IKEA: s transvektioner - från råvaror till varuhus - Ekonomihögskolan ...

MÄLARDALENS HÖGSKOLA 

Ekonomihögskolan 

Magisteruppsats i Företagsekonomi 10p 

EX0140 

Handledare: Peter Thilenius 

Leverantörer 

IKEA: s transvektioner 

- från råvaror till varuhus 

Transaktion Sortering Omvandling 

T R A N S V E K T I O N E R 

Kunder 

Författare: 

Jessica Lithén, 760414 

Lina Sonderegger, 761007

Datum 2004-01-21 

Sammanfattning 

Nivå Magisteruppsats i företagsekonomi, 10 poäng. 

Författare Jessica Lithén och Lina Sonderegger 

Handledare Peter Thilenius 

Titel IKEA: s transvektioner- från råvaror till varuhus 

Nyckelord Transvektion, distribution och IKEA 

Problem Globala företag som har komplexa distributionssystem, skulle 

kunna dra nytta av att alla i organisationen är insatta i dess 

olika delar. Om alla anställda i organisationen har kunskap om 

systemet och dess olika delar kommer företaget i slutändan att 

kunna uppnå en maximal prestation till sina kunder. Tillgången 

till mer omfattande och korrekt information om systemet 

som helhet medverkar till en flexibilitet som bidrar till att företaget 

snabbare kan svara på konkurrenternas agerande. I ett 

globalt företag som IKEA, bestående av flera olika bolag, kan 

det antas att alla i organisationen inte har en förståelse för hur 

företagets distributionssystem är uppbyggt. När personalen på 

varuhusen inte har tillgång till lättillgänglig och okomplicerad 

information om organisationen kan de heller inte skapa sig en 

bild av hur distributionssystemet är uppbyggt. Avsaknaden av 

denna förståelse leder i vissa fall till att personalen ger kunderna 

otydlig och inkorrekt information. För att kunna ge en 

beskrivning av IKEA: s distributionssystem måste de olika delarna 

i systemet först identifieras. Ett analysverktyg som underlättar 

i arbetet med att skapa förståelse för helheten i ett 

distributionssystem är Aldersons transvektionsteori. Transvektionsteorin 

bidrar med en konkret metod som tydligt visar 

vilka aktiviteter i ett system som bör analyseras. 

Syfte Syftet med denna artikel är att beskriva IKEA: s distributionssystem, 

och identifiera viktiga aspekter i varuflödet utifrån Aldersons 

transvektionsteori för att tydliggöra de aktiviteter systemet 

innefattar. 

Metod Artikeln bygger på en studie av IKEA, där litteraturstudien är 

koncentrerad till Aldersons transvektionsteori. Utifrån en figur 

av IKEA: s distributionssystem har intervjuer med fyra medarbetare 

på IKEA varuhuset i Västerås samt två medarbetare på 

IKEA of Sweden i Älmhult genomförts. Artikeln riktar sig

först och främst till personal på IKEA. Den övergripande bilden 

av distributionssystemet som artikeln ger bidrar till att personalen 

kan ge tydligare och mer korrekt information i mötet 

med kunden. 

Resultat Resultatet visar att IKEA: s distributionssystem innefattar en 

enorm mängd transvektioner, vilka är omöjliga att utreda i 

denna artikel. Resultatet ger dock en helhetsbild av hur IKEA: 

s distributionssystem är organiserat samt de delar systemet består 

av.

Date 2004-01-21 

Abstract 

Level Master thesis in business administration, 10 points. 

Authors Jessica Lithén and Lina Sonderegger 

Tutor Peter Thilenius 

Title The transvections at IKEA- from raw material to the store 

Keywords Transvection, distribution and IKEA 

Problem A global company, where the distribution system might be 

rather complex, could take advantage of everyone in the organisation 

understanding the different parts of the system. If 

everyone in the organisation has knowledge about the system 

and its different parts it would enable the company to achieve 

a maximal performance to their customers. The access to 

more wide and accurate information about the distribution 

system as a whole also contributes to a flexibility that conduce 

to the company’s quicker responsiveness to the competitors 

actions. In a global company as IKEA, which consists of several 

different corporations, it can be assumed that not everyone 

in the organisation understands how the distribution system 

is structured. The lack of this understanding sometimes 

leads to indistinct and inaccurate information from the staff to 

the customers. To be able to describe IKEA’s distribution system 

the different parts of the system have to be identified. One 

way of analyzing a distribution system to get an overall understanding 

is to apply Alderson’s transvectional theory. The 

transvectional theory contributes with a concrete method 

which clearly specifies the activities in a system that should 

be analyzed. 

Purpose The purpose of this article is to describe IKEA’s distribution 

system, important aspects in the system will be identified from 

a transvectional point of view to clarify the activities in this 

system. 

Method The article is founded on a study of IKEA, where the literature 

study is concentrated to Alderson’s transvectional theory. Interviews 

with four employees at IKEA Västerås and two employees 

at IKEA of Sweden have been conducted from a figure 

of IKEA’s distribution system. The article is first and foremost 

directed to the staff at IKEA. The overall picture of the distri-

ution system that the article gives, contributes to the staffs’ 

opportunity of giving clearer and more accurate information 

when meeting the customers. 

Result The result of the study shows that IKEA’s distribution system 

consists of numerous transvections, which are impossible to 

explain in this article. The result gives nevertheless a comprehensive 

picture of how IKEA’s distribution system is organised 

and it’s containing parts.


- från råvaror till varuhus 

Mälardalens Högskola, Ekonomihögskolan 

E n vanlig metod för att utvärdera ett 

distributionssystem är att utgå ifrån Supply 

Chain Management (SCM). SCM förekommer 

i många sammanhang vilket 

ger upphov till flera olika metoder när ett 

distributionssystem skall undersökas. 

Denna mångfald av möjligheter leder till 

en förvirring gällande vart fokus bör ligga 

när ett distributionssystem ska utvärderas. 

1 En likhet som är vanligt förekommande 

i dessa metoder är dock de relationer 

som existerar mellan aktörerna i distributionssystemet. 

2 När varuflödet inom 

distributionssystemet ska undersökas bidrar 

Aldersons transvektionsteori med en 

intressant möjlighet. Teorin åskådliggör 

viktiga aspekter i företagets varuflöden 

och ger en tydlig bild av de steg och aktiviteter 

som bör undersökas. 3 

Kedjan av aktiviteter, med början i en idé 

fram till den färdiga produkten som slutkonsumenten 

plockar från hyllan, innefattar 

en mängd steg. Genom att framställa 

1 Dubois, Hulthén & Pedersen, 2003, s. 1-2. 

2 Cooper, Lambert & Pagh, 1997, s. 4. 

3 Magrill, 1996, s. 24. 

Författare: 

Lithén, Jessica, 760414 

Sonderegger, Lina, 761007 

- 1 - 

en tydlig bild av hur dessa steg och aktiviteter 

är organiserade, skapas en bättre 

förståelse för hela distributionssystemet, 

dess uppbyggnad och de olika delarnas 

samverkan med varandra. Om alla anställda 

i organisationen har kunskap om 

systemet och dess olika delar kommer 

företaget i slutändan att kunna uppnå en 

maximal prestation till sina kunder. 4 Tillgången 

till mer omfattande och korrekt 

information om systemet som helhet medverkar 

även till en flexibilitet som bidrar 

till att företaget snabbare kan svara på 

konkurrenternas agerande. 5 

Ett globalt företag som IKEA, där distributionssystemet 

kan antas vara komplext, 

skulle kunna dra nytta av att alla i organisationen 

är insatta i dess olika delar. Vetskapen 

finns dessutom att frontpersonal 

ute på varuhusen, d.v.s. de som har den 

dagliga kontakten med kunderna, har en 

mycket begränsad kunskap om hur företagets 

distributionssystem är uppbyggt. Detta 

får konsekvenser i form av bristande 

insikt i varför vissa situationer uppstår. 

4 Alderson, 1965, s. 124. 

5 Svensson, 2002, s. 741

Exempelvis varför en viss produkt har gått 

i brist, eller varför kvaliteten på en och 

samma produkt kan variera. Om de anställda 

istället var insatta i varuflödet 

skulle de kunna ge kunderna tydligare 

information angående situationen. Det 

kan antas att kunderna i sin tur skulle ha 

större förståelse, när de givits en förklaring 

till varför vissa varor inte finns tillgängliga. 

Detta kan leda till en mer flexibel 

organisation och möjliggöra att tydligare 

information kan lämnas till kunderna. 

Undersökningen bygger på intervjuer med 

fyra medarbetare på IKEA varuhuset i 

Västerås samt två medarbetare på IKEA 

of Sweden (IoS) i Älmhult. Artikeln beskriver 

IKEA: s distributionssystem och 

riktar sig framförallt till personalen på 

företaget. Resultatet av undersökningen 

visar att IKEA: s distributionssystem består 

av enormt många transvektioner, vilka 

är omöjliga att beskriva i denna artikel. 

Vid varje intervjutillfälle visade det 

sig dessutom att varje respondent var expert 

på just sitt område. Ingen av de tillfrågande 

hade möjlighet att ge en totalbeskrivning 

av IKEA: s distributionssystem. 

Artikeln ger dock en helhetsbild av hur 

IKEA: s distributionssystem är organiserat 

samt de delar systemet består av.

1 Disposition 

Artikeln kommer inledningsvis att redogöra 

för Aldersons transvektionella teori 

och dess betydelse. Därefter kommer 

tillvägagångssättet att redogöras följt av 

en beskrivning av varuflödet inom 

IKEA: s distributionssystem. Utifrån det 

transvektionella perspektivet kommer 

sedan de steg och aktiviteter som beskrivs 

att analyseras. Slutligen presenteras 

en produkts transvektion genom 

IKEA: s distributionssytem. 

2 Litteraturöversikt 

Supply Chain Management (SCM) utgör, 

som redan nämnts, grunden för 

många studier av ett företags distributionssystem. 

Utifrån detta koncept kan 

systemen analyseras ur olika perspektiv. 

SCM förekommer i många olika sammanhang 

vilket har lett fram till en diskussion 

angående konceptets korrekta 

definition och omfattning. 6 Vidare diskuteras 

att SCM inte är tillräckligt förankrat 

i teorin vilket i sin tur leder till en 

alltför förenklad bild av varuflöden och 

deras samverkan i ett system. 7 Då oenighet 

råder gällande tillämpningen av SCM 

och dess omfattning är det bättre att utgå 

ifrån en specifik teoribildning. Utifrån 

den valda teorin möjliggörs en fokusering 

på de aktiviteter som anses vara 

viktiga för att tydliggöra ett företags 

distributionssystem. Aldersons Transvektionsteori 

är i detta hänseende ett 

användbart verktyg. Teorin har genererat 

en metod som tydligt visar vilka aktiviteter 

i systemet som bör undersökas. Delar 

av Aldersons teori återfinns dock inom 

SCM. 8 

6 Harland, 1996, New, 1997 & Tan, 2001 

7 Svensson, 2002, s. 741 

8 Ibid., s. 742. 


Lithén & Sonderegger 

- 3 - 

2.1 Aldersons transvektionella teori 

Alla aktiviteter som sker mellan råvara 

och slutkund benämner Alderson som 

transvektioner. Aktiviteterna innefattas 

av transaktioner, sortering och omvandling. 

2.1.1 Transvektion och transaktion 

För att lättare förklara begreppet transvektion 

ställer Alderson detta i relation 

till begreppet transaktion. En transaktion 

är resultatet av kunders sökande efter 

varor och leverantörers sökande efter 

kunder. Transaktionen tar hänsyn till 

förhandlingar som sker mellan dessa 

parter, vilka kan leda fram till en överenskommelse 

om utbyte av produkter. 

En förutsättning för att detta ska kunna 

ske är utbyte av information. Överenskommelsen 

är ett ömsesidigt beslut där 

kunden accepterar att köpa de varor som 

erbjuds och leverantören förbinder sig att 

sälja till de villkor som avtalats. Under 

förhandlingarna jämför parterna den 

existerande möjligheten med det näst 

bästa alternativet. Antingen accepteras 

de varor som erbjuds eller så söker parterna 

efter andra alternativ. Transaktioner 

genomförs kontinuerligt mellan leverantörer 

och deras existerande samt potentiella 

kunder. 9 

Företagets behov av konkurrensjusteringar, 

integrering, koordinering och synkronisering 

av företagets alla aktiviteter i 

ett distributionssystem leder till ett behov 

av ett mer omfattande begrepp än 

transaktion. Alderson menar att ordet 

9 Ibid., s. 741.

transvektion är ett passande begrepp. 

Begreppet kommer ursprungligen från 

de latinska rötterna TRANS och VEHE- 

RE, vilka kan översättas med att flyta 

igenom. Tyngdpunkten i transvektion 

ligger just i att något, t.ex. en produkt, 

flödar igenom ett system. 10 Alltså är 

transvektionsbegreppet mer omfattande i 

sin mening än transaktionsbegreppet. 

Transvektionsbegreppet representerar 

enligt Alderson ”…a unit of action for 

the marketing system as a whole. Instead 

of matching buyers and sellers who are 

in immediate contact, it matches an 

original producer and an ultimate consumer 

through a series of sorts and 

transformations.” Som tidigare nämnts 

är en transvektion resultatet av flera 

transaktioner. Transaktionerna är begränsade 

till förhandlingar av olika överenskommelser 

i utbytet av varor. En 

transvektion däremot innefattar den totala 

följden av utbytet. 11 Medan transaktionskonceptet 

är värdefullt för marknadsplanering, 

är transvektionsperspektivet 

mer fundamentalt. Genom att utgå 

ifrån transvektionsperspektivet ökar möjligheten 

att utforma och styra utförandet 

10 Svensson, 2002, s. 742. 

11 Ibid. 



Råvara Slutkund 

Transvektioner 

Transaktion Sortering Omvandling 

- 4 - 

Modell: Aldersons transvektioner 

Källa: Egen bearbetning 

av de transaktioner som måste förekomma 

i de olika stegen i kedjan. 12 

Aldersons syfte med den Transvektionella 

marknadsföringsteorin är tydlig, han 

skriver t.ex. att ”We must look at the 

whole system to learn about any of its 

parts…” Utgångspunkten måste alltså 

ligga i att vara insatt i hela systemet för 

att kunna förstå de olika delarna det består 

av. Hänsyn måste tas till hela detta 

system för att ett företag ska kunna uppnå 

en maximal prestation till den slutliga 

konsumenten. 13 En transvektion omfattar 

hela kedjan av transaktioner, samtidigt 

som den innefattar alla de omvandlingar 

som sker i kedjan. 14 

Ett distributionssystem kan bli alltför 

omfattande och komplicerat så att dess 

effektivitet på marknaden inte fullständigt 

kan utvärderas. Transvektionsperspektivet 

erbjuder en metod som möjliggör 

att dessa system kan brytas ned och 

analyseras i mindre delar där alla transaktioner, 

omvandlingar och sorteringar 

identifieras. Genom att sätta en transvektion 

i relation till en specifik slutprodukt 

kan denna avgränsas från andra relatera- 

12 Alderson, Martin, 1965, s. 118. 

13 Alderson, 1965, s. 21. 

14 Alderson, Martin, 1965, s. 124.

de transvektioner. Detta resulterar i en 

totalbild över alla de aktiviteter som 

denna slutprodukt omfattas av i flödet 

från råvara till färdig produkt. 15 

Ett distributionssystem kan bestå av olika 

distributionskanaler, med en slutprodukt 

som distribueras till tusentals köpare. 

Det kan även utgöras av likartade 

distributionskanaler, speciellt om den 

huvudsakliga produktionsprocessen består 

av en kombination av material och 

komponenter och slutkunderna är ett 

fåtal större industriella köpare. I båda 

fallen finns dock ett antal förgreningar i 

kedjan som produkten passerar på sin 

väg genom distributionssystemet. 16 

Transvektion handlar om att utvärdera 

allt som tillkommer och allt som faller 

bort vid varje förgrening på vägen i kedjan. 

Som exempel kan nämnas ett bord 

som till största delen utgörs av trä. Vid 

varje förgrening där olika distributionskanaler 

möts tillkommer ytterligare 

kostnader för nya komponenter som 

krävs för att tillverka det färdiga bordet. 

Vid varje förgrening där kanalerna skiljs 

kan avfall eller biprodukter efterlämnas 

som måste utvärderas. Avfall orsakar 

merkostnader för bortskaffande, biprodukter 

kan däremot ge avkastning. Med 

denna utgångspunkt kan en transvektion 

sägas innehålla det optimala antalet steg, 

om inte kostnaderna kan minskas vare 

sig genom att öka eller genom att minska 

antalet steg i kedjan. 17 

En transvektion kan enligt Alderson 

även definieras som: “… a unit of action 

of the marketing system resulting in 

placing a final product in the hands of 

the consumer but reaching all the way 

back to the rawmaterials entering into 

the product.” 18 För att uppnå transvek- 

15 

Alderson, Martin, 1965, s. 124. 

16 

Ibid. 

17 

Ibid. 

18 

Ibid., s. 126. 



- 5 - 

tionen behöver råvarorna omvandlas på 

olika sätt för att till sist hamna hos slutkunden. 

Förutom transaktionerna i en 

transvektion finns det, som redan 

nämnts, ytterligare två aktiviteter nämligen 

sortering och omvandling. Aktiviteterna 

är nödvändiga för att flödet ska 

kunna fortgå. 19 

2.1.2 Omvandling och sortering 

”…a transformation is a change in the 

physical form of a product or in its location 

in time and space which is calculated 

to increase its value for the ultimate 

consumer who adds it to his assortment.” 

20 

En omvandling har alltså till uppgift att 

öka värdet på produkten för att i slutändan 

komma till nytta för slutkonsumenten. 

En omvandling kan delas in i tre 

olika typer nämligen form-, rums- och 

tidsomvandling. De förändringar en produkt 

genomgår från förädling av råvara 

till den färdiga produkten hos slutanvändaren 

definieras som formomvandling. 

Några exempel på detta kan vara produktions-, 

monterings- och förpackningsaktiviteter. 

Med rumsomvandling 

menas alla aktiviteter som involverar 

fysisk förflyttning i transvektionen av en 

produkt till slutanvändaren, t.ex. transport, 

och olika hanteringsaktiviteter såsom 

lastning och utlastning. Den sista 

omvandlingen Alderson nämner är tidsomvandling, 

vilket innefattar tiden det 

tar att omvandla produkten med hänsyn 

till exempelvis leveranstid och lagertid. 21 

Mellan varje omvandling som äger rum i 

transvektionen förekommer ett antal 

sorteringar. 

Sortering är enligt Alderson den grundläggande 

distribueringsfunktionen. 22 

19 

Gadde, Hulthén, 2003, s. 2. 

20 


21 

Ibid. 

22 

Alderson, 1949, s. 151.

Förenklat kan sortering delas in i två 

typer av sortering, nämligen utlokalisering 

och urval. Utlokalisering innebär 

sortering utifrån ett leverantörsperspektiv. 

En produkt utlokaliseras till den plats 

som ska användas för nästa omvandling 

t.ex. en maskin, ett lager eller en lastbil. 

Genom att lokalisera olika produkter till 

samma plats kan förbättrat utnyttjande 

av resurser uppnås, så kallad optimering. 

Den andra delen i sortering är urval vilket 

innebär sortering utifrån en köpares 

perspektiv. Köparen väljer ut en produkt 

som ska ingå i sitt sortiment av varor. 

Utlokalisering och urval är väldigt nära 

relaterade, i exempelvis detaljhandeln är 

produkter av liknande karaktär utlokaliserade 

till samma yta i affären för att 

underlätta konsumentens urval. 23 

För företagen handlar det om att göra rätt 

val av sorteringar och omvandlingar för 

att den ultimata transvektionen ska kunna 

uppnås. 24 Den ultimata transvektionen 

är då kostnaderna inte kan minskas vare 

sig genom att öka eller genom att minska 

antalet steg i kedjan. 25 Varuflöde i stora 

mängder är oftast mer ekonomiska än 

flöde i små mängder därför är optimering 

viktigt. Om transportkostnader var 

den enda faktor som påverkade den totala 

kostnaden av varuflödet skulle det inte 

spela någon större roll hur många steg 

transporten av varor består av. Hänsyn 

måste dock tas till det faktum att kostnaderna 

ökar ju fler gånger in- och utflöde 

av varor hanteras på ett lager eller vid 

överflyttning från en lastbil till en annan. 

Leverantörerna måste sträva efter att 

uppnå det minsta antalet sorteringar och 

omvandlingar som krävs för att få en 

komplett och effektiv transvektion. Alltså 

kan den totala transportkostnaden 

minimeras om summan av transport- 

23 

Gadde, Hulthén, 2003, s. 3. 

24 

Ibid. 

25 




- 6 - 

kostnad och hanteringskostnad tillsammans 

minimeras.26 

Tidsomvandling tar hänsyn till lagertid 

och leveranstider vilket leder till att lagerkapacitet 

är ett annat grundläggande 

problem som bör tas hänsyn till när ett 

företag vill se över sina kostnader. Företagen 

måste ha tillräckligt med plats för 

varje vara så att risken för varubrist är 

minimal, innan påfyllning åter är möjligt. 

Att göra beställningar som ligger 

utanför planeringen är kostsamt, dessutom 

går alla i leveranskedjan miste om 

försäljning när konsumenternas efterfrågan 

inte kan tillgodoses på grund av att 

varorna är slut. Den ultimata lagerkapaciteten 

är den då tillförlitliga varuflöden 

bidrar till att lagerkraven kan minskas 

både för producenter, grossister och detaljhandlare. 

De variabler som företagen 

måste ta hänsyn till i den ekonomiska 

planeringen som ligger mellan produktion 

och konsumtion är tid, avstånd och 

det stora utbud av produkter som finns i 

ett distributionssystem. 27 

3 Tillvägagångssätt 

I september togs första kontakten med 

IKEA Västerås. IKEA ansågs vara ett 

intressant företag att undersöka utifrån 

de valda analysverktygen då företaget är 

verksamt globalt och antas ha ett mycket 

komplext distributionssystem. Efter att 

syftet formulerats bestämdes att ca fyra 

till fem respondenter både regionalt och 

centralt skulle intervjuas. Genom ett 

inledande samtal med Logistikchefen på 

IKEA Västerås kom vi i kontakt med 

ytterligare personer kvalificerade att ge 

svar på våra frågor. Respondenterna i 

Västerås består av Logistikchefen på 

IKEA Västerås, Work IKEA chefen i 

Västerås (tidigare Logistikchef på varuhuset 

i Örebro), Möbelchefen på IKEA 

26 Alderson, 1949, s. 151. 

27 Ibid., s. 151.

Västerås (tidigare produkttekniker på 

IKEA of Sweden i Älmhult) samt Restaurangchefen 

på samma varuhus (tidigare 

gruppchef på IKEA: s Distribution 

Services North). Vi har även intervjuat 

två personer på IKEA of Sweden (IOS) i 

Älmhult nämligen Virve Nöu, Range 

Area Manager på Textil och Christina 

Enocsson, Produktutvecklare för affärsområde 

Matplatsen. De fyra förstnämnda 

respondenterna intervjuades personligen 

och de två sistnämnda intervjuades per 

telefon. Medvetenheten finns om att resultatet 

hade kunnat bli annorlunda om 

andra respondenter hade intervjuats. 

Med tanke på den begränsade tidsperioden 

och vår bristande kunskap om vilka 

respondenter som kunde anses lämpliga 

att intervjua ansågs snöbollurvalet vara 

det mest effektiva sättet 28 . 

En litteraturstudie bestående i största del 

av vetenskapliga artiklar i huvudsak 

skrivna av Wroe Alderson har legat till 

grund för artikelns teorikapitel. Teorin 

anses vara applicerbar på IKEA, då artikeln 

ämnar beskriva de aktiviteter som 

IKEA: s distributionssystem innefattas 

av. 

För att vår egna begränsade kunskap 

inom det valda ämnesområdet samt företagets 

komplexa varuflöde inte skulle få 

en negativ inverkan på undersökningen 

genomfördes ostrukturerade intervjuer. 

29 Detta för att minska risken av att viktiga 

aspekter förbisågs. Vi var genom 

denna metod inte styrda av några fasta 

frågor. Vi har dock utgått ifrån en modell 

skapad utifrån de kanaler och aktiviteter 

vi uppfattat ingår i IKEA: s distributionskedja 

för att ändå få en viss struktur 

på våra intervjuer. Modellen skapades 

utifrån material som hämtats från 

IKEA: intranät. Varje enskild intervju 

låg sedan till grund för de följdfrågor 

28 Bryman, 2002, s. 116. 

29 Ibid., s. 301. 



- 7 - 

som ställdes i de kommande intervjuerna. 

Inför varje intervju bearbetades de 

redan genomförda intervjuerna och 

nyckelord antecknades. Dessa nyckelord 

tillsammans med modellen har använts 

som ett stöd vid intervjuerna och har 

fungerat som agenda för att täcka in de 

områden som var av intresse. 

Modellen visades eller skickades till 

respondenterna varpå vi talade om hur vi 

uppfattade modellen. Utifrån modellen 

fick respondenterna fritt associera kring 

de steg och aktiviteter som innefattas i 

IKEA: s distributionskedja samt svara på 

följdfrågor när förtydliganden önskades. 

Genom detta tillvägagångssätt skapades 

ett samtal med respondenterna som bidrog 

till att slutligen ge oss en beskrivning 

av hur IKEA: s distributionssystem 

är uppbyggt. Då intervjuerna genomfördes 

mer som diskussioner, utifrån den 

givna modellen, kan detta ha medfört att 

svaren inte blev lika utförliga som vid en 

intervju med specifika frågor. Metoden 

kan dock ha främjat en mer öppen dialog 

eftersom respondenterna inte känner sig 

lika styrda. Utifrån artikelns syfte och 

våra förkunskaper var detta den bäst 

lämpade metoden. 30 

Intervjuerna spelades in på band för att underlätta 

bearbetning och analys av materialet 

men även för att ytterligare säkerställa informationens 

kvalitet. Respondenterna fick 

information om detta innan intervjutillfällena, 

och ingen av de tillfrågade ställde sig 

negativa till att bandspelare skulle användas. 

För att behålla en viss flexibilitet vid 

informationsinsamlingen valde vi att även 

göra anteckningar under intervjuerna. Avsikten 

med detta var att reducera risken för 

eventuella tekniska missöden samt möjligheten 

att anteckna när bandspelaren var 

av och göra förtydliganden. 31 

30 Ibid., s. 312. 

31 Ibid.

4 IKEA: s distributionssystem 

IKEA är ett globalt möbelföretag med 

verksamhet i 43 länder med 76 000 

medarbetare. IKEA of Sweden (IoS), 

med säte i Älmhult utvecklar IKEA: s 

gemensamma sortiment som består av 

cirka 10 000 produkter. Produkterna 

formges av både interna och externa 

formgivare och stora krav ställs på funktion, 

effektiv distribution, kvalitet, miljöhänsyn 

och lågt pris. 32 IKEA har 43 

inköpsservicekontor (tradingkontor) i 33 

länder. Medarbetare på plats följer produktionen 

för att bland annat förhandla 

priser och kontrollera kvaliteten på de 

produkter som tillverkas. IKEA har i 

dagsläget cirka 1 800 externa leverantörer 

i 55 länder runt om i världen. Swedwood 

Group är IKEA: s interna industrigrupp 

med egen tillverkning av träbaserade 

produkter och träkomponenter. 

Denna tillverkning är utlokaliserad på 32 

fabriker i 9 länder. Alla dessa externa 

och interna leverantörer har till uppgift 

att producera och leverera produkter till 

totalt 186 IKEA varuhus. Dessa är utlokaliserade 

i 31 länder med en gemensam 

kundbas på närmare 300 miljoner kunder. 

Ansvaret för att varuflödet till varuhusen 

fungerar ligger på de 8 olika distributionsservicekontor 

(DS). DS ansvarar 

för de 28 distributionscentraler (DC) 

som finns utspridda i 16 länder. 33 

32 IKEA Services AB, 2003, s. 10. 

33 Ibid. 



- 8 - 

1800 

Externa 

55 

Länder 

Figur 1 

Källa: iwww.distr.ikea.com, egen bearbetning. 

4.1 IKEA of Sweden 

IKEA of Sweden (IoS) är IKEA: s 

sortimentsbolag. Bolaget ligger i Älmhult, 

och har runt 750 anställda. Det är 

framförallt funktioner kopplade till produktutveckling 

som ligger under denna 

organisation. 34 IoS har som huvuduppgift 

att utveckla och producera ett sortiment 

av varor i enlighet med IKEA: s 

vision och affärsidé. För att uppnå detta 

är IoS uppdelat i elva olika affärsområden 

som ansvarar för varsin del av 

IKEA: s totala sortiment, t.ex. textil, 

matplatsen eller belysningen. Dessutom 

finns det olika kompetensområden. Af- 

34 Nöu, 2003-12-10. 

IoS 

Tradingkontor 

Leverantörer 

8 DS ansvariga för 28 DC i 16 länder 

186 Varuhus i 31 länder 

300 Miljoner kunder 

32 

Interna 

9 

Länder

färsområdena ansvarar för den operativa 

funktionen och kompetensområdena 

fungerar som ett stöd i detta arbete och 

bidrar med ett övergripande strategiskt 

arbete. 35 

Varje affärsområde har en produktutvecklingsdel 

som består av ett antal specialister, 

och innefattar alla de aktiviteter 

som behövs i arbetet med att ta fram de 

olika produktsortimenten. Huvudansvaret 

ligger framförallt på ett antal produktutvecklare 

som fungerar som projektledare. 

Dessa leder och samordnar 

hela arbetet från idé till färdig produkt, 

som skiljer sig från varje affärsområde. 

Till sitt förfogande har produktutvecklarna 

ett team av specialister som ansvarar 

för olika delar av produktutvecklingen. 

Sortimentsstrategerna har t.ex. ansvaret 

för vilka material och färger som 

produktutvecklarna ska jobba med, hur 

sortimentets olika stilar ska följas osv. 36 

Produktutvecklaren ansvarar för sortimentsuppföljningen; 

produkternas försäljning 

och marginaler. Bakom varje 

produkt ligger en strategi, och utifrån hur 

försäljningen på en viss produkt går tas 

beslut om den ska finnas kvar i sortimentet 

eller om den ska ersättas av en annan. 

Frågan blir då vad denna ska ersättas 

med, en liknande eller en helt annorlunda 

produkt. 37 Idén till en produkt kan 

även grunda sig i en redan existerande 

tillgång, t.ex. spillvirke eller i ett behov 

att utöka sortimentet. 38 Processen för att 

ta fram en ny produkt innefattar flera 

steg och involverar ett stort antal specialister. 

39 

När behovet väl är identifierat går uppdraget 

vidare till en eller flera designer. 

De designer som ges ett uppdrag får en 

35 

iwww.ios.ikea.com 

36 

Nöu, 2003-12-10. 

37 

Ibid. 

38 

Johansson, 2003-12-04. 

39 

Nöu, 2003-12-10. 



- 9 - 

specifikation på vad som efterfrågas, 

utifrån specifikationen skapar de skisser 

vilka sedan lämnas till produktutvecklaren 

på IoS. Skisserna granskas och visar 

det sig att de är genomförbara informeras 

resten av teamet i det affärsområde 

produkten ligger under. Teamet består 

bl.a. av produkttekniker, inköpsstrateger 

och produktkommunikatörer. Det är 

dock produktutvecklaren som är projektledare 

och leder projektet. 40 När en designer 

har färdigställt en skiss är det i 

första hand produktteknikern och inköpsstrategen 

som kopplas in. Teknikern 

ansvarar för att ta fram arbetsprover på 

produkten samtidigt som inköpsstrategen 

överväger vart den ska tillverkas, i vilket 

land och hos vilken leverantör. Antingen 

skickas skissen direkt till en leverantör 

som är duktig på att utveckla produkter, 

eller till en modellverkstad nere i Älmhult 

där ett första prov på produkten tas 

fram. 41 Innan tillverkningen inleds måste 

produktutvecklaren försäkra sig om att 

produkten är säker, därför genomförs 

olika tester på produkten. 42 

För varje affärsområde finns det en miljöansvarig 

som jobbar generellt med 

miljöfrågor, ofta i nära samarbete med 

alla involverade i produkten t.ex. produktutvecklare, 

tekniker och inköp. Dessa 

utför riskanalyser genom att testa produkter 

som kan vara farliga av olika anledningar. 

Utgångspunkten för IKEA är 

att utveckla produkter utifrån ett miljöperspektiv, 

så att de blir så miljövänliga 

som möjligt och att de till så stor utsträckning 

som möjligt går att återvinna. 

43 

Produktteknikerna på IoS fungerar även 

som koordinatorer och är den styrande 

kraften ut mot tradingkontoren. De sätter 

alla ramar för hur produkten ska se ut 

40 

Enocsson, 2003-12-11. 

41 

Ibid. 

42 

Readme, 2003, s. 8. 

43 

Nöu, 2003-12-10.

och vad den ska hålla för krav, detta innefattar 

bland annat olika säkerhets-, 

miljö- och hälsoaspekter. 44 Kravspecifikationerna 

är anpassade efter de material 

en viss produkt innehåller och anger de 

aspekter som måste uppfyllas vid produktionen. 

Detta innebär att en produkt 

som innehåller olika material såsom trä 

eller metall ska uppfylla kraven för varje 

råvarumaterial. 45 Produktteknikerna tar 

även fram de huvudproduktbeskrivningar 

som lämnas till tradingkontoren som i 

sin tur ger dessa till de leverantörer som 

väljs. 46 

Inköpsstrategerna (ISTRA) på IoS, jobbar 

ut mot tradingkontoren i de olika 

länderna, de sitter i Älmhult och samordnar 

verksamheten på respektive affärsområde. 

47 På varje affärsområde 

finns det tre till fyra ISTRA. 48 Till sin 

hjälp har de materialspecialister som 

jobbar med olika material, t ex. trä, textil 

eller porslin. Materialinköp styrs av vad 

produkten innehåller t.ex. så köps metall 

in från fjärran östern och furu från Polen, 

Ryssland eller Finland. ISTRA: s roll är 

att veta från vilka regioner dessa material 

kan köpas in. ISTRA har kontinuerlig 

kontakt med de olika tradingkontoren 

som finns runt om i världen där det även 

sitter inköpsstrateger, med kunskap om 

respektive region. 49 ISTRA är även ansvariga 

för produktkalkylen och jobbar 

med att uppnå rätt prisnivå. Detta görs 

bl.a. genom att sätta priset i förhållande 

till olika produktionskvantiteter. Utifrån 

ett fast pris per produkt som ISTRA tagit 

fram sker förhandlingar med leverantörerna 

angående den kvantitet som krävs 

för att kunna uppnå det önskade priset. 50 

44 

Nöu, 2003-12-10. 

45 

Johansson, 2003-12-04. 

46 

Nöu, 2003-12-10. 

47 

Ibid. 

48 

Johansson, 2003-12-04. 

49 

Nöu, 2003-12-10. 

50 

Johansson, 2003-12-04. 



- 10 - 

Supply Managers och Supply Planners 

inom respektive affärsområden på IoS är 

de som tillsammans med tradingkontoren 

planerar och styr transporterna från 

leverantörerna i de olika regionerna. 51 På 

IoS finns även förpackningsspecialister 

som arbetar med att ta fram kostnadseffektiva 

förpackningar för varje produkt. 

För att produkterna ska kunna transporteras 

kostnadseffektivt är flertalet produktförpackningar 

utformade som platta 

paket. Förpackningarna ska uppfylla 

vissa krav, för att minimera transporkostnaderna 

ska förpackningarna uppta 

lite plats och inte väga alltför mycket. 

Förpackningarna ska även skydda produkterna 

från skador och smuts. 52 

På varje affärsområde på IoS så finns det 

ansvariga för produktnära kommunikation, 

alltså intern- och extern kommunikation. 

Den externa är till för kunden, 

exempelvis bruksanvisningar. Den interna 

kommunikationen består av olika 

produktbeskrivningar m.m. för internt 

bruk. Fler exempel på kommunikation 

kan vara argumentskyltar och prislappar, 

men även större material som används i 

samband med lanseringen av en produkt. 

53 

Produktsupport på IoS jobbar nära produktutvecklarna 

med de administrativa 

aspekterna, detta skiljer sig också beroende 

på affärsområde. Supporten jobbar 

med uppföljningssystem ut mot specialisterna 

på IoS och ser till att alla aktiviteter 

mellan dessa koordineras. 54 

Logistikenheten på IoS har till uppgift att 

kontrollera transportkostnader. De värderar 

t.ex. de ekonomiska följderna om 

produktionen av en produkt förläggs till 

en viss region. De kostnader som kan 

minskas genom att välja en billig leve- 

51 

Nöu, 2003-12-10. 

52 

Ibid. 

53 

Enocsson, 2003-12-11. 

54 

Nöu, 2003-12-10.

antör utlokaliserad på långt avstånd 

ställs mot de kostnader som transporten 

ger upphov till. 55 

4.2 Tradingkontoren 

Nästa del i detta system är tradingkontoren, 

dessa fungerar som mellanhand mot 

leverantören. ISTRA går alltid via dessa 

tradingkontor som är ansvariga för den 

dagliga kontakten med alla leverantörer. 

När IoS har bestämt att en produkt ska 

tillverkas kontaktas de tradingkontor 

som kan komma att bli aktuella, utifrån 

de råvaror som produkten innehåller. 

Tradingkontoren fungerar som fristående 

bolag och konkurrerar därmed med varandra. 

IoS köper in produkten av tradingkontoren 

som har till uppgift att ta 

fram den billigaste tillverkaren av den 

produkt som IoS önskar. Tradingkontoren 

är de som sköter upphandlingarna, de 

vänder sig till ett antal leverantörer i sin 

region med förfrågningar om pris, kvantitet 

och leveranstid på en viss produkt. 56 

Leverantörerna måste uppfylla de kravspecifikationer 

som IoS har fastställt. 

Efter att tradingkontoren har hittat potentiella 

leverantörer presenteras resultaten 

på IoS. Vilka sedan väljer ut den mest 

lämpade leverantören. 57 Ibland kan en 

leverantör täcka hela IKEA World-Wide, 

men om inget av tradingkontorens förslag 

kan täcka in hela IKEA: s behov, 

väljs två eller fler leverantörer ut. De 

delas oftast upp efter regioner där Kina 

levererar till Asien, Polen till Europa 

o.s.v. Därefter samarbetar tradingkontoren 

med leverantörerna i syfte att starta 

upp produktionen. Tradingkontoren har 

även till uppgift att tillsammans med 

produkttekniker på IoS kontrollera produktionen 

och att alla kravspecifikationer 

följs. 58 

55 

Johansson, 2003-12-04. 

56 

Ibid. 

57 

Norrman, 2003-12-09. 

58 

Johansson, 2003-12-04. 



- 11 - 

Tradingkontoren arbetar inte enbart efter 

IoS förfrågningar utan söker även på 

eget initiativ efter produkter som skulle 

kunna passa in i IKEA: s sortiment. De 

kontaktar därefter IoS, som i sin tur avgör 

om produkten är lämplig för IKEA:s 

sortiment eller inte. Om produkten accepteras 

av IoS placeras den in under ett 

visst affärsområde. Sedan är det upp till 

varje affärsområde på IoS att presentera 

denna produkt för varje lands serviceoffice 

(SO), detta gäller både IoS förfrågningar 

och tradingkontorens egna initiativ. 

59 95 procent av sortimentet är 

basklassat, d.v.s. alla länder måste ha 

sortimentet i sina varuhus. 60 SO är den 

organisation som ansvarar för inköp av 

produkterna till varje land. T.ex. är det 

SO i Sverige som bestämmer den mängd 

artiklar som ska köpas in och säljas i de 

tretton butiker som finns runt om i Sverige. 

61 

Kvalitetssäkring är något IoS och tradingkontoren 

tillsammans jobbar med. 

En produktansvarig på IoS stämmer av 

med de olika tradingkontoren som gör 

kvalitetskontroller hos de olika leverantörerna. 

Det kan även vara så att produktansvariga 

eller tekniker på IoS tillsammans 

med tekniker på tradingkontoren 

uppsöker de olika leverantörerna för 

att på plats göra kvalitetskontroller. Den 

yttersta kvalitetssäkringen ligger hos IoS 

men tradingkontoren har också krav på 

sig att upprätthålla en viss nivå gällande 

kvalitet. 62 

4.3 IKEA: s leverantörer 

IKEA har både interna och externa leverantörer, 

som visas i figur 1. Swedwood 

är IKEA: s interna leverantörer. Det är 

ett IKEA-ägt produktionsbolag med ett 

antal fabriker ute i världen som arbetar 

59 Ibid. 

60 Enocsson, 2003-12-11. 

61 Johansson, 2003-12-04. 

62 Ibid.

med träproduktion. Det kan både vara 

fabriker som gör färdiga bordsskivor 

eller fabriker som gör faner eller träplugg 

som sedan skickas till andra leverantörer 

inom Swedwood. 63 Swedwood 

tillhandahåller även t.ex. plugg till leverantörer 

utanför själva organisationen. 

Swedwoodfabriker finns i bl.a. Canada, 

Österrike, Slovakien, Ryssland, Estland 

och Asien. IKEA har köpt upp leverantörer 

för att kunna säkra en viss del av 

produktionen av sina viktigaste produkter. 

Ett exempel är kontorsserien Effektiv 

som totalt har fem till sex leverantörer, 

två av dessa leverantörer är Swedwoodleverantörer. 

64 

De externa leverantörerna är indelade i 

fem olika grupper. Dessa är indelade 

utifrån hur långt fram i produktionsprocessen 

eller i IT-utvecklingen de har 

kommit, samt vilken leveranskapacitet 

de har. Grupperna består av; call off, 

order point distribution centre (OPDC), 

direct delivery, transit och vendor managed 

inventory (VMI). Ju längre fram i 

utvecklingen dessa leverantörer ligger 

desto större ansvar och självständigt arbete 

utför de. I vissa fall kan dessa leverantörer, 

utifrån säljdata från varuhusen 

själva ansvara för att rätt kvantitet av 

varor produceras och levereras direkt till 

varuhusen (VMI). I andra fall gör IoS 

manuella beställningar varje månad utifrån 

varuhusens prognoser som lämnas 

till tradingkontoren och sedan vidare till 

leverantören (call off). 65 IKEA hjälper 

de leverantörer som inte kommit så långt 

i utvecklingen, med bl.a. effektivisering 

av produktionsprocessen, när ett avtal 

har slutits. De leverantörer som inte har 

en säker produktionsprocess levererar 

alltid till ett lager, för att säkra tillgången 

på produkten. Varuhusen får sedan sina 

produkter från detta lager. Leveranstiden 

skiljer sig väldigt beroende på vilken typ 

63 Di Paolo, 2003-11-19. 

64 Johansson, 2003-12-04. 

65 iwww.distr.ikea.com 



- 12 - 

av leverantör som anlitas. Många leverantörer 

här i Sverige är väldigt självständiga 

och jobbar utifrån avancerade 

produktionssystem där produktion går 

väldigt fort, i t.ex. Asien är situationen 

inte alls densamma. IKEA samarbetar 

med sina leverantörer för att åstadkomma 

säkra leveranser och förkorta leveranstiden 

på sina produkter. 66 

4.4 Distributionsservice 

För att kunna koordinera och optimera 

alla transporter från leverantörerna finns 

funktionen distributionsservice (DS). 67 

Denna arbetar kontinuerligt tillsammans 

med tradingkontoren och IoS med att 

förbättra leveransmetoderna inom den 

region de är verksamma. 68 DS är grossistavdelningen 

inom IKEA och har de 

olika varuhusen som kunder. Varje DS 

har ansvar för försörjningen av produkter 

i en viss region. T.ex. försörjer DS North 

Sverige, Danmark, Norge och Finland, 

denna region utgörs av Distribution Area 

(DA) North. 69 

4.5 Distributionscentraler 

DS verkar, som tidigare nämnts, för olika 

regioner. Regionerna har ett antal 

distributionscentraler (DC). DC utgörs 

av stora centrallager där en stor mängd 

produkter lagras innan de når ut till varuhusen 

i respektive DA. Sammantaget 

finns det 28 stycken DC runt om i världen, 

dessa har en kapacitet av att lagra 

varor på 2 924 000 m 3 . 70 För att effektivisera 

leveranserna från olika leverantörer 

används ett antal s.k. uppsamlingscentraler. 

Här samlas produkter från leverantörer 

i samma region som därefter 

skickas vidare till olika DC. Detta är en 

s.k. logistikoptimering som IKEA sam- 

66 Johansson, 2003-12-04. 

67 Norrman, 2003-12-09. 

68 iwww.distr.ikea.com 

69 Norrman, 2003-12-09. 

70 iwww.distr.ikea.com

ordnar med en speditör. 71 De speditörsfirmor 

som levererar produkter till DC 

från leverantören kan vara vilken firma 

som helst i världen beroende på produkternas 

ursprung. Detta är något som leverantörerna 

själva ansvarar för, t.ex. tysk 

leverantör tysk speditör. I Sverige kommer 

avtal till efter offerter och förhandlingar 

där den allra viktigaste aspekten är 

priset men leveranstiden är även en avgörande 

faktor i valet av speditör. Avtalen 

med de olika speditörerna sträcker 

sig oftast över ett eller två år. 72 

4.6 Kunddistributionslagret 

IKEA Sverige är det enda land som har 

en verksamhet inom distribution som 

kallas för kunddistributionslagret (CDC). 

Lagret hanterar alla kundorder som kunderna 

gör på varuhusen, via Internet eller 

via telefon och post. På CDC plockas 

orden ihop och varorna skickas direkt till 

kund. 73 Poståkeriet ansvarar för alla leveranser 

mellan CDC och ut till kunderna. 

74 I övriga världen är det DC som 

hanterar kundorder. De skickar alla beställningar 

till en utvald speditör som i 

sin tur får sortera de produkter som ska 

till en och samma kund. Sverige är alltså 

först ut med att hantera kundorder direkt, 

men projektet har fallit väl ut och konceptet 

kommer att implementeras världen 

över med start i Frankrike och 

USA. 75 

4.7 Distribution till Varuhusen 

För att flödet till de olika varuhusen runt 

om i världen ska flyta så smidigt som 

möjligt rangordnas produktsortimentet i 

fyra servicenivåer: S1, S2, S3 och S4. 

Rangordningen är tydligt i hela distributionskedjan, 

skulle det exempelvis upp- 

71 

Norrman, 2003-12-09. 

72 

Augustsson, 2003-11-28. 

73 

Ibid. 

74 

Ibid. 

75 

Norrman, 2003-12-09. 



- 13 - 

stå en kö av produkter från leverantören 

in till DC prioriteras alltid S1 därefter S2 

o.s.v. Ibland kan det uppstå en kö på 50- 

100 containrar på ett DC vilket i sin tur 

kan skapa produktbrist på varuhusen. I 

vissa fall kan det röra sig om en produkt 

som funnits tillgänglig i flera månader 

men som genom sin lägre servicenivå får 

ge plats åt högre prioriterade produkter. 

76 

Vissa produkter skickas, som redan 

nämnts, direkt från leverantör till varuhusen 

utan att lagras på DC. De direktleveranser 

som sker är mestadels volymprodukter 

t.ex. rotting och vissa soffor. 

När produkterna skickas direkt från leverantören 

till varuhusen reduceras kostnaderna 

med ca 8 procent. Målsättningen 

för IKEA är att om två år ha direktleverans, 

från leverantör till varuhus, på 50 

procent av det totala sortimentet. Idag 

utgörs 20-30 procent av direktleveranser. 

77 

Systemet som tar hand om påfyllningen 

från DC till varuhusen kallas Store Requirement 

System (SRS). Systemet känner 

av trender och säljsvängningar och är 

baserat på säljhistorik. I detta system 

bestäms även beställningspunkten på 

varje produkt, vilken utlöser automatiska 

beställningar till DC och direktleverantörer. 

78 

För att säkra produkternas tillgänglighet 

på säljplats för kunden används ett system 

kallat Store Goods Flow (SGF). 

Detta är varuhusens interna lagersystem 

som reglerar flödet av produkter i varuhusen 

världen över. 79 

Tiden det tar från idé till färdig produkt 

ute på varuhusen varierar och kan ta alltifrån 

fyra månader upp till ett år. Det 

76 

Augustsson, 2003-11-28. 

77 

Ibid. 

78 

Augustsson, 2003-11-28, Di Paolo, 2003-11-19. 

79 

Augustsson, 2003-11-28, Di Paolo, 2003-11-19.

strategiska arbetet med produkterna är 

dock en pågående process som IoS kontinuerligt 

utvärderar. Produktutvecklaren 

forsätter arbetet med att se över alla steg 

och aktiviteter kring produkterna. Kan 

förpackningarna förbättras och därigenom 

minska kostnaderna för transporter, 

kan produktionsprocessen förkortas eller 

är det möjligt att utnyttja billigare material? 

80 

5 Analys av IKEA: s transvektioner 

Alla aktiviteter som sker mellan råvara 

och slutkund benämner Alderson som 

transvektioner. Aktiviteterna innefattas 

av transaktioner, sortering och omvandling. 

I IKEA: s fall består transvektionerna 

av alla förhandlingar (transaktioner) 

som sker i kedjan av aktörer, från 

IoS till varuhusen. Kedjan av transvektioner 

omfattar även en rad omvandlingar 

i produkternas fysiska form och deras 

förflyttningar i form av olika hanteringsaktiviteter. 

Den sista omvandlingen berör 

tiden det tar att utföra de omvandlingar 

som just nämnts. Slutligen utgörs 

transvektionen i IKEA: s fall av de utlokaliseringar 

och urval som sker mellan 

omvandlingarna, i form av bl.a. val av 

speditörer eller utlokalisering av produktionen 

till en viss region. 

5.1 Transaktion 

Som ovan nämnts består transaktionerna 

i IKEA: s system av alla förhandlingar 

som sker mellan alla involverade i produkten, 

från idén till den färdiga produkten 

ute i varuhusen. Transaktionerna 

innefattar även utbyte av information av 

olika slag: 

• Skisser. 

• Offerter. 

• Kravspecifikationer. 

• Leverantörsavtal. 

80 Nöu, 2003-12-10. 



- 14 - 

Alla förhandlingar som sker kan förmodas 

syfta till att åstadkomma ekonomiskt 

fördelaktiga avtal med designers, 

transportörer samt med tradingkontoren 

och deras leverantörer. 

5.2 Formomvandling 

Hos de olika formgivarna tar produkterna 

form, genom skisser och färdiga modeller. 

När processen med att utveckla 

vilka egenskaper produkten ska bestå av 

tar leverantören vid. Produkter som enbart 

har en leverantör tillverkas och förpackas 

sedan hos denna. När delar till en 

produkt tillverkas hos olika leverantörer 

genomgår produkten fler steg i formomvandlingen. 

Delarna tillverkas, förpackas 

och skickas till en huvudleverantör som i 

sin tur ansvarar för att alla delar till produkten 

förpackas. Produktförpackningarna 

ska minimera transporkostnaderna, 

samt skydda produkten mot skador. Förpackningarnas 

utformning ska alltså i 

slutändan underlätta de kommande 

rumsomvandlingarna. 

5.3 Rumsomvandling 

Rumsomvandlingar innefattar alla förflyttningar 

av produkterna som sker i 

transvektionerna. Vägen från leverantörerna 

till varuhusen måste vara kort, 

kostnadseffektiv och miljövänlig. I 

IKEA: s fall börjar detta med transporter 

mellan underleverantörer till huvudleverantörerna. 

Vidare från huvudleverantörerna 

till de olika uppsamlingscentralerna, 

i de fall dessa utnyttjas. Rumsomvandlingarna 

innefattar även leveranserna 

som sker från leverantörer och uppsamlingscentraler 

till olika DC. Leveranserna 

från leverantörerna kan även gå 

direkt till varuhusen. När produkterna 

levereras via DC består den slutliga 

rumsomvandlingen av transporten från 

DC ut till varuhusen. Antalet rumsomvandlingar 

är i IKEA: s fall åtskilliga.

Företaget har som mål att sänka kostnaderna 

i transvektionerna genom att 

minska stegen i rumsomvandlingarna. 

Genom att transportera 50 procent av 

produkterna direkt från leverantör till 

varuhusen ska detta mål uppnås 

5.4 Tidsomvandling 

Tidsomvandling innefattar tiden det tar 

att omvandla produkten, alla de steg som 

krävs från skiss till färdig produkt ute på 

varuhusen. IKEA:s tidsomvandlingar 

påverkas av flera faktorer: 

• Produkttyp, består en produkt av 

olika råmaterial kan 

tidsomvandlingarna förmodas ta 

längre tid då fler form- och 

rumsomvandlingar krävs. 

• Leverantörernas produktionssystem, 

leveranstiderna skiljer sig åt beroende 

på hur tekniskt avancerade system 

leverantören har. 

• Lokalisering av leverantörerna, 

IKEA har leverantörer och varuhus 

världen över och tidsomvandlingen 

skiljer sig beroende på vart i världen 

leverantören är lokaliserad och var 

råvaran hämtas från. 

• Uppsamlingscentraler, om produkterna 

transporteras via uppsamlingscentraler 

kan tidsomvandlingen tänkas 

bli förlängd. Om produkterna 

istället transporteras direkt till DC eller 

direkt till varuhus skulle tidsomvandlingen 

förkortas men leda till 

ökade kostnader. Optimaliseringen 

som uppnås genom att använda uppsamlingscentralerna 

är kostnadseffektivt. 

• Val av transportmedel, valet av 

transportmedel är en avgörande faktor 

i tidsomvandlingen. Flygtransporter 

skulle förkorta tidsomvandlingen 

betydligt och skulle ur detta hänse- 



- 15 - 

ende vara det ultimata transportmedlet. 

Transporterna skulle dock medföra 

alltför höga kostnader. 

• Lagerkapacitet, tidsomvandlingen 

kan i vissa fall bli förlängd om lagerkapaciteten 

tillfälligt är begränsad i 

distributionssystemet. Flaskhalsar 

som uppstår kan i vissa fall leda till 

varubrist ute i varuhusen. 

5.5 Utlokalisering och urval 

Urval innebär sortering utifrån en köpares 

perspektiv. I IKEA: s kedja av transvektioner 

finns det många köpare. I alla 

steg från råmaterialet till färdig produkt 

ute i varuhusen sker en mängd urval. 

IoS kan ses som köpare av tradingkontorens 

olika produktionsförslag. Tradingkontoren 

är leverantör och organiserade 

som fristående affärsenheter. Anledningen 

till att denna organisationsform valts 

kan förmodas vara de fördelar den bidrar 

till. Konkurrensen mellan tradingkontoren 

ger IKEA ett utökat urval av inköpsställen, 

vilket leder till att priserna kan 

sänkas. 

Utlokalisering innebär sortering utifrån 

ett leverantörsperspektiv. En produkt 

utlokaliseras till den plats som ska användas 

för nästa omvandling. 

Tradingkontoren är leverantörer till IoS. 

Som leverantör till IoS väljer tradingkontoren 

i sin tur leverantörer i sin region 

som kan antas utföra produktionen 

utifrån IoS behov och krav. De utlokaliseringar 

som tradingkontoren genomför 

tillsammans med leverantörerna är exempelvis 

vilka produktionsverktyg som 

bör användas, hur produkterna ska lagras 

innan de skickas iväg samt hur transporten 

därifrån ska ske. Leverantörer av 

vissa material har utlokaliserats till olika 

regioner med hänsyn till naturtillgångar, 

deras kvalitet och pris. Utlokaliseringen 

ska underlätta för IoS i de val som

genomförs. Utlokaliseringarna kan dock 

förändras beroende på de olika tradingkontorens 

produktionsförslag. En förutsättning 

är att förslagen ekonomiskt sett 

är mer fördelaktiga jämfört med tidigare 

produktion. 

6 En produkts transvektion 

För att tydliggöra alla steg och aktiviteter 

en transvektion kan innefatta i IKEA: 

s fall, kommer nedan en förenklad beskrivning 

utifrån en specifik produkt att 

återges. 

IoS har identifierat behovet av ett nytt 

träbord i sortimentet, vilket leder fram 

till förhandlingar med ett antal designer. 

Förhandlingarna berör bordets utformning, 

val av material och kostnader. När 

Leverantör av 

faner 

Trä 

Design 

IoS 

Tradingkontor 


massiv björk 

Trä 

förslag från olika designer har granskats 

gör IoS ett urval och väljer ut det mest 

lämpade. Beslut tas att träbordet ska bestå 

av en bordsskiva i plywood med 

björkfaner och ben i massiv björk. IoS 

tar sedan kontakt med två tradingkontor i 

Europa som i sin tur förhandlar med ett 

urval av leverantörer i sin region angående 

pris, kvantitet och leveranstid på 

material till produkten. Tradingkontoret 

som får uppdraget utlokaliserar produktionen 

till de leverantörer som kan tillverka 

bordet utifrån de krav som tidigare 




spån 

- 16 - 

ställts. Bordet som innehåller tre olika 

material kommer att tillverkas hos tre 

leverantörer, varav en huvudleverantör 

väljs ut. 

Huvudleverantören tillhandahåller själv 

råvaran spån, de övriga leverantörerna 

har underleverantörer för råvarorna, i 

detta fall massiv björk och björkfaner. 

Underleverantörerna utlokaliseras utifrån 

råvarutillgången i regionen, med 

pris, kvantitet och leveranstid som grund 

för urvalet. När alla förhandlingar, urval 

och utlokaliseringar av leverantörer har 

slutförts inleds produktionen. 

Leverantörerna av björkfaner och de 

massiva björkbenen köper in björkstockar 

som bearbetas som ett steg i formomvandlingen. 

Ytterligare ett steg i omvandlingen 

sker när faneren och bords- 

UPC DC Varuhus 

Varuhus 

Figur 2 

Källa: Egen bearbetning 

benen förpackas hos de respektive leverantörerna. 

Innan vidare transport sker 

till huvudleverantören lagras produkterna 

som en del i tidsomvandlingen. 

Transporterna av produkterna som sedan 

sker till huvudleverantören är ett led i 

rumsomvandlingen. När produkterna har 

nått huvudleverantören ansvarar denne 

för slutmontering och förpackning av det 

färdiga bordet, som ett sista steg i formomvandlingen. 

Huvudleverantören lagrar 

de färdiga borden och för att optimera

transporterna sker dessa först när en viss 

lagervolym uppnåtts. 

Borden utlokaliseras och hämtas sedan 

av de speditörer som huvudleverantören 

har förhandlat med och valt ut. En speditörsfirma 

ansvarar för transporten till 

uppsamlingscentralen (UPC) där borden 

lastas ur och lagras på nytt. På UPC samlas 

produkter upp från olika leverantörer 

i regionen för att optimera transporterna 

vidare till distributionscentralen (DC). 

På UPC sker urval och ytterligare utlokaliseringar 

av alla dessa produkter, 

däribland borden, för vidare transport av 

en gemensam speditör till ett specifikt 

DC. Från DC utlokaliseras borden för 

transport till olika varuhus. Även här 

sker förhandlingar och urval av speditörsfirmor. 

Ansvaret för transporterna av bordet som 

sker direkt från huvudleverantören till 

varuhusen i regionen ligger hos en annan 

speditör. Dessa transporter resulterar i en 

kortare tids- och rumsomvandling samt 

färre förhandlingar än den vi tidigare 

nämnt. Anledningen till att två olika distributionsvägar 

har valts för denna produkt 

ligger i de kostnader transporterna 

medför. Produkter som ska till varuhus 

lokaliserade relativt nära huvudleverantören 

transporteras tids- och kostnadseffektivast 

direkt till varuhusen. De produkter 

som inte ska levereras till närliggande 

varuhus samordnas i transporter 

med andra produkter för att uppnå optimering. 

Samordningen leder till minskade 

transportkostnader. 

Borden har nu nått fram till varuhusen 

och finns tillgängliga för kunden. Transvektionen 

är en av många i IKEA: s distributionssystem. 

IKEA: s totala sortiment 

består av cirka 10 000 produkter 

vilka ger upphov till ett stort antal transvektioner. 

Utifrån björkbordets transvektion 

kan en bättre förståelse för hur 



- 17 - 

IKEA: s distributionssystem är uppbyggt 

åstadkommas. 

7 Slutord 

Utgångspunkten för denna artikel ligger i 

antagandet att ett globalt företag som 

IKEA skulle ha ett synnerligen komplext 

distributionssystem. En komplexitet som 

leder till svårigheter i att detaljerat kunna 

återge systemet och alla dess olika delar. 

Dessutom finns vetskapen om att personalen 

som bemöter kunderna har begränsad 

kunskap om IKEA: s distributionssystem. 

Lättillgänglig information om distributionssystemet 

ökar förståelsen för 

de aktiviteter som förekommer i systemet, 

och personalens möjligheter att ge 

tydligare information till kunderna underlättas. 

Eftersom målgruppen för denna 

artikel är personalen på IKEA har 

Aldersons teori med fokus på aktiviteter 

i distributionskedjan varit relevant. Artikeln 

har bortsett ifrån de relationer som 

existerar mellan aktörerna i systemet, då 

avsikten var att ge en beskrivning av 

distributionssystemet som personalen har 

nytta av i sitt möte med kunden. 

Artikeln kan även vara intressant för 

ledningen på IKEA då kunskap om distributionssystemet 

ökar möjligheten att 

forma och styra utförandet av de transvektioner 

som förekommer i de olika 

stegen i kedjan. Detta medför en flexiblare 

organisation som enklare kan anpassa 

sig efter förändringar på marknaden. 

Vidare möjliggör kunskapen bättre uppsikt 

över kostnader de olika stegen i systemet 

medför. 

I dag arbetar IKEA kontinuerligt med att 

effektivisera sitt distributionssystem och 

försöker minimera vissa kostnader genom 

optimering av exempelvis varuflöden 

och transporter. Om företaget skulle 

bryta ned och granska distributionssystemet 

utifrån transvektionsperspektivet 

kan det antas att fler överflödiga och

kostsamma aktiviteter identifieras. Dessa 

skulle kunna leda fram till att ytterligare 

förbättringar i varuflödet från idé till den 

färdiga produkten kan genomföras. Artikeln 

beskriver distributionskedjan enbart 

ur de steg och aktiviteter som existerar. 

Om ledningen fullständigt ska kunna 

utvärdera distributionssystemet bör dock 

hänsyn tas till de olika relationer som 

existerar i systemet. 

8 Tillkännagivande 

Vi vill rikta ett stort tack till alla på 

IKEA Västerås som ställt upp med sin 

tid och gett oss värdefull information till 

denna artikel. Vi vill speciellt nämna 

Håkan Augustsson, Janni Di Paolo, 

Freddy Johansson och Bosse Norrman. 

Vi vill dessutom tacka Virve Nöu och 

Christina Enocsson på IoS för all hjälp. 



- 18 -

Källförteckning 

Otryckta källor 



Di Paolo, Janni, Work IKEA chef, IKEA Västerås. Intervju 2003-11-19. 

Augustsson, Håkan, Logistikchef, IKEA Västerås. Intervju 2003-11-28. 

Johansson, Freddy, Möbelchef, IKEA Västerås. Intervju 2003-12-04. 

Norrman, Bosse, Restaurangchef, IKEA Västerås. Intervju 2003-12-09. 

Nöu, Virve, Range Area Manager Textil, IKEA of Sweden. Telefonintervju 2003-12-10. 

Enocsson, Christina, Produktutvecklare affärsområde Matplats, IKEA of Sweden. Telefonintervju 

2003-12-11. 

Böcker 

Alderson, Wroe (1957). Marketing Behaviour and Executive Action: A Functionalist Approach 

to Marketing. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc. 

Alderson, Wroe (1965). Dynamic Marketing Behaviour: A Functionalist Theory of Marketing. 

Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc. 

Bryman, Alan (2002). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber Ekonomi. 

Artiklar 

Alderson, Wroe & Cox Reavis (1948). Towards a Theory of Marketing. The Journal of Marketing, 

vol. 13:2, s. 137-152. 

Alderson, Wroe (1949). Scope and Place of Wholesaling in the United States. The Journal of 

Marketing, vol. 14:2, s. 145-155. 

Alderson, Wroe & Miles W. Martin (1965). Toward a Formal Theory of Transactions and 

Transvections. Journals of Marketing Research, vol. 2, s. 117-127. 

Cooper, M., Lambert, D. & Pagh, J. (1997). Supply Chain Management: More than a new 

name for logistics. The International Journal of Logistics Management, vol. 8:1. 

Harland, C. (1996). Supply Chain Management: Relationships, Chains and Networks. British 

Journal of Management, vol. 7, Special Issue, s. 63-80. 

Magrill, Leonard (1996). The development of an analogous channel model. International 

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 26:5, s. 22-30.



New, S. (1997). The scope of supply chain management research. Supply Chain Management: 

An International Journal, vol. 2:1, s. 15-22. 

Priem, Richard L., Rasheed, Abdul M.A. & Amirani, Shahrzad (1997). Alderson’s transvection 

and Porter’s value system: a comparison of two independently-developed theories. Journal 

of Management History, vol. 3:2, s. 145-159. 

Richard, J. Tersine. & Edward, A. Hummingbird (1995). Lead-time reduction: the search for 

competitive advantage. International Journal of Operations & Production Management, vol. 

15:2, s. 8-18. 

Svensson, Göran (2002). The theoretical foundation of supply chain management. A functionalist 

theory of marketing. International Journal of Physical Distribution & Logistics 

Management. vol. 32:9, s. 733-749. 

Tan, K. C. (2001). A framework of supply chain management literature. European Journal of 

Purchasing & Supply Management, vol. 7, s. 39-48. 

Avhandlingar 

Dubois, Anna, Hulthén, Kajsa & Pedersen, Ann-Charlotte (2003). Interdependence Within 

and Among ‘Supply Chains’. Department of Industrial Marketing, Chalmers University of 

Technology. 

Gadde, Lars-Erik & Hulthén, Kajsa (2003). Aldersonian Sorting: An ‘Old’ Concept for a 

‘New’ Reality. Department of Industrial Marketing, Chalmers University of Technology. 

Tidningar 

PR & Communications (2003). Facts & Figures. IKEA Services AB. 

PR & Communications (2003). IKEA Readme. IKEA Services AB, nr. 4. 

Internet 

IKEA:s intranät: 

http://iwww.ikea.com 

Handbok för Oxfordsystemet, BHS (Bibliotekshögskolan i Borås): 

http://www.hb.se/bhs/handbok/kap6.htm#oxf

IKEA: s transvektioner - från råvaror till varuhus - Ekonomihögskolan ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?