Mantenimiento en Latinoamérica Vol 6 N°6

Contenido
Experiencia en la elaboración de un catalogo de
fallas para la industria del gas y petroleo.
Primeras certificaciones ISO 55001, y el retiro de la
PAS 55, son los anuncios de BSI
Factores estructurales en Mantenimiento –
Entender para optimizar
El liderazgo en las normas internacionales de los
sistemas de gestión
El porque de la conservación industrial
Los indicadores Brasileños de mantenimiento
Un benchmarking para todo el mundo
Criterios de evaluación de bobinas de estator para
generadores de gran potencia grupo empresarial
EPM
Aplicación del análisis ods a la solución de
problemas dinámico de carácter estructural en un
turbogenerador de 100 MW
La gestión de activos en la industria minera:
¿opción o necesidad?

Editorial
Tres Botes, tres destinos. En primera instancia quiero hacer
referencia a una pregunta que me hacía mi muy buen amigo
Enrique Dounce hace algunos meses: “¿Por qué muchos de los
actuales especialistas de mantenimiento están apasionados
con las normas ISO y en sus acciones no hacen trabajos
adecuados para evitar la destrucción del medio ambiente?”.
A lo cual en este número podrían encontrarse una buena
cantidad de respuestas. Diversas posiciones y sin duda el
enriquecimiento de nuestra labor como mantenedores y
acompañado de la imagen de nuestra portada dejo a ustedes
las reflexiones de este servidor.
Como los botes, las normas y estándares son un medio, no el
fin, y como ello deberán entenderse. Pero parece que en la
actualidad se han convertido en el fin de muchos
profesionales y de las empresas para quienes prestan sus
servicios.
Como los tres botes podríamos decir que la PAS 55 llega a
puerto feliz en uno de ellos, luego de que fue la base para la
serie de ISO 5500x y que aunque seguirá como referencia,
dejara paso a una Guía de carácter mundial.
Y dos nuevos botes que podrían representar a ISO, el primero
de ellos con un motor listo y con capacidad para hacer muchas
cosas buenas, pero, que si lo seguimos utilizando de la misma
forma en que se han utilizado hasta el momento, tantas
normas y estándares por parte de las empresas y sus
profesionales, terminará roto en algún taller de reparación.
A su lado un bote a descubrir, un bote que si se trabaja
considerando que las Normas son una recopilación de buenas
prácticas, ordenadas y sistemáticas que lo que buscan es
servir de guía para que los profesionales y las empresas
consigan los mayores beneficios de las labores individuales
para beneficio y disfrute de la humanidad. Además que las
normas ISO, NINGUNA de ellas de carácter obligatorio, deben
dejar de ser el Fin. “Estamos certificados en ISO XXXXXX” no
es el argumento de venta que requieren los usuarios finales y
mas aun en temas de Gestión de los activos físicos, mucho
menos lo que requiere el planeta para efectos de
sustentabilidad.
Se requiere que antes de salir a navegar a toda velocidad en
búsqueda del certificado ISO 5500X veamos si esto es lo que
se requiere o al contrario mejorar las condiciones de las
personas que habitamos el planeta mediante las mejores
prácticas.
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 6 – N° 6
EDITORIAL Y COLABORADORES
Alejandro J. Pistarelli.
Anderson García Vásquez.
Enrique Dounce Villanueva.
Francisco Mourdoch Misa.
Héctor Diego González Sánchez.
Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle.
Jorge Morales Amaro.
Juan Carlos Orrego Barrera.
Lourival Augusto Tavares.
Luis Felipe Sexto.
Robinson J. Medina N.
Víctor D. Manríquez.
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
Maria Isabel Ardila.

EXPERIENCIA EN LA ELABORACIÓN DE UN CATALOGO
DE FALLAS PARA LA INDUSTRIA DEL GAS Y PETROLEO
Introducción
(Parte 1)
Por:
Medina N. Robinson J.
MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero
Mecánico, con Especialización en
Evaluación de Materiales e
Inspección de Equipos
Consultor Senior
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
Venezuela
Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que es una interfase entre
el hombre y la máquina que va a permitir al hombre reflejar en el sistema
informático de gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al equipo en
operación.
Adicionalmente podemos decir que un catálogo de fallas es la mejor manera y la
más ordenada que tiene una empresa de presentarle a la organización de una
manera proactiva y en un mismo documento los elementos que causan deterioros
de sus equipos así como las acciones de mitigación que permitirán su continuidad
operacional.
En este sentido los catálogos de fallas son utilizados para que nos permita
registrar en el sistema de mantenimiento (lo más apegado a la realidad) que algo
sucedió a nuestros equipos y fue captado por algún trabajador (el mecánico, el
eléctrico, el supervisor y/o el operador), con esta información el trabajador debe
reportar y/o generar el aviso describiendo lo observado. De la calidad de esta
información dependerá la calidad de la respuesta del proceso de mantenimiento
que sigue, bien sea la planificación, la programación o la ejecución del
mantenimiento.
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado este documento tiene como
espíritu compartir la experiencia en el proceso de construcción de un
catálogo de fallas para la industria del gas y petróleo bajo la premisa de
que dicho catálogo sea de fácil entendimiento y uso por cualquier
integrante de la organización, de tal manera de que permita al generador
del aviso describir fácilmente lo observado, al ejecutor retroalimentar
fácilmente las ordenes de trabajo.
Los elementos mantenibles se obtendrán
directamente de lo establecido en el estándar
ISO 14224 Pagina 50 tabla A21 basado en el uso
de las tablas de subdivisión de equipos
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1 DEFINICIONES
Falla: Cese de la capacidad de un ítem para realizar su función
específica. Es equivalente al término avería.
Modo de Falla: Es el efecto por el cual una falla es observada.
Mecanismos de Falla: Son procesos físicos, químicos o una
combinación de estos que inducen cambios perjudiciales en
el tiempo afectando las condiciones o propiedades mecánicas
de los materiales conduciendo el equipo a la falla.
Causas de Falla: Circunstancias durante el diseño, la
fabricación o el uso, las cuales han conducido a una falla.
Relacionadas al diseño
Relacionadas a la fabricación e Instalación
Relacionadas a la operación o
mantenimiento
Relacionadas a la organización o gerencia
sus modos de fallas, causas de falla, estrategias de
reparación, lo cual servirá para nutrir los análisis de
confiabilidad que la empresa resuelva en implementar a lo
largo de la vida de operación de sus activos.
En este sentido un catálogo de falla debe como mínimo
contener dentro de su estructura los siguientes elementos:
Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde a
las diferentes componentes que conforman el equipo
que ha sufrido la avería.
Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla
observada por el personal.
Causas de Falla: Este elemento corresponde al evento
“inicial” que originó la avería del equipo.
Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento
corresponde a las actividades de mantenimiento
recomendadas para recuperar la función del equipo
Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a las
actividades de mantenimiento ejecutada finalmente
para recuperar la función del equipo
3 CRITERIOS PARA DEFINIR LOS ELEMENTOS QUE
CONFORMAN UN CATALOGO
La definición del contenido de cada uno de los 5 elementos
debe permitir a la empresa homologar a nivel corporativo el
registro de su gestión de mantenimiento y avisos de avería.
Los siguientes aspectos deben ser tomados en cuenta para
definir el contenido de cada elemento:
2 ESTRUCTURA DEL CATÁLOGO
La estructura de un catálogo de falla debe responder a dos
necesidades básicas, en primera instancia contener
información que permita generara un aviso de necesidad de
mantenimiento como producto de la observación del
cualquier persona que forme parte de la empresa y segundo
el catalogo debe permitir retroalimentar las ordenes de
trabajo que fueron emitidas para solventar el aviso de avería
y reflejar realmente las causas, actividades de
Mantenimiento recomendadas y ejecutadas que
permitieron restaurar el equipo a la condición normal de
operación.
Adicionalmente un catálogo de falla debe permitir la
construcción de una base de información que permita
estadísticamente analizar el comportamiento de los equipos,
• Conformar un equipo de trabajo que permita centralizar
el aporte de la organización a la construcción de cada
elemento.
• Alinear el contenido de cada elemento en primera
instancia a lo establecido en el estándartiva internacional
Vigente.
• Complementar lo establecido en el estándartiva vigente
con la experiencia particular de cada empresa.
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4 USO DE ESTANDAR ISO 14224 PARA EL DESARROLLO DE
CADA ELEMENTO.
El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e
intercambio de información de confiabilidad y
mantenimiento para equipo relacionados a la industria del
petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este
documento como soporte para el desarrollo de cada uno de
los elementos que conformarán el futuro catálogo de fallas.
4.1 Definición de los Elementos Mantenibles del catálogo:
Conceptualmente esta columna representará los elementos
que conforman el equipo, esta columna es conjuntamente
con la de modos de falla fundamental para la conformación
del aviso de avería, ya que dará sentido de dirección a la
acción de mantenimiento, en este sentido se debe asegurar
su conformación solo con los elementos mantenibles
evitando la incorporación de partes o repuestos.
Según lo establecido en el estándar ISO 14224 en la Figura 3
se muestra en la pirámide de niveles taxonómicos la
columna de elementos mantenibles la cual estará
representada por el nivel 8 de la pirámide. En la figura 1 se
muestra la pirámide taxonómica.
Tabla A.21 ISO 14224. Subdivisión de equipos. Bombas
En esta normativa podemos conseguir la subdivisión para las
siguientes familias de equipos:
Tipo de equipo
Tabla
Motores de Combustión A.6
Compresores A.9
Generadores Eléctricos A.12
Motores Eléctricos5 A.15
Turbinas a Gas A.18
Turbinas a Vapor A.24
Turbo Expansores A.28
Grúas A.30
Intercambiadores de Calor A.33
Figura 1. Pirámide taxonómica ISO 14224.
Los elementos mantenibles se obtendrán directamente de
lo establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21
basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos,
dicha Tabla se puede apreciar como ejemplo seguidamente.
Calderas y Calentadores A.36
Recipientes A.39
Tubería A.42
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Gestión de Planes de Inspección para Integridad
de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based
Inspection Technology” Ediciones 2009/2008
La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima
el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de
inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Contenido Programático:
Introducción
Metodologías de IBR
Procesos Típicos de Degradación
Visión General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR
Modelado de Consecuencias según IBR
Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR
Implementación del Programa de Inspección
Dirigido a:
Profesionales con responsabilidades técnicas,
gerenciales, financieras, operativas y de producción de
empresas públicas y privadas, con conocimientos
básicos en mantenimiento, inspección de equipos
estáticos, valoración de integridad mecánica,
programación y planeación de mantenimiento
preventivo, correctivo y predictivo.
Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:
capacitacion@iasca.net
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PRIMERAS CERTIFICACIONES ISO 55001, Y EL RETIRO
DE LA PAS 55, son los anuncios de BSI
British Standards Institution (BSI) anuncia que BABCOCK y SCOTTISH WATER son
las dos primeras empresas que han sido auditadas de forma independiente por
BSI y han logrado la certificación de la nueva norma de requisitos para un Sistema
de Gestión de Activos, ISO 55001: 2014.
Maureen Sumner Smith, Directora General de BSI en Reino Unido, comentó que
tanto Babcock como Scottish Water "deben estar orgullosos de su logro ya que
han sido los primeros en lograr la certificación ISO 55001. Ahora pueden
demostrar que cuentan con un enfoque bien estructurado y fuerte para la gestión
de sus activos, proporcionando seguridad a los clientes existentes y la confianza a
los futuros «...»".
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc. PGAM
Consultor Internacional
Consultor Senior Grupo Brave
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
PAS 55 tuvo una vida que inició con las
versiones del 2004 las cuales fueron
reemplazadas por las del 2008. Según BSI, para
proyetos PAS, se necesita de un esponsor (que
para PAS 55 fue el Asset Management Institute,
IAM) y luego de dos años de prueba, el
proyecto PAS se evalúa y tiene la posibilidad de
convertirse en una norma británica (norma
BSxxxx) o se decide su reemplazo
(supersession) por un documento más
completo o se decide el retiro definitivo
(withdraw).
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Los últimos días de la PAS 55
Paralelamente, BSI ya había anunciado que el retiro formal de
la PAS 55 (Publicly Available Specification 55) está previsto
para el 15 de enero del 2015 (Withdrawal of PAS 55 Asset
Management will occur on 15 January 2015[1]). Otras fuentes
indican que para el 1 de febrero de 2015.
PAS 55 tuvo una vida que inició con las versiones del 2004 las
cuales fueron reemplazadas por las del 2008. Según BSI, para
proyectos PAS, se necesita de un esponsor (que para PAS 55
fue el Asset Management Institute, IAM) y luego de dos años
de prueba, el proyecto PAS se evalúa y tiene la posibilidad de
convertirse en una norma británica (norma BSxxxx) o se
decide su reemplazo (supersession) por un documento más
completo o se decide el retiro definitivo (withdraw). Los
documentos PAS no son considerados Normas Británicas (BS),
como bien se advierte en las páginas iniciales del mismo
documento PAS.
Sin embargo, el reemplazo de las versiones del 2004 se
realizó luego de cuatro años y la revisión de la versión del
2008 se ejecutará luego de 5 años pasado el término. Se
puede afirmar que el proyecto PAS 55 logró por alguna razón,
transitar excepcionalmente ya que no se cumplió
estrictamente con los tiempos reglamentados para la
búsqueda de consenso. La revisión de la versión del 2008
debió ocurrir en 2010, pero BSI decidió extender el proceso
hasta el 2015 con la decisión final de retirar las PAS 55
(withdrawl of PAS 55).
En este momento, la familia de normas internacionales ISO
55000 (donde la PAS 55 es uno de los treinta documentos
presentes en la bibliografía), junto a otras familias de normas
de requisitos de gestión pueden ayudar a las empresas en el
complejo proceso de buscar la mejor estructura y
organización para lograr sus objetivos y misión, en particular
con esta familia de normas ISO 55000 es posible incidir en el
desarrollo de la cultura de la gestión de activos tangibles e
intangibles. ▲
Radical Management / NOTICIAS
Radical Management - Edición: Luis Felipe Sexto
[1} http://www.bsigroup.ae/en/Assessment-and-
Certification-services/Managementsystems/Current-news/News-Articles/212808/
http://www.radicalmanagement.com/noticias/primerascertificacionesis
o55001yelretirodelapas55sonlosanunciosdebsi
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FACTORES ESTRUCTURALES EN MANTENIMIENTO –
ENTENDER PARA OPTIMIZAR
Por:
Alejandro J. Pistarelli.
Especialista en Ingeniería de
Mantenimiento y Gestión de Activos
Físicos
Profesor Titular de la Cátedra de
Mantenimiento en la Universidad
Tecnológica Nacional (FRH).
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
Introducción
En los últimos 60 años de historia del Mantenimiento (hoy en el intento de
convertir la especialidad en “Gestión de Activos Físicos”), se produjeron cambios
que, a la vista de cualquier persona, son poco menos que impresionantes.
Lamentablemente suele adjudicarse tal evolución casi exclusivamente al avance
tecnológico. Si bien es innegable que la tecnología ha mejorado las herramientas
de diagnóstico y la mantenibilidad, por mencionar algo, lo cierto es que también
hubo una evolución trascendental en cuanto a la filosofía de gestionar fallas. Los
logros alcanzados en materia de confiabilidad, productividad, calidad y seguridad,
tienen mucho que ver con el cambio cultural de las sociedades y la importancia
que estas dan al comportamiento humano. Hay nuevos métodos de producción y
de gestión de activos, pero también hay una nueva concepción del rol de las
personas, su bienestar y su calidad de vida. Tradicionalmente, en los ámbitos
tecnológicos, las personas valían por lo que sabían; hoy, no es sólo importante lo
que saben sino lo que son capaces de hacer. El compromiso, la dedicación y la
voluntad se valoran más que el conocimiento. Los métodos de aprendizaje y
transmisión de la información han evolucionado; la figura de la relación jefe –
“subordinado”, también. Sería injusto y equivocado, entonces, creer que
solamente el avance tecnológico es capaz de mejorar el desempeño de una
máquina. De hecho, muchas herramientas de gestión como TPM, RCM, RCA, etc.
requieren dedicación y compromiso de la gente. Y más, mucho de los fracasos, por
no decir todos, en la aplicación de estas técnicas de mejora y decisión se
produjeron por falta de liderazgo, dedicación, compromiso, solidaridad y
voluntad.
El factor humano en la gestión de activos tiene, pues, la máxima importancia.
En los últimos 60 años de historia del
Mantenimiento (hoy en el intento de convertir
la especialidad en “Gestión de Activos
Físicos”), se produjeron cambios que, a la vista
de cualquier persona, son poco menos que
impresionantes.
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Equilibrio estructural
Un punto importante para obtener el mayor provecho de
cualquier organización, es encontrar la manera más eficiente
de desplegar los talentos disponibles; es decir, la estructura
funcional u organigrama más adecuado para nuestro sistema
de gestión. La experiencia demuestra que las estructuras se
adaptan y amoldan a las capacidades y voluntades de las
personas. Y también las personas, con el tiempo, van
formando su perfil de acuerdo al lugar que les ha tocado en el
organigrama. Esto quiere decir que los organigramas reales,
aunque muchos lo nieguen, se construyen un poco en función
de lo que la empresa desea, y otro poco en función de lo que
son capaces de ofrecer sus integrantes. De acuerdo a la
flexibilidad de la empresa y al liderazgo de su personal,
ocurrirá más una cosa que la otra. Desde este punto de vista
no hay organigrama patrón de máxima eficiencia; sino que
hay que escoger aquel particular que permita desarrollar la
política deseada y alcanzar los objetivos propuestos por la
empresa.
El número de personas afectadas al mantenimiento es una
cuestión de equilibrio; sin embargo, nunca falta oportunidad
para cuestionar la dotación existente. Mantenimiento es uno
de los sectores que primero se mira al momento de
“optimizar” recursos.
Veamos cuáles son los dos rubros que debe cubrir el personal
del área;
Por un lado están las tareas administrativas y de gestión, mal
llamadas tareas indirectas. Por otro, las tareas propias del
personal ejecutante al pie de maquina (tareas manuales o de
apoyo técnico con presencia física) que se consideran,
equivocadamente, más productivas que las primeras por el
mero hecho de que es más fácil medir su “productividad”. En
rigor, es una trampa hablar de productividad o eficiencia si se
trata de talentos humanos. Las personas no son máquinas a
las que se les puede medir el rendimiento operativo. Un
Gerente, Jefe o Analista aparenta, a la vista de cualquiera, ser
menos productivo que un Soldador o un Instrumentista,
siendo que estos últimos pueden estar casi toda su jornada
de trabajo frente a una máquina. Sin embrago, una sola
decisión del Jefe de Mantenimiento puede ocasionarle a la
Empresa un gasto (o un ahorro) igual a la paga anual de
cualquier Soldador calificado, y mucho más.
Sin análisis tendemos al Correctivo perpetuo. Podrá
argumentarse que el Correctivo no es malo (lo cual es cierto
en algunos casos), pero en la medida que sea evaluado con
sensatez. Y justamente para arribar a tal conclusión se precisa
personal con tiempo para estudiar cada caso.
La dotación total del departamento de Mantenimiento, y su
distribución en la jornada de trabajo, deberán responder a la
carga de pro-activo y reactivo simultáneamente. Conforme se
maximice el primero, podrá haber mayor cantidad de horas
hombre en horario central. El horario central es aquel que va,
por ejemplo, desde las 07 a las 16 o bien desde las 08 a las 17
horas y los sábados medio día (cada convenio laboral hará los
debidos ajustes). Dicho horario debe ser cubierto por
personal administrativo (gestión, planificación, almacén, etc.),
Supervisores, Jefes y Técnicos de las distintas especialidades.
Dependiendo del rubro empresarial, puede quedar bajo este
régimen horario entre el 70 y el 95% de la dotación total. En
horario central deben realizarse las tareas de gestión, las
tareas pro-activas (predictivos, preventivos, detectivos,
modificativos, lubricación, etc.) y las acciones reactivas que
surgieran. Por otra parte, y si las condiciones productivas lo
requieren, habrá que disponer un esquema de turnos fuera
del horario central. Sabemos que es imposible eliminar
completamente el mantenimiento correctivo, pero también
sabemos que es posible evaluar sus consecuencias. Si las
consecuencias provocadas por las fallas imprevistas justifican
disponer cierta dotación para atender los reclamos y las
emergencias que surgieran fuera del horario central, debe
evaluarse el mejor esquema. Las dos alternativas posibles
son: una guardia Pasiva o una guardia en Planta. El régimen
de guardia en Planta consiste sencillamente en destinar una
parte de la dotación permanente a realizar rotación horaria y
cubrir toda la jornada (24 horas). El porcentaje de la dotación
afectada no debería superar el 30%. Este personal puede ser
beneficiado con alguna compensación económica o con
descansos compensatorios. Por su parte, la guardia pasiva es
una opción cuando la cantidad de acciones reactivas fuera del
horario central no es alta; por ejemplo, si la Planta tiene un
alto nivel de redundancias. En estos casos parte del personal
con experiencia cumple normalmente el horario central pero,
además y fuera de ese horario, rota semanalmente de
manera pasiva (en su casa o inmediaciones). Si surge una
emergencia se lo llama para que resuelva el inconveniente.
Luego, es recompensado con horas o días de descanso, o con
algún incentivo económico. Las horas semanales trabajadas
no deben sobrepasar las permitidas por el convenio laboral
vigente.
Téngase en cuenta que mantener personal de Mantenimiento
fuera del horario central, aunque sólo sea para tareas de
emergencia, no es barato. Por tanto, si se decide que parte
del plantel haga turnos rotativos, hay que estimar el valor de
indisponibilidad de los equipos y compararlo con el valor fijo
anual de mantener dichos turnos. Ya se dijo que la dotación
de Mantenimiento debe estar equilibrada para satisfacer las
acciones pro-activas necesarias y las reactivas convenientes.
Pero algunas veces, con la esperanza de optimizar recursos,
se rompe tal equilibrio con resultados catastróficos. Véase el
caso de una empresa que, sin demasiado análisis, decide
reducir la dotación permanente de Mantenimiento. Si el Jefe
de Mantenimiento no permite que tal reducción afecte las
tareas pro-activas (lo cual sería bastante lógico),
probablemente se reduzca la velocidad con que se atienden
los pedidos de producción (acciones reactivas). Un correctivo
más lento puede impactar en el proceso productivo,
agotando las reservas (pulmones) como los stocks de
producto semielaborado, los productos en fase intermedia, el
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almacenaje de materias primas, etc. Con la dotación
completa tal vez algunas tareas de mantenimiento preventivo
no eran rentables porque el correctivo solucionaba el
problema a tiempo, se mantenía el equilibrio y el costo total
era menor (el correctivo costaba menos que el preventivo).
Sin embargo, con la merma de dotación se retrasa el
correctivo y ahora algunas tareas pro-activas prescindibles se
tornan imprescindibles (para alcanzar el nuevo grado de
confiabilidad requerida) lo que, otra vez, requiere mayor
dotación para realizarlas. Esta paradoja ocurre con más
frecuencia que la que el lector puede imaginarse y es la causa
de los mayores inconvenientes si se reduce personal
compulsivamente.
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EL LIDERAZGO EN LAS NORMAS INTERNACIONALES DE
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
En mi artículo de la edición de julio de Mantenimiento en Latinoamérica abordé
de forma general el tema de liderazgo.
Quiero en esta edición presentar una breve revisión de como el liderazgo está
presente como requisito o recomendación en algunas de las normas de uso más
frecuente en el entorno organizacional.
Vayamos por las normas más frecuentes para los sistemas de certificación.
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP-MSc. Energías Renovables
Ing. de Confiabilidad – Stork Perú
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
En resumen la ISO 55001:2014 expresa que el
liderazgo y la cultura organizacional serán
determinantes para la realización del valor de
los activos. El liderazgo y compromiso de
TODOS los niveles de la dirección son
esenciales para establecer exitosamente un
sistema de gestión de activos en la organización
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La Norma ISO 9000:2005, “Sistemas de gestión de la calidad -
Fundamentos y vocabulario”, que define la terminología de
los sistemas de la gestión de la calidad nos recuerda en el
ítem 0.2 Principios de gestión de la calidad, que el liderazgo
es uno de los ocho principios de los sistemas de gestión de la
calidad:
“Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.”
Luego en el ítem 2.6 Papel de la alta dirección dentro del
sistema de gestión de la calidad, podemos leer:
“A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección
puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre
completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión
de la calidad puede operar eficazmente.”
Más cuando revisamos la Norma ISO 9001:2008 “Sistema de
gestión de la calidad – Requisitos”, solo encontramos en el
Ítem 5.1 Compromiso de la Dirección, lo siguiente:
“La alta dirección debe proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e implementación del sistema
de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de
su eficacia”.
Es cierto que el compromiso es uno de los elementos del
liderazgo, pero no el único. Y hasta allí llega este esquema de
certificación de la ISO 9001:2008, no hay referencias
posteriores a liderazgo.
Revisamos ahora la norma ISO 14001:2004 “Sistemas de
gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso”.
La palabra liderazgo está ausente en todo el texto.
En la introducción leemos: “El éxito del sistema depende del
compromiso de todos los niveles y funciones de la
organización y especialmente de la alta dirección.” Y el ítem
4.2 Política ambiental requiere que la alta dirección defina la
política ambiental.
La norma OSHAS 18001:2007 “Sistemas de gestión de la salud
y la seguridad en el trabajo – Requisitos”, al igual que la ISO
14001:2004 no menciona liderazgo. En la introducción hace
la misma referencia que la norma ambiental: “El éxito del
sistema depende del compromiso de todos los niveles y
funciones de la organización y especialmente de la alta
dirección.” En el ítem 4.2. Política de SST, requiere igualmente
que la dirección defina la política de SST.
Luego la norma OSHAS en el ítem 4.4.1 Recursos, funciones,
responsabilidad y autoridad, habla de responsabilidad y
compromiso, elementos del liderazgo también:
“La alta dirección debe ser el responsable en última instancia
de la seguridad y la salud en el trabajo y del sistema de
gestión de la SST. La alta dirección debe demostrar su
compromiso:”
El año 2010, ISO publica la Norma ISO 26000:2010 “Guía de
responsabilidad social”, un tema de gran importancia en el
contexto actual donde los stakeholders (partes interesadas)
entre ellos las comunidades desempeñan un papel
determinante en la realización de proyectos. Operar de
manera socialmente responsable no es más una opción. Se
está convirtiendo en un requerimiento de la sociedad. Pero es
conveniente precisar que esta norma es una guía con
recomendaciones, NO un esquema de certificación.
La norma ISO 26000:2010 menciona de manera específica el
liderazgo en el ítem 6.2.2 Principios y consideraciones:
“El liderazgo es clave para una gobernanza de la organización
eficaz. Esto es cierto, no sólo para la toma de decisiones, sino
también para motivar a los empleados a que practiquen la
responsabilidad social y para integrarla a través de la cultura
de la organización.”
Luego en el ítem 6.6.1.2 Prácticas justas de operación y
responsabilidad social, encontramos:
“En el área de la responsabilidad social, las prácticas justas de
operación se refieren a la manera en que una organización
utiliza su relación con otras organizaciones para promover
resultados positivos. Los resultados positivos se pueden
alcanzar proporcionando liderazgo y promoviendo la
adopción de la responsabilidad social de una manera más
amplia, dentro de la esfera de influencia de la organización.”
Luego esta norma alude al liderazgo de la organización en
relación a uno de los temas más lacerantes en nuestra
realidad, la corrupción, en el ítem 6.6.3.2 Acciones y
expectativas relacionadas, recomienda:
“Para prevenir la corrupción, una organización debería:
⎯ identificar los riesgos de corrupción e implementar y
mantener, políticas y prácticas que combatan la corrupción, y
la extorsión;
⎯ asegurar que sus líderes sean un ejemplo anti-corrupción y
proporcionen compromiso, motivación y supervisión en la
implementación de políticas anti-corrupción;”
Más adelante la norma ISO 26000:2010 en el ítem 6.6.6.1
Descripción del asunto, alude a la influencia de la
organización basada en su liderazgo.
“Una organización puede influir sobre otras organizaciones, a
través de sus decisiones sobre adquisiciones y compras.
Mediante su liderazgo y tutoría a lo largo de la cadena de
valor, puede promover la adopción y el apoyo de los principios
y las prácticas de responsabilidad social.”
Finalmente en el 7.4.1 refiere a “La importancia para obtener
el compromiso de los líderes de la organización” y en 7.4.2 a
“Las declaraciones y acciones de los líderes de la organización
y los propósitos, aspiraciones, valores, ética y estrategias
establecen el rumbo de la organización”.
Llegamos ahora a una de las normas de reciente publicación y
que fue una de las más esperadas, las normas de gestión de
activos, la serie de normas ISO 55000.
La ISO 55001:2014 “Gestión de activos – Sistemas de Gestión
– Requerimientos” representa un cambio cualitativo en lo
que se refiere al aspecto del liderazgo como elemento clave
de la gestión. El término liderazgo cobra vida propia y una de
las cláusulas de esta norma hace referencia explícita al
liderazgo. Así la cláusula 5 de la norma establece como uno
de los “debe”, es decir uno de los requerimientos para el
cumplimiento de esta norma, el evidenciar el liderazgo en el
sistema de gestión de activos.
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Esta cláusula de despliega en tres partes:
5.1 Liderazgo y compromiso
5.2 Política
5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y
autoridades
Apoyando otros roles de gestión relevantes para
demostrar su liderazgo cuando se aplica a sus áreas de
responsabilidad.
Asegurando que el enfoque usado para la gestión del
riesgo en la gestión de activos está alineado con el enfoque
de la organización para la gestión del riesgo.
La figura siguiente muestra la relación entre los elementos
claves de un sistema de gestión de activos:
Contexto del stakeholder y la organización
Planes organizacionales y
objetivos organizacionales
Plan estratégico de gestión de
activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Política de gestión de
activos
Planes de gestión de activos
Planes para el desarrollo del
sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Figura 1
Vamos a revisar el detalle del punto 5.1 en este artículo.
En el 5.1 la norma ISO 55001:2014 establece que la alta
dirección DEBE demostrar liderazgo y compromiso con
respecto al sistema de gestión de activos a través de:
Asegurando que la política del Sistema de gestión de
activos, el plan estratégico de gestión de activos (SMAP) y los
objetivos de la gestión de activos han sido establecidos y son
compatibles con los objetivos organizacionales.
Asegurando la integración de los requerimientos del
sistema de gestión de activos en los procesos de negocio de la
organización.
Asegurando que los recursos para el sistema de
gestión de activos están disponibles.
Comunicando la importancia de la gestión de activos
eficaz y la conformidad con los requerimientos del sistema de
gestión de activos.
Asegurando que el sistema de gestión de activos
obtenga los resultados esperados.
Dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir
a la eficacia del sistema de gestión de activos.
Promoviendo la colaboración interfuncional dentro
de la organización.
Promoviendo la mejora continua
Implementación de los planes de
gestión de activos
Portafolio de activos
Evaluación del desempeño y mejoras
Sistema de gestión de activos
+ Elementos de soporte
relevantes
Figura 2
En resumen la ISO 55001:2014 expresa que el liderazgo y la
cultura organizacional serán determinantes para la realización
del valor de los activos. El liderazgo y compromiso de TODOS
los niveles de la dirección son esenciales para establecer
exitosamente un sistema de gestión de activos en la
organización, como lo muestra la figura anterior.
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EL PORQUE DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
A nuestros lectores:
Somos un grupo de trabajo recién constituido como Asociación Civil (A. C.) de
acuerdo con las leyes de nuestro país, dándole el nombre de “Asociación
Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C.” y nuestro objetivo
principal es ayudar a la industria mundial, a conseguir la sustentabilidad de la vida
inteligente en nuestro planeta.
En base a estudios que sobre la evolución del Mantenimiento Industrial iniciamos
dese 1973 algunos de los integrantes de ésta importante Asociación, nos han
llevado a comprobar que la industria mundial, está destruyendo el hábitat
terrestre con una proyección creciente.
Por:
Enrique Dounce
Villanueva.
Ing. Consultor.
Monterrey, N.L. México.
edv1929@prodigy.net.mx
México
Jorge Fernando Dounce
Pérez Tagle
Ing. Consultor
jfdounce@hotmail.com
México
Nuestro objetivo principal es ayudar a la
industria mundial, a conseguir la
sustentabilidad de la vida inteligente en
nuestro planeta
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Nuestros estudios comprobaron cómo desde los inicios de la
inteligencia humana en el planeta, hace aproximadamente
120,000 años, el hombre aprendió a arreglar sus
herramientas, mismas que le permitieron obtener
satisfactorios para asegurar su permanencia en la tierra. A
través de los milenios fueron cuidando cada vez mejor de
dichas herramientas, pasando de una falta de atención
completa, a un incipiente mantenimiento correctivo. De ahí a
un mantenimiento preventivo, después al mantenimiento
productivo, posteriormente al mantenimiento productivo
total, etcétera, lo que ocasionó que las máquinas cada vez
fueran más rápidas, eficientes y peligrosas.
Hasta antes de la revolución industrial, el ser humano no
representaba un peligro para el hábitat que lo rodeaba, ya
que se respetaba la simbiosis exigida por el sistema terrestre,
de igual forma que las demás especies vegetales o animales.
Esto lo acostumbró a que podía tomar en forma desmedida
los recursos, sin preocuparse por el cuidado de éstos, lo que
facilitó el crecimiento de la población en el planeta.
A partir de 1760 (primera revolución industrial) comenzó el
incremento exponencial de la oferta y la demanda y por razón
natural, la destrucción masiva del hábitat terrestre,
habiéndose formado un círculo vicioso en el ámbito mundial
entre el binomio Industria-Insumos. En la actualidad, es decir,
a más de 250 años después, está comprobado a través de
importantes trabajos científicos (Ver “La Economía Azul” de
Gunter Pauli), que la industria agota masivamente el recurso
y devuelve al ambiente en la mayoría de los casos, más del
90% de la biomasa empleada, pero en forma de basura.
Recordemos que en el Sistema Terrestre todos los
subsistemas reutilizan la energía, los insumos y los desechos
por lo que la basura como tal, no es propia de la simbiosis del
Sistema Terrestre. Esto significa que la industria mundial no
está preservando al ambiente, solo devora los recursos del
hábitat de una manera irracional y lo intoxica con basura (Ver
figura 1)
Figura 1 La industria mundial ingiriendo aceleradamente los
recursos del planeta intoxicándolo con basura
Esto nos permitirá entender perfectamente, el porqué de la
Conservación Industrial:
Siendo Gerente nacional de Centrales Privadas, con
residencia en el D. F. (1974 - 1980) llegó a mi conocimiento
que el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), institución
que presta servicios médicos a nivel nacional, le llama
“Departamento de Conservación” a su Departamento de
Mantenimiento. Esto llegó a interesarnos de tal manera, que
fuimos invitados al “Primer Simposium Internacional de
Conservación”, celebrado en la Ciudad de México del 9 al 15
de febrero de 1975. Este evento nos mostró a través de
diferentes trabajos presentados, que la ecología formaba una
parte muy importante en muchos de sus procesos, por lo que
el Ing. Mecánico administrador Jorge Fernando Dounce Pérez
Tagle y el suscrito, nos dimos a la tarea de estudiar como
intervenía la ecología en la administración de los activos y
encontramos orientación en la obra del biólogo
norteamericano Eugene P. Odum, promotor de la ecología
contemporánea, quien difundió la importancia que tiene la
conservación para el cuidado del hábitat terrestre,
asegurando que:
“El verdadero objeto de la Conservación es por consiguiente
doble, a saber:
1) Asegurar la preservación de un medio ambiente de
calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de
recreo, como las de productos.
2) Asegurar un rendimiento continuo de plantas,
animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo
equilibrado de cosecha y renovación”.
El concepto actual de mantenimiento erróneamente no toma
en cuenta a la Ecología, por lo que la industria cuida solo de
las máquinas (sus activos), en aras de la productividad,
destruyendo el ecosistema. Por razón natural, la industria se
está quedando sin recursos a pasos agigantados y además, la
demanda crece debido a la sobrepoblación mundial. De lo
anterior se deducen dos acciones en la Conservación;
Preservar el hábitat y Mantener su rendimiento continúo,
que son los principios enclavados en la Conservación
Industrial.
Entre otras materias que estudiamos y nos orientaron hacia el
desarrollo de la taxonomía de la conservación, se encuentra
la Teoría general de los sistemas que Ludwig von Bertalanffy,
biólogo y filósofo austríaco, publica en su libro “Teoría
General de Sistemas” (1968), en donde interrelaciona las
diferentes teorías existentes, lo cual ha originado que en la
actualidad, existan muchas obras al respecto que ayudan
entre otras cosas, a entender que estamos viviendo dentro de
un sistema cíclico universal, sujeto a sus principios, so pena
de ser destruidos si no los obedecemos.
Como punto de interés es necesario aclarar que desde abril
de 1973 Editorial CECSA publicó nuestro primer libro “La
Administración en el Mantenimiento”, obra que funcionó
durante 16 años como libro de texto en las universidades de
Ibero América y en 1989 el ingeniero Jorge Fernando Dounce
Pérez Tagle y el suscrito publicamos con apoyo de la misma
editorial, la primera edición del libro “La Productividad en el
Mantenimiento Industrial”, el cual hasta la fecha continúa
reimprimiéndose, encontrándose ahora en su tercera edición.
Estas publicaciones ya contienen los pensamientos científico,
ecológico y sistémico, que a juicio de sus autores y staff,
integran La Conservación Industrial.
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En la actualidad, salvo muy raras excepciones, tanto el
personal de producción como el de mantenimiento, al definir
lo que es éste; no llegan a coincidir en sus aseveraciones y
esto es originado por que erróneamente se considera, que el
mantenimiento se refiere a una sola acción, al cuidado de la
maquina o activo; sin embargo nos estamos refiriendo a dos
acciones completamente diferentes; Primero, le llamamos
mantenimiento al cuidado material del activo, a su limpieza,
al cambio de piezas, al armado y desarmado, al cambio de
aceites y en fin a todo lo que tiene que ver con el cuidado de
la materia que integra al mencionado activo, o sea a su
Preservación, para que ésta dure el tiempo de vida útil
estipulado. Por otra parte, también le llamamos
Mantenimiento, a los trabajos de estudio y diagnóstico para
comprobar y conseguir que este activo se siga comportando
como sistema y esté proporcionando el servicio que de él
espera el usuario. Como ustedes pueden observar, éste es el
punto en donde se apoya la confusión, llamar con el mismo
nombre a dos acciones diferentes es realmente un error, y
por principio, urge establecer una filosofía que resuelva este
problema, y esto se obtiene dando un nombre con su
definición a cada una de las acciones antes mencionadas.
Empecemos por analizar en qué consisten cada una de estas
acciones:
PRESERVACIÓN: Es la acción humana encargada de proteger
a la materia que integra a los activos elaborados por la
industria. Se divide en Preservación Preventiva y
Preservación Correctiva; la alternativa reside en sí el trabajo
se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el
activo. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, pintar la
carrocería de un vehículo nuevo, es una labor de
Preservación Preventiva, pero si esta tarea se hace para
repararla después de un choque, entonces se calificará como
de Preservación Correctiva.
productos industriales. Con esta dualidad se establece un
ciclo equilibrado de cosecha y renovación.
Seguramente el estudio de éste artículo, nos hace conscientes
de que estamos en plena evolución desde el actual
Mantenimiento Industrial, hacia la Conservación Industrial.
Con un deseo humano de superación y mejora continua,
nuestra labor en la vida será cada vez más interesante, si
estudiamos y llenamos nuestra nueva caja de herramientas,
con el conocimiento teórico-práctico de estos temas, y
conforme el tiempo transcurra, profundizaremos en los
aspectos base y estudiaremos otros que se relacionan.
Asimismo, veremos que en dicha caja habrá cada vez menos
llaves inglesas, desarmadores, taladros y pinzas y más
matemáticas, estadísticas, gráficas y sobre todo,
conocimientos profundos del cuidado ecológico de sistemas
cíclicos.
Definimos a La Conservación Industrial como la acción
humana en un ecosistema industrial, que mediante la
aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y
sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los
recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con
ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema
terrestre.
Nuestro trabajo como instructores y consultores en el área de
mantenimiento lo iniciamos a mediados de 1980 en la
industria mexicana y unos años después en la docencia,
realizando cursos solicitados por diferentes escuelas técnicas
y Universidades dentro y fuera del país. Dicha experiencia
nos mostró la gran oportunidad que existe para mejorar el
mantenimiento industrial, si resolvemos problemas como los
que actualmente tenemos:
MANTENIMIENTO: Es la actividad humana desarrollada en
un activo, la cual garantiza la existencia de su funcionamiento
como lo espera el usuario. Se divide en dos grandes ramas,
Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento correctivo. La
diferencia reside en determinar si el activo está funcionando
bien, como lo espera el usuario, o si el funcionamiento del
activo no satisface al usuario.
Definimos a La Conservación Industrial como la acción
humana en un ecosistema industrial, que mediante la
aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y
sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los
recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con
ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema
terrestre.
La Conservación Industrial se divide en dos grandes ramas,
una de ellas es la Preservación la cual se refiere a la parte
material de los ecosistemas manufactureros y la otra es el
Mantenimiento que asegura un rendimiento continuo de
1.- Resolver en forma urgente la confusión que existe entre
Mantenimiento y la Conservación
2.- Formar a nivel mundial, partiendo de Ingenieros
Industriales, a los nuevos Maestros en Conservación
Industrial.
3.- No hay planeación estratégica ni planificación para la
Preservación y Mantenimiento de los recursos físicos de la
empresa; por lo general las órdenes de trabajo son
elaboradas por el personal de producción y a esto se le llama
erróneamente programa de mantenimiento.
4.- Una guerra siempre latente entre el personal del
departamento de Producción y el de Mantenimiento,
destruye nuestra industria y sin querer es alimentada por las
instituciones docentes e industriales por desconocimiento
científico de la Conservación Industrial.
5.- Más del 90% de las Universidades, Institutos Tecnológicos
y Escuelas Técnicas de nuestro país, consideran la asignatura
de Mantenimiento Industrial como optativa, por lo que la
mayor parte de los egresados, no le dan importancia a estos
temas.
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6.- Crecen los problemas originados por los equipos rivales
Producción vs. Mantenimiento.
7.- Se incrementan exponencialmente la demanda de
productos y los costos de producción
Los siete puntos arriba mencionados, debe usted
corroborarlos cada vez que tenga la oportunidad de visitar
una empresa, Universidad, Instituto Tecnológico o Escuela
Técnica. Esto le será útil porque comprobará que los estudios
que realice en mantenimiento, aunados a la ecología y a la
teoría de sistemas, son también muy importantes para
entender tanto a la industria de nuestro país como a la
mundial y usted será de los pioneros en el dominio de lo que
es la Conservación industrial.
Como ejercicio necesario para su desarrollo personal,
investigue en cualquier industria que visite lo que viven con
respecto a los tres puntos abajo mencionados; tome nota de
aquellas estrategias que pueda aplicar en cada caso que
encuentre:
1. Cultura de mantenimiento.
Encontrará que cada persona tiene su propio punto de vista
sobre lo que es el “mantenimiento”. Pida a varios
trabajadores de cualquier nivel que tengan experiencia en el
“mantenimiento”, una definición de lo que es por ejemplo el
Mantenimiento Productivo Total o el Mantenimiento
Correctivo, o la diferencia que existe entre éste y el
Mantenimiento Preventivo, etcétera, y el dialogo se volverá
una “Torre de Babel”. Cada persona dará su definición, las
cuales difícilmente coincidirán en significado, lo cual
demuestra un desconocimiento de lo que en realidad es el
mantenimiento
2. Planeación de mantenimiento.
Encontrará que si acaso los planes existen, éstos son
realizados bajo el punto de vista táctico, es decir, se forman
de las peticiones de trabajo que hace el grupo de producción,
a las cuales equivocadamente se les da el nombre de
órdenes de trabajo. Generalmente, no existe un plan
estratégico que las aglutine en un plan congruente y a largo
plazo, ni mucho menos se toma en cuenta el tiempo de vida
útil de los recursos para de ahí derivar, previo estudio al
Programa anual correspondiente.
3. Relaciones humanas entre el personal de los
departamentos de Producción y Mantenimiento.
Encontrará que ambos departamentos son verdaderos
enemigos que originan luchas intestinas destruyendo su
fuente de trabajo, en el mejor de los casos se toleran, pero
rara vez cooperan entre sí.
Todos los que nos dedicamos de corazón a alguna actividad
pensamos que ésta es la más importante, aunque en realidad
todas lo son, pero el simple hecho de que una materia nos
guste y además nos sirva como herramienta de trabajo, nos
obliga a luchar por ella hasta llevar su conocimiento a donde
nuestro esfuerzo lo permita. La atracción por algo, nace
después de que lo conocemos y crece con nuestro
acercamiento a él. De esto se deduce que el poco interés que
los grupos docentes e industriales ponen a ésta materia, se
debe a que el mantenimiento en nuestro país es considerado
como una disciplina de poca categoría y los programas de
estudio de las escuelas técnicas y universidades le restan
importancia. Si usted ya es Ingeniero Industrial, Técnico
Superior o Técnico Industrial y no se interesó en esta materia,
este artículo remarcará en su conciencia que realmente es
importante prepararse a fondo porque en la Conservación
Industrial, está un futuro lleno de satisfacciones personales y
trabajos cada vez mejor cotizados.
Desde nuestro punto de vista, toda persona que labora en el
departamento de producción de una industria, debe conocer
a fondo la filosofía de la Conservación Industrial. Esto viene a
nuestra mente porque existen Escuelas Técnicas y
Universidades que dividen la especialidad, es decir, una
especialidad en procesos de producción y otra en
mantenimiento industrial; hecho que incrementa el
distanciamiento entre ambas ramas. Afortunadamente, ya
algunas universidades han inyectado fuertemente con
asignaturas de Conservación Industrial a fondo, en ambas
especialidades y los distingos entre éstas se encuentran en
otro tipo de materias complementarias.
Durante las labores en una industria, las pláticas entre los
compañeros de producción y mantenimiento deben versar
sobre temas del trabajo en común y algunas de las preguntas
más importantes para estudiarlas y resolverlas son:
¿Cuál es la filosofía del personal de la empresa para
cuidar sus activos?
¿Cuáles son los equipos vitales, importantes y
triviales?
¿Qué tipo y calidad de trabajo de mantenimiento
debe llevar a cabo el personal?
¿Qué características debe tener el personal de
mantenimiento, conservación y producción?
¿El personal posee un lenguaje científico, ecológico y
sistémico entendible por todos?
¿Existen buenas relaciones humanas entre el
personal de Mantenimiento y Producción?
Nos ayudaremos con los puntos de orientación siguientes:
Conocimiento de la Conservación Industrial y su
taxonomía.
Considerar a la empresa como un sistema
Equipo/Satisfactorio.
Jerarquizar la importancia de los activos de capital
con respecto al impacto frente a los productos.
Proporcionar atención prioritaria a la queja del
usuario frente a una falla.
Visualizar el mantenimiento como una célula de
negocio, fuente de beneficios o departamento que provee
excelentes utilidades.
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Generar el Plan Estratégico de Mantenimiento de
los recursos físicos de la empresa y derivar de éste la
planificación anual (Programa anual).
Generar planes contingentes para sistemas vitales.
Determinar los recursos que deben ser atendidos
con Mantenimiento Preventivo, Predictivo, Correctivo y
Detectivo.
Determinar los trabajos de mantenimiento que
deben realizarse en los activos, ya sea dentro de la empresa o
fuera de ella, optimizando la confiabilidad de los procesos
vitales.
Elevar la eficiencia global de los activos de la
organización.
Definir los Planes de Adiestramiento para operarios.
Definir el Plan de Desarrollo en mantenimiento, al
personal de mantenimiento y al personal de producción.
Bien, señores profesionales de Preservación y
Mantenimiento Industrial, como ya mencionamos, las
preguntas anteriores son las más importantes que debemos
hacernos, pero al estudiar su entorno se cuestionaran sobre
sus problemas propios. Este razonamiento nos proporciona la
seguridad de que aquí tenemos un nicho muy importante
para dedicarnos a él de manera intensa, sólo nos queda
estudiar y trabajar, para llevar nuestra estafeta personal al
punto más elevado que podamos y en el camino con nuestro
esfuerzo encontraremos los satisfactorios que necesitamos.
http://www.conservacionindustrial.net/#!proposito-del-siti
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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO
UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO
2ª PARTE – Costo Relativo con Material – CRMT
Se mide el Índice utilizando la fórmula: CRMT = (CMOP (Costo Total de Suministros
utilizados - repuestos y consumibles) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x
100
Indica la parte del costo de los materiales (piezas y consumibles como hoja de lija,
trapos, aceites, etc.) en el costo total de mantenimiento.
Por:
Lourival Augusto Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Trabajo presentado en el XI Congreso
Costarricense de Mantenimiento - 18 y 19 Jun
2014
En el análisis de los indicadores el autor contó
con la colaboración de su alumno de Postgrado
Ing. Franklin da Silva Nonato
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Se espera que se presente en una forma estable y puede
aumentar cuando hay una parada general de planta para una
reparación importante, ya que, en este caso, se aprovecha de
la parada para hacer la llamada "mantenimiento de la
oportunidad" es decir, se hace mantenimiento en los equipos
relacionados con la principal
El sector Hospitalario presentó el menor valor de este índice
influenciado por la contratación del mantenimiento de
equipos importantes por el propio fabricante o empresa
especializada. En este caso el resultado se refiere
básicamente a mantenimiento de infraestructura.
El sector de Electricidad presentó bajos valores en este índice
por el hecho de que la mayoría de sus equipos son fabricados
a la medida y, por lo tanto, los repuestos son incorporados en
el proceso de adquisición, o sea, como inversión (CAPEX) y no
como costo operacional (OPEX).
FIGURA 19
Los valores totales obtenidos presentan una homogeneidad
de valores (en el entorno de 30%).
La gráfica de tendencia presentó un pequeño aumento en la
mitad de periodo y una significativa reducción en el final,
influenciada por el resultado del año de 2013 que, a su vez,
fue influenciado por los sectores Hospitalario,
Maquinas/Equipos, Minería, Papel/Celulosa y,
particularmente el Siderúrgico.
FIGURA 20
Como ya indicado el sector de Minería es el que presenta el
mayor de los valores de gastos relativos con material lo que
se puede justificar por sus altos costos de piezas de
reposición.
FIGURA 21
Índice – Costo Relativo con Contratación – CRCT
Medido por la fórmula: CRCT = (CTCT (Costo Total de los
servicios Contratados) / CTMN (Costo Total de
Mantenimiento)) x 100
Indica la parte del costo del mantenimiento con los gastos en
servicios de terceros.
Se espera que se presente en una forma estable. Si su valor
asciende puede indicar que se esté ahorrando en otros
índices como la reducción de gastos con personal propio o
con gastos con material.
Si los costos de material es constante, muestra la tasa de
tendencia opuesta de los gastos con terceros, es decir, si la
contratación se reduce aumenta y si aumenta la contratación
disminuye, lo que indica cambios en la estrategia de la
empresa
El sector de Petróleo presentó los mayores valores en casi
todos los años, con destaque en los años 1997 y las cinco
encuestas más recientes (2005 al 2013).
http://congresomundialdemantenimiento.com
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www.aciem.org
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FIGURA 22
El índice presenta una tendencia de crecimiento con
variaciones negativas en los años de 1990, 1997, 2011 y 2013.
El mejor valor se logró obtener en el año de 2003
influenciado por los sectores Mantenimiento Edilicio,
Papel/Celulosa y Químico.
Los sectores Petroquímico, Petróleo y Químico presentaron
gran variedad de comportamiento a lo largo de los años y, en
particular, en los 5 últimos años presentan tendencia de
crecimiento que es la inversa al del promedio general.
FIGURA 24
Índice Otros Costos Relativos de Mantenimiento – CROT
Medido por la fórmula: CROT = (CSAP (Gastos con Servicios
de Apoyo) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x 100
Indica la parte del costo del mantenimiento con los gastos
diversos como el Sistema de Gestión (software y hardware),
Viajes, Capacitación, Desarrollo de proyectos, Material de
oficina y administración.
FIGURA 23
Es muy significativo el valor de contrataciones en el sector de
Petróleo y se observa una correlación inversa de este índice
con el Índice Costo Relativo con Personal Propio.
La misma relación de forma inversa es observada en el sector
Mantenimiento Edilicio, Automotores y Fertilizante.
El índice del sector Hospitalario (26,9%) se puede justificar
por el mantenimiento en equipos médicos por los propios
fabricantes o por empresas certificadas por ellos.
FIGURA 25
El valor del índice se presenta con una tendencia de suave
crecimiento a lo largo de los años básicamente debido al
aumento en los sectores de Prestación de Servicios (Otros)
Plástico/Caucho, Mantenimiento Edilicio y Hospitalario.
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FIGURA 26
El mayor valor de los otros costos relativos está en el sector
Hospitalario probablemente por los encargos administrativos
relacionados con el control de calidad y análisis de
certificaciones de los servicios hechos en los equipos médicos
los cuales son, normalmente, hechos por los propios
fabricantes o por empresas autorizadas por ellos.
FIGURA 28
Aún este índice solo tenga sido encuestado a partir del 1999,
la tendencia de la gráfica es aproximadamente constante,
como la del Costo Relativo con Materiales, siendo que, en
este caso, no se nota la disminución del 2007 al 2009.
Si comparamos este índice con el “Costo Relativo con
Materiales” que presentó una reducción en el periodo del
2007 al 2013 en cuanto que el VECM se mantiene constante
y, teniendo en cuenta que el denominador de los dos índices
es el mismo, se puede concluir que hubo un aumento en los
valores estoqueados en los últimos diez años.
FIGURA 27
Índice – Valores de stock versus el Costo de Mantenimiento -
VECM
Medido por la fórmula: VECN = (VLSK (Valor del stock de
materiales de mantenimiento) / CTMN (Costo Total de
Mantenimiento)) x 100
Indica el valor relativo del con repuestos y material de
consumo del mantenimiento entre los gastos en servicios de
terceros.
FIGURA 29
Los sectores Hospitalario y Eléctrico que presentaron bajos
valores para el índice, acompañaron los resultados del
indicador “Costo Relativo con Material” así como los sectores
de Cemento y Minería con altos valores. Sin embargo se nota
una significativa diferencia en los sectores de Alimentos,
Azúcar/Alcohol y Textil donde los valores presentan
resultados opuestos. Esto significa que, en estos sectores, el
mayor gasto en el rubro de materiales es de consumo común
y no de repuestos.
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6) los mayores valores de Costos Relativos con
Personal en el Sector de Cemento, Eléctrico, Fertilizante y
Mantenimiento Edilicio,
7) La distribución homogénea de los tres indicadores
en los Sectores de Plástico y Caucho.
8) El promedio general también presenta una
distribución casi homogénea entre los tres indicadores.
FIGURA 30
Los destaques en la comparación de los índices relativos de
gastos con Personal Propio, Material y Contratación son:
1) Dentro los tres indicadores se destaca el mayor
valor para el de Contratación en el Sector de Petróleo (40%).
2) El menor valor de índice de gastos con personal
ocurre en el sector de Minería influenciado por los altos
gastos con Material.
3) El mayor valor del Índice de Costo Relativo con
Contratación en el Sector de Petróleo;
4) El mayor valor de Costos Relativos con Material en
el Sector de Minería influenciando en los valores relativos dos
demás indicadores (Personal y Contratación).
5) También se destacan los gastos con material en los
sectores de Azúcar/Alcohol, Alimentos, Civil, Metalúrgico,
Máquinas y Equipos, Textil, Papel y Celulosa, Farmacéutico y
Siderúrgico.
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CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE BOBINAS DE ESTATOR
PARA GENERADORES DE GRAN POTENCIA
GRUPO EMPRESARIAL EPM
Introducción
Este documento tiene la intención de abordar temas inherentes a las pruebas para
la selección o calificación de los elementos que componen las bobinas de estator
empleadas en los generadores sincrónicos de gran potencia. La intención es
familiarizarse con los conceptos aquí presentados con el fin de tener criterios de
decisión a la hora de recibir devanados para su aceptación o rechazo dada la
respuesta que presenten los mismos frente a las pruebas a las cuales serán
sometidos.
Por:
Anderson García
Vásquez
Ingeniero Electricista.
Esp. En gerencia de mantenimiento
Ingeniero de la Unidad
Operaciones Guadalupe
Grupo Empresarial EPM E.S.P
anderson.garcia@epm.com.co
Colombia
Héctor Diego González
Sánchez.
Ingeniero Electricista.
Magíster en Sistemas de
Generación de Energía Eléctrica
Ingeniero de la Gerencia Centros
de Excelencia Técnica
Grupo Empresarial EPM E.S.P
hector.gonzalez@epm.com.co
Colombia
La calorimetría diferencial de barrido, o DSC, es
una técnica experimental dinámica que permite
determinar la cantidad de calor que absorbe o
libera una sustancia, cuando es mantenida a
temperatura constante, durante un tiempo
determinado, o cuando es calentada o enfriada
a velocidad constante, en un determinado
intervalo de temperaturas
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Pruebas de Análisis Térmicos
Análisis termogravimétrico: es una técnica de termo-análisis
que detecta la variación del peso de la muestra, mientras que
la misma se somete a un programa de temperatura
controlada [1]. Existen equipos de alta eficiencia térmica que
operan en el rango de temperatura ambiente hasta 1200 °C
con alta velocidad de calentamiento y enfriamiento de 0,1 a
200 °C / min. Este análisis se aplica en: la determinación de
las temperaturas de cristalización, de fusión, de
descomposición, envejecimiento térmico, grado de
determinación térmica, humedad, sólidos totales volátiles o
los puntos de descomposición de explosivos y solventes
residuales (ver Figura 1). También se utiliza para estimar la
cinética de corrosión en la oxidación a alta temperatura. Esta
prueba acompañada del estándar para la determinación del
índice térmico (IT) [2], para lo cual se emplean resultados de
pruebas de resistencia térmica acelerada [3], permiten
establecer el índice de temperatura de los materiales
aislantes sólidos, índice que será empleado en otros
estándares para realizar recomendaciones de resultados de
prueba esperados, dependiendo del IT.
Figura 2. Equipo TGA Modelo 7, PelkinElmer. Cortesía AEPI,
División Laboratorio.
Figura 1. Variación de la masa de un Polietileno de Alta
Densidad (PEAD) con el calentamiento controlado.
Cortesía AEPI, División Laboratorio [4].
En las pruebas de termo gravimetría se emplean cámaras de
envejecimiento o cámaras incubadoras utilizadas para el
envejecimiento de muestras para ensayos, con control de
temperatura y humedad, ver Figura 2.
Rango de control de temperatura: 40 ºC ~ 100 ºC.
Control of Temperature: +/- 0,5 ºC.
Rango de Humedad Relativa: 40 % ~ 80 % (hasta 80 ºC).
Control de Humedad: +/- 3,0 %.
Capacidad de trabajo: 140 liters.
Para el sensado de estas temperatura se emplean
termocuplas tipo K.
Definición del Índice Térmico. Para esta prueba se emplea un
grupo de diez estufas interconectadas que operan con
monitoreo de temperatura, según sea necesario para cada
prueba. Las estufas tienen circulación obligada de aire, y
operan en temperaturas ambiente hasta 300 ºC. Cumplen
con todas las especificaciones de la norma IEC 60216 – 1 [5].
Conociendo el Índice Térmico (IT) / Pérdida de Masa, según la
norma IEC 60216 – 2 [6], la temperatura debe ser
monitoreada lo cual se logra a través del acoplamiento de un
software o programas con variaciones de temperatura, lo cual
permite un seguimiento instantáneo de la temperatura.
Calorimetría Diferencial de Barrido: La calorimetría diferencial
de barrido, o DSC, es una técnica experimental dinámica que
permite determinar la cantidad de calor que absorbe o libera
una sustancia, cuando es mantenida a temperatura
constante, durante un tiempo determinado, o cuando es
calentada o enfriada a velocidad constante, en un
determinado intervalo de temperaturas [7]. EL DCS se ha
revelado como una técnica importante en el campo de la
ciencia de materiales debido a su elevado grado de
sensibilidad y a su rápida velocidad de análisis. Por otra parte,
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es bien sabido que el conocimiento de la estabilidad térmica
de un material, así como la completa caracterización de sus
transiciones, es de primordial interés en los materiales con
potenciales aplicaciones industriales. El objetivo planteado es
estudiar la influencia del tratamiento térmico sobre la
microestructura y, en consecuencia, las propiedades de un
material para determinar de esta forma el tratamiento más
adecuado. Es una técnica de análisis térmico en el que el
dispositivo corrige la diferencia del flujo de energía entre la
muestra y una referencia mientras que son sometidas a un
programa de temperatura controlada. El programa puede
incluir la calefacción o la refrigeración de forma dinámica, o
para mantener una temperatura constante (isoterma). Los
equipos funcionan a temperaturas que van desde 600 a -150
ºC, y calefacción y refrigeración de 1 a 100 °C / min. Esta
técnica se aplica en estudio de transiciones de fase como la
fusión y la cristalización, las transiciones de fase secundaria
(de transición vítrea, Tg), el calor específico, el polimorfismo,
la OIT (Temperatura de Oxidación de Inducción), la
determinación de los ciclos de cura y después en la
identificación de la fase de cura en sistemas de resinas
termoestables.
Los análisis termogravimétricos y DCS se emplean para
determinar la clasificación térmica de los aislamientos y el
grado de temperatura que los mismos están en capacidad de
soportar.
Espectrómetría Infrarroja. Se emplea para determinar las
fórmulas estructurales de compuestos orgánicos para
caracterizaciones químicas. Usada en el control de calidad a
los farmacéuticos, resinas termoplásticas y termoestables en
análisis cuantitativos y cualitativos. En ella se emplean
dispositivos de reflectancia total atenuada universal para
sólidos y líquidos. El rango de funcionamiento: 4.000 ~ 650
cm-1. Cuando se emplea el Cromatógrafo Líquido de Alta
Eficacia es posible cuantificar una variedad de productos
químicos presentes en las muestras de resina,
endurecedores, productos preimpregnados, etc.
Mediante la aplicación de las anteriores pruebas es posible
conocer entre materiales termoplásticos y termoestables y la
temperatura de transición vítrea, conceptos útiles para la
selección de aislamientos.
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APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ODS A LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DINÁMICO DE
CARÁCTER ESTRUCTURAL EN UN
TURBOGENERADOR DE 100 MW
Por:
Francisco Mourdoch
Misa
Dr. En Ciencias Técnicas
Ingeniero Mecánico.
EMCE, “Empresa de
Mantenimiento a Centrales
Eléctricas”
GAD “Grupo de Análisis Dinámico”
mourdoch@oc.emce.une.cu
México - Cuba
Ya desde la década del 50 comenzó a desarrollarse una técnica que forma parte
del Análisis de Estructura y que se ha convertido en una herramienta poderosa
para enfrentar el diagnóstico de problemas dinámicos complejos, la técnica de
referencia se denominado análisis ODS, Operational Deflection Shape.
En el presente trabajo se exponen los aspectos esenciales de la solución de los
problemas vibracionales en el pedestal No 5 (Rotor de Generador / Lado
Excitatriz) existentes desde 1998 en el turbogenerador de 100 MW k100/130
instalado en la unidad No 5, perteneciente a la CTE Antonio Maceo ubicada en
Rente, Santiago de Cuba, mediante la utilización del análisis ODS.
Como resultados del trabajo se logró identificar y corregir el deterioro del
asentamiento y ajuste existente entre la placa base que soporta el pedestal y las
cuñas que soportan a esta última.
Un ulterior análisis de CAUSA RAÍZ permite identificar una causa raíz adicional ya
que la segunda velocidad crítica es de 3654 rpm muy cercana a la velocidad de
operación. Esta NO SE MODIFICA CON LAS CORRECCIONES EFECTUADAS y
constituye un problema de diseño que aún no ha sido resuelto. Dicha velocidad
crítica es común a todos los turbogeneradores de este fabricante instalados en
Cuba, los cuales presentan bajos niveles de vibración en dicho pedestal (2 – 4
mm/s RMS) debido al elevado valor de amortiguamiento incorporado al sistema.
Estos turbogeneradores originalmente fueron diseñados para generar electricidad
con la frecuencia del sistema europeo (50 Hz) y en Cuba se utilizan para generar
corriente eléctrica de 60 Hz.
En el presente trabajo se aborda el proceso de
diagnóstico y solución de esta problemática
enfatizando en la utilización de técnicas de
análisis de sistema y en particular el análisis
ODS (Operational Deflection Shape).
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Antecedentes
Los turbogeneradores k100-130 de 100 MW presentan como
característica principal valores bajos de vibración en el
pedestal del rotor de generador lado excitatriz (RG/ lado
RExc) los cuales oscilan entre 2 y 4 mm/s RMS. Sin embargo
en la unidad No 5 de la CTE Antonio Maceo ubicada en la
ciudad de Santiago de Cuba, estos valores llegaron a alcanzar
entre 17 y 22 mm/s RMS a 3600 rpm inhabilitando la unidad
para su explotación. Por tal motivo se ejecutaron múltiples
acciones entre las cuales se encuentran: procesos de balance
dinámico, revisión de la condición mecánica de los ajustes en
chumacera (cojinete) y revisión del apriete de los tornillos de
anclaje sin obtener resultados satisfactorios. Por otro lado,
producto de los niveles de vibración elevados se produjeron
grietas en el pedestal, las cuales fueron detectadas mediante
análisis ODS
En las figuras siguientes se muestran algunos aspectos de las
acciones ejecutadas.
Fig. 3 Tornillos de anclaje del pedestal que se apretaron sin
obtener resultados satisfactorios
En el presente trabajo se aborda el proceso de diagnóstico y
solución de esta problemática enfatizando en la utilización de
técnicas de análisis de sistema y en particular el análisis ODS
(Operational Deflection Shape).
Análisis Run Up- Coast Down
Un análisis detallado del run up evidencia la existencia de una
condición resonante, que se manifiesta a las 3400 rpm. (fig.
4). Más aún, con vistas a identificar cuan cerca estaba alguna
velocidad crítica o condición resonante de la velocidad de
operación de ejecutó un rodaje hasta las 3700 rpm. (fig. 5)
observándose que la velocidad crítica está a sólo 54 rpm de
la velocidad de operación.
Fig. 1 Vista del pedestal Rotor de Rotor Generador lado
R. Excitatriz en un turbogenerador k100-130
Fig. 4 Nótese que a 3400 rpm la vibración es de 4 mm/s y con
200 rpm más alcanza 17 mm/s
Fig. 2 Greta detectada mediante análisis OD
Fig. 5 Run Up hasta 3700 rpm de la vibración vertical y
horizontal. Nótese las velocidades críticas a 3654 y 3668 rpm
respectivamente
Con vistas a identificar los posibles defectos responsables del
estado vibracional del turbogenerador, así como la causa o
causas que lo producen se aplicó el análisis ODS a:
Comportamiento del pedestal.
Comportamiento de la placa base.
Comportamiento de la viga soporte.
Un propósito adicional consistió en incrementar la eficacia del
análisis lo cual condicionó la aplicación de:
Análisis ODS utilizando los valores absolutos.
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Análisis ODS utilizando las variaciones de la vibración
respecto a las observadas en la chumacera No 7,
dirección vertical.
Análisis comparativo utilizando como referencia el
comportamiento de la unidad 3.
Análisis ODS del pedestal
En la simulación del comportamiento vibracional del pedestal
se observan como aspectos esenciales un levantamiento de la
parte frontal y una flexión en la parte intermedia la cual fue el
origen de dos grietas en el pedestal sustituido que fueron
detectadas mediante el análisis ODS, únicas vistas en todas
las unidades instaladas en Cuba. Es significativo destacar que
después de sustituido el pedestal NO CAMBIO EL PATRÓN
ODS, síntoma indicativo que la rotura de este era el defecto y
no la causa.
Fig. 7 Análisis ODS de la placa base. Nótese el efecto de
flexión, lo cual denota defectos en los espárragos de anclaje
y/o en el ASENTAMIENTO DE LA PLACA BASE.
Otros análisis efectuados
Para elevar la consistencia del análisis se procedió a ejecutar
el análisis ODS de la viga soporte y de la placa base del
pedestal de referencia de la unidad No 3 para elaborar un
análisis comparativo de la unidad No 5 utilizando la unidad
No 3 como referencia.
Fig. 6 Análisis ODS del pedestal. Nótese la traza del
movimiento indicando la flexión. El pedestal viejo y el
sustituido presentan el mismo patrón lo cual denota que la
causa no está en el pedestal.
Fig. 8 Análisis ODS de la viga soporte
Análisis ODS de la placa base
Con vistas a comprender si el movimiento del pedestal se
origina por deformación de los anclajes o es producto de la
traslación de la placa base se procedió a efectuar el análisis
de la misma. (fig. 7)
Puede observarse que el modo de vibración de la placa base
es completamente anormal existiendo un comportamiento
de flexión, por consiguiente hasta el momento la posible
causa raíz del problema del pedestal se encuentra
posiblemente en los espárragos de anclaje, en el
asentamiento y ajuste entre la parte inferior de la placa base
y las cuñas soporte.
Nótese además, que aún cuando se apretaron los espárragos
de la placa base por la parte inferior esta acción no produce
efecto alguno sobre la placa base ya que el concreto existente
alrededor de los espárragos dentro de las camisas genera una
fuerza de fricción sobre los espárragos de magnitud
considerable.
Fig. 9 Comparación en valor absoluto del comportamiento de
la placa base de la unidad No 5 y la No 3. Nótese que la placa
base de AM-3 se mueve de forma plana sin que exista
condición de flexión a diferencia de la unidad No 5
Confirmación del diagnóstico mediante la inspección.
En la figura 11 pueden observase las operaciones iniciales del
proceso de desmontaje. Por otro lado, las figuras 12 y 13
muestran los defectos encontrados.
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37

Fig. 10 Vista de la ejecución de los trabajos
Fig. 11 Corrosión, brillo metálico, no coincidencia y
lubricante existente en las cuñas delanteras debajo de la
placa base demuestran la existencia de deficiencias en el
apoyo y asentamiento que justifican el comportamiento
dinámico de la placa base y el pedestal.
Evaluación de los resultados durante el proceso de puesta
en marcha
Después de ejecutados los trabajos civiles y de montaje
correspondientes se efectuó el rodaje de puesta en marcha.
En la figura No 13 aparece el gráfico run down perteneciente
a la dirección vertical de la chumacera 7 antes y después de la
intervención. Nótese la reducción significativa de los niveles
de vibración.
Fig. 12 Comparación del estado vibracional en dirección
vertical de la chumacera No 7 antes y después de la
intervención (de un valor de 17 mm/s RMS desciende a 4
mm/s RMS)
Conclusiones
La aplicación de técnicas de análisis de estructuras, run up
coast down y ODS permitió identificar con eficacia la causa
raíz.
La identificación de la falta de asentamiento y ajuste entre la
placa base y las cuñas de asiento como uno de los factores
que produjeron la condición vibracional anormal fue
acertada.
La inspección y resultados ulteriores confirmaron la eficacia
del diagnóstico
La herramienta informática SAMI-ODS desarrollada por el
autor fue un factor decisivo en los resultados alcanzados.
Las frecuencias de resonancia inadecuadas son un problema
de diseño que en esta máquina se manifiesta con particular
agudeza
Se hace necesario evaluar la posibilidad de incidir en la rigidez
del sistema para alejar la velocidad crítica respecto a la
velocidad de operación.
Recomendaciones
Aún cuando la unidad se encuentra en explotación se impone
extremar la calidad del balance dinámico del rotor con vistas
a reducir la incidencia de la condición resonante a 3654 rpm.
Evaluar la posibilidad de influir en la rigidez del sistema para
alejar la frecuencia de resonancia de 3654 rpm de la
velocidad de operación
Utilizar las técnicas de análisis de estructura en la solución de
problemas de mediana y elevada complejidad.
Bibliografía de consulta
Taylor T. Informe técnico, UNE , 1998
B&K “Structural Testing”, 1998
Nicolet Scientific Corporation “Using Modal Analysis”,
1981
Mourdoch F. “Aplicación de técnicas ODS al diagnóstico
de turbogeneradores”, Ponencia en el XIII Fórum de Ciencia y
Técnica.
Dossing Ole “Structural stroboscopic. Measurement of
Operational Deflection Shape”. Sound and Vibration , 1988
Richardson. M. “Is it a mode shape or Operating Deflection
Shape?” Sound and Vibration Mach 1997
Mourdoch F. “Análisis ODS. Un paso superior en el
diagnóstico y solución de problemas dinámicos en máquinas y
estructuras”,monografía.com
B&K “Structural Testing”, 1998
Brian Howes “Informe técnico sobre el proceso de puesta
en marcha de la Unidad No 7 perteneciente a la CTE “Máximo
Gómez”, UNE 2001
Mourdoch F. “Informe técnico sobre el proceso de puesta
en marcha de la Unidad No 7 perteneciente a la CTE “Máximo
Gómez”, UNE 2001
Jenneskens “Operational Deflection Shape Analysis and
vibration solving for a motion simulator”, Report
International Internship DCT 2006,135
Ken Singleton and Bob Bracher Analysis of Fan Excessive
Vibration Using Operating Deflection Shape Analysis - Case
Study
Mourdoch F. “Diagnóstico y puesta en marcha del
turbogenerador perteneciente a la unidad No 5 de la CTE
“Antonio Maceo Grajales”. Informe técnico, CTE “Antonio
Maceo”, Rente, Septiembre 2007
ABS Signal ModalView getting started, 2012
J. Sayers R. Operating Deflection Shapes, Part 2: Case
History Applications”, Proceedings of the Vibration Institute
Training Conference and 37 th Annual Meeting. Jacksonville
Florida June 24-26, 2013
LDS Group Basics of Structural Vibration Testing and
Analysis, www.lds-group.com
Mourdoch F. Software SAMI ODS. Manual de usuario
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38

LA GESTION DE ACTIVOS EN LA INDUSTRIA
MINERA: ¿OPCION O NECESIDAD?
(Primera parte)
Por:
Jorge Morales Amaro
MBA, CMRP, PMP
Ing. de Mantenimiento y
de Proyectos
Supervisor de Activos en Antamina.
jorgemaestria@gmail.com
Perú
Los años dorados de los altos precios de los metales han ocultado una inflación
desenfrenada de los costos, el relajo en la disciplina del gasto y una baja de la
productividad, estas condiciones han impactado negativamente en la creación de
valor y en el retorno para los accionistas. Nuevos inversionistas de corto plazo,
atraídos por las ganancias invirtieron en el sector, lo que contribuyó a nuevas
adquisiciones, fusiones, expansiones y nuevos proyectos, pero la caída de los
precios en el año 2012 puso en evidencia la realidad: “La minería no puede tolerar
más la producción a cualquier costo”, ya no es suficiente el recorte agresivo de
costos, que antes respondía bien en los ciclos de bajos precios. Este escenario
exige volver la mirada al corazón de la organización, es decir a sus procesos y
modelos operativos, analizar la integración de sus funciones, encontrar la pérdida
de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones. Se requiere enfocarse
en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad operacional, este
cambio de visión tal vez sea la única salida para rencausar el negocio hacia la
sostenibilidad. Este escenario exige volver la mirada al corazón de la organización,
a sus procesos y modelos operativos, analizar la integración de sus funciones,
encontrar la pérdida de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones.
Se requiere enfocarse en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad
operacional. Debido a que las grandes inversiones en adquirir, mantener y renovar
los activos constituyen actividades estratégicas y en donde la única manera de
agregar valor es a través de sus activos, la gestión de activos se presenta como un
modelo imprescindible.
En el presente trabajo se aborda el proceso de
diagnóstico y solución de esta problemática
enfatizando en la utilización de técnicas de
análisis de sistema y en particular el análisis
ODS (Operational Deflection Shape).
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¿CUESTIÓN DE PRECIOS?:
El cobre uno de los metales más antiguos y que el hombre ha
sabido aprovechar eficientemente y en todas sus formas,
constituye todavía hoy un elemento estratégico para el
desarrollo tecnológico.
Como se aprecia en la Fig. 1, a partir del año 2004, empieza
un crecimiento sin precedentes del precio del cobre, llegando
a costar cuatro veces más en solo cuatro años, este
fenómeno causado por la expansión asiática y por los nuevos
mercados especulativos hizo que el precio superará la barrera
de los US$ 4/Lb. El año 2012, empezó una caída sostenida de
los precios y con ella, se acabaron los “años dorados de los
altos precios de los metales”.
Fig. 1 Evolución del Precio del Cobre.
Fuente: http://www.sonami.cl
Aun cuando los precios actuales son mucho más altos que los
precios de inicios de siglo, el escenario actual es muy distinto,
hoy en día aparecen nuevos problemas que no pueden ser
resueltos con el mismo nivel de pensamiento de hace algunos
años, debemos revisar nuestras antiguas estructuras
mentales para enfocarnos de manera diferente en las
soluciones y sobretodo despertar de los años de bonanza del
“boom minero”, que nos dejaron la ilusión de que la minería
paga todo.
¿CUESTIÓN DE COSTOS?
Cuando las cosas van bien, las personas y las organizaciones
suben fácilmente a un estado más alto de logro, de inversión
y de gasto e imaginan que ese nuevo estado será
permanente, pero cuando las cosas van mal, es muy difícil
retornar al estado anterior, primero aparece la negación de la
nueva situación, luego la desesperación que hace que
tomemos medidas de emergencia poco razonadas y por
último, llega la aceptación del nuevo estado, pero en
condiciones lamentables, el problema es que tomó más
tiempo adecuarse a la nueva situación.
El informe “Value Creation in Mining 2013” de BCG, afirma
que durante los años del 2002 al 2012 el Retorno Total para
los Accionistas (TSR) fue hasta el doble del retorno para las
empresas del S&P500. A partir del año 2013 la caída de los
precios causo que el TSR se redujera hasta en la mitad y las
mineras dejaron de crear valor, esta situación más las
expectativas de los nuevos inversionistas, otorgan al sector
un alto nivel de incertidumbre.
La mayoría de las operaciones han reducido drásticamente
sus costos de operación y de capital, sin embargo estos
esfuerzos no son suficientes para retornar a una condición
adecuada de salud financiera en el largo plazo, por lo que se
requiere un enfoque firme en la productividad.
Lo peligroso de este panorama, es que entre los años 2002 al
2014, los costos también se incrementaron con una evolución
sostenida, en la Fig. 2, se muestra dicha evolución referencial,
dado que cada operación minera tiene costos distintos, lo
importante del gráfico es notar que la crisis del 2008 fue
menos impactante que ahora, porque la brecha entre el
precio y el costo se acorta.
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Fuente: Cochilco con Datos de Brook Hunt
Fig. 2 Evolución del Precio y del Costo del Cobre.
Fuentes Varias
Entre las principales causas para el incremento de los costos
se pueden mencionar:
a) Minas más profundas y de mayor edad, mayores riesgos,
costos de extracción y disminución de la ley metálica.
b) Mayor riesgo geográfico, minas en regiones más remotas,
mayores costos de infraestructura, transporte y de
servicios, aumentan los costos de gestión ambiental y de
responsabilidad social.
c) Escasez de infraestructura, No existen servicios de agua,
electricidad e infraestructura vial, mayores costos de
energía y de transporte.
d) Nacionalismo de los recursos, aumento de impuestos, de
costos de los permisos, de multas por incumplimientos,
derechos de exportación, cuotas, peajes, bonos y regalías.
e) Incremento de precios de insumos y combustibles, como
del acero, petróleo y repuestos.
f) Incremento de costos de labor y de servicios.
g) Más tecnología pero… menor tiempo de vida, los diseños
actuales introducen nueva tecnología, como control
remoto, automatización, comunicación, etc. pero su vida
útil es menor.
Fig. 3 Ley de principales productores.
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