sowanie szefów firm globalnymi zagadnie - Inwestycje

More documents

Recommendations

Info

22 CO LUBILUBI? JAROSŁAW MASTALERZ? ZEGARKI wybrał Omegę De Ville, ponieważ zegarek tej samej marki nosił jego ulubiony bohater literacki – Zośka z „Kamieni na Szaniec” UBRANIA garnitury szyte na miarę w pracowni Janusza Bielenia w Warszawie. Do takiego rozwiązania przekonało go to, że krawiec uwzględnia 16 wymiarów, a markowi producenci zaledwie trzy. O doborze materiału i kolorach decyduje… żona, z wykształcenia politolog WYPOCZYNEK z rodziną w ciepłych krajach. Lubi też odwiedzać Sopot, gdzie ma mieszkanie przy plaży. Grywa w squash, lubi rodzinne wycieczki rowerowe KUCHNIA Sam lubi gotować dania z całego świata, najbardziej jednak włoskie SAMOCHÓD jeździ służbowym Audi A6. „Jedyne auto, jakie miałem na własność, to Fiat 126p” HOBBY historia. Uważa, że lektura książek poświęconym dawnym dziejom może być użyteczna dla managerów To przesądziło. I tak zacząłem tworzyć projekt BRE Ubezpieczenia. Już w założeniu była to nietypowa działalność, stosująca podobną strategię, jak „Nike”. Znana fi rma obuwnicza nie ma – jak wiadomo – ani jednej fabryki butów. Postanowiliśmy, że będziemy działać podobnie; projektując lipiec-sierpień 2010 produkty, organizując logistykę, ale sprzedaż zlecając innym. Podobnie, jak w przypadku „Nike”, nasz klient widzi tylko markę BRE Ubezpieczenia. Dzięki temu bank nie musi uwzględniać w bilansie kilkudziesięciu milionów z tytułu ryzyka. Krótko mówiąc – nasz innowacyjny projekt polegał na zminimalizowaniu ryzyka, przy jednoczesnym otwarciu możliwości pozyskiwania znaczących przychodów. – Budowa spółki kosztowała wiele wysiłku? – Prawdę mówiąc, po kilku latach niezwykle intensywnej pracy, kosztem prywatnego życia, miałem ochotę trochę zwolnić tempo. Szczególnie, że spółka BRE Ubezpieczenia zaczęła już osiągać bardzo dobre wyniki. Tymczasem Martin Blessing i Sławomir Lachowski złożyli mi kolejną propozycję – tym razem pokierowania częścią detaliczną BRE Banku. Pewnie każdemu innemu odpowiedziałbym odmownie, ale są propozycje, na które nie można odpowiedzieć „nie”. Zostałem szefem części detalicznej BRE Banku, która powstała w najlepszym możliwym okresie, a w dodatku dysponowała wspaniałym, zmotywowanym zespołem. Biznes w Polsce rozwijał się tak dynamicznie, że podobne inwestycje uruchomiono w Czechach i na Słowacji. Mój awans zbiegł się z kryzysem. Po raz pierwszy poczułem się, jak maszynista pociągu, który wie, że musi zderzyć się z górą. W moim przypadku była to góra problemów związanych z nabrzmiewającym kryzysem. – Jak zespoły mBanku i MultiBanku przyjęły szefa reprezentującego inną branżę? – Z duża rezerwą. I trudno się temu dziwić – staż w bankowości wynosił zaledwie rok. Dotychczas ten znakomity zespół słyszał tylko jedno hasło: „więcej, więcej, więcej”. A ja musiałem działać jak inżynier fi nansowy. Przedstawiłem wizję działań optymalizacyjnych, do której udało mi się przekonać współpracowników, choć nie było to dla nich łatwe, ponieważ wymagało przewartościowania dotychczasowych doświadczeń. Kiedy po raz pierwszy spotkałam się z grupą 40 <strong>szefów</strong> zespołów, wiedziałem, że mam szansę przekonać ich tylko za pomocą języka liczb. Najbardziej cieszy mnie to, że w nowej sytuacji okazali się równie skuteczni, jak przedtem, chociaż zadania były zupełnie inne. Najwyraźniej uznali, że nie podcinam im skrzydeł, ponieważ sami zaczęli szukać rezerw fi nansowych wszędzie, gdzie to było możliwe. Znów postawiliśmy na nietypowe działania. Zamiast szukać jednego dużego rozwiązania – w detalu, bo tak potocznie nazywamy bankowość detaliczną BRE Banku, postawiliśmy na poprawienie tysiąca detali. Przyniosło to kapitalne efekty. – Przy dynamicznym wzroście wręcz trudno zwracać uwagę na elementy, które mogą hamować rozwój. – Z kolei w sytuacjach kryzysowych optymalizacja procesów może przynieść najlepsze efekty. Najlepiej zilustruje to
przykład. Jedna z pierwszych decyzji dotyczyła nie wysyłania co miesiąc papierowych wyciągów, co w skali naszych banków detalicznych, czyli przeszło 3 mln klientów, generowało potężne koszty. Wbrew obawom, klienci nie zaczęli zamykać kont. Po prostu, ci, którym potrzebne są papierowe wyciągi, muszą za nie zapłacić. Pozostali otrzymują je e-mailem. Najwyraźniej nikomu to nie przeszkadza, ponieważ w roku 2009 przybyło nam 480 tys. klientów. Optymalizując koszty postawiliśmy sobie za cel, by nie obniżać jakości usług. To również bardzo nam pomogło. Według naszych szacunków, ponieważ nie publikuje się tego rodzaju danych, co roku zmienia bank około 1,2 mln osób i fi rm. Tacy właśnie świadomi klienci nie lubią stać w kolejkach, czy też walczyć z mało sprawnymi portalami internetowymi. Potrafi ą oni docenić nowoczesność naszego systemu, funkcjonalne konta i odpowiednią cenę oraz jakość usług. – Powtarza pan, że na bank trzeba patrzeć z punktu widzenia klienta. – A czy widzi pan inną racjonalną możliwość? Trzeba słuchać rynku, odrzucić dogmaty, choćby takie jak: „Klient oszczędza, albo korzysta z kredytu”. A to przecież nieprawda. Większość korzysta z kredytów, a jednocześnie oszczędza i lokuje. Nie ma w tym żadnej sprzeczności. Podstawowe kryterium to racjonalność działań. Tymczasem w wielu bankach oddziela się te sfery grubym murem: specjaliści od kredytów niewiele wiedzą o rynku lokat. Kompleksowa analiza pozwala ocenić rzeczywiste możliwości płatnicze klienta. Pewnie dlatego liczba kredytów hipotecznych rośnie u nas dwa razy szybciej niż na rynku. A kredytów tych udzielamy tylko sprawdzonym klientom. W ten sposób nawiązujemy do tradycji dawnych banków spółdzielczych. Kiedyś ludzie znali się nawzajem, HALINA KOCHALSKA, analityk Gold Finance Wyniki fi nansowe i biznesowe osiągane przez projekty detaliczne BRE Banku pozwalają pod względem efektywności zaliczyć bank do liderów rynku. mBank wraz z MultiBankiem, bankowością prywatną i spółkami detalu, w 2009 roku w stosunku do roku poprzedniego, odnotowały wzrost dochodów na poziomie przekraczającym 29 proc. Systematycznie rośnie rola bankowości detalicznej dla całej spółki. Pomimo rezerw na kredyty gotówkowe mBanku, cały 2009 rok zamknął się zyskiem brutto detalistów w wysokości 216 mln zł, co pozwoliło zneutralizować straty wynikające z rezerw na transakcje opcyjne klientów korporacyjnych. Udany dla detalu BRE był również pierwszy kwartał 2010 r., który zamknął się zyskiem brutto na poziomie 109 mln zł. Przez pierwsze 3 miesiące tego roku bank pozyskał 126 tys. nowych klientów w Polsce, Czechach i na Słowacji. Ma ich obecnie 3,38 mln. Udział banku w rynku depozytów wynosi obecnie ok. 5,2 proc. Bardziej znaczący jest w rynku kredytów, gdzie sięga 6,5 proc. MANAGER 360 O zarówno kredytodawcy, jak i kredytobiorcy nie chcieli sobie zrobić krzywdy, bo wiedzieli, że dalej będą żyć razem w tym samym miejscu. Trzeba pamiętać o tym, że bank to fi rma usługowa, w której najważniejsza jest relacja z klientem. – A jak formuje się kultura organizacyjna takich instytucji, jak MultiBank i mBank? – Doskonałym przykładem na to, jak budować organiczną kulturę wielkiej fi rmy, mogą stanowić średniowieczne księstewka alpejskie. Chociaż konkurowały, a nawet walczyły ze sobą, to jednak umiały niezwykle skutecznie łączyć się w jedną armię i zwyciężać ze znacznie silniejszymi wrogami. Słowem – w potężnej organizacji szczególnie ważne jest podporządkowanie partykularnych interesów temu, co stanowi wspólne dobro. – Manager musi czasem zwolnić kogoś właśnie w imię wspólnego dobra. – Proszę nie patrzeć na kwestię zwolnienia w kontekście krzywdy pracownika, chyba że są to zwolnienia wynikające nie z jego osiągnięć na stanowisku, a np. niekorzystnej koniunktury zmuszającej fi rmy do radykalnych działań. Takie zwolnienia zawsze są trudne dla obu stron. W normalnych warunkach gospodarczych należy jednak postawić sprawę inaczej: jeżeli ktoś nie nadaje się do określonej pracy, powinien czym prędzej ją zmienić, choćby po to, żeby odnaleźć właściwą ścieżkę. Problem polega na tym, że bardzo niewiele osób potrafi sobie to uświadomić i samodzielnie podjąć taką decyzję. Jestem przekonany, że każdy ma szansę osiągnąć sukces zawodowy, tylko musi umieć z niej skorzystać. � Piotr Cegłowski lipiec-sierpień 2010 23 M M Zdaniem eksperta
Page 1: www.managermba. www.managermba.pl p
Page 4: dokończenie ze strony 3 RYNEK Guy
Page 10 and 11: 10 M BIZNES DZISIAJ Polskie spółk
Page 12 and 13: 12 M BIZNES DZISIAJ Czemu nie zbił
Page 14: 14 M BIZNES DZISIAJ Laur Pustej Gł
Page 18 and 19: 18 „BIZNES BIZNES WIDZĘ WIDZĘ P
Page 20 and 21: M 20 MANAGER 360 O Rozmowa z Jaros
Page 24 and 25: 24 Musimy się przygotować do rewo
Page 26 and 27: 26 REWOLUCYJNY PRIUS KONCEPCYJNY PR
Page 28: M 28 RYNEK np. z północy i połud
Page 31 and 32: * Darmowy Internet i Telefon oznacz
Page 33 and 34: PRZYSZŁOŚĆ POLSKIEJ ENERGETYKI Z
Page 35 and 36: znalazł się szef energetycznego h
Page 37 and 38: Fot. Mariusz Szachowski CO LUBILUBI
Page 39 and 40: - Jakby zdefi niowałby pan sukces
Page 41 and 42: CHIRURDZY BIJĄ BANKIERÓW W USA DU
Page 43 and 44: Niewątpliwie do Laliberte uśmiech
Page 45 and 46: Barbara Mazur najbardziej w interes
Page 47 and 48: KOBIETA T BIZNESU KOBIETA BIZNESU K
Page 49 and 50: Hawe ze Sferią jeszcze nie teraz S
Page 51 and 52: Fot. Materiały prasowe LUDZIE M FR
Page 53 and 54: prędkość 360 km na godzinę). Ed
Page 55 and 56: CO LUBI? CO LUBI MAREK CZEREDYS? ZE
Page 57 and 58: DEKALOG WENGERA WIELU FANÓW FUTBOL
Page 59 and 60: zespół, aby zdolności jego poszc
Page 61 and 62: Odszedł szef Petrolinvestu JEGO KA
Page 63 and 64: “INVERTED JENNY”, 1918 INWESTYC
Page 65 and 66: znające temat. Przyczyniła się d
Page 67 and 68: Złotomat to jeden z najbardziej na
Page 69 and 70: Agnieszka Raczewska - specjalista d
Page 71 and 72: M Katarzyna Swatowska, dyrektor mar
Page 73 and 74:
FAKTORING - RYNKOWE LEKARSTWO brak
Page 75 and 76:
lipiec-sierpień 2010 75
Page 77 and 78:
Zachariasz Bryniarski, manager Bran
Page 79 and 80:
ys. Maja Hałko SIMON ZADEK lipiec-
Page 81 and 82:
www.alries.pl
Page 83 and 84:
Ujarzmić Wranglera KIEDY JEEP ZDEC
Page 86 and 87:
86 Zegar i półzegarze ZEGAR Z TAR
Page 88 and 89:
88 Maurice Lacroix Gdański zegar D
Page 90 and 91:
Obieży świat 90 Niemiecki pomysł
Page 92 and 93:
92 DLA MANAGERA MIEJSCE I SPOSÓB W
Page 94 and 95:
94 Ostatnio modnym kierunkiem jest
Page 96 and 97:
96 M DUTY FREE Kolacja managera Jac
Page 98:
98 M DUTY FREE Ile kosztuje wypasio
show all

sowanie szefów firm globalnymi zagadnie - Inwestycje

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?