Aktivera dina medarbetare - Aktivering.se

Aktivera dina medarbetare

Aktivera dina 

medarbetare 

Karin Allergren 

Bo Dahlbom 

Aktivering Förlag

Aktivera dina medarbetare 

ISBN 978-91-633-8649-7 

© 2011 Författarna 

Illustrationer: Sara-Mara/Söderberg Agentur 

Upplaga 1:1 

Tryck: Dotgain Litauen, 2011 

Aktivering AB 

Stadsgården 6, 8 tr 

116 45 Stockholm 

www.aktivering.se

Innehåll 

Förord 7 

Kapitel 1 Nya utmaningar 9 

Kapitel 2 Aktivering 15 

Kapitel 3 Implementering 25 

Kapitel 4 Utveckling 41 

Kapitel 5 Erkännande 53 

Kapitel 6 Kundresan 65 

Kapitel 7 Innovation 77 

Kapitel 8 Ständig aktivering 85

Förord 

Den här boken vänder sig till ledare som vet att verklig framgång kräver aktiva 

medarbetare. Medarbetarna är de viktigaste varumärkesbärarna på 2000-talets 

marknad. Aktiva medarbetare tar själva initiativ till och driver förändringar. Med 

aktiva medarbetare kan företag möta nya utmaningar. Vi arbetar med aktivering 

av medarbetare och här beskriver vi hur det går till. Vi redogör för de verktyg 

och metoder vi använder, ger exempel på aktiveringsprogram och illustrerar med 

konkreta exempel. 

Stockholm i april 2011 

Karin Allergren 

Bo Dahlbom 

7

Kapitel 1

Nya utmaningar 

Ett konkurrensutsatt näringsliv blir hela tiden mer beroende av sina medarbetare. 

Företag måste ständigt utveckla sina processer, men de måste framför 

allt utveckla sin personal. Skillnader i prestation mellan en engagerad, 

motiverad medarbetare och en passiv, ointresserad har aldrig varit större. 

Genom att verkligen ta tillvara medarbetarnas talanger, får företaget en helt 

annan kraft. 

Varumärken blir viktigare 

På en marknad med ökande konkurrens måste företagen öka sin synlighet, 

bli mer attraktiva, intressanta och förtroendeingivande. Företagen måste 

aktivera sina varumärken. 

Ett företag som aktiverar sitt varumärke analyserar sin identitet, utvecklar och 

stärker beskrivningen av sina produkter, tydliggör sin personlighet och ser 

över sina symboler. Men viktigare än så är företagets medarbetare som varumärkesbärare. 

Utan levande, aktiva medarbetare som bärare av företagets 

identitet, förlorar varumärket i längden sin kraft och sitt innehåll. 

Varumärkesprojekt utformar visioner och strategier, skapar entusiasm, 

mo tivation och anger riktning. Utmaningen är att förvandla alla ord till 

konkret handling. Varumärket måste omsättas i förhållningssätt, belönings - 

9

Vad vi säger 

KAPITEL 1 

system, kompetensutvecklingsprogram, ledarstil och företagskultur. Det 

handlar om att få alla medarbetare att leva i enlighet med varumärket. 

Sociala medier 

På bara några år har användningen av sociala medier som Facebook, You- 

Tube, bloggar och Twitter fullkomligt exploderat. Nu medverkar vi snart 

allihop i att sprida information på nätet, att kommentera aktuella händelser, 

att berätta om oss själva, vår fritid och vårt arbetsliv. Hur ska företag 

och organisationer förhålla sig till all denna informationsspridning? Bör 

den uppmuntras eller motarbetas? Hur ska policys se ut för vad medarbetarna 

får och inte får säga om företaget på Facebook? 

10 

Vi ska bli bäst 

på service 

Behövs det en 

policy för sociala 

medier eller kan jag 

lita på medarbetarna? 

Vad vi gör Vad de tänker 

Ledsen men det 

går inte 

Oj, de var 

inte så 

behjälpliga 

Medarbetarnas användning av sociala medier 

är en sak, men hur ska företagen själva använda 

sig av dessa medier? Internet och sociala medier 

har gjort marknaden mer interaktiv. Företagen måste 

följa med i denna utveckling, lära sig att använda de nya teknikerna och 

väva samman företagets verksamhet med kundernas vardag.

Företagets umgänge med omvärlden ökar, och alla medarbetarna deltar. De 

måste därför vara väl informerade om företagets affärsidé, produkter och 

tjänster och företaget måste kunna lita på sina medarbetare. 

På en mogen marknad med välutbildade medarbetare räcker det inte med 

den gamla sortens informationsarbete. Alla medarbetare måste delta i informationsarbetet 

och representera företaget på marknaden. Nu blir vi alla 

tillfrågade om vårt företag och måste kunna svara. 

Öppen innovation 

För att hänga med i det snabba tempot måste företag 

bli mer innovativa. De måste kunna tillgodo göra sig den 

nya tekniken, uppmuntra innovationer och bli mer öppna för förändringar. 

Öppna, utåtriktade företag utvecklar varumärke och 

marknads position tillsammans med kunder och marknad. De satsar på 

öppen innovation och tar hjälp av kunder och andra intresserade i sin 

produktutveckling. 

Med ett öppnare företagande, närmare marknaden, upplöses gränserna mellan 

företaget och dess omgivning. Marknadskommunikation, varumärkesbyggande 

och produkt utveckling blir aktiviteter som tydligare engagerar 

aktörer utanför företaget. Amatörerna hörs lika mycket eller mer än de gamla 

experterna. Företag måste delta i detta brus och dra fördel av det för att utveckla 

bredare och djupare relationer till kunder och marknad. 

Goda företag 

NYA UTMANINGAR 

Som kund vill jag 

vara med och 

påverka 

I en värld med välutbildade medarbetare och konsumenter, måste 

företagen ta på allvar sin roll som samhällsaktörer och bli mer ansvars - 

11

KAPITEL 1 

tagande. De måste bli mer aktiva i aktuella samhällsfrågor, 

mer aktivt närvarande i konsumenternas 

vardag. Medarbetarna måste kunna känna stolthet över sitt företag och 

den dagliga arbetsinsatsen måste vara meningsfull. 

Samtidigt som världens välstånd ökar, med ökad konsumtion som följd, 

växer oron för hur vår jord påverkas av denna konsumtion. 2000-talets 

företag måste visa att deras verksamhet bidrar till en hållbar utveckling. 

Företag måste ha framtidsvisioner som går utöver det rena egenintresset, 

och de visionerna måste vara äkta och övertygande för att locka de allra 

bästa på arbetsmarknaden. 

Medarbetarna 

Alla dessa utmaningar hänger samman och vi menar att de har en gemensam 

nämnare: medarbetarna. I många av gårdagens metoder för företags - 

utveckling var det organisationen, processerna, verksamheten, operationer 

och rutiner som var i fokus. I dagens metoder ser vi en förskjutning till 

större fokus på medarbetarna. 

Med gårdagens metoder försökte vi använda medarbetarna mer effektivt 

genom att förändra organisationen. Alltför ofta fick vi erfara att om med - 

arbetarna inte helhjärtat deltog i förändringsarbetet så uteblev effekterna. 

I kunskapssamhällets kostnadseffektiva och konkurrensutsatta tjänste - 

företag bidrar varje medarbetare med viktig kompetens till företaget. De 

anställda utför inte längre rutinuppgifter som endast långsamt förändras. 

Nej, i stället medverkar de aktivt i företagets ständiga omställningar i en 

värld som förändras allt snabbare. 

12 

Om jag ska arbeta 

för det här företaget 

måste det kännas 

meningsfullt

Aktiva medarbetare 

NYA UTMANINGAR 

Chefer i dagens näringsliv vill ha aktiva, engagerade medarbetare, som förstår 

företagets affärsidé och insiktsfullt medverkar i uppnåendet av 

företagets mål. Medarbetarna å sin sida vill ta aktiv del i utvecklingen av företaget, 

känna sig delaktiga i företaget som ett viktigt projekt i livet. 

Aktiva medarbetare kräver företag med tydliga värden och värderingar, som 

har mål och visioner som engagerar och är värda att stå upp för. Ledningen 

måste stödja och uppmuntra en kultur där den strategiska diskussionen involverar 

alla medarbetare, där en tydlig vi-känsla och ett gemensamt ansvarstagande 

för företaget växer fram. 

Aktiva medarbetare är de viktigaste varumärkesbärarna på 2000-talets mark - 

nad. Medarbetarna bidrar till att ge företaget kraft och mening och en tydlig 

identitet. Kommunikationen med marknaden måste bottna i företagets värderingar. 

Medarbetarna kan i ord och handling, i sättet att bemöta 

kunder och i externa samarbeten visa att 

dessa värderingar verkligen präglar företaget. 

Ledningsgruppen i ett företag eller en organisation 

identifierar sig gärna med företaget 

eller organisationen. Den uppfattar 

företaget som sitt företag och företagets varumärke 

som sitt. Aktiva medarbetare, vare 

sig de ingår i ledningsgruppen eller inte, 

tänker likadant. Med aktivering menar vi 

den process som förvandlar anställda med 

Medarbetarna är företagets viktigaste 

varumärkesbärare 

företaget som försörjningskälla till medarbetare med företaget som ett viktigt 

projekt i livet. 

13

KAPITEL 1 

14 

Kapitel 2

Vi ska bli 

bäst på service 

Aktivering 

I ett varumärkesprojekt är det typiska arbetssättet uppdelat i faserna 

insikt, strategi, design och aktivering. Från att mest ha handlat om 

företagets utseende och design har varumärkesarbetet med tiden kommit 

att gå allt djupare och handla om företagets affärsidé och identitet. Att utveckla 

varumärket innebär helt enkelt att utveckla företaget. 

För att ett varumärkesprojekt ska leda till en djupare förändring måste 

medarbetarna i företaget engageras. Den viktigaste uppgiften för ett sådant 

projekt är att öka medvetenheten hos medarbetarna om det egna varumärket 

och lägga grunden för hur det långsiktigt kan stärkas och tydliggöras. 

Chef Medarbetare 

Hm, varför ska 

jag bry mig? 


Aha. Nu 

förstår jag varför 

och hur jag ska 

göra 

Medarbetare 

Vilken bra 

service 

jag fick! 

Kunder 

Vad bra. 

Var då någon - 

stans? 

15

KAPITEL 2 

Aktivering blir därför det centrala inslaget i 2000-talets varumärkesarbete. 

Genom aktivering omsätts insiktsarbete och strategier i praktisk verksamhet, 

och design och logotyper får ett levande innehåll. 

Aktiveringsprogram 

Man kan arbeta med aktivering av medarbetare med många verktyg och 

många olika metoder. Ofta sker det naturligt i samband med en översyn 

av varumärket. När fler inser betydelsen av aktiva medarbetare och 

metoderna för aktivering utvecklas, sker en förskjutning till mer utpräglade 

aktiveringsprogram med fokus på aktivering av medarbetarna. 

Aktiveringsprogrammen utmärks av att de är avgränsade, väl sammanhållna 

aktiviteter som genomförs med medarbetarna under ett halvår upp 

till ett år. Programmen fokuserar viktiga inslag i företagets verksamhet, det 

man ibland kallar framgångsfaktorer, och syftar till att öka förståelsen och 

engagemanget för dessa faktorer. 

I den här boken ger vi exempel på fem sådana aktiveringsprogram: Implementering, 

Utveckling, Erkännande, Kundresan och Innovation. Programmen 

hänger samman och kan kombineras med varandra. I det här 

kapitlet beskriver vi dem helt kort, men sedan ägnar vi dem ett kapitel 

vardera. 

Genom implementering förankras företagets varumärkesplattform hos medarbetarna. 

Genom utveckling tar medarbetarna aktiv del i utvecklingen av 

företagets strategier och varumärke. Med erkännande byggs en kultur i företaget 

där medarbetare berömmer varandra för goda arbetsinsatser och ledningen 

belönar sådana insatser. I kundresan fokuseras företagets affär, och 

en grundlig genomgång görs av hur företaget agerar på marknaden och be- 

16

möter sina kunder. Genom innovation övas medarbetarna i att tänka innovativt 

och bli mer positiva till förändring. 

Viktiga verktyg och resurser 

Vi arbetar hela tiden med utveckling av programmen. Nya program kommer 

till och metoder och verktyg utvecklas och förfinas. I större organisationer 

använder man sig med fördel av intranät och mobila applikationer, 

och här är utvecklingen särskilt snabb. De digitala verktygen har fördelen 

att programmen kan genomföras utan att inkräkta alltför mycket på medarbetarnas 

effektiva arbetstid. Aktivering blir något som kan bedrivas i pauser, 

på resor, i väntan på ett möte. 

I programmen använder vi verktyg som genom fortsatt användning får 

stor betydelse för företagets varumärkesarbete, kultur och utveckling. Det 

är verktyg för kunskapsdelning, för ömsesidigt lärande, för ökad sammanhållning 

mellan medarbetarna och med företaget, verktyg som när de 

används ger ett ökat intresse och engagemang för företagets affär och 

framgång. 

Den kunskap som genereras i aktiveringsprogrammen blir en viktig framtida 

kunskapsresurs, en plattform för utveckling och lärande, och ett stöd i 

verksamheten. Dessa program utgör starten på en mer långsiktig förändring 

av medarbetarnas roll i affären och dess utveckling. 

Implementering 

AKTIVERING 

Företag lägger stora resurser på att ta fram varumärkesstrategier men varumärkesarbetet 

måste ta ytterligare ett steg, det måste landa i medarbetarna. 

Ett implementeringsprogram syftar till att skapa nya beteenden hos medarbetarna 

som kan leda företaget mot visionen. Man vill försäkra sig om att 

17

KAPITEL 2 

alla medarbetare känner till företagets varumärkesstrategi, och att de förstår 

sin roll i realiseringen av varumärket. 

Ett aktiveringsprogram Implementering kan innehålla såväl kunskapsträning 

som kunskapstester, tävlingar, storytelling, och värderingsspel. Det 

kan bedrivas i workshops, över intranätet, med poängpromenader, brädspel 

och mobila applikationer. Vi har metoder och verktyg för att aktivera allt 

ifrån små organisationer till företag med flera tusen anställda. 

Aktivering handlar om inlärning och värderingar, om förändringsarbete. 

Medarbetarna måste ges tid att diskutera och reflektera om varu märkes - 

strategin ska få effekt och sätta spår. Därför behövs en genom tänkt plan, ett 

program, för hur aktiviteter ska avlösa varandra och tillsammans 

åstadkomma det önskade resultatet. 

Utveckling 

Det gamla sättet att bedriva varumärkesprojekt innebär att ledningen och 

utvalda medarbetare enas om varumärkesplattform och strategier, som det 

sedan gäller att förankra och implementera i organisationen. Vi tror på att 

engagera medarbetarna tidigare och djupare i varumärkesarbetet. Genom 

att försäkra sig om medarbetarnas medverkan i utvecklingen av varumärket 

behöver man inte hänga på ett särskilt implementeringsprojekt i efterhand. 

Aktiveringsprogram Utveckling hjälper företaget att utveckla en mer lärande 

och ömsesidig kultur med medarbetare som delar kunskap, uttrycker 

åsikter, utmanar varandra, samarbetar, bidrar till utvecklingen av företaget 

och dess varumärke. Med en sådan kultur sprids de goda idéerna snabbt i 

hela företaget och förändringar går lättare att genomföra. 

18

Programmet kan med fördel introduceras när företaget står inför en större 

förändring. När medarbetarna genom programmet ges tillfälle att reflektera 

över sitt företag, över vilka de är och vad de vill uppnå, bör förändringen 

framstå som självklar. 

Detta kräver diskussion, illustrativa exempel, berättelser och dramatisering, 

vilket är viktigt för att hålla energin uppe i förändringsprocessen. Förändringens 

konsekvenser för olika medarbetare måste belysas och diskuteras. 

Medarbetarna måste tillsammans med ledningen, och i interaktion med 

denna, konkretisera förändringen, ge den ”ett ansikte”. 

Erkännande 

AKTIVERING 

Om vi verkligen vill att medarbetarna i företag eller organisationer ska leva varumärket, 

måste vi belöna dem när de gör det. Genom att utvärdera prestationer, 

genom att mäta och göra det möjligt att ta efter best practice uppnås nya 

nivåer av produktivitet, lojalitet och försäljning. 

Vårt aktiveringsprogram Erkännande innehåller två viktiga grundstenar. 

(1) Genom att medarbetare uppmuntras att uppmärksamma varandra utvecklas 

en kultur av ömsesidigt erkännande och kunskaps delning. Det ökar 

tillfredsställelsen i arbetet och gör det mer meningsfullt, ökar kompetensen i 

organisationen och ger ökat fokus på affären. (2) Genom att de goda exempel 

som samlas in systematiseras och utvecklas bygger företaget dessutom en 

kunskapsbas av stor betydelse för företagets utveckling. 

Människor behöver bli sedda. De behöver erkännande, återkoppling, för 

att stärkas i sin roll och identitet. Vi svenskar är dåliga på detta. ”Good 

work!” säger amerikanarna och peppar varandra. Aktiva medarbetare 

måste tro på sig själva, tro att de duger, att de är viktiga för företaget. Om vi 

19

KAPITEL 2 

belönar medarbetarna när de gör goda resultat, kan vi räkna med att resultaten 

blir ännu bättre. 

Kundresan 

I aktiveringsprogram Kundresan undersöker vi tillsammans med medarbetarna 

hur väl kundlöften och kärnvärden omsätts i konkret bemötande av 

företagets kunder. 

Kundresan inleds med en genomgång av var, när och hur företagets kunder 

möter företaget. Vad finns det för ”touchpoints”, kontaktytor, mellan företaget 

och marknaden. Vi gör naturligtvis denna genomgång för att vi vill 

utveckla och förbättra vårt möte med nya och gamla kunder. 

Vi använder workshops och sociala medier internt i företaget och inleder 

ett arbete som kan fortsätta och bli ett bestående inslag i utvecklingen av 

företaget. Medarbetarna görs hela tiden påminda om att det är hur vi möter 

och bemöter våra kunder som är avgörande för företagets framgång. 

Innovation 

I gårdagens effektiva produktionsorganisationer var det viktigt att alla höll 

sig till de givna arbetsrutinerna. I dagens mer föränderliga och löst organiserade 

tjänsteföretag försöker företagen i stället uppmuntra sina medarbetare 

att tänka innovativt. Alla behöver kanske inte vara så kreativa, men alla 

bör helst vara nyfikna på det nya, inställda på förändring. 

Aktiveringsprogram Innovation övar medarbetarna i att tänka innovativt 

och försöker väcka den slumrande entreprenören i den mest välanpassade 

byråkraten. Avsikten är inte att medarbetarna ska lämna företaget för att 

20

starta eget, men den risken är värd att ta, om man i gengäld lyckas utveckla 

en innovativ företagskultur. 

Med en innovativ företagskultur deltar medarbetarna på allvar i företagets 

utveckling. Somliga får kanske rollen som utpräglade intraprenörer, men 

hos alla minskar man oron för förändringar genom att göra dem delaktiga i 

innovationsarbetet. 

Vad vi vill uppnå 

AKTIVERING 

Med aktiva medarbetare kan företag möta nya utmaningar. Genom aktivering 

skapas en företagskultur som engagerar och motiverar medarbetare att 

tänka, prata och agera på ett sätt som ligger i linje med företagets mål och 

prioriteringar. 

Ökad produktivitet och lönsamhet 

Med medarbetare som har fokus på företagets affär, varumärke och strategier 

kommer företaget att öka sin produktivitet och lönsamhet. Aktiva 

medarbetare har förutsättningar att leverera en positiv kundupplevelse och 

tar alla chanser att öka företagets försäljning. 

Starkt varumärke 

Med aktiva medarbetare får företaget ett starkt varumärke. Verkligt varumärkesbyggande 

handlar om att vara annorlunda, inte bara att säga annorlunda 

saker. Det är först när varumärket levs av medarbetarna som 

företaget får en tydlig och äkta identitet som överlever på lång sikt. 

Utveckling 

Ett aktiveringsprogram är en startpunkt för ett fortsatt levande och aktivt 

varumärkesarbete i organisationen. Förändrare som är öppna och kan få 

21

KAPITEL 2 

med sig andra i nya utvecklingsmöjligheter identifieras. En positiv kultur 

skapas där medarbetarna känner att de är med och påverkar och bidrar. 

Individens ansvar 

Genom att fokus sätts på individens ansvar och förmåga utnyttjas allas fulla 

potential. Erkännande skapar motiverade medarbetare som ser till företagets 

bästa och har företagets mål och prioriteringar i fokus. Erkännande 

leder också till ökad samhörighet och lojalitet med företaget. 

Rätt medarbetare 

Ett företag med aktiva medarbetare, ett tydligt varumärke och ett väl 

fungerande system för erkännande är ett företag som attraherar engagerade 

och ambitiösa medarbetare. Med aktiva medarbetare får vi 

rätt medarbetare i företaget. 

Dokumenterad förändring 

Allt detta vill vi uppnå genom aktivering och om vi tar aktiveringen på allvar 

måste vi mäta. Innan vi startar ett aktiveringsprogram måste vi göra en 

nollmätning, en diagnos av tillståndet i företaget. När programmet har genomförts 

måste vi mäta igen för att se om insatsen varit framgångsrik. Samtidigt 

måste vi uppfatta ett aktiveringsprogram som starten på en mer 

långsiktig förändring av företaget. 

22

24 

Kapitel 3

Implementering 

Företag lägger stora resurser på sina varumärken. De formulerar varumärkesstrategier 

och plattformar, kommunikationskoncept och strategier. Ett 

intensivt arbete som involverar högsta ledningen bedrivs av arbetsgrupper i 

samarbete med varumärkeskonsulter. Resultatet samlas i handböcker och 

grafiska profiler och presenteras på personalkonferenser. Vision och kärnvärden 

diskuteras och memoreras. Men sedan tar vardagen över. Marknadsavdelningen 

har fått några nya idéer, men resten av medarbetarna fortsätter 

som förut. Handböckerna blir liggande. 

Om medarbetarna är de viktigaste bärarna av företagets varumärke, kan 

man inte nöja sig med detta. Varumärkesarbetet måste ta ytterligare ett steg 

och landa i medarbetarna. Ett varumärkesprojekt blir aldrig fullständigt 

utan aktivering. 

Att aktivera en varumärkesplattform i 

en organisation och få mellanchefer 

och medarbetare att leva i enlighet 

med plattformen är ett långsiktigt 

arbete. En vanlig fallgrop i förändringsprocesser 

är att högsta ledningen förväntar 

sig att mellanchefer och medarbetare 

ska kunna ta över ägarskapet för föränd- 

En strategi utan aktivering är som en sportbil 

utan luft i däcken – du kommer ingenstans 

25

KAPITEL 3 

ringen bara genom att den kommuniceras. Det ges inte någon egentlig tid 

till reflektion och förankring, det vill säga den mentala process som ledningen 

själv redan tagit sig igenom. 

Att aktivera medarbetarna tar tid. Medarbetarna måste ges tid att diskutera, reflektera 

och öva. Det räcker inte med att samla medarbetarna en heldag på internat. 

I stället behöver man ett genomtänkt program som sträcker sig över 

minst ett halvår. I aktiveringsprogrammet avlöser aktiviteterna varandra, paketerade 

i en spännande och attraktiv form. Här beskriver vi ett sådant program: 

Expedition Företag (där tanken är att man anger namnet på sitt företag). 

26 

Styrelse 

Ledningsgrupp 

Mellan - 

chefer 

Med - 

arbetare 

Strategimöten, styrelsemöten 

12 månader 

Strategikonferenser, workshops, LG-möten 

6 månader 

Kick-off, workshop med LG 

2 dagar 

Kick-off 

4 timmar 

Aktivering får för lite tid

Expedition Företag 

Utgångspunkten är en ny varumärkesplattform som behöver aktiveras i organisationen. 

Aktiveringen ska öka fokus på kunderna och samtidigt stolt- 

heten över att vara medarbetare i företaget. För att 

varumärket ska bli en angelägenhet för medarbetarna 

måste de alla engageras i en diskussion om 

företagets identitet, erbjudanden och utvecklingsmöjligheter. 

Vi vill få med oss 

alla medarbetare 

IMPLEMENTERING 

För att åstadkomma detta tar vi med medarbetarna på en expedition, 

en utmaning som involverar och engagerar alla medarbetare i en 

gemensam aktivitet. 

Incitament 

I Expedition Företag använder vi flera olika typer av incitament för att få 

medarbetarna att delta. Genom expeditionstemat får aktiveringen en attraktiv 

och intresseväckande paketering. Vi ser till att medarbetarna känner att de 

är en del av en grupp där man kan visa sig kunnig och duktig inför sina kolleger 

och chefer, och inte minst viktigt är själva tävlingsmomentet, att man kan 

vinna. 

Expeditionsledare 

Expedition Företag pågår under ett halvår och är uppbyggd som en resa i 

ett antal etapper. Resan genomförs i grupper om tio personer med en utsedd 

expeditionsledare. Expeditionsledarna har en nyckelroll i Expedition 

Företag och deras förmåga att motivera gruppen är en av expeditionens viktigaste 

framgångsfaktorer. Inför start delas ett ”kit” ut med guidebok, karta, 

pins och annat som deltagarna kommer att behöva under expeditionen. 

27

KAPITEL 3 

Varumärkesambassadörer 

Grupperna får extra stöd av ett stort antal varumärkesambassadörer vars 

roll är att svara på frågor, uppmuntra deltagare, dela ut kodord och sprida 

marknadsföringsmaterial inför varje etapp. För att skapa nyfikenhet under 

lanseringen av expeditionen placerar ambassadörerna ut expeditionsrekvisita 

i form av kompasser, tropikhattar, västar, kikare osv. med ”taggar” som 

hänvisar till startsidan på intranätet. Startskottet går genom ett e-postmeddelande 

från koncernchefen som självklart också deltar i expeditionen tillsammans 

med övriga ledningspersoner. 

Olika etapper 

Under expeditionens olika etapper utför grupperna uppgifter som syftar till 

att öka medarbetarnas kunskaper om företagets varumärke, mål och strategier. 

Övningarna är varierade och består exempelvis av kunskapsträning där 

frågor slumpas fram från en frågebas, kunskapstest, värderingsspel, presentation 

av varumärkesfilm och ”brandbook”, storytelling vid fysiska sammankomster 

och röstning för att få fram de bästa berättelserna. 

Digital plattform 

Expedition Företag hålls ihop av en digital plattform som nås via intranätet 

men viktigast är de diskussioner som äger rum mellan deltagarna när de gemensamt 

löser olika uppgifter. Medarbetarna bidrar med egna erfarenheter 

och på så sätt kläcks nya idéer och görs nödvändiga anpassningar till den 

egna verksamheten. Expeditionen kopplas också till ledardagar, gruppmöten 

och andra sammankomster i det dagliga arbetet. 

Samla poäng 

För varje uppgift som en gruppmedlem löser eller deltar i, samlar hon 

poäng till sin grupp. Deltagarna får snabb och relevant återkoppling på sina 

insatser. Under resans gång delas etappbelöningar ut till alla grupper som 

28


klarat en viss poängnivå. All aktivitet mäts i realtid vilket ger möjlighet att 

rikta insatser där det behövs för att öka aktivitetsnivån och engagemanget 

hos vissa grupper. Det finns en rankinglista där lagen kan se hur de ligger 

till. Den är ofta expeditionens mest välbesökta sida. När Expedition Företag 

är över utses de grupper som bäst genomfört expeditionen och belönas, 

till exempel, med en kreativ dag tillsammans med en inspirerande föredragshållare. 

Resultat 

När ett företag i finansbranschen genomförde en expedition med 2500 

medarbetare i tre länder blev den mycket uppskattad. Deltagandet i de 

olika etapperna låg på mellan 64% och 98%. De högsta nivåerna uppnåddes 

i de digitala övningarna som medarbetarna genomförde individuellt. De 

lägre nivåerna uppnåddes när medarbetarna skulle träffas fysiskt för storytelling 

och för att spela värderingsspel. Då var det svårare att hitta tillfällen 

när alla i gruppen kunde vara med. I den efterföljande medarbetarundersökningen 

svarade 80% positivt på uttalandet ”Vi har en tydlig vision och 

verksamhetsidé” – en ökning med 9 procentenheter från föregående år. 

Aldrig tidigare hade man uppmätt någon liknande ökning. 

Aktiviteter 

Aktiveringsprogram byggs upp av aktiviteter som sätts samman utifrån organisationens 

behov. Det kan vara kunskapsträning och kunskapstest, tävlingar 

om bästa berättelsen och värderingsspel. Aktiviteterna kan bedrivas i work - 

shops, över intranätet, med poängpromenader, brädspel eller mobila applikationer. 

Nedan beskrivs några olika aktiviteter som både kan genomföras 

fristående som egna små program eller inom ramen för mer omfattande och 

längre program. 

29

KAPITEL 3 

Aktiveringsspel 

En organisation är ett socialt system där människor skapar mening genom 

samarbete och samtal. I samband med en förändring ökar behovet av sam- 

tal och då är det viktigt att ledningen organiserar 

dessa så att de verkligen ökar förståelse och 

samsyn kring förändringen. Genom ett aktiveringsspel 

kan företagsledningen bjuda in medarbetarna till en diskussion 

om viktiga frågor i organisationen. Aktiveringsspelet 

fungerar som ett stöd för mellancheferna och hjälper till att skapa 

en djupare förståelse för de olika elementen i varumärkesplattformen. 

Spelet innehåller en fysisk spelplan med frågeställningar och övningar som 

man tar sig igenom i grupper om ca fem personer. Aktiveringsspelet har en 

inbyggd process som gör att deltagarna enkelt kommer vidare utan komplicerade 

instruktioner. Det ska kännas roligt och inspirerande att spela. Därför 

är det viktigt att övningarna är av olika karaktär. 

Aktiveringsspelet är ett bra verktyg att använda när alla medarbetare i 

organisationen behöver diskutera samma frågeställningar. Antingen kan 

grupperna sättas samman av medarbetare som arbetar ihop eller också kan 

man bilda tvärfunktionella grupper. 

Hur man konstruerar aktiveringsspel 

Ett aktiveringsspel konstrueras i nära samarbete med en grupp medarbetare 

i företaget. Vi börjar med att ta fram en övergripande struktur, ett ramverk, 

för vad som ska aktiveras genom spelet. Vi diskuterar med projektgruppen 

vad som ska ta stort respektive litet utrymme, hur lång tid spelet ska ta att 

30 

Spelet är ett bra stöd i 

dialogen med medarbetarna


spela, om det ska vara en eller flera moduler, om hur en uppföljning av 

spelet kan göras. 

Utifrån ramverket fördelar vi uppgifter bland projektmedlemmarna att inhämta 

information från strategidokument och från medarbetarna i organisationen. 

Projektgruppen ansvarar för att nödvändigt underlag tas fram. När 

informationsinsamlingen är klar genomförs en workshop där projektgruppen 

gemensamt går igenom och utvecklar materialet för att säkerställa kvalitet och 

omfattning. Vi genomför eventuella kompletterande intervjuer och sammanställer 

sedan innehållet så det blir attraktivt och enkelt att ta till sig. 

Testa prototyp 

Vi utformar en spelplan på ca 70x100 cm, med övningar och aktiviteter beskrivna. 

Till övningarna finns dialogkort, klistermärken, spelkort och annat 

som är kopplat till aktiviteterna. Instruktioner och övrig dokumentation 

finns på själva spelplanen eller separat, beroende på upplägg. Förslaget bearbetas 

av projektgruppen och ledningsgruppen. Efter godkännande av innehållet 

i spelet, går vi vidare med formgivningen av spelet och en första 

version, en prototyp, testas på en eller flera chefsgrupper. Cheferna får möjlighet 

att komma med synpunkter och förslag till att utveckla spelet. 

Genom detta blir de delaktiga i konstruktionen av spelet och får den kunskap 

och information de behöver för att kunna introducera spelet på ett bra 

sätt till medarbetarna. 

Spelupplägg 

Vid ett upplägg för ett företag i fastighetsbranschen spelades spelet av alla 

200 medarbetare under en halvdag. Medarbetarna delades in i grupper om 

sex personer, med representation från olika funktioner i företaget. Ett viktigt 

syfte med spelet var att öka kunskapen om alla delar av verksamheten 

för att uppnå bättre möjligheter till samarbete. I spelet ingick att komma 

31

KAPITEL 3 

med förslag på förbättringar i företagets verksamhet. Under spelet kunde 

gruppen använda sig av ”livlinor”, personer ur ledningsgruppen som kom 

och satte sig hos gruppen för att svara på frågor, diskutera förslag på lösningar 

eller något annat gruppen ville ha hjälp med. Medarbetarna uppskattade 

att spelet gav möjlighet att diskutera verksamheten med personer 

de normalt inte träffade. Medarbetarna uppskattade också att alla ledningspersoner 

var så tillgängliga under övningen. 

Återkoppling 

Det sammanlagda resultatet kan presenteras på intranätet, tillsammans 

med kommentarer från ledningsgruppen. I exemplet ovan fick medarbetarna 

återkoppling från ledningen avseende vilka förslag på åtgärder som 

skulle prioriteras, på vilket sätt och när. 

Värderingsspel 

Aktiveringsspel kan utformas på många olika sätt och med olika fokus. Vi använder 

välkända och uppskattade sällskapsspel, typ Trivial Pursuit som förebilder 

när vi konstruerar spelen. Men vi fyller dem naturligtvis med annat 

innehåll. Värderingsspel, till exempel, går ut på att diskutera dilemman, för 

organisationen realistiska situationer, där värderingar kommer i konflikt med 

varandra. Sådana dilemman samlas in från medarbetarna i företaget. Syftet med 

dessa värderingsspel är att skapa ett arbetsklimat där 

dilemman lyfts upp till gemensam diskussion, där de 

bidrar till utveckling snarare än konflikt. 

Dilemman 

Ett enkelt värderingsspel kan spelas med kort som beskriver dilemman 

med tillhörande svarsalternativ. Ett kort vänds upp och alla får en liten 

stund att tyst fundera över hur man själv skulle agera i den beskrivna si- 

32 

Hur skulle jag göra i 

en liknande situation?


tuationen. Därefter följer en kort diskussion där gruppen försöker enas om 

det bästa sättet att agera. Sedan tittar man i facit där samtliga svarsalternativ 

poängsatts och motiverats. På detta sätt får gruppen direkt feedback på hur 

man resonerat och beslutat. Värderingsspel är särskilt nyttiga i förändrings - 

situationer där det handlar om att belysa, diskutera och börja konkretisera 

vad värderingar, attityder och förhållningssätt innebär i praktiken. 

En mer underhållande form av värderingsspel spelas som ett brädspel i en 

liten grupp under ledning av en spelledare. Spelledaren läser upp spelregler 

och påminner om företagets värderingar innan spelet börjar. Under spelets 

gång räknar hon ut poäng och sammanfattar diskussionerna. Varje spelare 

får en spelpjäs och tre poängkort. Spelet börjar med att alla spelare ställer sin 

spelpjäs på start-rutan. Sedan kastas tärning på vanligt sätt. 

När en spelare hamnar på en dilemma-ruta, drar spelledaren ett dilemmakort 

ur högen och läser upp detta. Timglaset vänds och spelaren har en 

minut på sig att föreslå en lösning på dilemmat. Det är inte tillåtet att avbryta 

en spelare när hon svarar. Svaret bedöms sedan omedelbart av de 

andra spelarna med hjälp av poängkorten. Poängen ges tillsammans med en 

mycket kort motivering. När alla spelare avgett poäng och motivering följer 

fri diskussion i högst två minuter. Sedan går spelet vidare till nästa spelare 

och ett nytt dilemma-kort dras av spelledaren. Den spelare vinner som först 

når mittcirkeln på spelbrädet. 

Ett värderingsspel av den här typen var en av de mest uppskattade aktiviteterna 

i den Expedition Företag som beskrevs tidigare i kapitlet. I utvärderingen 

framkom önskemål från medarbetarna om allmänt utskick av ett 

nytt dilemma varje vecka för diskussion på veckomötet. 

33

KAPITEL 3 

Digitala aktiveringsspel 

Värderingsspel spelas gärna i grupp med diskussioner. Rena kunskapsspel kan 

spelas i grupp, men också individuellt, kanske som poängpromenad. Sådana 

promenader kan med fördel använda sig av nätet och utformas som digitala spel. 

Digitala aktiveringsspel kan också erbjudas kunder och användas till att aktivera 

varumärket inte bara bland medarbetarna utan också på marknaden. 

Ett konsultföretag i transportbranschen har använt ett sådant akti- 

veringsspel, kallat The Moving Challenge, en webbaserad tävling 

där hela branschen bjöds in att testa sina kunskaper om 

transportinfrastruktur. Syftet var att posi tionera företaget 

som branschledare med kunniga och kompetenta medarbetare. Ett 

delmål var att attrahera ny arbetskraft och skapa goda förutsättningar 

för rekrytering av erfarna ingenjörer genom att tyd liggöra 

företagets varumärke och erbjudande. 

The Moving Challenge tog den tävlande med på en resa genom Sverige 

med tio stopp, alla med utmaningar relaterade till transportinfrastruktur. 

Många av företagets medarbetare hjälpte till att konstruera frågorna som 

spände över så breda områden som brobyggande, väg märken och kunskaper 

om företaget. 

Börja internt fortsätt externt 

Innan tävlingen gjordes extern fick medarbetarna i företaget chansen att föregå 

med gott exempel. The Moving Challenge startade som en intern tävling 

där segraren intervjuades och lades in i tävlingen som den person 

externa deltagare sedan fick tävla mot. Medarbetarna uppmanades också att 

sprida tävlingen vidare till vänner och kolleger i branschen som fick möjlighet 

att ”förhandstävla”. 

34 

Testa dina 

kunskaper!

Två veckor senare gick den externa tävlingen igång. En annonskampanj på 

Internet uppmärksammade branschen på tävlingen. Via bannerannonsering, 

e-post, den egna hemsidan och annonsering på utvalda branschsajter 

lockades man till tävlingen. Resultatet blev över för väntan. Fler än 10 000 

personer i branschen spelade spelet. 

Storytelling 


Eftersom berättelser är kraftfulla bärare av mening och identitet är det inte 

underligt att de har blivit viktiga inslag i varumärkesarbe tet. Berättelserna 

stärker gemensamma värderingar och kan användas för att driva på stora förändringar 

genom att göra dem begripli ga. De kan användas i samband med 

rekrytering, marknadsföring, och i kommunikationen med nya kunder. Berättelserna 

är en viktig del av företagens tillgångar – en del av deras kulturkapital. 

När företag engagerar medarbetarna i sökandet efter goda berättel ser får 

berättelserna en viktig roll i aktiveringsarbetet. Berättelser som hämtas ur 

vardagen i företaget kan få en särskild kraft om de lyfter enskilda medarbetare 

och gör dem kända i företaget. När medarbetarna tar en aktiv roll i 

sökandet efter goda berättelser och i diskussionen om hur de fångar företagets 

värderingar, stärks deras insikter i företagets värderingar samtidigt som 

engagemanget för att kommunicera dessa värderingar växer. 

Man kan söka berättelser hos anställda på alla nivåer i 

företaget, i dokument, i lokalsamhället och i media. 

Berättelserna kan handla om företagets grundare, 

om hur företaget kom till, om kriser och viktiga milstolpar 

i företagets historia. Man kan söka efter berättelser om företagets 

produkter eller tjänster, om hur de används, vilken roll de spelar i 

människors liv eller andra företags verksamheter. 

I berättelserna finns 

hela vår kultur 

35

KAPITEL 3 

Samla medarbetarna 

Berättelser kan samlas in och väljas ut på några storytelling-möten, work - 

shops där medarbetarna engageras för att på några timmar föreslå och välja 

ut en handfull goda berättelser. 

På en dagstidning genomfördes fyra storytelling-sessioner med ca femtio 

medarbetare vid varje tillfälle. Medarbetarna samlades vid runda bord, sju 

personer vid varje. En person utsågs till samtalsledare och ansvarade för att 

fördela uppmärksamheten mellan deltagarna. Samtalsledaren skrev ned alla 

berättelser i korta sammanfattande meningar. 

Efter en timme valde gruppen ut sina favoriter, 

och började berätta för varandra. Vid slutet av 

dagen röstade hela gruppen fram sina absoluta favoriter. Storytelling 

leder till mycket skratt och igenkänning, men också insikter som 

ibland sprider en reflekterande tystnad i rummet. Sådant som ligger 

under ytan kommer upp, genom berättelser blir det pratbart. 

Systematisera insamlingen 

I stora företag måste insamlingen av berättelser organiseras väl. Gruppövningar 

behöver arrangeras, djupintervjuer göras med traditionsbärare runt 

om i företaget och i företagets omgivning, årsberättelser, företagsböcker, 

media sökas igenom, medarbetar- och kundundersökningar studeras. 

Genom tävlingar kan alla anställda uppmuntras att skicka in sina berättelser 

och vinnande bidrag premieras. 

Bland alla berättelser som laddas upp på intranätet väljer en jury varje 

månad ut de allra bästa berättelserna. Berättelserna dramatiseras, filmas, 

och läggs upp på intranätet där alla i företaget kan rösta fram månadens 

berättelse. 

36 

Genom berättelserna 

blev det pratbart

För att storytelling-processen verkligen ska bidra till aktivering av medarbetarna 

är det väsentligt att den kommuniceras väl. Information om tävlingen 

bör finnas i alla kanaler för att locka alla medarbetare att bidra i processen. 

Finalen kan göras till en stor fest där de som medverkat till de vinnande berättelserna 

ges mycket uppmärksamhet och får motta spännande belöningar. De 

bästa berättelserna samlas i en bok där även finalkvällen dokumenteras. Berättelserna 

kan sedan användas såväl internt som externt för att kommunicera 

företagets varumärke och värderingar. De blir viktiga verktyg vid anställningar, 

utvecklingssamtal, publikationer, interna utbildningar, externa föredrag och 

presentationer, på intranätet och på webben. 

Sociala medier 


Sociala medier som Facebook, Twitter, YouTube, Wikipedia och Flickr har 

fått en sådan funktionalitet och spridning att de blivit självklara tekniker 

för aktivering. 

Genom att ge intranätet samma funktionalitet som Facebook kan aktiveringsspel 

och värderingsspel med framgång spelas där. Om man har genomfört en 

storytelling-process på det sätt som beskrivits ovan är det sociala intranätet en 

utmärkt plats där processen kan fortsätta. Nya berättelser kan löpande läggas 

till, kommenteras, diskuteras och rangordnas, dramatiserade former laddas 

upp, förbättras och ges en mer framträdande plats. 

Ett socialt intranät blir den naturliga platsen för aktivering av medarbetarna. 

Där utvecklas och fördjupas företagets varumärke och värderingar, 

där diskuteras dilemman och nya utmaningar. Där ges förslag på goda berättelser 

och på hur visioner och mål kan förverkligas. Även om alla sådana 

aktiviteter även i fortsättningen också sker i workshops och på personal - 

möten, så blir det sociala intranätet den självklara plattformen och minnet 

för ständigt pågående aktiveringsprocesser. 

37

KAPITEL 3 

Tekniken för ett socialt intranät är idag inget bekymmer. Vanliga webbverktyg 

som Episerver har idag moduler som ger intranätet sociala funktioner. 

Har företaget ett egenutvecklat intranät är det kanske enklast att komplettera 

med ett publiceringsverktyg som Wordpress. Då får man en bloggplattform 

med funktioner som sök, kommentar, diskussion, bild- och filmuppladdning. 

Genom att använda ett mediebibliotek med kategorier och inlägg kan dokument 

bli sökbara och indexerade. 

Möjligheter och begränsningar 

Det är lätt att bli entusiastisk inför de möjligheter som sociala medier ger till 

aktivering av medarbetarna. Samtidigt måste man vara medveten om att ingen - 

ting sker av sig själv bara för att man introducerar ett internt Facebook i företaget. 

Aktiveringsprocessen måste planeras och organiseras, intranätet måste ha 

redaktörer med särskilt ansvar för aktivering. Diskussioner, förslag och berättelser 

måste organiseras, samlas upp, sammanfattas och tas om hand i företagets 

varumärkesarbete. Avgränsade projekt måste initieras, planeras, ledas och 

drivas. Resultat måste dokumenteras och insatser belönas. 

Ett internt Facebook med en fullständig lista över alla anställda med deras 

kunskaper, förmågor och intressen, kan vara till god hjälp när projektgrupper 

ska sättas samman. Bloggar och diskussionsgrupper kan användas för kunskapsdelning 

och problemlösning. Tekniken är inte ny. Kompetenssystem 

och e-postlistor fanns i de allra första intranäten för drygt tio år sedan och resultaten 

var inte särskilt goda. Skillnaden är att tekniken idag har blivit så 

mycket bättre och att användarna blivit vana Facebook-användare. 

Från implementering till utveckling 

Det här kapitlet har handlat om implementering, om hur man gör när man 

38


vill förankra ett varumärkesarbete hos medarbetarna. Detta är en jämförelsevis 

avgränsad och välstrukturerad uppgift som innebär att ge medarbetarna 

nya kunskaper och ge dem möjlighet att diskutera värderingar och 

andra viktiga inslag i företagets varumärke. 

Implementering bedrivs bäst med väl definierade, i tiden avgränsade, aktiveringsprogram. 

När sådana program innehåller många olika aktiviteter är 

det viktigt att förpackningen är tydlig och attraktiv. Implementering kan 

med fördel använda sig av olika sorters spel och tävlingar för att göra inlärning 

och övningar stimulerande och socialt engagerande. Sådana spel blir i 

allt större utsträckning digitala och flyttar ut på nätet. 

När aktiveringen flyttar ut på nätet möter den tekniker som introducerats i 

sociala medier och de tidigare avgränsade aktiveringsprogrammen kan leva 

vidare i en mer öppen och ständigt pågående process. Tekniken bidrar till 

att implementeringen övergår i utveckling. 

Om implementeringen verkligen ska innebära aktivering måste den väcka 

intresse och engagemang, och glider därför lätt över i utveckling. Medarbetarna 

nöjer sig inte med att ta emot, de börjar ifrågasätta, vill gärna ge 

bidrag till och utveckla varumärket. Då sprängs ramarna för det väldefinierade 

programmet och vi måste ta ställning till hur vi ska förhålla oss till den 

utvidgade processen och dess resultat. 

När implementering övergår i utveckling behöver vi aktiveringsprogram 

som stödjer en sådan utvidgad process. Hur organiseras den bäst? Vem har 

ansvaret för att leda, mäta och följa upp en sådan utvecklingsprocess? Hur 

integreras den på bästa sätt i företagets verksamhet? Hur tar vi hand om 

resultaten? I nästa kapitel besvarar vi dessa frågor. 

39

KAPITEL 1 

40 

Kapitel 4

Utveckling 

Det gamla sättet att bedriva varumärkesprojekt innebär att ledningen enas 

om varumärkesplattform och strategier, som det sedan gäller att implementera 

i organisationen. Det är så de flesta varumärkeskonsulter idag arbetar 

med aktivering. Men aktivering kan också innebära att medarbetarna engageras 

tidigare och djupare i varumärkesarbetet. 

En diskussion om varumärke och värderingar kan användas som utgångspunkt 

för utveckling av företagets affärsinriktning. Medarbetarna engageras 

i att föra en diskussion om identitet och varumärke, om företagets 

erbjudande, marknadens utveckling, konkurrenter och utvecklingsmöjligheter. 

Aktivering som utveckling innebär att medarbetarna engageras i företagets 

affärsutveckling. 

Låt oss visa med ett konkret exempel hur det kan gå till. Vi beskriver en 

global utmaning, men motsvarande utmaning kan finnas hos företag med 

många lokalkontor i ett land. 

Global utmaning 

En mer sammanhängande värld innebär att företag med verksamhet på 

många marknader strävar efter att öka samordning och samarbete inom 

hela företaget. Samtidigt vill man närma sig kunden genom att inte bara 

41

KAPITEL 4 

sälja produkter utan också tjänster och lösningar. Dessa förändringar ställer 

stora krav på medarbetarna och kan knappast genomföras utan deras aktiva 

medverkan. Hur får man med sig medarbetarna och får dem att aktivt vilja 

genomföra en sådan förändring? 

Man kan använda företagets varumärke som drivkraft i en sådan förändringsprocess. 

En global affärsstrategi förutsätter ett globalt, gemensamt 

varumärke, det man kallar ”one brand strategy”. För ett gemensamt varumärke 

räcker det inte med gemensam logotyp och grafisk profil. Det 

gemensamma varumärket måste grundas i medarbetarnas uppfattning om 

sitt företag. 

Relevanta motiv för förändring 

En mer global affärsinriktning kan motiveras på många sätt, men om diskussionen 

endast kommer att handla om kostnadseffektivitet, kundnytta 

och kunskapsdelning, kommer den att förbise det som för många medarbetare 

kanske är viktigast. Varumärket är ju företagets identitet och för medarbetarna 

är detta en förändring som i allra högsta grad påverkar företagets 

identitet. 

Många av medarbetarna har en gång sökt sig till och fått anställning i ett 

lokalt företag, känt på orten och med en lång historia. Att börja uppfatta 

detta företag som en global organisation med medarbetare över hela världen 

innebär en stor förändring. 

42 

Varför är det 

här viktigt? 

Därför är det naturligt att inleda förändringen med en 

diskussion om företagets identitet. Endast om man kan få 

med sig medarbetarna i en förändring av företagets varumärke kommer 

den nya affärsstrategin att bli framgångsrik.

Kommunikation med förhinder 

När den nya affärsstrategin ska implementeras i företaget är kommunikationen 

viktig, men ofta har man inga riktigt bra verktyg för kommunikation. 

Ledningen skickar e-post, publicerar texter på intranätet och har 

möten med personalen, men det behöver inte betyda att informationen når 

fram. I stället måste man skapa en plattform för medarbetarna att ta emot 

och bearbeta, diskutera och förhålla sig aktivt till innehållet i den nya strategin. 

Låt alla vara med 

Vanligen gör man detta i workshops med medarbetarna. 

I stora företag innebär det att man väljer ut ett 

antal medarbetare som får vara med. Man får delaktighet 

genom representation, men representanterna är inte valda 

av medarbetarna och därför blir det si och så med delaktigheten. Risken 

finns att det är samma personer som väljs ut och deltar i sådana 

övningar. För att komma runt detta måste man ge alla möjlighet att 

vara med. Sociala medier erbjuder nu en sådan möjlighet, en möjlighet 

att vässa de interna kommunikationsverktygen. 

UTVECKLING 

Det är alltid 

samma personer 

som får vara med 

Olika nivåer av engagemang 

Det innebär inte att man ska tro att sociala medier plötsligt gör alla väldigt 

aktiva. Man får räkna med att ca 20% av medarbetarna inte kommer att 

bidra, men den gruppen når man kanske aldrig. Kanske lika många, 20%, är 

däremot väldigt aktiva, medan resten förhåller sig mer som åskådare, men 

även det är mycket värt. 

De riktigt aktiva kommer att dela med sig av idéer, komma med förslag, 

kommentera. Åskådarna behöver enkla medel så att de kan visa sina reaktioner: 

tummen upp, tummen ned. Man behöver ha en bred flora av inter- 

43

KAPITEL 4 

aktionsmöjligheter så att alla kan vara så delaktiga som de vill och kan vara. 

Även de som inte själva bidrar kan titta, läsa och ta till sig av innehållet. 

Hitta talangerna 

Det gäller att skapa en dramaturgi kring affärsstrategin som gör det lockande 

att delta, som väcker åsikter och känslor och en vilja att ge uttryck 

för dem. Detta blir ett tillfälle för medarbetare att stiga fram och ta en mer 

offentlig, aktiv roll i företagets utveckling. Tidigare kan- 

ske de har dominerat kaffediskussionen, men nu kan 

deras åsikter få större inflytande. Deras engagemang 

kan formaliseras, belönas, och de kan göras till hjältar. 

De riktigt aktiva får rollen av varumärkesambassadörer. Sociala 

medier är ett sätt att hitta dem. Förr hade vi inte verktygen 

att fånga upp dessa medarbetare och göra deras åsikter till en tillgång 

för företaget. 

Aktivering som utveckling 

I aktiveringsprogram Utveckling för vi diskussioner om varumärke och värderingar 

för att motivera och förverkliga förändringar i företagets affärsstrategi. 

Under aktiveringsprogrammets gång introduceras affärsutmaningar 

samtidigt som en varumärkesplattform växer fram. I praktiken innebär det 

att vi genomför ett varumärkesprojekt tillsammans med medarbetarna. 

44 

Affärs 

strategi 


Insikt Strategi 

Aktivering pågår under hela utvecklingsarbetet 

Äntligen får jag 

tycka och tänka, 

och någon lyssnar!

Vi börjar med insikt: Hur ser man på oss på marknaden? Vilka är våra viktigaste 

konkurrenter? Hur är vi positionerade idag? Vad är vi bättre på än 

andra? Vad behöver vi förbättra? Medarbetarna ger sin syn på företagets identitet 

och vad de uppfattar som attraktivt och mindre attraktivt. 

Det görs klart vad medarbetarna anser vara centralt, bestående och karakteristiskt 

för företaget. Vilka är de mest utpräglade värdena? Vad utmärker samarbetet 

mellan individer, grupper och avdelningar? Vilka är företagets styrkor 

och svagheter enligt medarbetarna? 

Insiktsdiskussionen går över i strategi: Vad är det som gör oss annorlunda? 

Hur vill vi positionera oss? Vilket är vårt uppdrag? Vart ska vi i framtiden? 

Vilka värderingar ska vägleda oss dit? 

Det är just kopplingen mellan identitetsarbete och 

strategiarbete som är varumärkesprojektets styrka. 

Att sammanjämka identitet och strategier är, eller 

borde vara, ett ständigt pågående utvecklingsarbete. 

När företaget förändras måste strategierna följa med. 

När marknaden kräver nya strategier måste företagets 

identitet utvecklas. I aktiveringsprogram Utveckling 

pågår detta växelspel mellan identitet och strategier i 

en iterativ process. Vi prövar oss fram, tar ett steg i 

taget. 

UTVECKLING 

I boken Aktivera ditt varumärke 

beskriver vi hur man bedriver 

varumärkesprojekt 

45

KAPITEL 4 

En typisk episod 

För att få en levande diskussion tar vi medarbetarna igenom ett antal episoder 

som knyter varumärkesfrågorna till affärsutmaningen. En typisk episod 

börjar med en introduktion, kanske en video, som visar vad vi menar med 

det nya erbjudandet. Videon berättar på ett inspirerande sätt och visualiserar 

skillnaden mellan det gamla och det nya sättet att arbeta. 

Vi låter de som blivit chefer för nya kundsegment berätta om sin syn på förändringen, 

vad det nya innebär. I videon ställer vi frågor om värderingar 

och kultur: Vilka värderingar vägleder oss framgångsrikt mot det globala 

företaget? Hur blir vi ett företag samtidigt som vi hittar styrka i våra olika 

kulturer? Finns det någon minsta gemensamma nämnare i våra kulturer? 

Vad kan vi lära av våra olika erfarenheter? 

Föreslå och rösta 

Videon läggs på den digitala plattformen där det finns 

ett ramverk för att fortsätta den diskussion som 

Det här var ett bra 

förslag, det röstar videon introducerar. Medarbetarna uppmanas att 

jag på 

uttrycka åsikter och idéer för att vara med och inspirera 

andra. På plattformen finns verktyg för att publicera, föreslå, 

kommentera och rösta. Och det avgörande är inte tekniken 

utan innehållet, dramatiseringen, och modererandet av det som 

händer. 

Diskutera i workshops 

Den diskussion som förts på den digitala plattformen summeras sedan i en 

workshop med medarbetarna. Syftet är att fördjupa och utveckla innehållet. 

Nu vill vi tematisera, analysera och konkretisera. Därför behöver vi 

mindre grupper som kan arbeta tillsammans och bli överens. 

46

UTVECKLING 

Till dessa workshops samlar vi dem som varit mest aktiva på intranätet. 

Kanske kan det bli som en belöning: man får resa någonstans. På så sätt kan 

vi samla medarbetare från flera lokalavdelningar. Men vi kan också samla 

de mest aktiva på ett ställe. Hela workshopen dokumenteras, filmas och 

redigeras. De medverkande porträtteras. 

Publicera 

Vi genomför även workshops med kunder – deras utifrånperspektiv är 

självklart viktigt i processen. Huvuddragen klipps ihop – video, texter, porträtt 

– och publiceras på den digitala plattformen. På detta sätt förblir processen 

transparent. Alla får se vad som hänt och vilka som varit med. Alla 

kan känna sig delaktiga. 

Fortsatt analys och inriktningsbeslut 

Det redigerade resultatet av workshoparna visas 

också för högsta ledningen under en halvdagsworkshop 

där ledningen får diskutera på 

samma sätt. Även denna workshop, med ledningens 

kommentarer och diskussion, dokumenteras, filmas, redige- 

För en gångs skull får man 

veta vad de pratar om i den 

där ledningsgruppen 

ras och publiceras på den digitala plattformen. När detta sker är 

episoden slut. En sådan episod tar ca sex veckor. När den första episoden 

är slut, är det dags för nästa. Fem episoder är ofta lagom. 

Innehåll 

Episoderna kan typiskt behandla företagets position, löfte, vision, kultur 

och värderingar. Man behöver också ha en episod som lägger samman hela 

processen till en sammanhängande helhet. Diskussionen av den är naturligtvis 

särskilt viktig. För att diskussionerna verkligen ska få effekt är det 

också viktigt att episoderna relaterar till medarbetarnas konkreta vardag 

och sättet att arbeta. Här kan det ibland vara en fördel att dela in medarbe- 

47

KAPITEL 4 

tarna i olika kategorier för att göra diskussionen så konkret och relevant 

som möjligt. Genom de olika episoderna har alla fått en möjlighet att delta 

i spännande diskussioner om företagets varumärke och affärsstrategi. 

Dramatisering 

Om ett aktiveringsprogram som detta ska bli framgångsrikt måste processen 

dramatiseras. När vi samlar berättelser för att uttrycka företagets varumärke 

använder vi oss av människors intresse för goda berättelser. Här är det intresset 

för dramatik som är den bärande idén – eller snarare den moderna formen 

av drama, med interaktion och dokumentära inslag. Nivån på dramatiseringen 

måste naturligtvis anpassas till företagskulturen för att få bästa effekt. 

Samtidigt behöver man inte vara rädd för att ta ut svängarna, rädd för att dramatisera 

och verkligen göra övningarna inspirerande och levande. 

48 

Presentera resultat 

video/text/ppt 

Författa nästa 

episod 

Ledningsbeslut 

och inriktning 

Introduktionsvideo 

och text 

Fortsatt 

analys 

En typisk episod 

Medarbetare 

föreslår/röstar 

Diskutera och 

utveckla i 

workshop 

Publicera 

bilder/video/text 

från workshops

Jag följer med 

i processen för det 

händer hela tiden 

något intressant 

UTVECKLING 

Övningar som syftar till att ge abstrakta affärsstrategier 

konkret innehåll – vad strategierna betyder 

för mig som individ – kan med fördel ha inslag av improvisations- 

teater. Genom att delta i sådana övningar blir vi mer engagerade, mer 

inställda på att lyssna och verkligen ta till oss vad som sägs. 

En sådan övning kan inledas med att några skådespelare spelar upp 

ett teaterstycke med situationer som bygger på innehållet i företagets affärsstrategi. 

Dramat drivs sedan framåt genom dialog mellan skådespelarna och 

deltagarna som uppmanas att bidra med konstruktiva lösningar. 

Utmaningen för deltagarna är att motivera och coacha skådespelarna att 

agera i enlighet med strategier och värderingar. Skådespelarna agerar och reagerar, 

inte bara på deltagarnas förslag utan också på hur de blir behandlade av 

deltagarna, vilken attityd de har. Deltagarna får tillfälle att reflektera över affärsstrategins 

innehåll och hur detta bäst kan kommuniceras. Med en sådan 

interaktiv metod förvandlas annars passiva åskådare till engagerade deltagare. 

Alla som medverkat i någon form av rollspel eller dramaövningar vet hur 

sådana övningar kan överraska de mest skeptiska. Dramatiseringen släpper 

loss vår kreativitet och befriar oss från låsningar. Men här är det inte vilken 

kreativitet som helst som efterfrågas utan en som bidrar till utvecklingen av 

företaget. 

En lärande kultur 

Avsikten med ett aktiveringsprogram som detta är att genom aktivering 

möjliggöra en omfattande förändringsprocess. Detta görs genom att förankra 

förändringen i företagets identitet och varumärke. Det är när medarbetarna 

reflekterar över sitt företag, över vilka de är och vad de vill uppnå, 

som förändringen framstår som självklar och nödvändig. 

49

KAPITEL 4 

Samtidigt som aktiveringen tjänar syftet att konkretisera och skapa engagemang 

för en viktig förändringsprocess, lägger den också grunden för en 

långsiktig förändring i medarbetarnas roll i företaget. Den 

digitala plattform som kommer till användning i programmet 

kan bli ett viktigt verktyg för kunskapsdelning, 

lärande och utveckling i företaget. 

Aktiveringsprogram Utveckling kan i bästa fall bli ett första steg mot 

en mer lärande och ömsesidig kultur med medarbetare som delar kunskap 

och bidrar till utvecklingen av företaget och dess varumärke. 

I ett sådant företag sprids de goda idéerna snabbt i hela företaget. Förändringar 

går lättare att genomföra. Medarbetarna lockas att ta initiativ, att 

hålla sig framme och säga sin åsikt. I en sådan kultur träder medarbetare 

fram, blir uppmärksammade, blir hjältar och belönas. I nästa kapitel ska vi 

se hur man lägger upp aktiveringsprogram med just detta syfte: Erkännande. 

50 

Jag delar gärna 

med mig av min 

kunskap

KAPITEL 1 

52 

Kapitel 5

Erkännande 

Om vi verkligen vill att medarbetarna i företag eller organisationer ska leva 

varumärket, måste vi belöna dem när de gör det. Om vårt företag lovar kvalitet 

och enkelhet måste vi belöna våra medarbetare när de levererar just 

detta. Vi måste ha system som belönar beteende i enlighet med varumärkesplattform, 

värderingar och löfte. Sådana system är viktiga i aktiveringen 

av medarbetarna, men saknas tyvärr ofta idag. Många företag använder bonussystem 

baserade på omsättning eller vinst, men om man vill försäkra sig 

om medarbetarnas engagemang i varumärket behövs mer komplexa system. 

Låt oss inleda med ett exempel på hur ett aktiveringsprogram som inför ett 

sådant belöningssystem kan se ut. 

Aktivering med bonuspoäng 

Många företag binder idag sina kunder till sig med bonuspoäng. Företag 

kan använda samma metod för att aktivera sina medarbetare och införa system 

där medarbetarna samlar poäng genom att leva varumärket. 

Sådana system tar sin utgångspunkt i varumärkesplattformen. De kan införas 

i samband med aktiveringsprogram Implementering eller Utveckling 

och bidrar till att motivera intresset för sådana program. När programmet 

startar ger ledningen exempel på beteenden som förverkligar varumärket 

53

KAPITEL 5 

och därför kommer att belönas. Men detta är bara exempel som medarbetarna 

sedan kan använda som utgångspunkt när de nominerar kolleger. 

Nominering 

Nomineringen görs lämpligen på intranätet och där finns 

då ett formulär man fyller i när man vill nominera en kollega. 

I formuläret anger man vilket beteende man observerat, när man 

gjorde det, och hur detta beteende förverkligar viktiga inslag i varumärkesplattformen. 

Nomineringen granskas av den nominerades chef och om den får godkänt 

går den med kommentarer vidare till ledningen, där den bedöms och 

belönas. Den nominerade – och den som har nominerat – får bonuspoäng 

enligt ett på förhand utformat system. Poängen kan sedan användas ungefär 

som poängen i vilket bonusprogram som helst. 

Så ser den enkla grundformen för ett poängsystem ut, men sedan är naturligtvis 

variationsmöjligheterna stora. Kanske samlar man poäng under året 

och om man uppnår en viss poängnivå får man särskilda utmärkelser, och 

kanske finns det grader av sådana utmärkelser. Kanske tävlar man om vem 

som samlar mest poäng under ett år. 

Genom att poängen verkligen har ett värde och att man får poäng genom 

att nominera andra kan man försäkra sig om att systemet inte självdör. 

Avsikten är ju att det ska öka medarbetarnas intresse för företagets varumärkesarbete 

och därigenom stärka varumärket. 

Väsentligt är också att man använder poängsystemet för att utveckla kunskaper 

och beteenden. Tanken är att de exempel på uppskattade beteenden 

som ledningen anger inledningsvis ska kompletteras och utvecklas genom 

54 

Jag såg dig!

Jag gör rätt, det känns bra 

att få bekräftelse för det. 

Jag vet vad jag ska göra, 

men jag gör det inte alltid. 

ERKÄNNANDE 

nomineringsförfarandet. Nominerade och belönade beteenden samlas i en 

växande databas som blir en mycket viktig resurs i företagets utveckling. 

Verktyg för chefer 

Nomineringsprocessen måste hela tiden följas av chefer på mellannivå. De 

ska uttala sig om nomineringar av underlydande och de kan därför använda 

nomineringsprocessen i sitt ledningsarbete. De kan använda nomineringar 

som tillfällen till återkoppling och beröm, och de kan naturligt vis själva nominera. 

De kan också uppmana sina medarbetare att bli mer aktiva i nomineringsarbetet, 

eller på andra sätt kommentera det som sker. 

För den högsta ledningen är det också väsentligt att följa nomineringsprocessen. 

Den måste bland annat bevaka så att nomineringar inte blir alltför 

patriotiska – chefer måste uppmana sina medarbetare att nominera även 

55

KAPITEL 5 

medarbetare från andra avdelningar. Kanske sådana nomineringar ska ge 

fler poäng. 

Beröm behöver vi alla 

För många medarbetare kanske själva poängsamlandet är det väsentliga. 

Det ger belöningar i många olika former. Poängen själva är hårdvaluta och 

kan omsättas i resor, varor och tjänster i enlighet med bonussystemet. Här 

finns många möjliga varianter med allt från arbetsrelaterade resor och utbildningsmöjligheter 

till rena semestererbjudanden och kontanta ersättningar. 

(Här gäller det naturligtvis att utforma systemet med hänsyn till 

gällande skatteregler.) 

Poängen är också ett uttryck för kollegernas gillande. De gör tummen upp 

och stärker därför din självkänsla. Och genom att man nominerar varandra 

stärker systemet relationerna mellan medarbetarna, även om man naturligtvis 

också får räkna med en del avundsjuka. Samlar du många poäng får du 

också ledningens uttryckliga gillande, kan samla troféer av högt socialt 

värde, och kanske se fram emot befordran och avancemang i företaget. 

Ett poängsystem är ett exempel på hur fenomen som blivit viktiga på fritiden 

också får betydelse i arbetslivet. Nomineringsförfarandet påminner om 

hur vi på nätet, i bloggar, och genom kommentarer, på Facebook och i spel 

som Farmville uttrycker vårt gillande och avståndstagande, recenserar och 

kommenterar varandra. När vi introducerar den här sortens tekniker i företag 

bidrar de till att bygga gemenskapen i företaget. 

Ungdomar idag vill vinna Idol och bli kändisar. Sedan går de ut i arbetslivet 

där det minsann inte är mycket av kändisskap. Ett poängsystem kan användas 

till att skapa kändisar. Genom nomineringarna lyfts de bästa medarbe- 

56

tarna fram och ledningen kan hjälpa till att lyfta dem ännu 

mer. Många som drömmer om att bli rockstjärnor kan 

bli en sorts stjärnor även i ett mer vardagligt arbetsliv. 

ERKÄNNANDE 

Jag är en stjärna 

på jobbet! 

I kapitel tre beskrev vi hur vi kan arbeta med aktivering genom att använda 

oss av det utbredda intresse som finns för spel av allehanda slag. 

Poängsystemet kan för somliga medarbetare bli extra intressant genom 

att uppfattas som ett spel. Man samlar poäng, man tävlar, och man 

vinner priser. 

Bygga lojalitet 

På konsumentmarknaden har företag länge använt sig av poängsystem för 

att knyta kunderna till sig och göra dem mer lojala. Länge handlade det om 

att resa mycket eller köpa mycket för att på så sätt få gratisresor eller rabatter. 

Men systemet kan också användas till att sälja in särskilda produkter 

eller tjänster, eller av samverkande företag till att styra konsumenterna till 

varandra. 

Det är underligt att det tagit så lång tid för företag att använda samma 

metod för att engagera sina medarbetare. Det har länge funnits företag 

som slutit avtal om särskilda rabatter för sina medarbetare för att genom 

sådana förmåner stärka lojaliteten. Men att därifrån ta steget till att använda 

poängsystem för att aktivera medarbetarna har uppenbarligen varit 

svårt. 

Kanske beror detta på att det är en hel del arbete med att införa och administrera 

ett poängsystem. Men det är väl också så att värdet av beröm och 

belöningar inte uppmärksammats tillräckligt i företagsvärlden. I utbildningssystem 

har återkoppling länge varit ett självklart faktum och betyg, 

diplom och premier varit viktiga morötter. I arbetslivet har det inte funnits 

57

KAPITEL 5 

någon liknande systematisk metod för återkoppling och beröm, med undantag 

för möjligheten till befordran och högre lön. 

Ett väsentligt strukturkapital 

Om poängsamlandet kanske är det viktigaste för medarbetarna, så är det 

nomineringsprocessen med dess resultat i form av en kunskapsbas av goda 

exempel som är viktigast för företaget. Genom att nomineringsprocessen 

sker på en digital plattform finns goda möjligheter att med enkla medel 

samla uppgifter om belönade beteenden i en ständigt växande kunskapsbas. 

Kunskapsbasen utvecklas i nomineringsprocessen, men kan användas mycket 

mer dynamiskt i företagets utveckling. De som vunnit många nomineringar 

och belöningar är naturligtvis en viktig resurs i företagets utveckling 

och de kan ges uppgiften att utveckla kunskapsbasen ytterligare. Genom 

att tillsammans med dessa högpresterande medarbetare arbeta aktivt med 

kunskapsbasen, ordna exemplen tematiskt, presentera dem på ett systematiskt 

sätt, kan kunskapsbasen kompletteras och så småningom växa till en 

mycket omfattande kunskapsresurs. 

Samtidigt är det viktigt att kunskapsbasen inte tunnas ut genom att bli för 

omfattande. När medarbetare nomineras kan beskrivningen av deras insatser 

växa ut till regelrätta berättelser, men kunskapsbasen bör helst rensas 

från allt ovidkommande. Den ska återge företagets fokus, det som är allra 

viktigast i företagets verksamhet, det som måste göras rätt. 

58

Goda exempel 

Genom en titt i denna kunskapsbas ska man få en god bild av hur företaget 

(eller organisationen) opererar när det är som bäst. Man får 

där en genomgång av hur en god medarbetare hanterar 

olika situationer, löser problem, möter 

kunder. 

Man får också en god bild av företagets varumärke. I denna 

kunskapsbas ser man varumärkets olika inslag omsatta i praktiskt arbete. 

Kunskapsbasen blir en ständig påminnelse av hur långt företaget 

kommit i att leva upp till varumärket: Hur levande är dessa goda exempel 

i det dagliga arbetet? 

Kunskapsbasen kan mycket väl bli företagets mest väsentliga strukturkapital. 

Till skillnad från dokumentmallar, powerpoint-presentationer och 

annat som brukar räknas till strukturkapitalet är denna kunskapsbas ett 

stöd för alla medarbetare att leva upp till varumärkets löften och kärn - 

värden. 

Arbetet med företagets varumärke, med utvecklingen av företaget, kan använda 

denna kunskapsbas som utgångspunkt och arbetsredskap. Kunskapsbasen 

kan också användas i medarbetarsamtal och kompetens utveckling, 

vid rekrytering av nya medarbetare och när man i andra sammanhang vill 

säga något konkret om företaget och dess identitet och varumärke. 

Samhörighet och lärande 

ERKÄNNANDE 

Vilket bra sätt att 

hantera situationen, 

det ska jag ta efter 

Det är spännande att läsa om hur TD Canada Trust (en bank i Kanada) utvecklat 

ett system för medarbetare att erkänna varandras arbetsinsatser. Medarbetare 

i banken har möjlighet att på intranätet i små berättelser rapportera 

59

KAPITEL 5 

andras och egna bedrifter med fokus på kundbemötande. 

För en bank med många lokalkontor har detta bidragit 

till att skapa sammanhållning och en insikt om delade utmaningar. 

Genom att använda en Facebook-liknande plattform har man skapat 

ett forum helt i medarbetarnas händer och genom att ledningen uppmärksammar 

och belönar medarbetare som lyfts fram, har detta forum fått 

ett mycket stort genomslag i företaget (65% av medarbetarna rapporterade 

in berättelser under ett år). 

De berättelser som på detta sätt samlas in har bidragit till att utveckla en 

helt ny kultur i företaget – en vänligare, stoltare, mer ömsesidig kultur med 

ökat fokus på företagets kunder. Medarbetare kan söka i en stor kunskapsbas 

och använda berättelserna till att lära känna sitt företag och dess med - 

arbetare. 

Ledningen använder berättelserna som underlag i medarbetarsamtal och 

utvecklingen av företagets kundbemötande. Genom att renodla och systematisera 

berättelserna skapas en förnämlig kunskapsbas av vital betydelse 

för utvecklingen av företaget. 

Ett system som detta ökar medarbetarnas samhörighet med företaget. Som 

medarbetare får man såväl sina medarbetares som ledningens uppskattning. 

Den som rapporterar in berättelser visar dessutom prov på ledarskap. Berättelserna 

bygger företagskultur, underlättar samarbete och blir ett värdefullt 

strukturkapital. 

60 

Det där var 

verkligen bra 

service

Utvecklingssamtal som aktivering 

Kunskapsbasen kan användas i utvecklingssamtal med medar- 

betarna. Sådana samtal kan användas mycket mera medvetet 

som aktiveringsmetod än vad som normalt sker 

idag. En aktiv medarbetare har fokus på vad som är viktigt 

för företaget, förmår skilja mellan mindre väsentliga 

och riktigt vitala arbetsuppgifter. Detta är kanske den största utmaningen 

för många medarbetare och därför också för ett gott ledarskap. 

ERKÄNNANDE 

Vad är det jag 

bidrar med till 

företagets affär? 

En aktiv medarbetare skärper sig när det verkligen gäller. Då gör 

hon sitt allra bästa, koncentrerat, fokuserat. Nu finns en kund i butiken – se 

hur våra medarbetare fylls av energi. Nu är butiken tom och vi sorterar tröjor. 

Då är det inte lika viktigt med energi. Många medarbetare agerar tyvärr 

precis tvärtom. 

Ett aktiverande utvecklingssamtal handlar om individens förhållande till 

företagets affär. Många sådana samtal handlar idag om individen och hennes 

utveckling på olika områden, men glömmer företagets affär, det som 

motiverar anställningen. De mål som bör sättas upp för individen i sådana 

samtal bör alla formuleras så att de också är mål för företaget. 

Kompetensutveckling 

Det är på samma sätt med medarbetarnas kompetensutveckling. Aktiv 

kompetensutveckling innebär samtidigt utveckling av företaget. Det är 

medarbetarnas förmåga att bidra till företagets affär som utvecklas. Sådan 

kompetensutveckling bör naturligtvis pågå kontinuerligt och utvecklingssamtalen 

blir då avstämningspunkter som med fördel kommer tätare än en 

gång om året. Kanske en gång i kvartalet kan vara lämpligt, eller en gång i 

61

KAPITEL 5 

månaden beroende på hur många medarbetare en chef 

har ansvar för. 

Såväl aktiv kompetensutveckling som aktiva utvecklingssamtal kan 

med fördel använda sig av kunskapsbasen. Kanske medarbetaren 

har blivit nominerad sedan förra mötet? Då kan man prata om 

det. Eller också har hon inte blivit nominerad och man kan undra 

varför. Med hjälp av kunskapsbasen identifieras de exempel som är relevanta 

för medarbetarens arbetsuppgifter. På så sätt får man en mall mot vilken 

man kan mäta medarbetarens arbetsinsatser. 

Med kunskapsbasen som utgångspunkt kommer utvecklingssamtalet att 

handla om företagets affär. Medarbetaren kanske har synpunkter på kunskapsbasen. 

Tillsammans kan man diskutera hur väl den sammanfattar affären, 

om något saknas, om något borde tas bort. 

Två viktiga verktyg 

Genom aktiveringsprogram Implementering (kapitel tre) utbildas medarbetarna 

i företagets varumärke. Genom Utveckling (kapitel fyra) blir de delaktiga 

i varumärkesarbete och strategiskt förändringsarbete. Genom aktiveringsprogram 

Erkännande kommer medarbetarnas beteende i fokus. Det är genom 

medarbetarnas beteende som företaget gör sina affärer. 

Vårt aktiveringsprogram Erkännande gör det enkelt att identifiera, uppmärksamma 

och belöna beteenden som ligger i linje med företagets mål. Till skillnad 

från många andra belöningsfilosofier som motiverar människor 

sporadiskt, inspirerar vårt aktiveringsprogram varje dag medarbetarna att se 

hur deras prestationer hänger ihop med företagets affärsstrategier och mål. 

62 

Har du blivit 

nominerad?

Varumärkesplattform 

Värderingar 

Övertygelser 

Attityder 

”On brand” 

upplevelser 

Önskvärt 

affärsresultat 

Från varumärkesplattform till affärsresultat 

Beteenden 

ERKÄNNANDE 

”Off brand” 

upplevelser 

Ej önskvärt 

affärsresultat 

Aktiveringsprogram Erkännande ger ledningen två viktiga verktyg att arbeta 

med. Genom nomineringar ger medarbetarna varandra erkännande för goda 

prestationer och ökar på så sätt tillfredsställelsen i arbetet, gör det dagliga slitet 

mer meningsfullt och ökar kompetensen i organisationen. 

Men kanske är det än viktigare att alla de erfarenheter som samlas i nomineringsprocessen 

verkligen tas tillvara som en kunskapsresurs vilken mer långsiktigt 

kan bidra till utvecklingen av företaget. Detta kräver dock en 

arbetsinsats som går utöver uppgiften att bara samla in nomineringar. Men 

värdet av den arbetsinsatsen är stor nog att motivera den. 

63

KAPITEL 1 

64 

Kapitel 6

Kundresan 

En ständigt växande konkurrens tvingar företag och organisationer att öka 

sin närvaro på marknaden. Nära och goda kundrelationer får allt större betydelse 

och i varumärket betonas företagets omsorg om kunderna. Aktiva 

medarbetare förstår kundernas betydelse för företagets framgång och bidrar 

alla till utvecklingen av goda kundrelationer. 

Ett viktigt inslag i aktiveringen är därför en ordentlig genomgång av var och 

hur företaget och dess medarbetare möter sina kunder. Uppgiften är som i 

all utveckling att genom en noggrann analys peka på möjligheter och lägga 

grunden för utveckling. Vi kallar detta aktiveringsprogram Kundresan. 

Aktivering Kundresan 

Vi såg i kapitel fyra hur medarbetarna kan engageras i företagets strategiska 

utveckling och varumärkesarbete. Vi kan använda samma metoder för att 

utveckla företagets kundkontakter. Med utgångspunkt i varumärkesplattformen 

undersöker vi tillsammans med medarbetarna hur väl kundlöften 

och kärnvärden omsätts i konkret bemötande av företagets kunder. 

Vi gör detta i workshops, men genom att komplettera med en digital plattform 

kan vi inleda ett arbete som kan bli ett bestående inslag i utvecklingen 

av företaget. Genom denna plattform kan medarbetarna hållas påminda om 

65

KAPITEL 6 

att det är hur vi möter och bemöter våra kunder som är 

avgörande för företagets framgång. 

Utforma kundkarta 

Aktiveringsprogram Kundresan börjar med att vi gör en ”kundkarta”, 

genom att vi beskriver våra kunder och våra relationer till dem. Vi skapar 

fylliga profiler för våra kunder. Vi beskriver deras situation, intresse, 

behov. Vad vill de att vi ska göra för dem och vad gör de för oss? 

Sedan gör vi en genomgång av var, när, hur och varför företagets kunder interagerar 

med företaget. Vi beskriver ”touchpoints”, kontaktytor, mellan oss 

och våra kunder. 

Vi beskriver allt det kunden måste göra i en affär med oss. Vi begränsar oss 

inte till när kunden möter företaget första gången utan startar innan kunden 

ens kommer i kontakt med oss. Om vi börjar i kundens vardag, med 

vanor och behov, kan vi få en bild av var företaget finns i kundens värld. 

Typiska kundresor 

När vi är på det klara med var och hur kunderna interagerar med företaget, 

går vi vidare och beskriver ett litet antal typkunder och hur deras resa 

genom företaget ser ut. Vi lägger en del tid på att diskutera undantag, men 

fortsätter sedan med diskussionen av de typiska kundresorna. Vi frågar oss 

66 

Hur ser kunden 

på oss? 

om resan som helhet är väl designad. Är den naturlig 

och lättbegriplig sedd ur kundens synvinkel? Behåller 

vi kontakten med kunden eller innehåller resan 

uppehåll då vi förlorar kontakten? 

Vad gör ni för 

mig som kund? 

Genom att ta liknelsen med en resa på allvar kan vi fråga oss, ungefär 

som med kollektivtrafiken, om våra hållplatser är rätt placerade.

KUNDRESAN 

Passar vår resa alla kundtyper eller missar vi många möjliga kunder genom 

att vi inte finns på rätt ställe vid rätt tidpunkt? Eller genom att vi inte har 

rätt sträckning? 

Utveckla kontaktytor 

Vi identifierar de mest betydelsefulla kontaktytorna mellan våra kunder 

och företaget. Vi noterar vem det är som levererar tjänsten, vem som har 

det direkta ansvaret. Vi diskuterar hur interaktionen i dessa kontaktytor 

skulle kunna designas, mätas, utvärderas och förbättras. Vi försöker ange 

vad interaktionen kräver av medarbetarna, vilka resurser de behöver, och 

vilka som eventuellt saknas idag. 

Vi beskriver också kundens emotionella resa och försöker bedöma hur väl 

kundens upplevelser svarar mot våra ambitioner, mot vårt varumärkes åtaganden. 

Vi utvärderar och sätter betyg på olika kontaktytor under kundresan 

och visualiserar resultatet i en modell. 

Kontaktytor 

(Röda är 

prioriterade) 

Hur? 

Positivt 

Negativt 

1 

2 3 4 5 6 7 8 9 

Företagets kontaktytor 

67

KAPITEL 6 

Med modellen framför oss kan vi sedan diskutera var vi behöver bli bättre, 

var vi ska lägga våra insatser. Aktiveringsprogram Kundresan leder till tydliga 

förslag om förbättringar och mynnar ofta ut i en handlingsplan med 

konkreta aktiviteter. 

En kundresa i detaljhandeln 

Företag på konsumentmarknaden möter idag sina kunder i ett stort antal 

kontaktytor. För trovärdighet och genomslagskraft krävs att varumärket 

kommuniceras på ett enhetligt sätt i alla dessa samman- 

hang. 

I samband med ett varumärkesprojekt kan det bli aktuellt 

att göra radikala förändringar i kontaktytorna men oftare 

handlar det om ständiga små justeringar och förbättringar i alla led för 

att tydliggöra och stärka varumärket. 

Vid en kundresa med ett företag i detaljhandeln, betonades särskilt att 

sortiment, kommunikation och butiksuttryck måste hänga ihop. Kommunikationen 

får inte lova något som sedan inte infrias i butik. 

”Konsekvens är 

kung” 

68 

Vi borde göra så här 

istället för att ge kunden 

en bättre upplevelse 

I det aktuella fallet var syftet med kundresan att få ytterligare 

beslutsunderlag inför introduktion på en ny marknad och man 

använde sig av fokusgrupper i aktuella etableringsstäder på den 

nya marknaden. Ett liknande upplägg fungerar förstås även när 

man söker förbättringsområden på befintlig marknad.

KUNDRESAN 

Att använda fokusgrupper 

Företag använder ofta fokusgrupper för att samla in information om hur 

kunderna uppfattar företaget, dess varumärke, erbjudande och service. Det 

är en bra metod men den kan bli ännu bättre genom att medarbetarna engageras 

i själva undersökningen. 

Medarbetarna kan hjälpa till att identifiera kontaktytor och komma med 

förslag på vad som kan göras bättre. Det är viktigt att få medarbetarnas engagemang 

och förståelse för att de äger kundrelationen och 

att alla har ett ansvar att förbättra det som de kan påverka 

i sin vardag. 

Vad kan jag 

påverka i min 

vardag? 

Att genomföra kundresan tillsammans med medarbetarna och väl 

valda kunder är ett sätt att verkligen lära känna sitt företag och dess 

kundrelationer. Vi går igenom företagets kontaktytor, lyssnar på reaktioner, 

får svar på frågor, får igång intressanta diskussioner och utvecklar 

nya idéer. 

Skyltfönster 

I det aktuella exemplet hade företaget ännu inte några butiker på den aktuella 

marknaden varför vi använde oss av film. Deltagarna fick se butikens 

skyltfönster och i diskussionen ville vi veta vilka förväntningar skyltfönstret 

väckte och hur det fungerade som lockbete. I det här fallet blev deltagarna 

nyfikna och gillade vad de såg, men de tyckte inte att butikskonceptet var 

helt tydligt. 

Butiken 

Presentationen fortsatte sedan inne i butiken – placering av varor, teman, 

inspiration, skyltdockor, affischer, skyltmaterial, kassadisk och provrum 

presenterades. Helhetsupplevelsen av butiksbesöket stämdes av. Väcktes 

69

KAPITEL 6 

köplusten? Deltagarna gillade upplevelsen av butiken. Där fanns en bra balans 

mellan tydlig varuexponering och inspiration. Atmosfären kändes 

varm och välkomnande. Butiksmaterial och skyltdockor gav bra hjälp och 

inspiration till hur plagg och produkter kan matchas. 

Logotypen 

Vi stannade särskilt vid företagets logotyp och undrade vilken typ av associationer 

logotypen väckte. Vi var också intresserade av att få veta om företagsnamnet 

gick att uttala på det aktuella språket och vad man trodde om 

betydelsen. Tyvärr menade deltagarna att logotypen gav en negativ bild av 

varumärket, att den inte alls associerade till mode eller kvalitet. 

Kommunikationsenheter 

Vi visade många olika typer av kommunikations- och reklamenheter. Deltagarna 

fick surfa på hemsidan, Facebook-sidor och applikationer. Kampanjer 

presenterades. Deltagarna blev intresserade och fick köplust, men 

uttryckte oro över att kommunikationen kanske lovade mer än vad det faktiska 

butiksbesöket och varan gav. 

Varumärket 

Vi fick också en diskussion, medarbetare och kunder tillsammans, om innehåll 

och substans i varumärket – vilka frågor är viktiga för företaget, vad har 

det för historia och berättelser att knyta an till? Vilka värden är företaget laddat 

med? 

Det blev en bra diskussion. Deltagarna gillade företagshistorien och det sätt 

företaget arbetar med viktiga frågor. Trovärdigheten var hög, men det framkom 

också att bevisföringen måste vara tydlig. Det gäller att visa och berätta 

i konkreta ordalag vad som görs i exempelvis CSR-frågor. 

70

KUNDRESAN 

Produkterna 

Avslutningsvis fick deltagarna se och prova produkterna. Vi var naturligtvis 

nyfikna på om upplevelsen av produkterna stämde med den som förmedlades 

av varumärke, kommunikation och butiker. Deltagarna fick också välja sina 

favoriter och föreslå produkter som borde tas bort ur sortimentet. 

Tyvärr kunde vi konstatera att produkterna inte riktigt levde upp till de förväntningar 

filmen, mötet och våra diskussioner hade gett deltagarna. De upplevde 

att sortimentet spretade och att kvalitetsupplevelsen var för låg. 

Syftet med den här undersökningen var att ge beslutsunderlag för en eventuell 

expansion, men den är ett lika värdefullt verktyg att arbeta med på befintliga 

marknader. Undersökningar som dessa kan ligga till grund för handlingsplaner 

för vilka kontaktytor som behöver förbättras och förtydligas för att förmedla 

en enhetlig och önskvärd bild av varumärket. I det aktuella fallet blev 

resultatet att inte bara ledningen, utan även medarbetarna i företaget, blev 

införstådda med att en rad kontaktytor behövde förbättras innan steget 

kunde tas till en internationell lansering. 

Skylt - 

fönster 

Produkt Personal 

Nyfikenhet Köplust Associationer Intresse Värde Service Tillgänglighet 

Positiv 

Negativ 

Butik 

Logotyp 

Kom mun - 

ikation 

Kundresa i detaljhandeln 

Kund - 

kontakt 

71

KAPITEL 6 

Personal 

Personalen är naturligtvis en mycket viktig kontaktyta. Det är personalen 

som lever varumärket och som avgör om allt det vi lovar i kommunikationen 

verkligen stämmer i verkligheten. Detaljhandeln har överlag en stor utmaning 

i att hantera hög personalomsättning och många extraanställda. 

Det är viktigt med en bra och snabb introduktion till hur man ska agera i 

butiken. Det behövs tydliga riktlinjer för hur och när man som nyanställd 

får sin introduktion och den bör inkludera alla, även tim- och extra - 

anställda. 

Kundkontakt 

Kundresan inkluderar också andra kontaktytor som huvudkontor, kundtjänst 

och kontaktfunktioner som e-post och andra sociala kanaler. Alla 

kontaktytor bidrar till att förmedla bilden av företaget. 

Ständig kundorientering 

Kundresan är ett utmärkt sätt att samla alla medarbetare kring en gemensam 

uppgift, uppgiften att genom ett ökat ”utifrånperspektiv” med fokus 

på kunder utveckla företagets verksamhet och stärka kommunikation och 

varumärke. Aktivering Kundresan kan genomföras med alla medarbetare i 

företaget och detta är att rekommendera, men den kan också genomföras i 

en mindre grupp. Den inleds med en workshop och det mesta av analys - 

arbetet görs bäst tillsammans med medarbetarna. 

I en sådan workshop får medarbetarna en grundlig påminnelse om kundernas 

betydelse och att vi hela tiden måste arbeta med hur vi möter och bemöter 

våra kunder. Men hur kan Kundresan bli mer än en påminnelse, hur 

kan den inleda en process av förändringar i attityder och beteenden? 

72

Detta blir möjligt med en digital plattform, ett socialt intranät, där resultatet 

av arbetet i workshopen kan läggas och knytas samman med företagets 

system för erkännande. Medarbetarna uppmanas att nominera varandra för 

särskilt goda insatser i kundbemötande med hänvisning till Kundresan med 

dess viktiga kontaktpunkter. 

Månadens bästa 

kundbemötande 

går till… 

Särskilda initiativ måste kanske tas för att få 

igång nominerandet. Det kan vara en tävling om 

månadens bästa kundbemötande – med spännande 

priser och stor ära. Såväl de nominerade 

som de som nominerat får naturligtvis bonuspoäng. 

KUNDRESAN 

Bonuspoäng delas också ut till den som föreslår väsentliga förbättringar 

i företagets sätt att organisera mötet med kunderna. 

På detta sätt blir Kundresan, som vi kanske kallar detta forum på intranätet, 

något som fortsätter att samla bidrag till utveckling och förnyelse. 

De medarbetare som är mest aktiva på forum Kundresan kan sedan samlas 

till ytterligare workshop-övningar, och för att motivera deltagande i diskussionen 

kan sådana övningar förläggas till intressanta platser. 

På detta sätt blir Kundresan så mycket mer än bara en workshop. Den blir 

ett forum för aktiva medarbetare att bidra till företagets utveckling och en 

grund för företaget att uppmuntra och ge erkännande till sina mest aktiva 

medarbetare. 

73

KAPITEL 6 

Kunderna och affären 

Aktiveringsprogram Kundresan fokuserar företagets affär. Vad är det företaget 

gör, vilken är affärsidén? Uppgiften är att koppla samman medarbetarnas 

dagliga rutiner med affären. 

Förr kunde det ofta räcka för en medarbetare att utföra sina arbetsuppgifter väl. 

Nu förväntar vi oss av våra medarbetare att de förstår hur dessa arbetsuppgifter 

ingår i och bidrar till företagets affär. De är medarbetare, inte bara anställda. 

Aktiveringsprogram Kundresan är ett uttryck för kundernas betydelse i företagets 

affär. Det är i mötet med kunderna som varumärket prövas och i 

bästa fall växer sig starkt. 

Samtidigt är det naturligtvis många företag som är beroende av en effektiv 

produktion med hög kvalitet. I sådana företag kan aktiveringen i stället 

fokusera produktionen. I många tjänsteföretag skulle man i stället arbeta med 

effektivisering av de administrativa processerna. 

Vi rekommenderar att man inbegriper alla medarbetare i sådana aktiveringsprogram. 

Även om programmen i första hand berör de som är direkt verksamma 

i produktion eller administration, så är det viktigt att alla medarbetare 

ser sina arbetsuppgifter i relation till företagets affär. 

Även om produktion och administration förblir livsavgörande i många företag, 

så är trenden tydlig mot allt större fokus på kunder och marknad. Samtidigt 

som vi arbetar med lean i fabriken och kanske också på kontoret, måste 

vi hela tiden komma ihåg att försöka se oss ur kundens perspektiv. Just därför 

är aktiveringsprogram Kundresan värt att rekommendera. Det samlar alla 

medarbetare kring en gemensam uppgift, uppgiften att genom ökad kundorientering 

utveckla företagets affär. 

74

KAPITEL 1 

76 

Kapitel 7

Innovation 

I en värld där innovationer blir allt viktigare, måste företag och organisationer 

utveckla en kultur där förändring är naturligare än förvaltning. Detta 

blir endast möjligt om medarbetarna ges stor frihet att ifrågasätta arbetssätt 

och vedertagna lösningar. 

Vi behöver bli mer 

innovativa 

I stället för anställda som utför sina arbetsuppgifter 

på rutin vill vi ha medarbetare som ser möjligheter 

till förbättring. Genom aktiveringsprogram 

Innovation kan vi träna medarbetarnas innovativa 

förmåga och lägga grunden för ett mer entreprenöriellt förhållningssätt. 

Innovation är ett viktigt tema idag. Andra exempel är hållbarhet och 

jämställdhet. Sådana teman kan med fördel användas i aktiveringsprogram. 

Genom sin aktualitet väcker de intresse och ger kraft åt aktiveringen. 

Aktiveringsprogram Innovation 

Aktiveringsprogram Innovation är en ambitiös övning som tar på allvar 

uppgiften att verkligen ta fram innovationer. Visserligen genomför man 

programmet för att göra medarbetarna mer innovativa, men detta kan endast 

ske i en seriöst upplagd övning. 

77

KAPITEL 7 

Aktiveringsprogram Innovation kan inriktas på innovationer i vilket avseende 

som helst av företagets verksamhet. Det kan gälla företagets produktutbud, 

marknadsrelationer, verksamhet eller organisering. 

Ett sådant aktiveringsprogram börjar med en 

workshop där medarbetarna inledningsvis 

gör en ordentlig genomgång av arbetssätt, 

organisering, kundrelationer eller erbjudande. 

Med utgångspunkt i denna genomgång introduceras 

sedan några omvärldsparametrar som input till en brainstorming 

med uppgiften att leverera innovativa förslag på förändringar. 

För att öka motivationen för en sådan övning kan man lägga in ett tävlingsmoment. 

En brainstorming-grupp kan inte vara för stor och om man ändå 

har flera grupper med samma utmaning, kan man naturligtvis låta dem tävla 

mot varandra. När grupperna presenterar sina förslag för varandra vidtar allmän 

diskussion och slutligen omröstning om de bästa förslagen. 

Uppgiften är att föreslå förändringar som ligger inom ramen för det givna varumärket, 

men det är klart att när kreativiteten flödar kan man också hamna i 

en diskussion där företagets identitet ifrågasätts. Men även den diskussionen 

kan användas för att stärka varumärket hos medarbetarna. Som varumärkesbärare 

måste de naturligtvis ha klart för sig även vad företaget inte är. Ibland 

kan det dessutom vara aktuellt att verkligen förändra företaget i grunden. 

Alla får vara med 

Ingebritt Steen Jensen berättar i boken Ona fyr (Bookhouse 2005) om ett 

78 

Kan vi utnyttja den här 

omvärldsförändringen på 

något sätt?

INNOVATION 

projekt där uppgiften var att med en budget på 200 000 kronor öka försäljningen 

av knäckebröd i Norge. Som brukligt var i Steen Jensens företag presenterades 

uppgiften på ett veckomöte med hela personalen. Några timmar 

efter mötet kom damen i personalmatsalen in till Steen Jensen och sade att 

hon hade en idé. ”Lägg pengar i paketet”, sade hon. Hon öppnade ju knäckebrödspaket 

till lunchen varje dag, och det vore roligt om det en dag låg 

pengar i paketet. 

Efter några dagars funderande och diskussioner 

med kunden bestämde man sig för att köra. 

Man lade en tusenlapp i hundra knäckebrödspaket, 

utvalda så att de skulle säljas i olika delar 

av landet, lite utspritt under kampanjperioden. 

100 000 kronor behöll byrån som betalning för den goda idén. Det 

blev ett fantastiskt genomslag. Media fylldes av reportage om lyckliga 

upphittare, med funderingar om var pengarna kom ifrån, och så vidare. 

Det blev knäcke brödsfeber i Norge. Försäljningen sköt i höjden. 

Steen Jensen summerar sensmoralen på följande sätt: 1) Det är en otroligt bra 

idé. 2) Det är bara någon som jobbar i personalmatsalen som kan få en sådan 

idé. 3) Men hon som jobbar i personalmatsalen kan bara få en sådan idé om 

hon får vara med. 

Innovationer i energibranschen 

Man vet aldrig vem 

som får den bästa idén! 

Ett medelstort företag i energibranschen samlar sina medarbetare till ett 

innovationsprogram med fokus på företagets produkter och tjänster. Omvärldsparametrarna 

handlar om vad IT och Internet kan innebära för el - 

användningen, vilka nya tjänster som kan skapas i gränslandet mellan 

energi och IT. 

79

KAPITEL 7 

På liknande sätt som IT och Internet förändrade telekombranschen på 

1990-talet inleds nu en förändring av energibranschen. Smarta nät, smarta 

hem och egenproducerad el utmanar energibranschen och övningen använder 

denna utmaning som anledning till aktivering. 

Det är här fråga om en verklig utmaning, något som företaget måste förhålla 

sig till. Situationen kompliceras av att samma utmaning hanterades 

redan under IT-boomen i slutet av 1990-talet. Då valde många energibolag 

att satsa på smarta hem, en satsning som några år senare kom att läggas ned. 

Är läget annorlunda idag? Vad säger medarbetarna? 

Efter en första workshop-övning med genomgång av nuvarande erbjudande, 

introduktion av omvärldsparametrarna och brainstorming, fortsätter 

sedan övningen på nätet. De förslag till nya tjänster som kom fram på 

workshoppen presenteras i ett forum på intranätet och diskussionen fortsätter. 

I detta forum introduceras löpande fler uppgifter som medarbetarna löser 

tillsammans. Målet är att diskussionen ska leda ända fram till konkreta förslag 

på hur de nya tjänsterna skulle kunna erbjudas marknaden. 

När man når så långt samlas man igen till 

workshop-övningar för att under en halvdag 

diskutera igenom och ställa samman en 

affärsplan för en innovativ tjänst. Medarbetarna 

får i denna övning tillfälle att på 

allvar reflektera över vad det innebär att er- 

bjuda marknaden en ny tjänst. Den övningen ger på några korta timmar 

medarbetarna en djup förståelse av företagets affär. 

80 

Är det här en tjänst 

som någon är beredd 

att betala för?

Man kan öka motivationen genom att lägga in tävlingsmoment, låta smågrupper 

tävla med varandra i att uppfinna nya tjänster och utveckla affärsplaner. 

Tävlingen avgörs genom att man låter grupperna presentera sina 

affärsplaner för en panel ungefär som i teveserien ”Draknästet”. Det blir 

väldigt spännande och lärorikt. 

Med ett sådant upplägg förvandlas aktiveringsprogrammet till ett regelrätt 

innovationsprojekt. Avsikten är inte längre att aktivera medarbetarna 

genom innovationsövningar, utan att med hjälp av innovativa medarbetare 

utveckla företagets erbjudande. 

Förslagslådor 

Aktiva medarbetare engagerar sig i sina arbetsuppgifter och ser naturligtvis 

möjligheter till förbättringar i företagets verksamhet. Förr fanns förslagslådor 

och i bästa fall system för att belöna de bästa förslagen. I många företag 

förlitar man sig idag på mer informella vägar för sådana förbättringsförslag 

att nå ledningen. Det fungerar inget vidare. 

Gårdagens förslagslådor lägger vi idag på intranätet och förvandlar dem 

från slutna lådor till öppna diskussionsfora. Men som fora på intranätet 

röner de gärna samma öde som de gamla plåtlådorna: de är för det mesta 

tomma. 

Vad händer med 

mitt förslag? 

INNOVATION 

För att hålla igång förslagsverksamheten 

måste vi knyta sådana diskussionsfora till 

möten och workshops. Vi måste kommentera 

inkomna förslag på medarbetarmöten och vi måste 

använda workshops som ingångar till förslag och diskussioner i dessa 

fora. 

81

KAPITEL 7 

För att hålla igång en sådan innovativ verksamhet måste förslagen belönas. 

En viktig del av belöningen ligger naturligtvis i att bli uppmärksammad, att 

få egna idéer och förslag diskuterade av många andra. Men belöningarna 

behöver också vara mer substantiella, särskilt vad gäller förslag som verkligen 

leder till förändringar. 

Aktiva medarbetare är delaktiga i sitt företag på ett sätt som liknar ledningsgruppens 

eller den egna företagarens engagemang. När de bidrar till företagets 

utveckling måste de naturligtvis få ta del av vinsten. 

Öppen Innovation 

Forna tiders uppfinnare beskrivs ofta som ensamma genier. Efter decennier 

av tålmodigt experimenterande fann de till slut en lösning som de sedan 

med stor möda försökte finansiera produktionen av. Men på senare tid har 

det vuxit fram en helt annan modell för innovativ verksamhet. Man talar 

om öppen innovation. 

Innovationer är kombinationer av idéer och ett sätt att åstadkomma fler 

kombinationer är genom ett öppnare idéutbyte. Om vi delar med oss av 

våra idéer kan vi skynda på innovationsprocessen. Hemlighetsmakeri i 

slutna organisationer tar för lång tid i 2000-talets innovationssamhälle. 

Öppna innovationsarenor 

Öppen innovation kräver mötesplatser, arenor där idéer kan delas, där produkter 

och tjänster kan utvecklas i tillfälliga samarbeten, i lösa nätverk där 

deltagare kommer och går. Sådana arenor växer nu fram och naturligtvis 

lämpar sig Internet särskilt väl för sådan verksamhet. 

82

INNOVATION 

Wikipedia, YouTube, Facebook och andra sociala medier är öppna arenor 

för erfarenhetsdelning. Många av dem är inte särskilt innovationsinriktade, 

men de visar hur snabbt det går att bygga ett omfattande innehåll om 

många bidrar. 

Företag som Dell, Starbucks och Procter & Gamble använder Internet för 

att hämta in idéer från hela världen och är i gengäld mer öppna med information 

om företaget. Mer allmänt pågår en utveckling där företag och organisationer 

samarbetar över gamla gränser. Slutna akademiska miljöer 

förvandlas till öppna innovationsarenor. Helt nya innovationsarenor växer 

fram i ett näringsliv som allt tydligare ser fördelen av samarbete i innovationsarbetet. 

Företag förstärker sin innovationskultur genom medverkan i sådana arenor. 

Men de behöver också skapa dem internt, inne i det egna företaget. Syftet 

med aktiveringsprogram Innovation är i själva verket att förvandla hela 

företaget till en enda stor, öppen innovationsarena. 

83

KAPITEL 1 

84 

Kapitel 8

Ständig aktivering 

Vi har beskrivit fem olika aktiveringsprogram: Implementering, Utveckling, 

Erkännande, Kundresan och Innovation. Dessa kan man starta och driva som 

separata program, eller man kan kombinera dem med varandra. Det viktiga 

är att man uppfattar dessa program som starten på en mer långsiktig förändring 

av medarbetarnas roll i affären och dess utveckling. 

I många företag begränsas medarbetarnas ansvar till att utföra sina arbetsuppgifter 

väl. Även om det svenska arbetslivet utmärks av ett stort mått av 

eget ansvar och självständighet, är ansvaret ofta begränsat till just de egna arbetsuppgifterna. 

Aktivering innebär att medarbetarnas ansvar utsträcks till 

att omfatta hela företaget. Det är inte de egna uppgifterna utan företagets 

affär som ska stå i fokus. 

Samtidigt får inte ett utökat ansvar gå ut över fullgörandet av de egna uppgifterna. 

Vi kan inte bedriva verksamheter med bara 

hövdingar. Tvärtom är ju tanken att det utökade 

ansvaret ska öka kvaliteten i de dagliga arbetsuppgifterna. 

Genom att förstå deras roll i affären 

blir det lättare att fokusera det som verkligen är 

viktigt. 

Vad är det som 

verkligen är viktigt? 

85

KAPITEL 8 

Fem program 

Våra fem aktiveringsprogram hänger samman och stödjer varandra. De 

olika verktyg som används kan återanvändas och integreras i företagets intranät. 

Den kunskap som genereras i aktiveringsprogrammen blir en viktig 

framtida kunskapsresurs, en plattform för utveckling och lärande, och ett 

stöd i verksamheten. 

Implementering, Utveckling, Erkännande, Kundresan och Innovation bygger 

vidare på varandra. Vilket program man väljer beror på hur långt företaget 

och medarbetarna kommit i varumärkesarbetet. 

Med Implementering inleds aktiveringsarbetet genom att företagets varumärkesplattform 

förankras hos medarbetarna. Detta kan behöva göras återkommande, 

men bättre är att ta steget från implementering till utveckling. 

Genom Utveckling tar medarbetarna aktiv del i utvecklingen av företagets 

strategier och varumärke. Man inleder detta arbete som ett i tiden avgränsat 

aktiveringsprogram, och sådana program kan behövas i samband med 

större förändringar i företagets organisation, verksamhet eller affär. Men 

utvecklingsarbetet blir också ett bestående inslag i företaget genom aktiveringsprogram 

Erkännande. 

Genom Erkännande byggs en kultur i företaget där medarbetare berömmer 

varandra för goda arbetsinsatser i enlighet med varumärket och ledningen 

belönar sådana insatser. Detta arbete inleds precis som utveckling med ett 

tidsbestämt aktiveringsprogram, men erkännande förblir fortsatt viktigt i 

företagets verksamhet. Den plattform som används blir också plattform för 

utveckling av företagets strategier, varumärke och konkreta inslag i den 

operativa verksamheten. 

86

Genom Kundresan fokuseras företagets affär, och en grundlig genomgång 

görs av hur företaget agerar på marknaden, möter och bemöter sina kunder. 

En sådan genomgång kan behöva göras då och då, i en work shop, eller i 

samband med en kickoff, men den ingår också i ett ständigt pågående erkännande 

av medarbetarna. Det som där belönas är naturligtvis särskilt 

goda insatser i bemötandet av företagets kunder. 

Genom Innovation öppnar vi företaget mot dess omgivning och de förändringar 

som där pågår i allt högre tempo. Vi undersöker vilka utmaningar 

dessa förändringar innebär för vårt företag, vilka nya möjligheter de ger oss. 

Genom att uppmuntra en mer öppen innovationskultur lägger vi grunden 

för företagets överlevnad i en föränderlig värld. 

Från program till vardag 

Ett aktiveringsprogram utgör inte någon större kostnad ens för ett relativt 

litet företag med små marginaler. Om man 

Med engagerade 

medarbetare får vi 

engagerade kunder 

STÄNDIG AKTIVERING 

alls satsar resurser på företagets varumärke 

är aktiveringen dessutom självklar. Att inte 

ge varumärket den kraft det kan få av de 

egna medarbetarna är slöseri med företagets 

resurser. Ett varumärke som inte engagerar 

de egna medarbetarna och har deras förtroende, kan inte räkna med 

att engagera och väcka förtroende på marknaden. 

Samtidigt är det klart att ett aktiveringsprogram tar resurser från den dagliga 

verksamheten i företaget. Det gäller därför att genomföra ett sådant 

program professionellt och genomtänkt för att så lite som möjligt störa 

verksamheten. 

87

KAPITEL 8 

Än viktigare blir den synpunkten när programmet förvandlas till vardag, 

när aktivering blir en ständigt pågående process i företaget. Vårt förslag är 

att man bygger upp den processen med ett system för erkännande som bas. 

I det systemet använder man sig av tekniken för so- 

ciala 

medier som man gör till ett självklart inslag i det 

dagliga arbetet. 

Det är viktigt att införandet och hanteringen av en sådan 

plattform görs rätt. Samtidigt som vi inte vill ha ett gammaldags intranät 

som ingen besöker, vill vi inte ha ett Facebook där medarbetare 

fördriver tiden i stället för att arbeta. På samma sätt som e-post och 

webb kan bli tidsfördriv utan påtaglig nytta, kan detta naturligtvis 

drabba ett sådant verktyg. 

Om införandet av systemet görs rätt får man i stället ett verktyg av stor betydelse 

för företagets varumärke, kultur och utveckling. Man får ett verktyg för 

kunskapsdelning och ömsesidigt lärande med vars hjälp man bygger en kunskapsbas 

av vital betydelse för företagets utveckling. 

För många företag på 2000-talet kommer den kunskapsbasen att utgöra det 

allra viktigaste strukturkapitalet och därför vara den bas utifrån vilken företaget 

agerar och möter 2000-talets många utmaningar. Det är företagets aktiva 

medarbetare som bygger den kunskapsbasen. Och aktiva medarbetare 

behöver den basen som stöd i det dagliga arbetet på marknaden. 

88 

Hur får vi det 

att leva vidare i 

vardagen?

Aktivera dina medarbetare - Aktivering.se

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?