logistik - Schenker

Ständiga förbättringar
Peter Carlsson, fabrikschef, Toyota Material Handling:
»Även vi började i fel ända när
vi införde TPS. Vi stirrade på
produktiviteten istället för
metod, kvalitet och stopptider
som ju är själva grunden
för att öka produktiviteten.«
Toyota såg
resultat först
efter flera år
– Det vanligaste felet företag gör
är att de har för bråttom och vill se
resultat direkt när de börjar arbeta
med Lean. Många börjar med att försöka
optimera flöden och prestationer
i produktionen. Det är bättre att
arbeta systematiskt och långsiktigt,
säger Peter Carlsson, fabrikschef på
Toyota Material Handling i Mjölby.
Text: Pierre Olsson
Vid Toyotas anläggning i Mjölby har man
arbetat med Lean sedan 2003.
– Men vi pratar aldrig Lean, vi kallar
vårt produktionssystem Toyota Production
System där fokus ligger på metod och
långsiktighet. Och det är först de två, tre
senaste åren som vi verkligen ser resul tat,
säger Peter Carlsson.
År 2000 köpte Toyota BT Industries i
Mjölby som bland annat tillverkar truckar.
I början låg japanerna lågt med att introducera
TPS. Det var inte förrän 2003–04
som den första koordinatorn från Toyota
anlände till fabriken i Mjölby och arbetet
tog fart.
Toyota skickar ut koordinatorer från
Japan över hela världen för att lära olika
fabriker att arbeta enligt TPS (Toyota Production
System). En koordinator stannar i
tre år och byts sedan ut.
– Det fungerar åt båda håll. Det är lika
viktigt att vi lär av deras kultur, som att japanerna
lär av vår, säger Peter Carlsson.
Koordinatorn arbetar med ledare på alla
nivåer i produktionen och ser till att alla
grupper i produktionen har ett Kaizen
(förbättringsmål) att arbeta med och följer
upp dem.
Koordinatorn ifrågasätter ingenting på
kort sikt, som till exempel varför fab riken
hade ett produktionsstopp på en timma
imorse. Däremot vill han veta hur planen
ser ut på lång sikt för att lösa de problem
som orsakade stoppet.
– Det är tempot och hållbarheten i lösningarna
som är viktiga. Vi behöver plocka
fram ett batteri av åtgärder och jobba brett
för att lösa problem på lång sikt, säger Peter
Carlsson.
Hittills har man på fabriken i Mjölby inte
fokuserat på hastigheten i produktionen.
Pierre Olsson
Man jobbar med treårsplaner där man koncentrerar
sig på ett område åt gången.
Den första treårsplanen omfattade arbetsmetoder
– alltså hur man svetsar, målar
etc. Den andra handlar om att reducera
stopptider.
Peter Carlsson är noga att betona att arbetet
med metod och stopptider inte slutar
för att de tre åren gått, men att det är nödvändigt
att börja med de parametrarna för
att höja kvaliteten och så småningom också
takten i produktionen.
– Även vi började i fel ända när vi införde
TPS. Vi stirrade på produktiviteten istället
för metod, kvalitet och stopptider som ju är
själva grunden för att öka produktiviteten.
Men det spelar ju ingen roll hur snabbt
man jobbar om man måste rätta många fel
efteråt.
Ger det tid. ”Vi pratar aldrig Lean, vi kallar vårt produktionssystem Toyota Production System där fokus ligger på metod och långsiktighet. Och det är först
de två, tre senaste åren som vi verkligen ser resul tat”, säger Peter Carlsson, fabrikschef i Mjölby, vid en av de tavlor där personalen har sina dagliga möten.
TPS kräver engagemang på alla nivåer, men
det är naturligtvis omöjligt att få alla individer
på en arbetsplats lika engagerade.
Många känner sig hotade när arbetsplatsen
går igenom en stor förändring och har
svårt att ställa om.
– Vi har lärt oss att inte lägga så mycket
energi på den minoritet som inte vill engagera
sig. Istället satsar vi på majoriteten
som vill vara med och förbättra. Ofta
leder det till att de som till en början var
motvilliga också engagerar sig, säger Peter
Carlsson.
Men är det någon person som absolut
inte vill delta i förbättringsarbetet försöker
man hitta andra arbetsuppgifter till
den personen.
– Det är viktigt att poängtera att TPS
absolut inte går ut på att rationalisera på
ett sådant sätt att man friställer personal,
säger Peter Carlsson.
Personalen i produktionen är organiserad
i olika stationsteam om cirka åtta personer
som leds av en ATL (assisterande
teamledare) som röstas fram av de övriga
i stationsteamet. En ATL har sitt uppdrag
i sex månader. Därefter blir det en ny omröstning.
– Den som är ATL ska till exempel
kunna alla moment på stationen och är
den som lär upp nyanställda, säger Peter
Carlsson.
Nästa nivå är TL (teamledare) som leder
tre olika stationsteam i den dagliga verksamheten.
50 procent av sin arbetstid ska
TL lägga på att utveckla verksamheten.
TL väljs av företaget i samråd med facket.
ATL och TL är roller i kollektivet och har
inget personalansvar. Produktionsledaren
är första linjens chef. ATL och TL
ägnar sig åt daglig ledning (uppföljning,
åtgärder, utveckling etc) som rör verksamhetens
utveckling, inte det formella
personalansvaret.
– Det är inte alla som vill avancera och ta
ansvar, men det är en möjlighet för den
som vill göra karriär inom företaget. Vi
rekryterar i princip inga arbetsledare utifrån.
Vi ser helst att våra teamledare är de
som tar steget upp till tjänstemannauppdrag
eftersom de kan vår produktion och
är väl insatta i TPS, säger Peter Carlsson.
Läs mer om TPS och Lean på:
www.toyota-forklifts.eu
34 | LOGISTIKMAGASINET 4-2010 LOGISTIKMAGASINET 4-2010 | 35