçamentos... e nessa oportunidade é que a
DIREB foi inscrita como unidade com características híbridas, não apenas uma representação
da Presidência no DF, e com o importante papel de coordenação do Fórum das Unidades
Regionais – FUR.
A apresentação do Diretor Gerson Penna está disponibilizada no Anexo 3.
Contextualização da Oficina – fala do Vice-Diretor Dr. Wagner Martins
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 137
Dr. Wagner Martins fez uma breve recuperação da metodologia de trabalho que vem sendo
utilizada pela Fiocruz-Brasília para discussão e implementação do que veio a ser chamado de
Ciclo de Reflexão Estratégica. Pontuou que não podemos prever o futuro, porém podemos
imaginar cenários possíveis, com base nos quais traçamos nossa estratégia de atuação.
Reforçou a importância do convite ao Professor Isaac Roitman para que apresentasse ao
coletivo uma análise da conjuntura atual, a partir da qual buscamos identificar as ameaças e
oportunidades que estejam se colocando à viabilização da lista de objetivos estratégicos
definida no período anterior. Com base nesta reflexão é que poderemos fazer ajustes
importantes para orientar a atuação da DIREB.
4

A título de exemplo mostrou um gráfico evidenciando o aumento das despesas e a diminuição
das receitas da Fiocruz Brasília, que podem gerar uma situação de risco, razão pela qual é
preciso discutir e buscar as medidas de enfrentamento.
Finalizou também ressaltando o lado positivo do momento atual: “A Direb é uma diretoria da
Presidência, em tese não poderia fazer pesquisa e ensino. Rompemos com isso no 7º
Congresso: muita articulação com o FUR e outras unidades. Alteração foi aprovada mesmo
com alguma oposição de unidades fortes da Fiocruz”.
Antes de passar a palavra ao Professor Isaac Roitman, Gabriel Veloso esclareceu sobre a
importância da publicação com a recuperação de nosso planejamento 2015, com exemplares
dispostos nas mesas para cada participante. Nas páginas 10 e 11 estão relacionados os
objetivos estratégicos referentes aos 3 eixos (Integração, Formação, Inteligência). No decorrer
da exposição do Professor Isaac, os participantes já puderam escrever em tarjetas (que
também estavam sobre as mesas) quais os atores envolvidos, as ameaças e as oportunidades
que estavam aparecendo na conjuntura atual, podendo em seguida já afixá-las no quadro
montado para este fim.
Reflexão sobre a conjuntura atual e o papel da Fiocruz – Professor Isaac Roitman
Coordenador do Núcleo de Estudos do Futuro da UnB, o Professor Isaac Roitman iniciou sua
fala traçando brevemente sua trajetória profissional e suas ligações já antigas com a Fiocruz
Brasília, dando destaque à parceria recente em que foi realizado o curso de Especialização
Inteligência do Futuro.
Ressaltou que o planejamento em uma instituição coloca três requisitos importantes: (i)
recursos humanos motivados e competentes; (ii) processo de seleção de pessoas
aperfeiçoado e uma dinâmica de qualificação contínua; (iii) que a instituição funcione como
um observatório das demandas da sociedade. O equilíbrio entre esses fatores, com produção
de sinergia, é algo muito importante para processo de construção e consolidação da Fiocruz.
138
O papel da Direb, como coordenadora do FUR, é de extrema importância, pois gera integração
e sinergia, e se envolve de modo crescente no ensino – em todos os níveis – havendo uma
integração virtuosa com a UNASUS.
Visando aquecer a reflexão sobre contexto e perspectivas, o Professor Isaac utilizou
elementos de diversos artigos recém-publicados pelo Professor Geniberto de Paiva Campos,
cardiologista e ex-professor da UnB, coordenador do Observatório de Saúde do DF e do Grupo
de Estudos de Saúde do Movimento 2022: o Brasil que queremos.
No Brasil de 2016 está em processo luta de interesses que colocam em risco os direitos
sociais.
Emergem ondas de intolerância e de ódio difuso contra as posições progressistas que
defendem políticas sociais inclusivas e modelo econômico redistributivo.
No campo da comunicação e das mídias, há muitos conflitos e tendenciosidades.
5

O governo interino apresenta atuação limitada, que não leva em conta as forças vivas
e inovadoras da sociedade.
Nova geração de servidores no Poder Judiciário – apoiados pela grande imprensa – são
vistos como heróis. Colocam-se na função de tirar o Brasil das “garras da corrupção”,
mas desenvolvem ações que trazem riscos ao ordenamento democrático, por
adotarem posturas de donos da verdade.
Após 25 anos, o SUS ainda não resultou num modelo assistencial efetivo e que garanta
a integralidade das ações de saúde. É necessário reconstruí-lo, repensando também o
esquema operacional e os fundamentos da gestão do sistema: objetivos e princípios
continuam intocáveis, mas mudanças são necessárias, colocando o usuário e seus
direitos como a mais alta prioridade.
Seguiu-se um intervalo para lanche, que durou 30 minutos. Na retomada, os 6 grupos de
participantes discutiram – durante cerca de meia hora –, com base nas exposições anteriores
e com o apoio do material sistematizado (Publicação), que ameaças e oportunidades à
realização dos objetivos estratégicos, e quais os principais atores envolvidos. Nesse período
foram produzidas mais tarjetas, que foram afixadas no quadro.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 139
Foto 02: Painel de tarjetas
Voltando à discussão em plenária, um representante de cada grupo fez apresentação da
síntese do debate ocorrido. Como houve diversas confluências e repetições, o material
apresentado pelos relatores foi sintetizado por meio da aglutinação das contribuições com
sentidos similares, tal como se descreve a seguir.
6

Ameaças ao eixo Integração:
Os pontos apresentados pelos grupos deram atenção à crise política e institucional existente
no país no período, conjugada com crise econômica a provocar cortes orçamentários e
argumentos em defesa de austeridade fiscal, com retrocessos legais e fragilização de direitos
sociais. A combinação dessas crises gera consequências prejudiciais ao funcionamento do
Sistema Único de Saúde e trazem risco de desativação de programas estruturantes de saúde
pública, além da emergência de problemas sanitários, dentre os quais o vírus Zika aparece
como uma ameaça efetiva à sociedade. A situação de crise econômica pode agravar os
problemas sanitários, com diminuição da celeridade da prevenção e da promoção da saúde.
Nesse cenário, a Fiocruz pode sofrer efeitos desestabilizadores em sua institucionalidade e
autonomia, com perdas em sua autoridade e riscos de diminuição de áreas internas
existentes, dentre as quais a fragilização das unidades regionais.
Também foram ressaltadas ameaças relacionadas à situação interna da Fiocruz. Por um lado,
a Fiocruz Brasília – ao ocupar posição de destaque e liderança na ativação de redes de políticas
públicas – pode encontrar resistência de outras áreas da instituição. A situação de escassez e
de alterações político-institucionais também pode afetar negativamente a atuação dos
pesquisadores, com riscos de distanciamento das demandas da sociedade. Possibilidade de
dissidências e radicalismos, em momento que se exige adaptação criativa às situações de crise.
Nesse contexto, o processo eleitoral interno da Fiocruz, definido por decreto presidencial,
merecerá atenção e cuidado especiais.
Ameaças ao eixo Formação
As consequências da crise político-institucional e econômica já apontadas no Eixo Integração
incidem igualmente sobre o eixo de formação, gerando diversas ameaças que podem afetar
as capacidades da Fiocruz neste âmbito.
140
Foram apontados riscos relacionados à força de trabalho, devido a suspensão de concursos
públicos, redução de pessoal, com possibilidade de fim da estabilidade e estímulo a demissões
voluntárias. Tais restrições, se efetivadas, poderão diminuir a capacidade de produção da
instituição, acentuando ainda a compartimentalização entre ensino e pesquisa, assim como
impossibilitando a incorporação dos avanços da tecnologia da informação para o apoio à
governança e à gestão do conhecimento.
O risco de desativação de programas sociais estruturantes, como o Mais Médicos e SAMU,
levaria a maiores dificuldades no campo da formação de pessoal para o SUS.
Numa outra vertente foi lembrado que as eleições municipais no final de 2016 em todo o país
colocarão forte demanda de capacitação de gestores públicos de saúde, o que representaria
uma oportunidade para o fortalecimento da oferta educacional imediata da Fiocruz, porém
7

num ambiente de fragilização da sua capacidade de oferta, pelo enfraquecimento de sua força
de trabalho.
Ameaças ao eixo Inteligência:
O Eixo Inteligência também é fortemente afetado pelos mesmo fatores já apontados para os
eixos anteriores, relacionados ao cenário político e macroeconômico. Os riscos à
sustentabilidade orçamentária, financeira e política geram insegurança sobre diversos itens
relacionados ao campo da inteligência. Aumento da disputa econômica e pelos fundos
públicos, além de riscos de privatização de ações da Fiocruz. Todos esses elementos deletérios
tendem a afetar negativamente a força de trabalho, como já apontado antes, prejudicando
também a gestão do conhecimento.
Por exemplo, podem se acentuar as fragilidades na gestão da informação, redução de recursos
humanos especializados, baixo financiamento, com o custeio majoritário sendo consumido
em média e alta complexidade. A redução do incentivo à produção científica e a dissociação
entre as pesquisas e a política científica. Risco de não criação da empresa pública de
Manguinhos e privatização de ações da Fiocruz.
Ao final das apresentações em grupo, Dr. Gerson Penna comentou sobre a importância do
material levantado, dando destaque ao fato de que o momento exige reflexões de caráter
geral sobre o funcionamento do Estado brasileiro e a defesa dos Direitos Sociais, numa ótica
que extrapola a Fiocruz e o SUS.
Dr. Wagner Martins deu continuidade às apresentações e apontou como Oportunidade as
agências de fomento brasileiras e internacionais que financiam projetos nos campos de
pesquisa de doenças transmissíveis e traz o questionamento a partir deste ponto: “Qual o
papel da Fiocruz na interação com a sociedade? ”.
Ele complementa ainda que, no desenvolvimento social, temos condições de atuar no
território junto com populações específicas e, a partir da nossa articulação com o FUR, usar
essa dinâmica de mobilização de interação do discurso científico com o popular para
levantarmos uma discussão a respeito do SUS.
Após o encerramento das atividades, os fatores foram separados e dimensionados de acordo
com cada eixo de atuação da DIREB. Estes dados foram sistematizados e lançados numa
planilha.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 141
8

Segundo Dia – 11/08/2016
As atividades foram iniciadas às 8h30m da manhã com a apresentação da sistematização dos
dados coletados no dia anterior. Esta consistiu em agrupar as ameaças e oportunidades de
acordo com os eixos de atuação da Fiocruz Brasília (Integração, Formação e Inteligência). Além
disso, esses fatores também foram classificados utilizando o critério de proximidade das
ameaças e oportunidades em relação à Fiocruz Brasília, conforme figura a seguir.
Recomendações dos grupos
1) DIREB; 2) FIOCRUZ; 3) SUS; 4) CIÊNCIA; 5) SOCIEDADE
142
Os grupos permaneceram divididos na formação do dia anterior. Cada grupo recebeu uma
relação que listava as ameaças e oportunidades, classificadas de acordo as dimensões acima,
em um determinado eixo.
9

Foto 03: Grupos reunidos para discussão no segundo dia de oficina
Em seguida foram instruídos a elaborar recomendações para afastar as ameaças e aproveitar
as oportunidades utilizando como critério aquelas que têm maior probabilidade de ocorrer e
aquelas que podem causar maior impacto ao eixo e aos objetivos estratégicos da instituição.
Após a redação das recomendações, cada grupo indicou um componente para compartilhar
as recomendações relativas aos eixos com a plenária.
Nas falas dos grupos, as principais recomendações se referem à unidade e integração entre as
áreas, com investimentos em projetos que possam ser instrumentos facilitadores de
integração entre elas. Também houve recomendações sobre a capacidade de ativação de
redes e a possibilidade de atuação no território, bem como da necessidade de evoluir na
inteligência de gestão e captação de recursos externos. Também foi recomendado que essas
questões voltem para a agenda de debates nos espaços de conversação, ou em outros
espaços, para que todos se sintam parte do que está sendo construído. Após as exposições,
foi informado o intervalo para almoço.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 143
10

144
11

Avaliação multicritério
Após o intervalo, o Facilitador da oficina propôs uma avaliação multicritério das estratégias
traçadas no decorrer dos Fóruns de Conversação anteriores à oficina. Para isso, foram
distribuídas matrizes de avaliação a cada grupo, sendo que cada um dos seis grupos ficou
responsável por avaliar duas, totalizando doze estratégias.
Os participantes avaliaram cada estratégia em relação a sete fatores em quanto à
disponibilidade e necessidade desses fatores, atribuindo valores de 1 a 10 para as capacidades
que julgaram disponíveis e necessárias, conforme Anexo 4. Assim, como produto, foi possível
obter duas avaliações comparativas. Uma em relação à estratégia e outra em relação às
capacidades.
Tão logo os grupos encerraram esta atividade, fez-se um intervalo em que a equipe de
condução da oficina consolidou as avaliações em um único documento que gerou dois gráficos
comparativos, apresentados a seguir.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 145
12

Neste primeiro gráfico é possível observar a diferença entre o que os participantes julgam que
a Fiocruz Brasília necessita (linha externa) e o que eles julgam que a instituição atualmente
possui do ponto de vista das capacidades de atuação em cada uma das doze estratégias (linha
interna), sinteticamente descritas abaixo.
146
Estratégias e atividades para o horizonte 2025(síntese)
E
CAPTAÇÃO Promover a Sustentabilidade institucional. 1
COMUNICAÇÃO Fortalecer a comunicação institucional. 2
ENSINO
Fortalecer e qualificar a capacidade de atuação da Escola Fiocruz de
Governo (EFG) baseada na justiça social.
3
GESTÃO
Fortalecer o modelo de gestão e governança integrado e
participativo.
4
GESTÃO DO
TRABALHO
Garantir pessoal qualificado a atender às demandas da Unidade 5
13

INTEGRAÇÃO Catalisar a integração entre os setores e as Unidades Regionais. 6
INTELIGÊNCIA Instituir a prática da Inteligência Cooperativa. 7
MISSÃO Consolidar e ampliar a atuação da Fiocruz Brasília. 8
P&D
Fortalecer a capacidade de desenvolver pesquisa aplicada às
políticas públicas e territórios.
9
PROCESSOS Definir processos com foco na qualidade 10
TERRITÓRIO Consolidar a presença no território nacional 11
TI Modernizar a infraestrutura de TIC. 12
Neste segundo gráfico é demonstrada uma comparação entre os recursos necessários e os
disponíveis em relação às capacidades/recursos. Da mesma forma que o gráfico anterior, os
grupos fizeram uma avaliação entre o que temos disponível e o que julgam necessitar, no que
tange a 7 aspectos.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 147
14

Com o objetivo de fornecer parâmetros de comparação entre o disponível e o necessário, foi
entregue aos grupos a seguinte tabela de referência em relação ao domínio dos recursos,
desta forma foi facilitada atribuição das notas na avaliação.
Referência de controle de recursos:
Política
CD Fiocruz
Tecnologia ENSP
Comunicação ICICT
Conhecimento CDTS
Financeiro VPGDI
Pessoal
DIREH
Mobilização PRESIDÊNCIA
Após a apresentação dos dois gráficos e eventuais esclarecimentos, cada grupo recebeu um
dos gráficos para elaborar recomendações de atuação para aquelas estratégias que, no
julgamento do grupo deveriam ser priorizadas. Ressaltou-se que essas recomendações, para
suas construções, deveriam considerar os objetivos estratégicos, nossas capacidades
(disponíveis e necessárias), as oportunidades e ameaças listadas e a conjuntura.
Essas recomendações, após a apresentação pelos grupos na plenária, foram consolidadas em
planilhas e constam do Anexo 5 do presente relatório da oficina.
Após essa atividade, o segundo dia da oficina foi encerrado.
148
Foto 04: Oficina de construção de arranjos florais.
15

Terceiro Dia – 12/08/2016
Ao iniciar as atividades no período da manhã, o facilitador da oficina, Gabriel Veloso,
relembrou o objetivo da oficina, que é realizar uma avaliação para criação de um plano de
contingência, de acordo com o material fornecido pelos grupos ao longo da oficina.
Em seguida, Dr. Wagner Martins fez um resumo das atividades realizadas e ressaltou como
isso irá impactar em nossas atividades futuras propondo um ajuste ao cronograma de
atividades do planejamento que foi constituído no ano passado.
Em razão do momento político institucional, a análise se concentrou nos objetivos de curto
prazo, compreendidas as ações previstas até o ano de 2017/2018.
Ajuste de cronograma
A adequação do cronograma de atividades de planejamento começou pelo eixo Integração,
pelo objetivo: Missão da Fiocruz aprovada no Congresso Interno. Segundo o Vice-Diretor,
esta é uma meta realizada, pois nós temos legitimidade institucional para exercitar tudo o que
está definido na proposta de Estatuto.
Dr. Gerson Penna acrescentou que o decreto foi fruto de muita articulação e estamos
legitimados com aquilo que nos comprometemos a fazer, por meio de um processo
absolutamente democrático, um produto concreto, fruto de 05 anos de muito trabalho.
Ressaltou o momento político, uma vez que o decreto aguardava definições políticas para ser
encaminhado.
Em seguida, quanto ao objetivo: Espaços de conversação entre as áreas ampliado, comentouse
que os espaços de conversação entre as áreas foram constituídos, mas nós precisamos
melhorar sua dinâmica e utilizá-los para realizar monitoramento e para pactuar a velocidade
e o ritmo que iremos impor e executar este novo plano de contingência e fazer destes um real
espaço de Governança da Instituição. E acrescentou-se que a oficina anual de planejamento
constitui parte destes espaços de conversação, onde é possível refletir e realizar um processo
de discussão estratégica e democrática.
Acerca do objetivo Papel da Fiocruz Brasília no FUR, bem como o papel do FUR na Fiocruz
fortalecidos, Dr. Wagner Martins pontuou que o papel da Fiocruz Brasília no FUR e o próprio
FUR dentro da Fiocruz, hoje é reconhecido. As reuniões que acontecem nas unidades regionais
contam com a presença dos vice-presidentes, juntos com todos os gestores e suas equipes
discutindo temas importantes. A Fiocruz Brasília tem sido reconhecida e legitimada como
coordenadora, articuladora e facilitadora desses processos de integração nacional, com várias
agendas de intervenção no campo do ensino, pesquisa e da gestão, que estão em curso de
forma integrada com todas as unidades regionais. Assim, considera-se que este é um objetivo
já realizado, mas que necessita de manutenção e perspectiva estratégica.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 149
16

O objetivo Missão, visão e valores da Fiocruz Brasília formalizados foi postergado para 2018,
devido à dependência da assinatura do decreto que formalizará as competências da unidade,
além de termos que considerar o processo eleitoral interno da Instituição e toda conjuntura
política no ano de 2016.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Eixo 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Missão da Fiocruz aprovada no CI; Integração REALIZADO
Espaços de conversação entre as áreas
ampliado;
Integração entre Ensino, Pesquisa e Aplicação
realizada;
Modelo de governança transparente,
sistemático e resolutivo legitimado;
Papel da Fiocruz Brasilia no FUR, bem como o
papel do FUR na Fiocruz fortalecidos;
Integração
Integração
Integração
Integração
REALIZADO
REALIZADO
Missão, visão e valores da Fiocruz Brasília
formalizada;
Integração
2018
Quanto ao eixo Formação, o objetivo Corpo técnico formado e qualificado, a instituição conta
com um plano (piloto) de Gestão de competências em execução, onde temos colaboradores
cursando especialização e mestrado com propostas de projetos voltados ao desenvolvimento
da unidade.
Apesar de ser um objetivo de médio prazo, em relação a Demandas institucionais de
formação de quadros para a gestão e governança de políticas públicas atendidas, Dr. Wagner
Martins ressaltou que há atualmente a incorporação de vários quadros de políticas públicas
que nos permitem ampliar junto com as unidades regionais o horizonte de intervenção, o que
possibilita uma nova atuação junto aos gestores estaduais e municipais que tenham
relacionamento com a saúde.
150
O objetivo EFG capacitada para a criação de nova tecnologias educacionais foi alterado para
2017, pois isto será fruto do processo de articulação com a Secretaria Executiva da UNA-SUS,
o qual resultará na estruturação do núcleo EAD e na construção da oferta de novos cursos.
Já o alinhamento entre a Escola Fiocruz de Governo e a Secretaria Executiva da UNA-SUS foi
classificado como um objetivo em realização, pois temos várias ações sendo executadas em
conjunto e a interação dos dois é um elemento estratégico para proporcionar um processo de
integração dos espaços virtuais de aprendizagem e da própria ação de formação utilizando as
tecnologias de ensino a distância.
No campo administrativo, há discussões a respeito da integração dos equipamentos e da
política de tecnologia da informação, para que não haja uma segmentação de capacidades
17

dentro da Fiocruz Brasília, onde a estrutura que serve a UNASUS seja diferente da que atende
a EFG.
Ainda sobre esse objetivo, viu-se que a Fiocruz tem como competência a atribuição de
fornecer apoio à rede UNA-SUS de universidades, que faz parte da política de educação
profissional do Ministério da Saúde. Dr. Gerson Penna fez um adendo e lembrou que esta
tarefa está em construção, pois há um processo político que extrapola o projeto UNA-SUS não
sendo a decisão puramente local.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Eixo 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Corpo técnico formado e qualificado;
EFG e Secretária Executiva (SE) da UNA-SUS
alinhadas;
EGS capacitada para a criação de novas
tecnologias educacionais;
EFG e SE da UNASUS integradas por meio de
projetos cooperativos;
EFG introduzida na rede Una-SUS;
PLANO DE GESTÃO
Formação COMPETÊNCIAS EM
EXECUÇÃO
Formação EM REALIZAÇÃO
Formação 2017
Formação
Formação
Em relação ao eixo Inteligência, o objetivo Gestão fortalecida como área estratégica foi
alterado para 2017, devido uma dificuldade de incorporação de quadros com vínculo no
Regime Jurídico Único. Ressaltou-se que há processos internos que necessitam de quadros de
caráter permanente que temos que executar, por exemplo, no campo financeiro. Assim, a
reivindicação de que a Fiocruz Brasília seja uma unidade autônoma, com acesso ao SIAFI, para
executar suas ações financeiras e orçamentárias poderia ser atendida.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Eixo 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Gestão fortalecida como
área estratégica;
Inteligência
2017
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 151
Processos de gestão
melhorados;
Inteligência
Estratégias para otimização
dos processos para
aumentar a eficiência/
efetividade institucional
implantadas;
Inteligência
18

Setor de Tecnologia da
Informação - TI legitimado
como centro estratégico da
Fiocruz Brasília;
Instrumentos de gestão e
governança para redes de
políticas públicas
desenvolvidos;
Inteligência
Inteligência
Após as análises em relação ao cronograma de objetivos, o Vice-Diretor agradeceu a toda
equipe de gestão, planejamento, organização, facilitação e divulgação da oficina e reforçou o
quanto temos avançado na integração da instituição e o quanto isso é importante para
caminharmos rumo a realização de todos objetivos estratégicos.
Em seguida convidou a todos a compartilharem as avaliações individuais em relação à oficina.
152
19

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 153

Por fim, Dr. Gerson Penna falou sobre a nova institucionalidade e que ela está realizada.
Ressaltou que este foi um planejamento árduo e executado a longo prazo. Reforçou que os
espaços de conversação devem ser mantidos e incentivados, como retomar o momento do
intervalo para o café a tarde, onde temos a oportunidade de socializar e interagir.
O diretor da Fiocruz Brasília encerrou sua fala agradecendo às mulheres, principalmente à Dr.ª
Celina Roitman, que participou do planejamento e construção da unidade ao seu lado.
As atividades foram encerradas e a oficina concluída.
Foto 05: Equipe da organização, coordenação e facilitação da oficina.
154
21

Encaminhamentos e Produtos
Como encaminhamentos da Oficina, foram observados os seguintes pontos a tratar:
Sistematizar os diferentes relatórios gerados na oficina (facilitadores, observadores e
organização), o que foi realizado por meio do presente relatório;
Estruturar grupo de monitoramento estratégico; e
Realizar Fórum de Conversação para a apresentação dos produtos da Oficina e dos
resultados do plano em relação planejamento de longo prazo;
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 155
22

Anexo 1:
Relação dos Participantes
Organização da Oficina
1. André Vinicius Pires Guerrero CPP – Coordenador
2. Gabriel Maia Veloso SEPOF – Coordenador
3. Marcelo Souza de Jesus Colaboratório
4. Márcio Aldrin França Cavalcante Direção – CGIE
5. Waldir Campelo da Silva Colaboratório – Coordenador
6. Wagner de Jesus Martins Direção – Vice-Diretor
Representantes das Áreas
156
7. Alysson Feliciano Lemos UNASUS – SE
8. Ana Carolina de Oliveira ASCOM
9. Ana Silvia Pavani Lemos EFG – LEMTES
10. André Luiz Dutra Fenner CPP – PSAT – Coordenador
11. Antonio Alves de Sousa EFG
12. Armando Raggio EFG
13. Augusto de Souza Campos UNASUS
14. Bruno Leonardo Alves de Andrade NUFIC
15. Cassia Pereira das Chagas CPP – PRODISA
16. Cecília Almeida Lopes CPP – NETHIS
17. Cecília Andrade de Melo e Silva44 Direção – Chefe Gabinete
18. Celina Roitman Direção – Assessoria
19. Claudio Maierovitch UNASUS – Assessoria
20. Daniella Cristina Rodrigues Pereira CPP – PEPTS
21. Denise Oliveira e Silva CPP – PALIN – Coordenadora
22. Edward Torres Maia SEGEST– Coordenador
23. Eliane Almeida do Carmo SEPOF
24. Erica Tatiane da Silva CPP – PEPTS
25. Felipe de Oliveira Lopes Cavalcanti Colaboratório
26. Fernanda Severo EFG – LEMTES
27. Flavia Tavares Silva Elias CPP – PEPTS – Coordenadora
28. Francini Lube Guizardi EFG – LEMTES
29. Francisco Eduardo de Campos UNASUS – Sec. Executivo
30. Gerson Oliveira Penna Direção – Diretor
31. Isaac Roitman Convidado
32. Isabele Barbiere dos Santos CPP – PEPIVS
33. Jorge Otávio Maia Barreto Colaboratório
34. José Agenor Alvares da Silva Direção – Assessoria
35. José Antônio Silvestre Fernandes Neto SEAD/DIREB – Coordenador
36. José F. N. Paranaguá de Santana ARI – NETHIS – Coordenador
23

37. Karina Fernandes dos Santos EFG – LEMTES
38. Kátia Miyuki Zeredo SEAD
39. Luciana Sepúlveda Köptcke CPP – PECS – Coordenadora
40. Luiz Júpiter Carneiro de Souza STI – Chefe Substituto
41. Marcia Motta Direção – Assessoria
42. Marcos Mandelli UNASUS
43. Maria Amélia Costa P. Sampaio AJUR – Coordenadora
44. Maria do Socorro Souza CPP – PECS
45. Maria Fabiana Damásio Passos EFG – Coordenadora
46. Maria Regina Araújo de V. Padrão CPP – PECS
47. Mônica Pereira Mendes ASPAR
48. Paula Regina Kimie Suda SECONV/NUGP
49. Ricardo Barros Sampaio Colaboratório
50. Roberta Freitas Campos ARI – NETHIS
51. Rosângela da Silva Moreira SEGEST
52. Sinval Cezário SEPOF
53. Susana de Oliveira Rosa AJUR
54. Swedenberg Barbosa (Berger) Direção – Assessoria
55. Tatiana Oliveira Novais Colaboratório
56. Telma Henrique de Souza Gontijo SEAD
57. Tereza Campello Direção – Assessoria
58. Vanessa Campos da Silva UNASUS
59. Wagner Vasconcelos ASCOM – Coordenador
Grupo de Apoio à Oficina
60. Alex Morais Monteiro NUGP
61. Clair Lucindo Rodrigues Júnior NUGP
62. Enrique Araújo Bessoni CPP – Saúde Mental
63. Geane Di Magielli Figueiró da Silva NUGP/SEAD
64. Juliana da Motta Girardi CPP – PEPTS
65. Lua Isis B Marques Colaboratório
66. Mariella Silva de Oliveira Costa ASCOM
67. Monique Pereira Lima Eventos
68. Nathália Silva Gameiro ASCOM
69. Patrícia Pimenta dos Santos SINFRA – Chefe
70. Patrícia Santos Eventos
71. Paulo Roberto Pereira Rocha Eventos – Coordenador
72. Paulo Sergio de Carvalho EFG
73. Pollyanna F. Pimentel de Medeiros CPP – Saúde Mental
74. Amanda Gambale Consultora – Facilitação Gráfica
75. Carolina Ramalhete Vieira Consultora – Facilitação Gráfica
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 157
24

Anexo 2:
Expectativas dos Participantes
Anotações parciais, colhidas das falas em plenária:
158
Encontro muito bom para quem está chegando à Fiocruz, oportunidade de encontrar
todo mundo e pensar nosso cotidiano.
Expectativa de animação, nesta conjuntura difícil. Articular forças, compartilhar para
o desenvolvimento do SUS, com todas as unidades.
Refletir sobre a situação e traçar novas trajetórias ou consolidar o que já definimos.
Buscar elementos para nos orientar.
Instituição mais forte, com maior equidade entre todos.
Grande expectativa com os momentos formais e informais: conhecer, integrar, ver a
cara da instituição.
Construção do SUS, cada vez melhor, com incertezas grandes. Consolidação de tudo
que temos construído.
Construir coletivamente.
Poder ajudar a contribuir para a discussão da Fiocruz-Brasília.
Colher frutos do que vimos batalhando nas áreas.
Ver o crescimento da Direb, a articulação da equipe.
Construir planejamento com metas claras e atingíveis, que possamos desdobrar
depois.
Que haja continuidade e consolidação do trabalho realizado por todos.
Que a gente consolide processo de construção da identidade institucional e por outro
lado, momento especial para refletir diante do contexto político e econômico: como
a instituição se coloca agora e daqui a alguns anos. Aqui é momento de fortalecer o
grupo, atualizar.
Poder contribuir com o planejamento e melhorar cada dia.
Que possamos não só repetir como ampliar a Oficina 2015 (que foi muito boa): olhar
para o horizonte e direcionar os esforços.
Como facilitadora, contribuir para que o grupo e a equipe de planejamento tenham
um bom trabalho.
Fortalecer a instituição interna e externamente.
Certeza de que vamos fazer belo encontro; sair fortalecidos e mais integrados, com
mais ânimo.
Momento de possibilidade de construir coletivamente; dar continuidade ao trabalho
dos anos anteriores.
Contribuir para este evento; aproximar-me mais das pessoas (não conheço a
metade).
25

Poder conhecer mais a instituição e os colegas.
Conseguir fazer a relatoria e fortalecer nosso projeto comum para o SUS.
Momento de pensar para nos organizar.
Momento crítico: não cair na crise e nos fortalecer.
Melhorar nossa execução.
Contribuir para o planejamento.
Conseguir manter e abrir frestas que nos permitam enxergar o horizonte, frente a
uma escuridão que tende a aumentar.
Vivemos momento importante e a Fiocruz nunca separou produção de conhecimento
e defesa do SUS: que o momento seja de debate rico e construtivo.
Contribuição e aprendizado.
Conhecer a instituição e feliz de estar contribuindo.
Dar continuidade ao planejamento: refletir e consolidar discussão.
Momento muito positivo para conhecer mais os colegas, fortalecer a integração.
Aprender, num ambiente como este (colegas que conheço há muito tempo e outros
que estou conhecendo agora), para sairmos fortalecidos.
Saber quanto andamos e como podemos continuar.
Um mês na Fiocruz, expectativa de conhecer.
Continuar processo consolidação da Fiocruz Brasília.
Ser feliz onde trabalho.
Ver como podemos construir para consolidação da institucionalidade da Fiocruz-
Brasília, sermos agentes de cidadania.
Ampliar reflexão sobre a instituição no momento atual; fortalecer nosso processo de
pensar a Escola Fiocruz de Governo. Espaço de aprendizagem e experimentação
colaborativa.
Estive ausente muito tempo e ao voltar vi como a Fiocruz mudou, maravilhoso.
Espero que continue a mudança e o avanço.
Discutir estratégias de resistência e defesa do SUS.
Contribuir para o círculo virtuoso.
Que possamos conversar sobre nossas esperanças e como podemos fortalecer a
capacidade nossa instituição, num convívio agradável com todos.
Bom ver a mudança e crescimento tão grande na Fiocruz-Brasília; que saiamos mais
fortalecidos.
Refletir e avaliar os compromissos e de forma colaborativa construir ...
(1) Dar concretude às definições que tomamos aqui (e fazer com que os outros que
não estão aqui se sintam parte do processo); (2) comunicação: como ela se coloca
estratégica num momento como este. (Anuncia criação de página no Facebook)
Reflexão, vigilância e resistência.
Acompanho desde a 1ª oficina. Expectativa de ver como a oficina será trabalhada, os
instrumentos implementados e os resultados que serão alcançados.
26
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 159

Anexo 3
Trajetória das Oficinas de Planejamento
Slide 1
Ciclo de Reflexão Estratégica
Oficina de Planejamento
2016
Slide 2
Trajetória de Oficinas
2011 2012 2013 2014 2015
160
- Elaboração do
Plano Quadrienal
2012-2015;
- Definição de três
eixos de
desenvolvimento
institucional:
Integração,
Inteligência e
Formação.
- Ratificação do
Projeto Agregador
Institucional;
-Definição dos
macroprojetos e
dos processos
estratégicos:
Inovação na
Gestão, Desafio
do SUS e Ciência e
Tecnologia, Saúde
e Sociedade.
- Conversação
para o
alinhamento
estratégico;
- Amadurecimento
da proposta da
Nova
Institucionalidade;
- Ações para o
fortalecimento da
Unidade.
- Desenvolvimento
de competências
conversacionais;
- Pactuação de
compromissos
entre a áreas;
- Espaços de
conversação.
- Análise
situacional;
- Elaboração de
hipóteses de
futuro e objetivos
estratégicos;
- Construção do
cenário Fiocruz
Brasília 2025;
27

Slide 3
Slide 4
Sobradinho – Projeto agregador (A. Cardoso): P. Graduação.
Vigilância em Saúde Politicas Públicas
Nova Institucionalidade da FB, com aprovação, no CD, da
Estruturação da EGS 2011
Decreto de Criação do Sistema UnaSuS
Celina, Fabíola e Gerson:
Cessão de terreno
construção da nova sede
2005
2006
2006
2006
2006
2010
2011
2007/08/09 Continuidade das ações de formação
Curso de Gestão de Alimentação e Nutrição –
Denise Oliveira
Curso de Direito Sanitário – Maria Célia Delduque
Curso de Especialização – Vigilância Sanitária
Cursos do PNDST&AIDS – salas de aula na 510 N
Criação do Núcleo Federal de Ensino (P. Buss - Antonio Cardoso e Lenita)
Estruturação da proposta de PG à Direção
Abertura de novas possibilidades de PG, além do M acadêmico
Versão preliminar APCN Direção.
CPPG na ABRASCO
Estruturação do GT governança em rede.
Amadurecimento p/ transversalizar o tema
Oficina de pós-graduação
Visita de C. Guillam
Agosto 2012
Fev. 2013
Junho 2013
Out de 2013
Nov de 2013
Fev de 2014
Ciências Humanas e Sociais, Vigilância em Saúde,
Planejamento e Gestão, Governança em rede: 4 eixos
Apresentação/levantamento de Linhas de Pesquisa em Saúde
Coletiva
Criação CPPG - 5 GT: Regulamento - Incentivo à produção - Avaliação docente -
Linhas de pesquisa - Proposta de Programa
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 161
2012
PV – Angela chega para ajudar na estruturação do P. pós-graduação
2011
Presidência aquiesce e DS volta a certificar Lato Sensu + Edital pra PV
Slide 5
28

Trajetória de
construção da nova
institucionalidade
O QUE CONQUISTAMOS SER
INSTITUCIONALIZAÇÃO
O DEMOSTRAMOS SER
FORMALIZAÇÃO
2015
O QUE ERAMOS
PREPARAÇÃO
2011 - 2013
“Instituição
representativa
e articulada
com potencial
Estratégico para
o ensino em
Brasília.”
O QUE PASSAMOS A SER
CONSOLIDAÇÃO
2013 - 2014
“Ser uma unidade
estratégica da
presidência para a
integração, produtora
de inteligência e
conhecimento que
fortaleça a aplicação
de políticas públicas e
o desenvolvimento de
pessoas para Gestão
em saúde, mantendo
seu caráter articulador
e representativo com
maior autonomia.”
2014 - 2015
“Uma UNIDADE
PLENA DA FIOCRUZ
focada em Políticas
Públicas e Saúde, de
O QUE DEVERÍAMOS
QUERER SER
integração
estratégica para a
Fiocruz e o SUS, de
inteligência
cooperativa e de
geração de
conhecimento e
formação
permanente de
pessoas para o
Estado Brasileiro.”
“UNIDADE PLENA DA
FIOCRUZ .
Referência de
organização moderna
de CT&IS voltada para o
bem social e que
desenvolve e aplica
tecnologias de gestão e
governança para a
integração de redes; a
formação de pessoas
para atuar no Estado
Brasileiro orientadas
pela justiça social e
disponibilizar produtos
de inteligência
cooperativa para as
políticas públicas e
saúde.”
5
Slide 6
162
29

Slide 7
Nova institucionalidade: Estatuto da Fiocruz
Aprovado no VII CI.
Art. 17 À Diretoria Regional de Brasília compete planejar, coordenar, supervisionar e executar
atividades relativas a:
I - representar a FIOCRUZ, nas suas áreas de competência, junto aos órgãos e
instituições públicas do Poder Executivo e Legislativo e Judiciário assim como junto ao
setor privado e terceiro setor sediados em Brasília.
II - estabelecer parcerias com instituições de ensino, pesquisa e de execução de políticas
públicas para C&TI e Saúde, articulando e apoiando redes sociotecnicas e as unidades
da Fiocruz;
III - prestar assessoria técnica nas áreas de expertise da FIOCRUZ, com ênfase no
desenvolvimento de políticas voltadas para a ciência, tecnologia e informação em saúde;
IV - apoiar a Fiocruz na coordenação de ações para a integração técnica-operacional e o
desenvolvimento estratégico da instituição;
V - divulgar os produtos e serviços da FIOCRUZ em âmbito local, regional e nacional;
VI - assistir ao Presidente e demais autoridades da FIOCRUZ em Brasília;
VII - prestar suporte gerencial e administrativo de interesse da FIOCRUZ;
VIII - Realizar atividades de ensino e pesquisa aplicada, dirigidas a governança e gestão
de políticas públicas e saúde.
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 163
30

Anexo 4
164
Estratégias
Horizonte 2025
Avaliação de capacidades
1 a 10
Disponível
Avaliação de capacidades
1 a 10
Necessidade
Política Tecnologia Comunicação Conhecimento Financeiro Pessoal Mobilização Média Política Tecnologia Comunicação Conhecimento Financeiro Pessoal Mobilização Média
CAPTAÇÃO Promover a sustentabilidade institucional. 7 4,5 4 4,5 6,5 7 8,5 6,00 9 8 9 9 9 9 8,5 8,79
COMUNICAÇÃO Fortalecer a comunicação institucional. 7,5 4,5 5 7,5 5 8 7 6,36 9 9 8,5 8,5 9 8 8 8,57
ENSINO
Fortalecer e qualificar a capacidade de
atuação da EFG baseada na justiça social.
5 6 7 8 4 7 7 6,29 9 8 8 9 9 8 9 8,57
GESTÃO
Fortalecer o modelo de gestão e governança
integrado e participativo.
8 6 6 8 8 8 7 7,29 9 8 8 9 9 8 8 8,43
GESTÃO DO
TRABALHO
Qualificar o pessoal da Unidade. 4 6 2 6 4 4 5 4,43 8 9 10 10 8 8 9 8,86
INTEGRAÇÃO
Catalisar a integração entre os setores e as
Unidades Regionais.
8 8 3 6 1 5 5 5,14 10 10 9 10 1 9 10 8,43
INTELIGÊNCIA Instituir a prática da Inteligência Cooperativa 4 3 5 7 3 7 7 5,14 8 9 7 7 8 5 9 7,57
MISSÃO
Consolidar e ampliar a atuação da Fiocruz
Brasília.
7 3 5 6 2 7 8 5,43 10 8 8 9 9 6 9 8,43
P&D
Fortalecer a capacidade de desenvolver
pesquisa aplicada às políticas públicas e
territórios.
8 7 4 7 3 3 9 5,86 10 10 8 9 10 7 9 9,00
PROCESSOS Definir processos com foco na qualidade 8 6 5 7 5 7 9 6,71 8 10 9 9 7 7 9 8,43
TERRITÓRIO Consolidar a presença no território nacional 6 6 8 4 5 7 8 6,29 9 9 8 9 7 8 8 8,29
TI Modernizar a infraestrutura de TIC 8 3 6 7 2 6 8 5,71 8 9 7 9 10 8 8 8,43
6,71 5,25 5,00 6,50 4,04 6,33 7,38 Média 8,92 8,92 8,29 8,96 8,00 7,58 8,71 Média
31

Anexo 5
CAPACIDADES
RECOMENDAÇÕES: PLANO DE CONTINGÊNCIAS
ampliar as parcerias
entre EFG e outras
instituições nacionais e
internacionais
congêneres;
Considerar na captação
de recurso as
necessidades de
desenvolvimento
tecnologico.
construção de um plano
de desenvolvimento
tecnológico para a Direb.
8 - mapear e propor ações
diretas para o público do
cursos de EAD da EGF e
UNASUS (mais de 250 mil)
com o objetivo de
estabelecer um melhor
dialógo e uma interação
com as ações da FIOCRUZ e
da agenda do SUS ("agenda
mobilizadora");
OFICINAS DE PLANEJAMENTO 165
Política
elaborar cenários para o SUS com os
CONASEMS;
Tecnologia implantar desenvolvimento de sistemas;
Comunicação
7 - desenvolver uma
linguagem
comunicacional para
traduzir os resultados
e informações da
DIREB considerando o
público interno e
externo;
analisar o impacto da atuação da Fiocruz
Brasília no território;
6 - Integrar a
assessoria de
comunicação da
DIREB com as demais
assessorias das
unidades regionais;
5 - Avaliar a possibilidade de
construir uma atividade de
rotina pela equipe de
comunicação da DIREB com
as áreas existentes para fins
de uma busca ativa de
pautas para as midias locais;
Conhecimento Mapear as competências internas;
Financeiro
4 - fortalecer a
integração da DIREB
para proporcionar
uma maior
participação na
politica de
comunicaçaõ da
FIOCRUZ NACIONAL;
;3 - reconhecer o
pontencial
estratégico da
comunicação para
mobilizar os
diferentes atores e
usuários
relacionados a
FIOCRUZ;
2 -
reconhecer/valorizar o
uso das ferramentas
de comunicação
interna (espaços de
conversação);
1- Fortalecer as práticas
de conversação
ampliar a articulação com
a direção para alinhar
estratégias;
ampliar as parcerias
entre EFG e outras
instituições nacionais
e internacionais
congêneres;
analisar o impacto da
atuação da Fiocruz
Brasília no território;
elaborar cenários para o
SUS com os CONASEMS;
elaborar propostas
pedagógicas para
formação de gestores
para o SUS, junto ao
CONASEMS;
1 - buscar fontes de recursos alternativas -
Código CTI; fundos nacionais e
internacionais: Opas, Open Society, Bill &
Melida Gates, CNPq, CAPES, FAP-DF dentre
outros;
apoiar o processo de
identificação, construção e
apresentação de propostas
para captaçao de recursos
financeiros, mediante
procedimento operacionais
resolutivos.
6 - Otimizar a
gestão do recursos
financeiros na
operacionalização
dos projetos já
captados
5 - Resistência a
restrição do
orçamento Global da
FIOCRUZ;
4- construir uma
inteligência de
advocacy na captação
de projetos e
apresentar para
instituições;
Pessoal
elaborar e aplicar um projeto institucional
de capacitação para profissionais da
Fiocruz Brasília;
3- Identificação de fontes
corretas e apresentação
projetos específicos nas
áreas de compentências
das fundações nacionais
e internacionais;
2- Criar um processo de
monitoramento de busca
de captação integrada das
possibilidades de
financiamento de
pesquisa dentro da DIREB-
DF;
qualificar planos de
carreiras tercerizadas e de
bolsistas;
elaborar cenários para
o SUS com os
CONASEMS
formalizar o pedido ao
CNS para participar da
construção e realização
das conferências
nacionais de saúde (de
vigilância sanitária e da
Mobilização
fortalecer espaços de
diálogos com a
comunidade científica e
com o movimento social;
Ampliar a rede de instituições para o
projeto coorte 100;
32

Estratégias
Horizonte 2025
ESTRATÉGIAS
RECOMENDAÇÕES: PLANO DE CONTINGÊNCIAS
CAPTAÇÃO
PROCESSOS
P&D
Promover a sustentabilidade
institucional.
O que está em andamento?
Definir processos com foco na
qualidade
O que está em andamento?
Fortalecer a capacidade de
desenvolver pesquisa aplicada
às políticas públicas e
territórios.
O que está em andamento?
criar uma área habilitada para a
captação de recursos de fundos
nacionais e internacionais;
Diante do atual cenário as três
recomendações estão de acordo
porém deve ter ênfase nas
necessidade de comunicação e
financeira.
Diante do atual cenário as três
recomendações estão de acordo
porém deve ter ênfase nas
necessidades de comunicação,
financeira e de pessoal.
àrea que trabalhe em
parceria com todas as
áreas para
colaboração em
projetos;
Ampliar a captação de
recurso.
discutir a necessidade
de contratação de
consultoria externa;
Disseminar os projetos
e resultados das
pesquisas.
construir projetos que
se encaixem nas
demandas do novo
código de C&T.
realizar atividades de
popularização da
ciência a partir dos
resultados das
pesquisas com ênfase
na aplicação das
políticas públicas.
ENSINO
Fortalecer e qualificar a
capacidade de atuação da EFG
baseada na justiça social.
Intensificar a articulação política
com os sujeitos que tem
potencialidade para ampliar e
fortalecer a capacidade da
ativação da EFG;
Estabelecimento de
um Portifólio ampliado
de oportunidades
educacionais da Direb.
166
INTELIGÊNCIA
Instituir a prática da
Inteligência Cooperativa
O que está em andamento?
Catalisar a integração entre os
INTEGRAÇÃO setores e as Unidades
Regionais.
O que está em andamento?
Consolidar a presença no
TERRITÓRIO
território nacional
O que está em andamento?
Consolidar e ampliar a atuação
MISSÃO
da Fiocruz Brasília.
O que está em andamento?
Fortalecer a comunicação
COMUNICAÇÃO
institucional.
O que está em andamento?
Fortalecer o modelo de gestão
GESTÃO e governança integrado e
participativo.
O que está em andamento?
Modernizar a infraestrutura de
TI
TIC
O que está em andamento?
GESTÃO DO
TRABALHO
O que está em andamento?
Qualificar o pessoal da
Unidade.
O que está em andamento?
mapear os atores prioritarios por
área temática para construção de
redes cooperativas;
identificação do
potencial da
capacidade da
produção cientifica
interna e destinar as
áreas de divilgação e
capitação de projetos
33

OFICINAS DE PLANEJAMENTO 167