IKEA: s transvektioner - från råvaror till varuhus - Ekonomihögskolan ...
IKEA: s transvektioner - från råvaror till varuhus - Ekonomihögskolan ...
IKEA: s transvektioner - från råvaror till varuhus - Ekonomihögskolan ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
MÄLARDALENS HÖGSKOLA<br />
<strong>Ekonomihögskolan</strong><br />
Magisteruppsats i Företagsekonomi 10p<br />
EX0140<br />
Handledare: Peter Thilenius<br />
Leverantörer<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
- <strong>från</strong> <strong>råvaror</strong> <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong><br />
Transaktion Sortering Omvandling<br />
T R A N S V E K T I O N E R<br />
Kunder<br />
Författare:<br />
Jessica Lithén, 760414<br />
Lina Sonderegger, 761007
Datum 2004-01-21<br />
Sammanfattning<br />
Nivå Magisteruppsats i företagsekonomi, 10 poäng.<br />
Författare Jessica Lithén och Lina Sonderegger<br />
Handledare Peter Thilenius<br />
Titel <strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong>- <strong>från</strong> <strong>råvaror</strong> <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong><br />
Nyckelord Transvektion, distribution och <strong>IKEA</strong><br />
Problem Globala företag som har komplexa distributionssystem, skulle<br />
kunna dra nytta av att alla i organisationen är insatta i dess<br />
olika delar. Om alla anställda i organisationen har kunskap om<br />
systemet och dess olika delar kommer företaget i slutändan att<br />
kunna uppnå en maximal prestation <strong>till</strong> sina kunder. Tillgången<br />
<strong>till</strong> mer omfattande och korrekt information om systemet<br />
som helhet medverkar <strong>till</strong> en flexibilitet som bidrar <strong>till</strong> att företaget<br />
snabbare kan svara på konkurrenternas agerande. I ett<br />
globalt företag som <strong>IKEA</strong>, bestående av flera olika bolag, kan<br />
det antas att alla i organisationen inte har en förståelse för hur<br />
företagets distributionssystem är uppbyggt. När personalen på<br />
<strong>varuhus</strong>en inte har <strong>till</strong>gång <strong>till</strong> lät<strong>till</strong>gänglig och okomplicerad<br />
information om organisationen kan de heller inte skapa sig en<br />
bild av hur distributionssystemet är uppbyggt. Avsaknaden av<br />
denna förståelse leder i vissa fall <strong>till</strong> att personalen ger kunderna<br />
otydlig och inkorrekt information. För att kunna ge en<br />
beskrivning av <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem måste de olika delarna<br />
i systemet först identifieras. Ett analysverktyg som underlättar<br />
i arbetet med att skapa förståelse för helheten i ett<br />
distributionssystem är Aldersons transvektionsteori. Transvektionsteorin<br />
bidrar med en konkret metod som tydligt visar<br />
vilka aktiviteter i ett system som bör analyseras.<br />
Syfte Syftet med denna artikel är att beskriva <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem,<br />
och identifiera viktiga aspekter i varuflödet uti<strong>från</strong> Aldersons<br />
transvektionsteori för att tydliggöra de aktiviteter systemet<br />
innefattar.<br />
Metod Artikeln bygger på en studie av <strong>IKEA</strong>, där litteraturstudien är<br />
koncentrerad <strong>till</strong> Aldersons transvektionsteori. Uti<strong>från</strong> en figur<br />
av <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem har intervjuer med fyra medarbetare<br />
på <strong>IKEA</strong> <strong>varuhus</strong>et i Västerås samt två medarbetare på<br />
<strong>IKEA</strong> of Sweden i Älmhult genomförts. Artikeln riktar sig
först och främst <strong>till</strong> personal på <strong>IKEA</strong>. Den övergripande bilden<br />
av distributionssystemet som artikeln ger bidrar <strong>till</strong> att personalen<br />
kan ge tydligare och mer korrekt information i mötet<br />
med kunden.<br />
Resultat Resultatet visar att <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem innefattar en<br />
enorm mängd <strong>transvektioner</strong>, vilka är omöjliga att utreda i<br />
denna artikel. Resultatet ger dock en helhetsbild av hur <strong>IKEA</strong>:<br />
s distributionssystem är organiserat samt de delar systemet består<br />
av.
Date 2004-01-21<br />
Abstract<br />
Level Master thesis in business administration, 10 points.<br />
Authors Jessica Lithén and Lina Sonderegger<br />
Tutor Peter Thilenius<br />
Title The transvections at <strong>IKEA</strong>- from raw material to the store<br />
Keywords Transvection, distribution and <strong>IKEA</strong><br />
Problem A global company, where the distribution system might be<br />
rather complex, could take advantage of everyone in the organisation<br />
understanding the different parts of the system. If<br />
everyone in the organisation has knowledge about the system<br />
and its different parts it would enable the company to achieve<br />
a maximal performance to their customers. The access to<br />
more wide and accurate information about the distribution<br />
system as a whole also contributes to a flexibility that conduce<br />
to the company’s quicker responsiveness to the competitors<br />
actions. In a global company as <strong>IKEA</strong>, which consists of several<br />
different corporations, it can be assumed that not everyone<br />
in the organisation understands how the distribution system<br />
is structured. The lack of this understanding sometimes<br />
leads to indistinct and inaccurate information from the staff to<br />
the customers. To be able to describe <strong>IKEA</strong>’s distribution system<br />
the different parts of the system have to be identified. One<br />
way of analyzing a distribution system to get an overall understanding<br />
is to apply Alderson’s transvectional theory. The<br />
transvectional theory contributes with a concrete method<br />
which clearly specifies the activities in a system that should<br />
be analyzed.<br />
Purpose The purpose of this article is to describe <strong>IKEA</strong>’s distribution<br />
system, important aspects in the system will be identified from<br />
a transvectional point of view to clarify the activities in this<br />
system.<br />
Method The article is founded on a study of <strong>IKEA</strong>, where the literature<br />
study is concentrated to Alderson’s transvectional theory. Interviews<br />
with four employees at <strong>IKEA</strong> Västerås and two employees<br />
at <strong>IKEA</strong> of Sweden have been conducted from a figure<br />
of <strong>IKEA</strong>’s distribution system. The article is first and foremost<br />
directed to the staff at <strong>IKEA</strong>. The overall picture of the distri-
ution system that the article gives, contributes to the staffs’<br />
opportunity of giving clearer and more accurate information<br />
when meeting the customers.<br />
Result The result of the study shows that <strong>IKEA</strong>’s distribution system<br />
consists of numerous transvections, which are impossible to<br />
explain in this article. The result gives nevertheless a comprehensive<br />
picture of how <strong>IKEA</strong>’s distribution system is organised<br />
and it’s containing parts.
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
- <strong>från</strong> <strong>råvaror</strong> <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong><br />
Mälardalens Högskola, <strong>Ekonomihögskolan</strong><br />
E n vanlig metod för att utvärdera ett<br />
distributionssystem är att utgå i<strong>från</strong> Supply<br />
Chain Management (SCM). SCM förekommer<br />
i många sammanhang vilket<br />
ger upphov <strong>till</strong> flera olika metoder när ett<br />
distributionssystem skall undersökas.<br />
Denna mångfald av möjligheter leder <strong>till</strong><br />
en förvirring gällande vart fokus bör ligga<br />
när ett distributionssystem ska utvärderas.<br />
1 En likhet som är vanligt förekommande<br />
i dessa metoder är dock de relationer<br />
som existerar mellan aktörerna i distributionssystemet.<br />
2 När varuflödet inom<br />
distributionssystemet ska undersökas bidrar<br />
Aldersons transvektionsteori med en<br />
intressant möjlighet. Teorin åskådliggör<br />
viktiga aspekter i företagets varuflöden<br />
och ger en tydlig bild av de steg och aktiviteter<br />
som bör undersökas. 3<br />
Kedjan av aktiviteter, med början i en idé<br />
fram <strong>till</strong> den färdiga produkten som slutkonsumenten<br />
plockar <strong>från</strong> hyllan, innefattar<br />
en mängd steg. Genom att framställa<br />
1 Dubois, Hulthén & Pedersen, 2003, s. 1-2.<br />
2 Cooper, Lambert & Pagh, 1997, s. 4.<br />
3 Magrill, 1996, s. 24.<br />
Författare:<br />
Lithén, Jessica, 760414<br />
Sonderegger, Lina, 761007<br />
- 1 -<br />
en tydlig bild av hur dessa steg och aktiviteter<br />
är organiserade, skapas en bättre<br />
förståelse för hela distributionssystemet,<br />
dess uppbyggnad och de olika delarnas<br />
samverkan med varandra. Om alla anställda<br />
i organisationen har kunskap om<br />
systemet och dess olika delar kommer<br />
företaget i slutändan att kunna uppnå en<br />
maximal prestation <strong>till</strong> sina kunder. 4 Tillgången<br />
<strong>till</strong> mer omfattande och korrekt<br />
information om systemet som helhet medverkar<br />
även <strong>till</strong> en flexibilitet som bidrar<br />
<strong>till</strong> att företaget snabbare kan svara på<br />
konkurrenternas agerande. 5<br />
Ett globalt företag som <strong>IKEA</strong>, där distributionssystemet<br />
kan antas vara komplext,<br />
skulle kunna dra nytta av att alla i organisationen<br />
är insatta i dess olika delar. Vetskapen<br />
finns dessutom att frontpersonal<br />
ute på <strong>varuhus</strong>en, d.v.s. de som har den<br />
dagliga kontakten med kunderna, har en<br />
mycket begränsad kunskap om hur företagets<br />
distributionssystem är uppbyggt. Detta<br />
får konsekvenser i form av bristande<br />
insikt i varför vissa situationer uppstår.<br />
4 Alderson, 1965, s. 124.<br />
5 Svensson, 2002, s. 741
Exempelvis varför en viss produkt har gått<br />
i brist, eller varför kvaliteten på en och<br />
samma produkt kan variera. Om de anställda<br />
istället var insatta i varuflödet<br />
skulle de kunna ge kunderna tydligare<br />
information angående situationen. Det<br />
kan antas att kunderna i sin tur skulle ha<br />
större förståelse, när de givits en förklaring<br />
<strong>till</strong> varför vissa varor inte finns <strong>till</strong>gängliga.<br />
Detta kan leda <strong>till</strong> en mer flexibel<br />
organisation och möjliggöra att tydligare<br />
information kan lämnas <strong>till</strong> kunderna.<br />
Undersökningen bygger på intervjuer med<br />
fyra medarbetare på <strong>IKEA</strong> <strong>varuhus</strong>et i<br />
Västerås samt två medarbetare på <strong>IKEA</strong><br />
of Sweden (IoS) i Älmhult. Artikeln beskriver<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionssystem och<br />
riktar sig framförallt <strong>till</strong> personalen på<br />
företaget. Resultatet av undersökningen<br />
visar att <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem består<br />
av enormt många <strong>transvektioner</strong>, vilka<br />
är omöjliga att beskriva i denna artikel.<br />
Vid varje intervju<strong>till</strong>fälle visade det<br />
sig dessutom att varje respondent var expert<br />
på just sitt område. Ingen av de <strong>till</strong>frågande<br />
hade möjlighet att ge en totalbeskrivning<br />
av <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem.<br />
Artikeln ger dock en helhetsbild av hur<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionssystem är organiserat<br />
samt de delar systemet består av.
1 Disposition<br />
Artikeln kommer inledningsvis att redogöra<br />
för Aldersons transvektionella teori<br />
och dess betydelse. Därefter kommer<br />
<strong>till</strong>vägagångssättet att redogöras följt av<br />
en beskrivning av varuflödet inom<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionssystem. Uti<strong>från</strong> det<br />
transvektionella perspektivet kommer<br />
sedan de steg och aktiviteter som beskrivs<br />
att analyseras. Slutligen presenteras<br />
en produkts transvektion genom<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionssytem.<br />
2 Litteraturöversikt<br />
Supply Chain Management (SCM) utgör,<br />
som redan nämnts, grunden för<br />
många studier av ett företags distributionssystem.<br />
Uti<strong>från</strong> detta koncept kan<br />
systemen analyseras ur olika perspektiv.<br />
SCM förekommer i många olika sammanhang<br />
vilket har lett fram <strong>till</strong> en diskussion<br />
angående konceptets korrekta<br />
definition och omfattning. 6 Vidare diskuteras<br />
att SCM inte är <strong>till</strong>räckligt förankrat<br />
i teorin vilket i sin tur leder <strong>till</strong> en<br />
alltför förenklad bild av varuflöden och<br />
deras samverkan i ett system. 7 Då oenighet<br />
råder gällande <strong>till</strong>ämpningen av SCM<br />
och dess omfattning är det bättre att utgå<br />
i<strong>från</strong> en specifik teoribildning. Uti<strong>från</strong><br />
den valda teorin möjliggörs en fokusering<br />
på de aktiviteter som anses vara<br />
viktiga för att tydliggöra ett företags<br />
distributionssystem. Aldersons Transvektionsteori<br />
är i detta hänseende ett<br />
användbart verktyg. Teorin har genererat<br />
en metod som tydligt visar vilka aktiviteter<br />
i systemet som bör undersökas. Delar<br />
av Aldersons teori återfinns dock inom<br />
SCM. 8<br />
6 Harland, 1996, New, 1997 & Tan, 2001<br />
7 Svensson, 2002, s. 741<br />
8 Ibid., s. 742.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 3 -<br />
2.1 Aldersons transvektionella teori<br />
Alla aktiviteter som sker mellan råvara<br />
och slutkund benämner Alderson som<br />
<strong>transvektioner</strong>. Aktiviteterna innefattas<br />
av transaktioner, sortering och omvandling.<br />
2.1.1 Transvektion och transaktion<br />
För att lättare förklara begreppet transvektion<br />
ställer Alderson detta i relation<br />
<strong>till</strong> begreppet transaktion. En transaktion<br />
är resultatet av kunders sökande efter<br />
varor och leverantörers sökande efter<br />
kunder. Transaktionen tar hänsyn <strong>till</strong><br />
förhandlingar som sker mellan dessa<br />
parter, vilka kan leda fram <strong>till</strong> en överenskommelse<br />
om utbyte av produkter.<br />
En förutsättning för att detta ska kunna<br />
ske är utbyte av information. Överenskommelsen<br />
är ett ömsesidigt beslut där<br />
kunden accepterar att köpa de varor som<br />
erbjuds och leverantören förbinder sig att<br />
sälja <strong>till</strong> de villkor som avtalats. Under<br />
förhandlingarna jämför parterna den<br />
existerande möjligheten med det näst<br />
bästa alternativet. Antingen accepteras<br />
de varor som erbjuds eller så söker parterna<br />
efter andra alternativ. Transaktioner<br />
genomförs kontinuerligt mellan leverantörer<br />
och deras existerande samt potentiella<br />
kunder. 9<br />
Företagets behov av konkurrensjusteringar,<br />
integrering, koordinering och synkronisering<br />
av företagets alla aktiviteter i<br />
ett distributionssystem leder <strong>till</strong> ett behov<br />
av ett mer omfattande begrepp än<br />
transaktion. Alderson menar att ordet<br />
9 Ibid., s. 741.
transvektion är ett passande begrepp.<br />
Begreppet kommer ursprungligen <strong>från</strong><br />
de latinska rötterna TRANS och VEHE-<br />
RE, vilka kan översättas med att flyta<br />
igenom. Tyngdpunkten i transvektion<br />
ligger just i att något, t.ex. en produkt,<br />
flödar igenom ett system. 10 Alltså är<br />
transvektionsbegreppet mer omfattande i<br />
sin mening än transaktionsbegreppet.<br />
Transvektionsbegreppet representerar<br />
enligt Alderson ”…a unit of action for<br />
the marketing system as a whole. Instead<br />
of matching buyers and sellers who are<br />
in immediate contact, it matches an<br />
original producer and an ultimate consumer<br />
through a series of sorts and<br />
transformations.” Som tidigare nämnts<br />
är en transvektion resultatet av flera<br />
transaktioner. Transaktionerna är begränsade<br />
<strong>till</strong> förhandlingar av olika överenskommelser<br />
i utbytet av varor. En<br />
transvektion däremot innefattar den totala<br />
följden av utbytet. 11 Medan transaktionskonceptet<br />
är värdefullt för marknadsplanering,<br />
är transvektionsperspektivet<br />
mer fundamentalt. Genom att utgå<br />
i<strong>från</strong> transvektionsperspektivet ökar möjligheten<br />
att utforma och styra utförandet<br />
10 Svensson, 2002, s. 742.<br />
11 Ibid.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
Råvara Slutkund<br />
Transvektioner<br />
Transaktion Sortering Omvandling<br />
- 4 -<br />
Modell: Aldersons <strong>transvektioner</strong><br />
Källa: Egen bearbetning<br />
av de transaktioner som måste förekomma<br />
i de olika stegen i kedjan. 12<br />
Aldersons syfte med den Transvektionella<br />
marknadsföringsteorin är tydlig, han<br />
skriver t.ex. att ”We must look at the<br />
whole system to learn about any of its<br />
parts…” Utgångspunkten måste alltså<br />
ligga i att vara insatt i hela systemet för<br />
att kunna förstå de olika delarna det består<br />
av. Hänsyn måste tas <strong>till</strong> hela detta<br />
system för att ett företag ska kunna uppnå<br />
en maximal prestation <strong>till</strong> den slutliga<br />
konsumenten. 13 En transvektion omfattar<br />
hela kedjan av transaktioner, samtidigt<br />
som den innefattar alla de omvandlingar<br />
som sker i kedjan. 14<br />
Ett distributionssystem kan bli alltför<br />
omfattande och komplicerat så att dess<br />
effektivitet på marknaden inte fullständigt<br />
kan utvärderas. Transvektionsperspektivet<br />
erbjuder en metod som möjliggör<br />
att dessa system kan brytas ned och<br />
analyseras i mindre delar där alla transaktioner,<br />
omvandlingar och sorteringar<br />
identifieras. Genom att sätta en transvektion<br />
i relation <strong>till</strong> en specifik slutprodukt<br />
kan denna avgränsas <strong>från</strong> andra relatera-<br />
12 Alderson, Martin, 1965, s. 118.<br />
13 Alderson, 1965, s. 21.<br />
14 Alderson, Martin, 1965, s. 124.
de <strong>transvektioner</strong>. Detta resulterar i en<br />
totalbild över alla de aktiviteter som<br />
denna slutprodukt omfattas av i flödet<br />
<strong>från</strong> råvara <strong>till</strong> färdig produkt. 15<br />
Ett distributionssystem kan bestå av olika<br />
distributionskanaler, med en slutprodukt<br />
som distribueras <strong>till</strong> tusentals köpare.<br />
Det kan även utgöras av likartade<br />
distributionskanaler, speciellt om den<br />
huvudsakliga produktionsprocessen består<br />
av en kombination av material och<br />
komponenter och slutkunderna är ett<br />
fåtal större industriella köpare. I båda<br />
fallen finns dock ett antal förgreningar i<br />
kedjan som produkten passerar på sin<br />
väg genom distributionssystemet. 16<br />
Transvektion handlar om att utvärdera<br />
allt som <strong>till</strong>kommer och allt som faller<br />
bort vid varje förgrening på vägen i kedjan.<br />
Som exempel kan nämnas ett bord<br />
som <strong>till</strong> största delen utgörs av trä. Vid<br />
varje förgrening där olika distributionskanaler<br />
möts <strong>till</strong>kommer ytterligare<br />
kostnader för nya komponenter som<br />
krävs för att <strong>till</strong>verka det färdiga bordet.<br />
Vid varje förgrening där kanalerna skiljs<br />
kan avfall eller biprodukter efterlämnas<br />
som måste utvärderas. Avfall orsakar<br />
merkostnader för bortskaffande, biprodukter<br />
kan däremot ge avkastning. Med<br />
denna utgångspunkt kan en transvektion<br />
sägas innehålla det optimala antalet steg,<br />
om inte kostnaderna kan minskas vare<br />
sig genom att öka eller genom att minska<br />
antalet steg i kedjan. 17<br />
En transvektion kan enligt Alderson<br />
även definieras som: “… a unit of action<br />
of the marketing system resulting in<br />
placing a final product in the hands of<br />
the consumer but reaching all the way<br />
back to the rawmaterials entering into<br />
the product.” 18 För att uppnå transvek-<br />
15<br />
Alderson, Martin, 1965, s. 124.<br />
16<br />
Ibid.<br />
17<br />
Ibid.<br />
18<br />
Ibid., s. 126.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 5 -<br />
tionen behöver <strong>råvaror</strong>na omvandlas på<br />
olika sätt för att <strong>till</strong> sist hamna hos slutkunden.<br />
Förutom transaktionerna i en<br />
transvektion finns det, som redan<br />
nämnts, ytterligare två aktiviteter nämligen<br />
sortering och omvandling. Aktiviteterna<br />
är nödvändiga för att flödet ska<br />
kunna fortgå. 19<br />
2.1.2 Omvandling och sortering<br />
”…a transformation is a change in the<br />
physical form of a product or in its location<br />
in time and space which is calculated<br />
to increase its value for the ultimate<br />
consumer who adds it to his assortment.”<br />
20<br />
En omvandling har alltså <strong>till</strong> uppgift att<br />
öka värdet på produkten för att i slutändan<br />
komma <strong>till</strong> nytta för slutkonsumenten.<br />
En omvandling kan delas in i tre<br />
olika typer nämligen form-, rums- och<br />
tidsomvandling. De förändringar en produkt<br />
genomgår <strong>från</strong> förädling av råvara<br />
<strong>till</strong> den färdiga produkten hos slutanvändaren<br />
definieras som formomvandling.<br />
Några exempel på detta kan vara produktions-,<br />
monterings- och förpackningsaktiviteter.<br />
Med rumsomvandling<br />
menas alla aktiviteter som involverar<br />
fysisk förflyttning i transvektionen av en<br />
produkt <strong>till</strong> slutanvändaren, t.ex. transport,<br />
och olika hanteringsaktiviteter såsom<br />
lastning och utlastning. Den sista<br />
omvandlingen Alderson nämner är tidsomvandling,<br />
vilket innefattar tiden det<br />
tar att omvandla produkten med hänsyn<br />
<strong>till</strong> exempelvis leveranstid och lagertid. 21<br />
Mellan varje omvandling som äger rum i<br />
transvektionen förekommer ett antal<br />
sorteringar.<br />
Sortering är enligt Alderson den grundläggande<br />
distribueringsfunktionen. 22<br />
19<br />
Gadde, Hulthén, 2003, s. 2.<br />
20<br />
Alderson, Martin, 1965, s. 123.<br />
21<br />
Ibid.<br />
22<br />
Alderson, 1949, s. 151.
Förenklat kan sortering delas in i två<br />
typer av sortering, nämligen utlokalisering<br />
och urval. Utlokalisering innebär<br />
sortering uti<strong>från</strong> ett leverantörsperspektiv.<br />
En produkt utlokaliseras <strong>till</strong> den plats<br />
som ska användas för nästa omvandling<br />
t.ex. en maskin, ett lager eller en lastbil.<br />
Genom att lokalisera olika produkter <strong>till</strong><br />
samma plats kan förbättrat utnyttjande<br />
av resurser uppnås, så kallad optimering.<br />
Den andra delen i sortering är urval vilket<br />
innebär sortering uti<strong>från</strong> en köpares<br />
perspektiv. Köparen väljer ut en produkt<br />
som ska ingå i sitt sortiment av varor.<br />
Utlokalisering och urval är väldigt nära<br />
relaterade, i exempelvis detaljhandeln är<br />
produkter av liknande karaktär utlokaliserade<br />
<strong>till</strong> samma yta i affären för att<br />
underlätta konsumentens urval. 23<br />
För företagen handlar det om att göra rätt<br />
val av sorteringar och omvandlingar för<br />
att den ultimata transvektionen ska kunna<br />
uppnås. 24 Den ultimata transvektionen<br />
är då kostnaderna inte kan minskas vare<br />
sig genom att öka eller genom att minska<br />
antalet steg i kedjan. 25 Varuflöde i stora<br />
mängder är oftast mer ekonomiska än<br />
flöde i små mängder därför är optimering<br />
viktigt. Om transportkostnader var<br />
den enda faktor som påverkade den totala<br />
kostnaden av varuflödet skulle det inte<br />
spela någon större roll hur många steg<br />
transporten av varor består av. Hänsyn<br />
måste dock tas <strong>till</strong> det faktum att kostnaderna<br />
ökar ju fler gånger in- och utflöde<br />
av varor hanteras på ett lager eller vid<br />
överflyttning <strong>från</strong> en lastbil <strong>till</strong> en annan.<br />
Leverantörerna måste sträva efter att<br />
uppnå det minsta antalet sorteringar och<br />
omvandlingar som krävs för att få en<br />
komplett och effektiv transvektion. Alltså<br />
kan den totala transportkostnaden<br />
minimeras om summan av transport-<br />
23<br />
Gadde, Hulthén, 2003, s. 3.<br />
24<br />
Ibid.<br />
25<br />
Alderson, Martin, 1965, s. 124.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 6 -<br />
kostnad och hanteringskostnad <strong>till</strong>sammans<br />
minimeras.26<br />
Tidsomvandling tar hänsyn <strong>till</strong> lagertid<br />
och leveranstider vilket leder <strong>till</strong> att lagerkapacitet<br />
är ett annat grundläggande<br />
problem som bör tas hänsyn <strong>till</strong> när ett<br />
företag vill se över sina kostnader. Företagen<br />
måste ha <strong>till</strong>räckligt med plats för<br />
varje vara så att risken för varubrist är<br />
minimal, innan påfyllning åter är möjligt.<br />
Att göra beställningar som ligger<br />
utanför planeringen är kostsamt, dessutom<br />
går alla i leveranskedjan miste om<br />
försäljning när konsumenternas efterfrågan<br />
inte kan <strong>till</strong>godoses på grund av att<br />
varorna är slut. Den ultimata lagerkapaciteten<br />
är den då <strong>till</strong>förlitliga varuflöden<br />
bidrar <strong>till</strong> att lagerkraven kan minskas<br />
både för producenter, grossister och detaljhandlare.<br />
De variabler som företagen<br />
måste ta hänsyn <strong>till</strong> i den ekonomiska<br />
planeringen som ligger mellan produktion<br />
och konsumtion är tid, avstånd och<br />
det stora utbud av produkter som finns i<br />
ett distributionssystem. 27<br />
3 Tillvägagångssätt<br />
I september togs första kontakten med<br />
<strong>IKEA</strong> Västerås. <strong>IKEA</strong> ansågs vara ett<br />
intressant företag att undersöka uti<strong>från</strong><br />
de valda analysverktygen då företaget är<br />
verksamt globalt och antas ha ett mycket<br />
komplext distributionssystem. Efter att<br />
syftet formulerats bestämdes att ca fyra<br />
<strong>till</strong> fem respondenter både regionalt och<br />
centralt skulle intervjuas. Genom ett<br />
inledande samtal med Logistikchefen på<br />
<strong>IKEA</strong> Västerås kom vi i kontakt med<br />
ytterligare personer kvalificerade att ge<br />
svar på våra frågor. Respondenterna i<br />
Västerås består av Logistikchefen på<br />
<strong>IKEA</strong> Västerås, Work <strong>IKEA</strong> chefen i<br />
Västerås (tidigare Logistikchef på <strong>varuhus</strong>et<br />
i Örebro), Möbelchefen på <strong>IKEA</strong><br />
26 Alderson, 1949, s. 151.<br />
27 Ibid., s. 151.
Västerås (tidigare produkttekniker på<br />
<strong>IKEA</strong> of Sweden i Älmhult) samt Restaurangchefen<br />
på samma <strong>varuhus</strong> (tidigare<br />
gruppchef på <strong>IKEA</strong>: s Distribution<br />
Services North). Vi har även intervjuat<br />
två personer på <strong>IKEA</strong> of Sweden (IOS) i<br />
Älmhult nämligen Virve Nöu, Range<br />
Area Manager på Textil och Christina<br />
Enocsson, Produktutvecklare för affärsområde<br />
Matplatsen. De fyra förstnämnda<br />
respondenterna intervjuades personligen<br />
och de två sistnämnda intervjuades per<br />
telefon. Medvetenheten finns om att resultatet<br />
hade kunnat bli annorlunda om<br />
andra respondenter hade intervjuats.<br />
Med tanke på den begränsade tidsperioden<br />
och vår bristande kunskap om vilka<br />
respondenter som kunde anses lämpliga<br />
att intervjua ansågs snöbollurvalet vara<br />
det mest effektiva sättet 28 .<br />
En litteraturstudie bestående i största del<br />
av vetenskapliga artiklar i huvudsak<br />
skrivna av Wroe Alderson har legat <strong>till</strong><br />
grund för artikelns teorikapitel. Teorin<br />
anses vara applicerbar på <strong>IKEA</strong>, då artikeln<br />
ämnar beskriva de aktiviteter som<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionssystem innefattas<br />
av.<br />
För att vår egna begränsade kunskap<br />
inom det valda ämnesområdet samt företagets<br />
komplexa varuflöde inte skulle få<br />
en negativ inverkan på undersökningen<br />
genomfördes ostrukturerade intervjuer.<br />
29 Detta för att minska risken av att viktiga<br />
aspekter förbisågs. Vi var genom<br />
denna metod inte styrda av några fasta<br />
frågor. Vi har dock utgått i<strong>från</strong> en modell<br />
skapad uti<strong>från</strong> de kanaler och aktiviteter<br />
vi uppfattat ingår i <strong>IKEA</strong>: s distributionskedja<br />
för att ändå få en viss struktur<br />
på våra intervjuer. Modellen skapades<br />
uti<strong>från</strong> material som hämtats <strong>från</strong><br />
<strong>IKEA</strong>: intranät. Varje enskild intervju<br />
låg sedan <strong>till</strong> grund för de följdfrågor<br />
28 Bryman, 2002, s. 116.<br />
29 Ibid., s. 301.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 7 -<br />
som ställdes i de kommande intervjuerna.<br />
Inför varje intervju bearbetades de<br />
redan genomförda intervjuerna och<br />
nyckelord antecknades. Dessa nyckelord<br />
<strong>till</strong>sammans med modellen har använts<br />
som ett stöd vid intervjuerna och har<br />
fungerat som agenda för att täcka in de<br />
områden som var av intresse.<br />
Modellen visades eller skickades <strong>till</strong><br />
respondenterna varpå vi talade om hur vi<br />
uppfattade modellen. Uti<strong>från</strong> modellen<br />
fick respondenterna fritt associera kring<br />
de steg och aktiviteter som innefattas i<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionskedja samt svara på<br />
följdfrågor när förtydliganden önskades.<br />
Genom detta <strong>till</strong>vägagångssätt skapades<br />
ett samtal med respondenterna som bidrog<br />
<strong>till</strong> att slutligen ge oss en beskrivning<br />
av hur <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem<br />
är uppbyggt. Då intervjuerna genomfördes<br />
mer som diskussioner, uti<strong>från</strong> den<br />
givna modellen, kan detta ha medfört att<br />
svaren inte blev lika utförliga som vid en<br />
intervju med specifika frågor. Metoden<br />
kan dock ha främjat en mer öppen dialog<br />
eftersom respondenterna inte känner sig<br />
lika styrda. Uti<strong>från</strong> artikelns syfte och<br />
våra förkunskaper var detta den bäst<br />
lämpade metoden. 30<br />
Intervjuerna spelades in på band för att underlätta<br />
bearbetning och analys av materialet<br />
men även för att ytterligare säkerställa informationens<br />
kvalitet. Respondenterna fick<br />
information om detta innan intervju<strong>till</strong>fällena,<br />
och ingen av de <strong>till</strong>frågade ställde sig<br />
negativa <strong>till</strong> att bandspelare skulle användas.<br />
För att behålla en viss flexibilitet vid<br />
informationsinsamlingen valde vi att även<br />
göra anteckningar under intervjuerna. Avsikten<br />
med detta var att reducera risken för<br />
eventuella tekniska missöden samt möjligheten<br />
att anteckna när bandspelaren var<br />
av och göra förtydliganden. 31<br />
30 Ibid., s. 312.<br />
31 Ibid.
4 <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem<br />
<strong>IKEA</strong> är ett globalt möbelföretag med<br />
verksamhet i 43 länder med 76 000<br />
medarbetare. <strong>IKEA</strong> of Sweden (IoS),<br />
med säte i Älmhult utvecklar <strong>IKEA</strong>: s<br />
gemensamma sortiment som består av<br />
cirka 10 000 produkter. Produkterna<br />
formges av både interna och externa<br />
formgivare och stora krav ställs på funktion,<br />
effektiv distribution, kvalitet, miljöhänsyn<br />
och lågt pris. 32 <strong>IKEA</strong> har 43<br />
inköpsservicekontor (tradingkontor) i 33<br />
länder. Medarbetare på plats följer produktionen<br />
för att bland annat förhandla<br />
priser och kontrollera kvaliteten på de<br />
produkter som <strong>till</strong>verkas. <strong>IKEA</strong> har i<br />
dagsläget cirka 1 800 externa leverantörer<br />
i 55 länder runt om i världen. Swedwood<br />
Group är <strong>IKEA</strong>: s interna industrigrupp<br />
med egen <strong>till</strong>verkning av träbaserade<br />
produkter och träkomponenter.<br />
Denna <strong>till</strong>verkning är utlokaliserad på 32<br />
fabriker i 9 länder. Alla dessa externa<br />
och interna leverantörer har <strong>till</strong> uppgift<br />
att producera och leverera produkter <strong>till</strong><br />
totalt 186 <strong>IKEA</strong> <strong>varuhus</strong>. Dessa är utlokaliserade<br />
i 31 länder med en gemensam<br />
kundbas på närmare 300 miljoner kunder.<br />
Ansvaret för att varuflödet <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en<br />
fungerar ligger på de 8 olika distributionsservicekontor<br />
(DS). DS ansvarar<br />
för de 28 distributionscentraler (DC)<br />
som finns utspridda i 16 länder. 33<br />
32 <strong>IKEA</strong> Services AB, 2003, s. 10.<br />
33 Ibid.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 8 -<br />
1800<br />
Externa<br />
55<br />
Länder<br />
Figur 1<br />
Källa: iwww.distr.ikea.com, egen bearbetning.<br />
4.1 <strong>IKEA</strong> of Sweden<br />
<strong>IKEA</strong> of Sweden (IoS) är <strong>IKEA</strong>: s<br />
sortimentsbolag. Bolaget ligger i Älmhult,<br />
och har runt 750 anställda. Det är<br />
framförallt funktioner kopplade <strong>till</strong> produktutveckling<br />
som ligger under denna<br />
organisation. 34 IoS har som huvuduppgift<br />
att utveckla och producera ett sortiment<br />
av varor i enlighet med <strong>IKEA</strong>: s<br />
vision och affärsidé. För att uppnå detta<br />
är IoS uppdelat i elva olika affärsområden<br />
som ansvarar för varsin del av<br />
<strong>IKEA</strong>: s totala sortiment, t.ex. textil,<br />
matplatsen eller belysningen. Dessutom<br />
finns det olika kompetensområden. Af-<br />
34 Nöu, 2003-12-10.<br />
IoS<br />
Tradingkontor<br />
Leverantörer<br />
8 DS ansvariga för 28 DC i 16 länder<br />
186 Varuhus i 31 länder<br />
300 Miljoner kunder<br />
32<br />
Interna<br />
9<br />
Länder
färsområdena ansvarar för den operativa<br />
funktionen och kompetensområdena<br />
fungerar som ett stöd i detta arbete och<br />
bidrar med ett övergripande strategiskt<br />
arbete. 35<br />
Varje affärsområde har en produktutvecklingsdel<br />
som består av ett antal specialister,<br />
och innefattar alla de aktiviteter<br />
som behövs i arbetet med att ta fram de<br />
olika produktsortimenten. Huvudansvaret<br />
ligger framförallt på ett antal produktutvecklare<br />
som fungerar som projektledare.<br />
Dessa leder och samordnar<br />
hela arbetet <strong>från</strong> idé <strong>till</strong> färdig produkt,<br />
som skiljer sig <strong>från</strong> varje affärsområde.<br />
Till sitt förfogande har produktutvecklarna<br />
ett team av specialister som ansvarar<br />
för olika delar av produktutvecklingen.<br />
Sortimentsstrategerna har t.ex. ansvaret<br />
för vilka material och färger som<br />
produktutvecklarna ska jobba med, hur<br />
sortimentets olika stilar ska följas osv. 36<br />
Produktutvecklaren ansvarar för sortimentsuppföljningen;<br />
produkternas försäljning<br />
och marginaler. Bakom varje<br />
produkt ligger en strategi, och uti<strong>från</strong> hur<br />
försäljningen på en viss produkt går tas<br />
beslut om den ska finnas kvar i sortimentet<br />
eller om den ska ersättas av en annan.<br />
Frågan blir då vad denna ska ersättas<br />
med, en liknande eller en helt annorlunda<br />
produkt. 37 Idén <strong>till</strong> en produkt kan<br />
även grunda sig i en redan existerande<br />
<strong>till</strong>gång, t.ex. spillvirke eller i ett behov<br />
att utöka sortimentet. 38 Processen för att<br />
ta fram en ny produkt innefattar flera<br />
steg och involverar ett stort antal specialister.<br />
39<br />
När behovet väl är identifierat går uppdraget<br />
vidare <strong>till</strong> en eller flera designer.<br />
De designer som ges ett uppdrag får en<br />
35<br />
iwww.ios.ikea.com<br />
36<br />
Nöu, 2003-12-10.<br />
37<br />
Ibid.<br />
38<br />
Johansson, 2003-12-04.<br />
39<br />
Nöu, 2003-12-10.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 9 -<br />
specifikation på vad som efterfrågas,<br />
uti<strong>från</strong> specifikationen skapar de skisser<br />
vilka sedan lämnas <strong>till</strong> produktutvecklaren<br />
på IoS. Skisserna granskas och visar<br />
det sig att de är genomförbara informeras<br />
resten av teamet i det affärsområde<br />
produkten ligger under. Teamet består<br />
bl.a. av produkttekniker, inköpsstrateger<br />
och produktkommunikatörer. Det är<br />
dock produktutvecklaren som är projektledare<br />
och leder projektet. 40 När en designer<br />
har färdigställt en skiss är det i<br />
första hand produktteknikern och inköpsstrategen<br />
som kopplas in. Teknikern<br />
ansvarar för att ta fram arbetsprover på<br />
produkten samtidigt som inköpsstrategen<br />
överväger vart den ska <strong>till</strong>verkas, i vilket<br />
land och hos vilken leverantör. Antingen<br />
skickas skissen direkt <strong>till</strong> en leverantör<br />
som är duktig på att utveckla produkter,<br />
eller <strong>till</strong> en modellverkstad nere i Älmhult<br />
där ett första prov på produkten tas<br />
fram. 41 Innan <strong>till</strong>verkningen inleds måste<br />
produktutvecklaren försäkra sig om att<br />
produkten är säker, därför genomförs<br />
olika tester på produkten. 42<br />
För varje affärsområde finns det en miljöansvarig<br />
som jobbar generellt med<br />
miljöfrågor, ofta i nära samarbete med<br />
alla involverade i produkten t.ex. produktutvecklare,<br />
tekniker och inköp. Dessa<br />
utför riskanalyser genom att testa produkter<br />
som kan vara farliga av olika anledningar.<br />
Utgångspunkten för <strong>IKEA</strong> är<br />
att utveckla produkter uti<strong>från</strong> ett miljöperspektiv,<br />
så att de blir så miljövänliga<br />
som möjligt och att de <strong>till</strong> så stor utsträckning<br />
som möjligt går att återvinna.<br />
43<br />
Produktteknikerna på IoS fungerar även<br />
som koordinatorer och är den styrande<br />
kraften ut mot tradingkontoren. De sätter<br />
alla ramar för hur produkten ska se ut<br />
40<br />
Enocsson, 2003-12-11.<br />
41<br />
Ibid.<br />
42<br />
Readme, 2003, s. 8.<br />
43<br />
Nöu, 2003-12-10.
och vad den ska hålla för krav, detta innefattar<br />
bland annat olika säkerhets-,<br />
miljö- och hälsoaspekter. 44 Kravspecifikationerna<br />
är anpassade efter de material<br />
en viss produkt innehåller och anger de<br />
aspekter som måste uppfyllas vid produktionen.<br />
Detta innebär att en produkt<br />
som innehåller olika material såsom trä<br />
eller metall ska uppfylla kraven för varje<br />
råvarumaterial. 45 Produktteknikerna tar<br />
även fram de huvudproduktbeskrivningar<br />
som lämnas <strong>till</strong> tradingkontoren som i<br />
sin tur ger dessa <strong>till</strong> de leverantörer som<br />
väljs. 46<br />
Inköpsstrategerna (ISTRA) på IoS, jobbar<br />
ut mot tradingkontoren i de olika<br />
länderna, de sitter i Älmhult och samordnar<br />
verksamheten på respektive affärsområde.<br />
47 På varje affärsområde<br />
finns det tre <strong>till</strong> fyra ISTRA. 48 Till sin<br />
hjälp har de materialspecialister som<br />
jobbar med olika material, t ex. trä, textil<br />
eller porslin. Materialinköp styrs av vad<br />
produkten innehåller t.ex. så köps metall<br />
in <strong>från</strong> fjärran östern och furu <strong>från</strong> Polen,<br />
Ryssland eller Finland. ISTRA: s roll är<br />
att veta <strong>från</strong> vilka regioner dessa material<br />
kan köpas in. ISTRA har kontinuerlig<br />
kontakt med de olika tradingkontoren<br />
som finns runt om i världen där det även<br />
sitter inköpsstrateger, med kunskap om<br />
respektive region. 49 ISTRA är även ansvariga<br />
för produktkalkylen och jobbar<br />
med att uppnå rätt prisnivå. Detta görs<br />
bl.a. genom att sätta priset i förhållande<br />
<strong>till</strong> olika produktionskvantiteter. Uti<strong>från</strong><br />
ett fast pris per produkt som ISTRA tagit<br />
fram sker förhandlingar med leverantörerna<br />
angående den kvantitet som krävs<br />
för att kunna uppnå det önskade priset. 50<br />
44<br />
Nöu, 2003-12-10.<br />
45<br />
Johansson, 2003-12-04.<br />
46<br />
Nöu, 2003-12-10.<br />
47<br />
Ibid.<br />
48<br />
Johansson, 2003-12-04.<br />
49<br />
Nöu, 2003-12-10.<br />
50<br />
Johansson, 2003-12-04.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 10 -<br />
Supply Managers och Supply Planners<br />
inom respektive affärsområden på IoS är<br />
de som <strong>till</strong>sammans med tradingkontoren<br />
planerar och styr transporterna <strong>från</strong><br />
leverantörerna i de olika regionerna. 51 På<br />
IoS finns även förpackningsspecialister<br />
som arbetar med att ta fram kostnadseffektiva<br />
förpackningar för varje produkt.<br />
För att produkterna ska kunna transporteras<br />
kostnadseffektivt är flertalet produktförpackningar<br />
utformade som platta<br />
paket. Förpackningarna ska uppfylla<br />
vissa krav, för att minimera transporkostnaderna<br />
ska förpackningarna uppta<br />
lite plats och inte väga alltför mycket.<br />
Förpackningarna ska även skydda produkterna<br />
<strong>från</strong> skador och smuts. 52<br />
På varje affärsområde på IoS så finns det<br />
ansvariga för produktnära kommunikation,<br />
alltså intern- och extern kommunikation.<br />
Den externa är <strong>till</strong> för kunden,<br />
exempelvis bruksanvisningar. Den interna<br />
kommunikationen består av olika<br />
produktbeskrivningar m.m. för internt<br />
bruk. Fler exempel på kommunikation<br />
kan vara argumentskyltar och prislappar,<br />
men även större material som används i<br />
samband med lanseringen av en produkt.<br />
53<br />
Produktsupport på IoS jobbar nära produktutvecklarna<br />
med de administrativa<br />
aspekterna, detta skiljer sig också beroende<br />
på affärsområde. Supporten jobbar<br />
med uppföljningssystem ut mot specialisterna<br />
på IoS och ser <strong>till</strong> att alla aktiviteter<br />
mellan dessa koordineras. 54<br />
Logistikenheten på IoS har <strong>till</strong> uppgift att<br />
kontrollera transportkostnader. De värderar<br />
t.ex. de ekonomiska följderna om<br />
produktionen av en produkt förläggs <strong>till</strong><br />
en viss region. De kostnader som kan<br />
minskas genom att välja en billig leve-<br />
51<br />
Nöu, 2003-12-10.<br />
52<br />
Ibid.<br />
53<br />
Enocsson, 2003-12-11.<br />
54<br />
Nöu, 2003-12-10.
antör utlokaliserad på långt avstånd<br />
ställs mot de kostnader som transporten<br />
ger upphov <strong>till</strong>. 55<br />
4.2 Tradingkontoren<br />
Nästa del i detta system är tradingkontoren,<br />
dessa fungerar som mellanhand mot<br />
leverantören. ISTRA går alltid via dessa<br />
tradingkontor som är ansvariga för den<br />
dagliga kontakten med alla leverantörer.<br />
När IoS har bestämt att en produkt ska<br />
<strong>till</strong>verkas kontaktas de tradingkontor<br />
som kan komma att bli aktuella, uti<strong>från</strong><br />
de <strong>råvaror</strong> som produkten innehåller.<br />
Tradingkontoren fungerar som fristående<br />
bolag och konkurrerar därmed med varandra.<br />
IoS köper in produkten av tradingkontoren<br />
som har <strong>till</strong> uppgift att ta<br />
fram den billigaste <strong>till</strong>verkaren av den<br />
produkt som IoS önskar. Tradingkontoren<br />
är de som sköter upphandlingarna, de<br />
vänder sig <strong>till</strong> ett antal leverantörer i sin<br />
region med förfrågningar om pris, kvantitet<br />
och leveranstid på en viss produkt. 56<br />
Leverantörerna måste uppfylla de kravspecifikationer<br />
som IoS har fastställt.<br />
Efter att tradingkontoren har hittat potentiella<br />
leverantörer presenteras resultaten<br />
på IoS. Vilka sedan väljer ut den mest<br />
lämpade leverantören. 57 Ibland kan en<br />
leverantör täcka hela <strong>IKEA</strong> World-Wide,<br />
men om inget av tradingkontorens förslag<br />
kan täcka in hela <strong>IKEA</strong>: s behov,<br />
väljs två eller fler leverantörer ut. De<br />
delas oftast upp efter regioner där Kina<br />
levererar <strong>till</strong> Asien, Polen <strong>till</strong> Europa<br />
o.s.v. Därefter samarbetar tradingkontoren<br />
med leverantörerna i syfte att starta<br />
upp produktionen. Tradingkontoren har<br />
även <strong>till</strong> uppgift att <strong>till</strong>sammans med<br />
produkttekniker på IoS kontrollera produktionen<br />
och att alla kravspecifikationer<br />
följs. 58<br />
55<br />
Johansson, 2003-12-04.<br />
56<br />
Ibid.<br />
57<br />
Norrman, 2003-12-09.<br />
58<br />
Johansson, 2003-12-04.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 11 -<br />
Tradingkontoren arbetar inte enbart efter<br />
IoS förfrågningar utan söker även på<br />
eget initiativ efter produkter som skulle<br />
kunna passa in i <strong>IKEA</strong>: s sortiment. De<br />
kontaktar därefter IoS, som i sin tur avgör<br />
om produkten är lämplig för <strong>IKEA</strong>:s<br />
sortiment eller inte. Om produkten accepteras<br />
av IoS placeras den in under ett<br />
visst affärsområde. Sedan är det upp <strong>till</strong><br />
varje affärsområde på IoS att presentera<br />
denna produkt för varje lands serviceoffice<br />
(SO), detta gäller både IoS förfrågningar<br />
och tradingkontorens egna initiativ.<br />
59 95 procent av sortimentet är<br />
basklassat, d.v.s. alla länder måste ha<br />
sortimentet i sina <strong>varuhus</strong>. 60 SO är den<br />
organisation som ansvarar för inköp av<br />
produkterna <strong>till</strong> varje land. T.ex. är det<br />
SO i Sverige som bestämmer den mängd<br />
artiklar som ska köpas in och säljas i de<br />
tretton butiker som finns runt om i Sverige.<br />
61<br />
Kvalitetssäkring är något IoS och tradingkontoren<br />
<strong>till</strong>sammans jobbar med.<br />
En produktansvarig på IoS stämmer av<br />
med de olika tradingkontoren som gör<br />
kvalitetskontroller hos de olika leverantörerna.<br />
Det kan även vara så att produktansvariga<br />
eller tekniker på IoS <strong>till</strong>sammans<br />
med tekniker på tradingkontoren<br />
uppsöker de olika leverantörerna för<br />
att på plats göra kvalitetskontroller. Den<br />
yttersta kvalitetssäkringen ligger hos IoS<br />
men tradingkontoren har också krav på<br />
sig att upprätthålla en viss nivå gällande<br />
kvalitet. 62<br />
4.3 <strong>IKEA</strong>: s leverantörer<br />
<strong>IKEA</strong> har både interna och externa leverantörer,<br />
som visas i figur 1. Swedwood<br />
är <strong>IKEA</strong>: s interna leverantörer. Det är<br />
ett <strong>IKEA</strong>-ägt produktionsbolag med ett<br />
antal fabriker ute i världen som arbetar<br />
59 Ibid.<br />
60 Enocsson, 2003-12-11.<br />
61 Johansson, 2003-12-04.<br />
62 Ibid.
med träproduktion. Det kan både vara<br />
fabriker som gör färdiga bordsskivor<br />
eller fabriker som gör faner eller träplugg<br />
som sedan skickas <strong>till</strong> andra leverantörer<br />
inom Swedwood. 63 Swedwood<br />
<strong>till</strong>handahåller även t.ex. plugg <strong>till</strong> leverantörer<br />
utanför själva organisationen.<br />
Swedwoodfabriker finns i bl.a. Canada,<br />
Österrike, Slovakien, Ryssland, Estland<br />
och Asien. <strong>IKEA</strong> har köpt upp leverantörer<br />
för att kunna säkra en viss del av<br />
produktionen av sina viktigaste produkter.<br />
Ett exempel är kontorsserien Effektiv<br />
som totalt har fem <strong>till</strong> sex leverantörer,<br />
två av dessa leverantörer är Swedwoodleverantörer.<br />
64<br />
De externa leverantörerna är indelade i<br />
fem olika grupper. Dessa är indelade<br />
uti<strong>från</strong> hur långt fram i produktionsprocessen<br />
eller i IT-utvecklingen de har<br />
kommit, samt vilken leveranskapacitet<br />
de har. Grupperna består av; call off,<br />
order point distribution centre (OPDC),<br />
direct delivery, transit och vendor managed<br />
inventory (VMI). Ju längre fram i<br />
utvecklingen dessa leverantörer ligger<br />
desto större ansvar och självständigt arbete<br />
utför de. I vissa fall kan dessa leverantörer,<br />
uti<strong>från</strong> säljdata <strong>från</strong> <strong>varuhus</strong>en<br />
själva ansvara för att rätt kvantitet av<br />
varor produceras och levereras direkt <strong>till</strong><br />
<strong>varuhus</strong>en (VMI). I andra fall gör IoS<br />
manuella beställningar varje månad uti<strong>från</strong><br />
<strong>varuhus</strong>ens prognoser som lämnas<br />
<strong>till</strong> tradingkontoren och sedan vidare <strong>till</strong><br />
leverantören (call off). 65 <strong>IKEA</strong> hjälper<br />
de leverantörer som inte kommit så långt<br />
i utvecklingen, med bl.a. effektivisering<br />
av produktionsprocessen, när ett avtal<br />
har slutits. De leverantörer som inte har<br />
en säker produktionsprocess levererar<br />
alltid <strong>till</strong> ett lager, för att säkra <strong>till</strong>gången<br />
på produkten. Varuhusen får sedan sina<br />
produkter <strong>från</strong> detta lager. Leveranstiden<br />
skiljer sig väldigt beroende på vilken typ<br />
63 Di Paolo, 2003-11-19.<br />
64 Johansson, 2003-12-04.<br />
65 iwww.distr.ikea.com<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 12 -<br />
av leverantör som anlitas. Många leverantörer<br />
här i Sverige är väldigt självständiga<br />
och jobbar uti<strong>från</strong> avancerade<br />
produktionssystem där produktion går<br />
väldigt fort, i t.ex. Asien är situationen<br />
inte alls densamma. <strong>IKEA</strong> samarbetar<br />
med sina leverantörer för att åstadkomma<br />
säkra leveranser och förkorta leveranstiden<br />
på sina produkter. 66<br />
4.4 Distributionsservice<br />
För att kunna koordinera och optimera<br />
alla transporter <strong>från</strong> leverantörerna finns<br />
funktionen distributionsservice (DS). 67<br />
Denna arbetar kontinuerligt <strong>till</strong>sammans<br />
med tradingkontoren och IoS med att<br />
förbättra leveransmetoderna inom den<br />
region de är verksamma. 68 DS är grossistavdelningen<br />
inom <strong>IKEA</strong> och har de<br />
olika <strong>varuhus</strong>en som kunder. Varje DS<br />
har ansvar för försörjningen av produkter<br />
i en viss region. T.ex. försörjer DS North<br />
Sverige, Danmark, Norge och Finland,<br />
denna region utgörs av Distribution Area<br />
(DA) North. 69<br />
4.5 Distributionscentraler<br />
DS verkar, som tidigare nämnts, för olika<br />
regioner. Regionerna har ett antal<br />
distributionscentraler (DC). DC utgörs<br />
av stora centrallager där en stor mängd<br />
produkter lagras innan de når ut <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en<br />
i respektive DA. Sammantaget<br />
finns det 28 stycken DC runt om i världen,<br />
dessa har en kapacitet av att lagra<br />
varor på 2 924 000 m 3 . 70 För att effektivisera<br />
leveranserna <strong>från</strong> olika leverantörer<br />
används ett antal s.k. uppsamlingscentraler.<br />
Här samlas produkter <strong>från</strong> leverantörer<br />
i samma region som därefter<br />
skickas vidare <strong>till</strong> olika DC. Detta är en<br />
s.k. logistikoptimering som <strong>IKEA</strong> sam-<br />
66 Johansson, 2003-12-04.<br />
67 Norrman, 2003-12-09.<br />
68 iwww.distr.ikea.com<br />
69 Norrman, 2003-12-09.<br />
70 iwww.distr.ikea.com
ordnar med en speditör. 71 De speditörsfirmor<br />
som levererar produkter <strong>till</strong> DC<br />
<strong>från</strong> leverantören kan vara vilken firma<br />
som helst i världen beroende på produkternas<br />
ursprung. Detta är något som leverantörerna<br />
själva ansvarar för, t.ex. tysk<br />
leverantör tysk speditör. I Sverige kommer<br />
avtal <strong>till</strong> efter offerter och förhandlingar<br />
där den allra viktigaste aspekten är<br />
priset men leveranstiden är även en avgörande<br />
faktor i valet av speditör. Avtalen<br />
med de olika speditörerna sträcker<br />
sig oftast över ett eller två år. 72<br />
4.6 Kunddistributionslagret<br />
<strong>IKEA</strong> Sverige är det enda land som har<br />
en verksamhet inom distribution som<br />
kallas för kunddistributionslagret (CDC).<br />
Lagret hanterar alla kundorder som kunderna<br />
gör på <strong>varuhus</strong>en, via Internet eller<br />
via telefon och post. På CDC plockas<br />
orden ihop och varorna skickas direkt <strong>till</strong><br />
kund. 73 Poståkeriet ansvarar för alla leveranser<br />
mellan CDC och ut <strong>till</strong> kunderna.<br />
74 I övriga världen är det DC som<br />
hanterar kundorder. De skickar alla beställningar<br />
<strong>till</strong> en utvald speditör som i<br />
sin tur får sortera de produkter som ska<br />
<strong>till</strong> en och samma kund. Sverige är alltså<br />
först ut med att hantera kundorder direkt,<br />
men projektet har fallit väl ut och konceptet<br />
kommer att implementeras världen<br />
över med start i Frankrike och<br />
USA. 75<br />
4.7 Distribution <strong>till</strong> Varuhusen<br />
För att flödet <strong>till</strong> de olika <strong>varuhus</strong>en runt<br />
om i världen ska flyta så smidigt som<br />
möjligt rangordnas produktsortimentet i<br />
fyra servicenivåer: S1, S2, S3 och S4.<br />
Rangordningen är tydligt i hela distributionskedjan,<br />
skulle det exempelvis upp-<br />
71<br />
Norrman, 2003-12-09.<br />
72<br />
Augustsson, 2003-11-28.<br />
73<br />
Ibid.<br />
74<br />
Ibid.<br />
75<br />
Norrman, 2003-12-09.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 13 -<br />
stå en kö av produkter <strong>från</strong> leverantören<br />
in <strong>till</strong> DC prioriteras alltid S1 därefter S2<br />
o.s.v. Ibland kan det uppstå en kö på 50-<br />
100 containrar på ett DC vilket i sin tur<br />
kan skapa produktbrist på <strong>varuhus</strong>en. I<br />
vissa fall kan det röra sig om en produkt<br />
som funnits <strong>till</strong>gänglig i flera månader<br />
men som genom sin lägre servicenivå får<br />
ge plats åt högre prioriterade produkter.<br />
76<br />
Vissa produkter skickas, som redan<br />
nämnts, direkt <strong>från</strong> leverantör <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en<br />
utan att lagras på DC. De direktleveranser<br />
som sker är mestadels volymprodukter<br />
t.ex. rotting och vissa soffor.<br />
När produkterna skickas direkt <strong>från</strong> leverantören<br />
<strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en reduceras kostnaderna<br />
med ca 8 procent. Målsättningen<br />
för <strong>IKEA</strong> är att om två år ha direktleverans,<br />
<strong>från</strong> leverantör <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>, på 50<br />
procent av det totala sortimentet. Idag<br />
utgörs 20-30 procent av direktleveranser.<br />
77<br />
Systemet som tar hand om påfyllningen<br />
<strong>från</strong> DC <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en kallas Store Requirement<br />
System (SRS). Systemet känner<br />
av trender och säljsvängningar och är<br />
baserat på säljhistorik. I detta system<br />
bestäms även beställningspunkten på<br />
varje produkt, vilken utlöser automatiska<br />
beställningar <strong>till</strong> DC och direktleverantörer.<br />
78<br />
För att säkra produkternas <strong>till</strong>gänglighet<br />
på säljplats för kunden används ett system<br />
kallat Store Goods Flow (SGF).<br />
Detta är <strong>varuhus</strong>ens interna lagersystem<br />
som reglerar flödet av produkter i <strong>varuhus</strong>en<br />
världen över. 79<br />
Tiden det tar <strong>från</strong> idé <strong>till</strong> färdig produkt<br />
ute på <strong>varuhus</strong>en varierar och kan ta allti<strong>från</strong><br />
fyra månader upp <strong>till</strong> ett år. Det<br />
76<br />
Augustsson, 2003-11-28.<br />
77<br />
Ibid.<br />
78<br />
Augustsson, 2003-11-28, Di Paolo, 2003-11-19.<br />
79<br />
Augustsson, 2003-11-28, Di Paolo, 2003-11-19.
strategiska arbetet med produkterna är<br />
dock en pågående process som IoS kontinuerligt<br />
utvärderar. Produktutvecklaren<br />
forsätter arbetet med att se över alla steg<br />
och aktiviteter kring produkterna. Kan<br />
förpackningarna förbättras och därigenom<br />
minska kostnaderna för transporter,<br />
kan produktionsprocessen förkortas eller<br />
är det möjligt att utnyttja billigare material?<br />
80<br />
5 Analys av <strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Alla aktiviteter som sker mellan råvara<br />
och slutkund benämner Alderson som<br />
<strong>transvektioner</strong>. Aktiviteterna innefattas<br />
av transaktioner, sortering och omvandling.<br />
I <strong>IKEA</strong>: s fall består <strong>transvektioner</strong>na<br />
av alla förhandlingar (transaktioner)<br />
som sker i kedjan av aktörer, <strong>från</strong><br />
IoS <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en. Kedjan av <strong>transvektioner</strong><br />
omfattar även en rad omvandlingar<br />
i produkternas fysiska form och deras<br />
förflyttningar i form av olika hanteringsaktiviteter.<br />
Den sista omvandlingen berör<br />
tiden det tar att utföra de omvandlingar<br />
som just nämnts. Slutligen utgörs<br />
transvektionen i <strong>IKEA</strong>: s fall av de utlokaliseringar<br />
och urval som sker mellan<br />
omvandlingarna, i form av bl.a. val av<br />
speditörer eller utlokalisering av produktionen<br />
<strong>till</strong> en viss region.<br />
5.1 Transaktion<br />
Som ovan nämnts består transaktionerna<br />
i <strong>IKEA</strong>: s system av alla förhandlingar<br />
som sker mellan alla involverade i produkten,<br />
<strong>från</strong> idén <strong>till</strong> den färdiga produkten<br />
ute i <strong>varuhus</strong>en. Transaktionerna<br />
innefattar även utbyte av information av<br />
olika slag:<br />
• Skisser.<br />
• Offerter.<br />
• Kravspecifikationer.<br />
• Leverantörsavtal.<br />
80 Nöu, 2003-12-10.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 14 -<br />
Alla förhandlingar som sker kan förmodas<br />
syfta <strong>till</strong> att åstadkomma ekonomiskt<br />
fördelaktiga avtal med designers,<br />
transportörer samt med tradingkontoren<br />
och deras leverantörer.<br />
5.2 Formomvandling<br />
Hos de olika formgivarna tar produkterna<br />
form, genom skisser och färdiga modeller.<br />
När processen med att utveckla<br />
vilka egenskaper produkten ska bestå av<br />
tar leverantören vid. Produkter som enbart<br />
har en leverantör <strong>till</strong>verkas och förpackas<br />
sedan hos denna. När delar <strong>till</strong> en<br />
produkt <strong>till</strong>verkas hos olika leverantörer<br />
genomgår produkten fler steg i formomvandlingen.<br />
Delarna <strong>till</strong>verkas, förpackas<br />
och skickas <strong>till</strong> en huvudleverantör som i<br />
sin tur ansvarar för att alla delar <strong>till</strong> produkten<br />
förpackas. Produktförpackningarna<br />
ska minimera transporkostnaderna,<br />
samt skydda produkten mot skador. Förpackningarnas<br />
utformning ska alltså i<br />
slutändan underlätta de kommande<br />
rumsomvandlingarna.<br />
5.3 Rumsomvandling<br />
Rumsomvandlingar innefattar alla förflyttningar<br />
av produkterna som sker i<br />
<strong>transvektioner</strong>na. Vägen <strong>från</strong> leverantörerna<br />
<strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en måste vara kort,<br />
kostnadseffektiv och miljövänlig. I<br />
<strong>IKEA</strong>: s fall börjar detta med transporter<br />
mellan underleverantörer <strong>till</strong> huvudleverantörerna.<br />
Vidare <strong>från</strong> huvudleverantörerna<br />
<strong>till</strong> de olika uppsamlingscentralerna,<br />
i de fall dessa utnyttjas. Rumsomvandlingarna<br />
innefattar även leveranserna<br />
som sker <strong>från</strong> leverantörer och uppsamlingscentraler<br />
<strong>till</strong> olika DC. Leveranserna<br />
<strong>från</strong> leverantörerna kan även gå<br />
direkt <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en. När produkterna<br />
levereras via DC består den slutliga<br />
rumsomvandlingen av transporten <strong>från</strong><br />
DC ut <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en. Antalet rumsomvandlingar<br />
är i <strong>IKEA</strong>: s fall åtskilliga.
Företaget har som mål att sänka kostnaderna<br />
i <strong>transvektioner</strong>na genom att<br />
minska stegen i rumsomvandlingarna.<br />
Genom att transportera 50 procent av<br />
produkterna direkt <strong>från</strong> leverantör <strong>till</strong><br />
<strong>varuhus</strong>en ska detta mål uppnås<br />
5.4 Tidsomvandling<br />
Tidsomvandling innefattar tiden det tar<br />
att omvandla produkten, alla de steg som<br />
krävs <strong>från</strong> skiss <strong>till</strong> färdig produkt ute på<br />
<strong>varuhus</strong>en. <strong>IKEA</strong>:s tidsomvandlingar<br />
påverkas av flera faktorer:<br />
• Produkttyp, består en produkt av<br />
olika råmaterial kan<br />
tidsomvandlingarna förmodas ta<br />
längre tid då fler form- och<br />
rumsomvandlingar krävs.<br />
• Leverantörernas produktionssystem,<br />
leveranstiderna skiljer sig åt beroende<br />
på hur tekniskt avancerade system<br />
leverantören har.<br />
• Lokalisering av leverantörerna,<br />
<strong>IKEA</strong> har leverantörer och <strong>varuhus</strong><br />
världen över och tidsomvandlingen<br />
skiljer sig beroende på vart i världen<br />
leverantören är lokaliserad och var<br />
råvaran hämtas <strong>från</strong>.<br />
• Uppsamlingscentraler, om produkterna<br />
transporteras via uppsamlingscentraler<br />
kan tidsomvandlingen tänkas<br />
bli förlängd. Om produkterna<br />
istället transporteras direkt <strong>till</strong> DC eller<br />
direkt <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong> skulle tidsomvandlingen<br />
förkortas men leda <strong>till</strong><br />
ökade kostnader. Optimaliseringen<br />
som uppnås genom att använda uppsamlingscentralerna<br />
är kostnadseffektivt.<br />
• Val av transportmedel, valet av<br />
transportmedel är en avgörande faktor<br />
i tidsomvandlingen. Flygtransporter<br />
skulle förkorta tidsomvandlingen<br />
betydligt och skulle ur detta hänse-<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 15 -<br />
ende vara det ultimata transportmedlet.<br />
Transporterna skulle dock medföra<br />
alltför höga kostnader.<br />
• Lagerkapacitet, tidsomvandlingen<br />
kan i vissa fall bli förlängd om lagerkapaciteten<br />
<strong>till</strong>fälligt är begränsad i<br />
distributionssystemet. Flaskhalsar<br />
som uppstår kan i vissa fall leda <strong>till</strong><br />
varubrist ute i <strong>varuhus</strong>en.<br />
5.5 Utlokalisering och urval<br />
Urval innebär sortering uti<strong>från</strong> en köpares<br />
perspektiv. I <strong>IKEA</strong>: s kedja av <strong>transvektioner</strong><br />
finns det många köpare. I alla<br />
steg <strong>från</strong> råmaterialet <strong>till</strong> färdig produkt<br />
ute i <strong>varuhus</strong>en sker en mängd urval.<br />
IoS kan ses som köpare av tradingkontorens<br />
olika produktionsförslag. Tradingkontoren<br />
är leverantör och organiserade<br />
som fristående affärsenheter. Anledningen<br />
<strong>till</strong> att denna organisationsform valts<br />
kan förmodas vara de fördelar den bidrar<br />
<strong>till</strong>. Konkurrensen mellan tradingkontoren<br />
ger <strong>IKEA</strong> ett utökat urval av inköpsställen,<br />
vilket leder <strong>till</strong> att priserna kan<br />
sänkas.<br />
Utlokalisering innebär sortering uti<strong>från</strong><br />
ett leverantörsperspektiv. En produkt<br />
utlokaliseras <strong>till</strong> den plats som ska användas<br />
för nästa omvandling.<br />
Tradingkontoren är leverantörer <strong>till</strong> IoS.<br />
Som leverantör <strong>till</strong> IoS väljer tradingkontoren<br />
i sin tur leverantörer i sin region<br />
som kan antas utföra produktionen<br />
uti<strong>från</strong> IoS behov och krav. De utlokaliseringar<br />
som tradingkontoren genomför<br />
<strong>till</strong>sammans med leverantörerna är exempelvis<br />
vilka produktionsverktyg som<br />
bör användas, hur produkterna ska lagras<br />
innan de skickas iväg samt hur transporten<br />
däri<strong>från</strong> ska ske. Leverantörer av<br />
vissa material har utlokaliserats <strong>till</strong> olika<br />
regioner med hänsyn <strong>till</strong> natur<strong>till</strong>gångar,<br />
deras kvalitet och pris. Utlokaliseringen<br />
ska underlätta för IoS i de val som
genomförs. Utlokaliseringarna kan dock<br />
förändras beroende på de olika tradingkontorens<br />
produktionsförslag. En förutsättning<br />
är att förslagen ekonomiskt sett<br />
är mer fördelaktiga jämfört med tidigare<br />
produktion.<br />
6 En produkts transvektion<br />
För att tydliggöra alla steg och aktiviteter<br />
en transvektion kan innefatta i <strong>IKEA</strong>:<br />
s fall, kommer nedan en förenklad beskrivning<br />
uti<strong>från</strong> en specifik produkt att<br />
återges.<br />
IoS har identifierat behovet av ett nytt<br />
träbord i sortimentet, vilket leder fram<br />
<strong>till</strong> förhandlingar med ett antal designer.<br />
Förhandlingarna berör bordets utformning,<br />
val av material och kostnader. När<br />
Leverantör av<br />
faner<br />
Trä<br />
Design<br />
IoS<br />
Tradingkontor<br />
Leverantör av<br />
massiv björk<br />
Trä<br />
förslag <strong>från</strong> olika designer har granskats<br />
gör IoS ett urval och väljer ut det mest<br />
lämpade. Beslut tas att träbordet ska bestå<br />
av en bordsskiva i plywood med<br />
björkfaner och ben i massiv björk. IoS<br />
tar sedan kontakt med två tradingkontor i<br />
Europa som i sin tur förhandlar med ett<br />
urval av leverantörer i sin region angående<br />
pris, kvantitet och leveranstid på<br />
material <strong>till</strong> produkten. Tradingkontoret<br />
som får uppdraget utlokaliserar produktionen<br />
<strong>till</strong> de leverantörer som kan <strong>till</strong>verka<br />
bordet uti<strong>från</strong> de krav som tidigare<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
Leverantör av<br />
spån<br />
- 16 -<br />
ställts. Bordet som innehåller tre olika<br />
material kommer att <strong>till</strong>verkas hos tre<br />
leverantörer, varav en huvudleverantör<br />
väljs ut.<br />
Huvudleverantören <strong>till</strong>handahåller själv<br />
råvaran spån, de övriga leverantörerna<br />
har underleverantörer för <strong>råvaror</strong>na, i<br />
detta fall massiv björk och björkfaner.<br />
Underleverantörerna utlokaliseras uti<strong>från</strong><br />
råvaru<strong>till</strong>gången i regionen, med<br />
pris, kvantitet och leveranstid som grund<br />
för urvalet. När alla förhandlingar, urval<br />
och utlokaliseringar av leverantörer har<br />
slutförts inleds produktionen.<br />
Leverantörerna av björkfaner och de<br />
massiva björkbenen köper in björkstockar<br />
som bearbetas som ett steg i formomvandlingen.<br />
Ytterligare ett steg i omvandlingen<br />
sker när faneren och bords-<br />
UPC DC Varuhus<br />
Varuhus<br />
Figur 2<br />
Källa: Egen bearbetning<br />
benen förpackas hos de respektive leverantörerna.<br />
Innan vidare transport sker<br />
<strong>till</strong> huvudleverantören lagras produkterna<br />
som en del i tidsomvandlingen.<br />
Transporterna av produkterna som sedan<br />
sker <strong>till</strong> huvudleverantören är ett led i<br />
rumsomvandlingen. När produkterna har<br />
nått huvudleverantören ansvarar denne<br />
för slutmontering och förpackning av det<br />
färdiga bordet, som ett sista steg i formomvandlingen.<br />
Huvudleverantören lagrar<br />
de färdiga borden och för att optimera
transporterna sker dessa först när en viss<br />
lagervolym uppnåtts.<br />
Borden utlokaliseras och hämtas sedan<br />
av de speditörer som huvudleverantören<br />
har förhandlat med och valt ut. En speditörsfirma<br />
ansvarar för transporten <strong>till</strong><br />
uppsamlingscentralen (UPC) där borden<br />
lastas ur och lagras på nytt. På UPC samlas<br />
produkter upp <strong>från</strong> olika leverantörer<br />
i regionen för att optimera transporterna<br />
vidare <strong>till</strong> distributionscentralen (DC).<br />
På UPC sker urval och ytterligare utlokaliseringar<br />
av alla dessa produkter,<br />
däribland borden, för vidare transport av<br />
en gemensam speditör <strong>till</strong> ett specifikt<br />
DC. Från DC utlokaliseras borden för<br />
transport <strong>till</strong> olika <strong>varuhus</strong>. Även här<br />
sker förhandlingar och urval av speditörsfirmor.<br />
Ansvaret för transporterna av bordet som<br />
sker direkt <strong>från</strong> huvudleverantören <strong>till</strong><br />
<strong>varuhus</strong>en i regionen ligger hos en annan<br />
speditör. Dessa transporter resulterar i en<br />
kortare tids- och rumsomvandling samt<br />
färre förhandlingar än den vi tidigare<br />
nämnt. Anledningen <strong>till</strong> att två olika distributionsvägar<br />
har valts för denna produkt<br />
ligger i de kostnader transporterna<br />
medför. Produkter som ska <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong><br />
lokaliserade relativt nära huvudleverantören<br />
transporteras tids- och kostnadseffektivast<br />
direkt <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en. De produkter<br />
som inte ska levereras <strong>till</strong> närliggande<br />
<strong>varuhus</strong> samordnas i transporter<br />
med andra produkter för att uppnå optimering.<br />
Samordningen leder <strong>till</strong> minskade<br />
transportkostnader.<br />
Borden har nu nått fram <strong>till</strong> <strong>varuhus</strong>en<br />
och finns <strong>till</strong>gängliga för kunden. Transvektionen<br />
är en av många i <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem.<br />
<strong>IKEA</strong>: s totala sortiment<br />
består av cirka 10 000 produkter<br />
vilka ger upphov <strong>till</strong> ett stort antal <strong>transvektioner</strong>.<br />
Uti<strong>från</strong> björkbordets transvektion<br />
kan en bättre förståelse för hur<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 17 -<br />
<strong>IKEA</strong>: s distributionssystem är uppbyggt<br />
åstadkommas.<br />
7 Slutord<br />
Utgångspunkten för denna artikel ligger i<br />
antagandet att ett globalt företag som<br />
<strong>IKEA</strong> skulle ha ett synnerligen komplext<br />
distributionssystem. En komplexitet som<br />
leder <strong>till</strong> svårigheter i att detaljerat kunna<br />
återge systemet och alla dess olika delar.<br />
Dessutom finns vetskapen om att personalen<br />
som bemöter kunderna har begränsad<br />
kunskap om <strong>IKEA</strong>: s distributionssystem.<br />
Lät<strong>till</strong>gänglig information om distributionssystemet<br />
ökar förståelsen för<br />
de aktiviteter som förekommer i systemet,<br />
och personalens möjligheter att ge<br />
tydligare information <strong>till</strong> kunderna underlättas.<br />
Eftersom målgruppen för denna<br />
artikel är personalen på <strong>IKEA</strong> har<br />
Aldersons teori med fokus på aktiviteter<br />
i distributionskedjan varit relevant. Artikeln<br />
har bortsett i<strong>från</strong> de relationer som<br />
existerar mellan aktörerna i systemet, då<br />
avsikten var att ge en beskrivning av<br />
distributionssystemet som personalen har<br />
nytta av i sitt möte med kunden.<br />
Artikeln kan även vara intressant för<br />
ledningen på <strong>IKEA</strong> då kunskap om distributionssystemet<br />
ökar möjligheten att<br />
forma och styra utförandet av de <strong>transvektioner</strong><br />
som förekommer i de olika<br />
stegen i kedjan. Detta medför en flexiblare<br />
organisation som enklare kan anpassa<br />
sig efter förändringar på marknaden.<br />
Vidare möjliggör kunskapen bättre uppsikt<br />
över kostnader de olika stegen i systemet<br />
medför.<br />
I dag arbetar <strong>IKEA</strong> kontinuerligt med att<br />
effektivisera sitt distributionssystem och<br />
försöker minimera vissa kostnader genom<br />
optimering av exempelvis varuflöden<br />
och transporter. Om företaget skulle<br />
bryta ned och granska distributionssystemet<br />
uti<strong>från</strong> transvektionsperspektivet<br />
kan det antas att fler överflödiga och
kostsamma aktiviteter identifieras. Dessa<br />
skulle kunna leda fram <strong>till</strong> att ytterligare<br />
förbättringar i varuflödet <strong>från</strong> idé <strong>till</strong> den<br />
färdiga produkten kan genomföras. Artikeln<br />
beskriver distributionskedjan enbart<br />
ur de steg och aktiviteter som existerar.<br />
Om ledningen fullständigt ska kunna<br />
utvärdera distributionssystemet bör dock<br />
hänsyn tas <strong>till</strong> de olika relationer som<br />
existerar i systemet.<br />
8 Tillkännagivande<br />
Vi vill rikta ett stort tack <strong>till</strong> alla på<br />
<strong>IKEA</strong> Västerås som ställt upp med sin<br />
tid och gett oss värdefull information <strong>till</strong><br />
denna artikel. Vi vill speciellt nämna<br />
Håkan Augustsson, Janni Di Paolo,<br />
Freddy Johansson och Bosse Norrman.<br />
Vi vill dessutom tacka Virve Nöu och<br />
Christina Enocsson på IoS för all hjälp.<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
- 18 -
Källförteckning<br />
Otryckta källor<br />
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
Di Paolo, Janni, Work <strong>IKEA</strong> chef, <strong>IKEA</strong> Västerås. Intervju 2003-11-19.<br />
Augustsson, Håkan, Logistikchef, <strong>IKEA</strong> Västerås. Intervju 2003-11-28.<br />
Johansson, Freddy, Möbelchef, <strong>IKEA</strong> Västerås. Intervju 2003-12-04.<br />
Norrman, Bosse, Restaurangchef, <strong>IKEA</strong> Västerås. Intervju 2003-12-09.<br />
Nöu, Virve, Range Area Manager Textil, <strong>IKEA</strong> of Sweden. Telefonintervju 2003-12-10.<br />
Enocsson, Christina, Produktutvecklare affärsområde Matplats, <strong>IKEA</strong> of Sweden. Telefonintervju<br />
2003-12-11.<br />
Böcker<br />
Alderson, Wroe (1957). Marketing Behaviour and Executive Action: A Functionalist Approach<br />
to Marketing. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc.<br />
Alderson, Wroe (1965). Dynamic Marketing Behaviour: A Functionalist Theory of Marketing.<br />
Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc.<br />
Bryman, Alan (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber Ekonomi.<br />
Artiklar<br />
Alderson, Wroe & Cox Reavis (1948). Towards a Theory of Marketing. The Journal of Marketing,<br />
vol. 13:2, s. 137-152.<br />
Alderson, Wroe (1949). Scope and Place of Wholesaling in the United States. The Journal of<br />
Marketing, vol. 14:2, s. 145-155.<br />
Alderson, Wroe & Miles W. Martin (1965). Toward a Formal Theory of Transactions and<br />
Transvections. Journals of Marketing Research, vol. 2, s. 117-127.<br />
Cooper, M., Lambert, D. & Pagh, J. (1997). Supply Chain Management: More than a new<br />
name for logistics. The International Journal of Logistics Management, vol. 8:1.<br />
Harland, C. (1996). Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks. British<br />
Journal of Management, vol. 7, Special Issue, s. 63-80.<br />
Magrill, Leonard (1996). The development of an analogous channel model. International<br />
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 26:5, s. 22-30.
<strong>IKEA</strong>: s <strong>transvektioner</strong><br />
Lithén & Sonderegger<br />
New, S. (1997). The scope of supply chain management research. Supply Chain Management:<br />
An International Journal, vol. 2:1, s. 15-22.<br />
Priem, Richard L., Rasheed, Abdul M.A. & Amirani, Shahrzad (1997). Alderson’s transvection<br />
and Porter’s value system: a comparison of two independently-developed theories. Journal<br />
of Management History, vol. 3:2, s. 145-159.<br />
Richard, J. Tersine. & Edward, A. Hummingbird (1995). Lead-time reduction: the search for<br />
competitive advantage. International Journal of Operations & Production Management, vol.<br />
15:2, s. 8-18.<br />
Svensson, Göran (2002). The theoretical foundation of supply chain management. A functionalist<br />
theory of marketing. International Journal of Physical Distribution & Logistics<br />
Management. vol. 32:9, s. 733-749.<br />
Tan, K. C. (2001). A framework of supply chain management literature. European Journal of<br />
Purchasing & Supply Management, vol. 7, s. 39-48.<br />
Avhandlingar<br />
Dubois, Anna, Hulthén, Kajsa & Pedersen, Ann-Charlotte (2003). Interdependence Within<br />
and Among ‘Supply Chains’. Department of Industrial Marketing, Chalmers University of<br />
Technology.<br />
Gadde, Lars-Erik & Hulthén, Kajsa (2003). Aldersonian Sorting: An ‘Old’ Concept for a<br />
‘New’ Reality. Department of Industrial Marketing, Chalmers University of Technology.<br />
Tidningar<br />
PR & Communications (2003). Facts & Figures. <strong>IKEA</strong> Services AB.<br />
PR & Communications (2003). <strong>IKEA</strong> Readme. <strong>IKEA</strong> Services AB, nr. 4.<br />
Internet<br />
<strong>IKEA</strong>:s intranät:<br />
http://iwww.ikea.com<br />
Handbok för Oxfordsystemet, BHS (Bibliotekshögskolan i Borås):<br />
http://www.hb.se/bhs/handbok/kap6.htm#oxf