logistik - Schenker

Ständiga förbättringar
»Försäkringsbolag,
banker, kommunal
verksamhet, sjukvård,
skolor, transport bolag
– överallt kan man
framgångsrikt tillämpa
Lean.«
DB Schenker
Ständiga förbättringar
har riktigt bra kvalitet på sina produkter så måste
man ha extra lager etc. Detta är ett typiskt slöseri.
Har man normalt en procent kassation, så måste man
starta upp minst 1010 produkter i sin produktion
om man ska leverera 1000. Blir det sedan bara 0,5
procent så får man minst fem produkter över. Dessa
får då ligga länge i lager eller riskerar att bli osålda.
Jätteslöseri.
Sätt upp mål, standardisera processer, engagera medarbetare,
starta förbättringsgrupper, jobba målmedvetet
och var uthållig så kommer framgången.
Jaha, säger nog en del. Detta är alltså metoder för
stora bilföretag eller åtminstone tillverkande företag.
Men det är fel. Det handlar om ett tankesätt, en
arbetsfilosofi, som kan tillämpas med stor framgång i
vilken typ av verksamhet som helst.
Försäkringsbolag, banker, kommunal verksamhet,
sjukvård, skolor, transportbolag – överallt kan man
framgångsrikt tillämpa Lean.
Och de exempel vi ser visar på stor framgång. Att
det går att uppnå fantastiska resultat är helt klart. Att
vi till exempel i genomsnitt har sju timmars väntetid
på det stora sjukhusets akutmottagning i Göteborg är
inte ett resursproblem. Det är ett organisationsproblem
som går att komma åt med hjälp av till exempel
Lean.Samma mängd personal skulle kunna korta ner
väntetiden till nästan noll utan att behöva arbeta ihjäl
sig. Men det gäller att bryta invanda arbetsmönster
och tillåta nya arbetssätt.
Och att vara uthållig.
DB Schenker
Passar alla.
Många tror
att Lean bara
fungerar för tillverkande
företag.
Men det är fel.
Lean är en filosofi
som kan tillämpas
i vilken verksamhet
som helst,
både offentlig och
privat.
ringsgrupper och frekventa korta gemensamma möten
är ett måste. Men sedan måste man också arbeta
med att standardisera sina processer. Det är när man
beskrivit hur man bör göra vissa saker, som man kan
upptäcka avvikelser.
Att få fram vad som inte fungerar bra är viktigt. Det
är detta som man ska diskutera på de korta mötena
för att sedan komma överens om hur man bör angripa
problemen.
Det gäller att vara uthållig eftersom det tar lång tid
innan en verksamhet lär sig att arbeta enligt Lean
fullt ut.
I grunden handlar det inte bara om att tillämpa
vissa metoder utan även om att tänka på ett nytt sätt.
Och det gäller inte bara personal i allmänhet utan
även i hög grad chefer. Lean skiljer sig mot det traditionella
hierarkiska sättet att leda företag där chefen
kan bäst.
Ibland måste en chef tillåta en förbättringsgrupp
att välja fel åtgärd, i stället för att gå in och styra och
ställa. Grupperna måste få lära sig. Det är viktigt när
man arbetar med Lean.
Det finns flera metoder och principer som man
med fördel kan använda.
Visualisering ger överblickbarhet och möjlighet
att snabbt upptäcka problem. Ofta ser man gula rutor
på golvet i Lean-företag. Inom dessa är det tillåtet att
ställa gods. Står det prylar någon annanstans så ser
man det direkt och kan åtgärda avvikelsen.
Ordning och reda är en annan viktig del. Har man
inte god ordning går det en massa onödig tid till att
leta efter saker. Att ha jätteordning på allt kanske
inte är så charmigt i ett hem, men på en arbetsplats
måste det vara effektivt. Och den tiden det tar att leta
efter borrmaskinen hemma, kunde man utnyttjat till
något roligare.
Detta gäller inte bara i en verkstad, utan är viktigt
både på skrivbordet och i datorn.
Det finns en huvudprincip inom Lean – gör bara det
som skapar värde. Allt annat än är slöseri och ska
elimineras.
Istockphoto
Men vad är då värde? Man måste utgå från kunderna.
Det som skapar värde för kunder är viktigt.
Aktiviteter som inte skapar värde för kunder kan
tas bort. Att till exempel lägga till funktioner som
kunderna inte uppskattar adderar bara kostnader till
ingen nytta. Man har då lagt tid på att göra saker som
ingen vill ha.
För att kunna eliminera måste man först identifiera,
och det är här som standard kommer in. Avvikelse
från standard är slöseri med resurser. Inom
Lean definierar man olika typer av slöseri och det
finns flera olika typer, varav tidsslöseri är en.
Lagring är en annan typ av slöseri. Många tror att
Lean eller just-in-time innebär minsta möjliga lager,
men det är fel. Man ska ha RÄTT lager. För stort
lager är inte bra, men för litet är inte heller bra. Vid
produktion mot lager går det inte att ha ett mål för en
viss servicenivå samtidigt som man strävar efter att
minimera lagernivåerna. Servicenivå och lagernivå
är direkt kopplade till varandra, förutsatt att man har
rätt saker i lager.
Kvalitet är en viktig del inom Lean. Om man inte
Toyota
John Wedel
Samma gäller naturligtvis även inom logistikområdet.
Mycket av lager är slöseri, men som sagt, allt är inte
slöseri.
Terminalverksamhet, administration, kommunikation,
allt kan utvecklas och Lean är en bra metod
för detta.
Finns det då ingen verksamhet där Lean inte fungerar
bra?
Det kan tyckas svårt att effektivisera den enskilda
transporten. Det går inte att köra fortare, men fyllnadsgraderna
kan öka, kvaliteten kan höjas, lastning
och lossning kan effektiviseras och så vidare. Historien
visar att allting alltid kan bli bättre. De japanska
experterna inom området brukar säga att den som
inte tror att han eller hon har några problem, det är
den som har de riktigt stora problemen.
■ John Wedel är seniorkonsult på DB Schenker
Consulting. Han arbetar främst med logistikstrukturer
och logistikutveckling och föreläser på universitet och
högskolor. Han har tidigare arbetat som logistikchef
och har doktorerat i logistik på Chalmers.
32 | LOGISTIKMAGASINET 4-2010 LOGISTIKMAGASINET 4-2010 | 33