Nr.15 - Ion Mereuta

Revistă ştiinţifico-practică
Relaţiile „conducător-subaltern”
Atenţie principală procesului
Relaţiile
„conducătorsubaltern”
Strategia Instruire
Accent pe
Etapele proiectului
problemelor. Însă conducătorul se întîlneşte şi cu
aspecte neformale, care au o semnificaţie majoră
în relaţiile între conducere şi alţi colaboratori.
Administrarea este dirijarea acestor relaţii
reciproce în cadrul evoluţiei procesului.
Asupra sfîrşitului procesului, adiţional la factorii
tehnici, organizatorici şi economici, influenţează
semnificativ şi factorii socio-psihologici.
În cazul în care procesul transformărilor se
realizează prin proiecte, sînt necesare cunoştinţe
despre asigurarea gestiunii eficiente a realizării
proiectelor. Şi chiar în cazul în care administrarea
proiectelor de către manager este organizată
corect, elementele socio-psihologice de opunere
a rezistenţei se pot menţine. Unele din aceste
elemente sînt examinate în continuare:
a) unii conducători nu comunică informaţia
subalternilor săi sau o transmit într-o formă
tendenţioasă (absenţa simţului de participare
personală);
Atenţie principală
afacerilor de lucru
Lucru în comun De sinestătător
Procese socioemotive
Pînă la
soluţionarea
completă a
problemei
Abordare
profesională
Conţinutul
problemei
Pînă la elaborarea
modalităţilor de
soluţionare a
problemei
Lucrul cu personalul — este administrarea cu persoane
aparte şi grupuri nu prea mari în cadrul procesului de muncă
Relaţii reciproce (neformale) Funcţiile formale
- atitudinea faţă de lucru
- poziţia principală
- canalele informaţionale
- relaţiile în grupuri şi între
persoane aparte
- abilităţile personalului
- canalele de influenţă
- birocraţia
- comunicaţii
- distribuirea sarcinilor
- responsabilitate şi drepturi
- transmiterea îndatoririlor
(controlul)
- comunicaţii şi asigurare
informaţională
8
Ion Mereuţă, Victor Ciupercă
MANAGEMENTUL ASIGURĂRII CU ENDOPROTEZE
ÎN TRATAMENTUL TUMORILOR SISTEMULUI OSTEOARTICULAR
b) conducătorii care nu sînt
siguri de acceptarea deciziilor
coreste la momentul potrivit
(procesele transformărilor
necesită conducători puternici);
c) raportul de forţe între
manageri sau secţii;
d) încredere insuficientă în
forţele proprii. Frica de a
„deschide gura” pentru a-şi
exprima sentimentele, gîndurile,
doleanţele, necesităţile;
e) interesele locale ale
secţiilor sau grupurilor, care nu
doresc transformări şi care
împiedică scurgerea de
informaţii despre situaţia
lucrurilor;
f) existenţa unei tensionări
interne, care poate fi ascunsă de
opinia publică sub masca
armoniei şi amabilităţii;
g) propunerile care iniţial
trebuie examinate în vederea
determinării motivului lor ascuns
adevărat, pentru ca apoi a se
comporta în mod corespunzător.
Un rol deosebit în dirijarea
firmei private este stilul de
administrare. La începutul
activităţii el trebuie să fie de sus în jos: dominaresubordonare.
În rezultatul studiului a fost posibil a generaliza
şi stabili următoarele relaţii între conducător şi
subaltern (tab. 11).
În scopul determinării unor aspecte în
activitatea managerială la întreprinderile medicale
private a fost efectuat un studiu special la care
au participat 54 de conducători ai firmelor
medicale private. În rezultat am stabilit că numai
4 (7,4%) au spaţiu, au fonduri fixe în proprietate.
În 50 cazuri (92%) firmele medico-tehnice private
au arendat spaţiu.
Gestionarea firmelor medico-tehnice în 19,9%
cazuri sunt conduse de directorul general, în
61,4% de medicul specialist şi în 18,7 de doctori
habilitaţi, doctori în medicină, conferenţiari. În
activitatea sa managerii întreprinderilor medicale
private se bazează pe sine în 92,1% (50), pe
colegi şi angajaţi numai 4 (7,4%). 49 (79,3%) din