Udkast til problemformulering - Syddansk Universitet

Executive Master i Corporate Communication
1. sem. 2007
Identitet og motivation
- Præsentation af model til forståelse af vilkår for
strategisk arbejde med corporate identity på et fakultet
Anne Kathrine Overgaard
Eksamensnr. 280128
1

Identitet og motivation
- Præsentation af model til forståelse af vilkår for
strategisk arbejde med corporate identity på et fakultet
Indholdsfortegnelse:
1 Indledning side 3
1.1 Baggrund side 3
1.2 Problemformulering side 3
1.3 Afgrænsning og struktur side 4
2 Udvalgt teori om corporate communication og corporate identity side 5
2.1 Corporate communication side 5
2.2 Den klassiske opfattelse af corporate communication side 5
2.3 Identitet side 8
2.4 Organizational Identity
3 Identitet og mening i organisationen side 11
3.1 Mod corporate identity management side 11
3.2 Storytelling side 11
3.3 Cobweb antyder ubalance på fakultetet side 12
3.4 At være menneske og organisationens aktiv side 13
4 Kroppens metaforik – bag om corporate communication side 15
5 Model til organisatorisk forståelse side 18
5.1 Kroppen som model for et fakultet side 18
5.2 Økosystem som model for et fakultet side 19
5.3 Corporate communication i en økosystemafledt model side 21
6 Konklusion og perspektivering side 24
6.1 Konklusion side 24
6.2 Perspektivering side 26
7 Noter side 27
8 Litteraturliste side 29
9 Bilag side 31
2

1. Indledning
1.1 Baggrund
Det Naturvidenskabelige Fakultet på Syddansk Universitet har i perioden 1998
til 2006 oplevet flere organisatoriske ændringer. De mange ændringer har
sammen med Universitetsloven fra 2003 med et helt nyt fokus på
ledelsesstrengen med ansatte ledere samt regeringens satsning på nye store
eliteuniversiteter medført, at mange medarbejdere er forandringstrætte og
desillusionerede.
Det nye naturvidenskabelige fakultet etableret per 1. januar 2006 består af en
fælles administration og fire institutter. Det er vanskeligt for fakultetet at
tiltrække studerende, og økonomien er anstrengt. Et muligt scenario er en flugt
af videnskabelige medarbejdere samt vanskeligheder med at tiltrække
kvalificerede forskere og undervisere til fakultetet. Det har derfor været
diskuteret i ledelsen, at der skal skabes tiltag, der samler fakultetet, og som
understøtter, at fakultetet er en attraktiv arbejdsplads med højt
forskningsniveau og gode medarbejderforhold.
For at nære en ”vi”-følelse skal ledelsen forstå fakultetets karakteristika; hvem
vi er, og hvad vi er, således det giver mening for den enkelte medarbejder at
tilslutte sig og leve en identitet. Jeg vil i opgaven her søge at belyse en tilgang
til en forståelse, der kan give os adgang til at se kompleksiteten af de
parametre, der tegner fakultetets identitet. En sådan forståelse kan danne
grundlag for et strategisk arbejde med fakultetets identitet med
medarbejderinvolvering og motivation som mål.
Opgaven tager et teoretisk afsæt i udvalgt litteratur om corporate
communication og corporate identity. Teorien applikeres på Det
Naturvidenskabelige Fakultet med det formål at forslå en model til en
organisatorisk forståelse af fakultetet.
1.2 Problemformulering
Formålet med opgaven er med udgangspunkt i teorien om corporate
communication og corporate identity og en beskrivelse af mennesket som aktiv
i en organisation at præsentere en model, der kan tilbyde en organisatorisk
forståelse til et strategisk arbejde med identitet og motivation på et fakultet.
Jeg vil på baggrund af den teoretiske diskussion af corporate identity og
medarbejdermotivation diskuterer kropsmetaforen over for en
økosystemforståelse med fokus på kommunikation og mening for
medarbejdere.
Det er min hypotese, at en organisation som Det Naturvidenskabelige Fakultet,
Syddansk Universitet, hvor der hersker en stærk selvforståelse med rødder i
faglige traditioner, og som er underlagt en universitetslov med fokus på
ledelsesstregen, kan forstås som en model afledt af et økosystem, der er
afhængigt og bestemt ved et flow af ledere og medarbejdere, og som er
karakteriseret ved medarbejderens forventning til involvering og stemme.
Jeg vil beskrive corporate communication-begrebet i modellens kontekst,
således en forståelse for organisationens indre liv vil kunneds guide ledelsen til
3

ug af corporate communication som ledelsesværktøj i et strategisk arbejde
med henblik på en langsigtet opretholdelse af et sundt fakultet gennem
motiverede medarbejdere og involvering af omverdenen.
1.3 Afgrænsning og struktur
Jeg har valgt at fokusere opgaven på identitet og medarbejdermotivation, idet
jeg finder, at det i dag er en afgørende parameter for en organisation at kunne
tiltrække, fastholde og udvikle samt udveksle gode engagerede medarbejdere,
der arbejder med organisationen, og som derved er med til at sikre
organisationen gennem en medvirken til en stadig udvikling af organisationen i
samspil med andre stakeholders. For at dette kan opfyldes, mener jeg, at
corporate communication – her med fokus på strategisk identitetsarbejde - er
et vigtigt ledelsesredskab. Det er klart, at også andre aspekter af corporate
communcation er vigtig i forhold til ovenstående. For eksempel er branding,
stakeholdermapping og kommunkationsplanlægning vigtige faktorer i arbejdet,
men af hensyn til en fokusering på medarbejderens selv- og
organisationsforståelse samt medarbejdermotivation har jeg valgt identitet som
nøgleparameter.
Opgaven består af 5 dele ud over indledningen, der udgør første kapitel. Det
andet kapitel beskriver udvalgte teorier om corporate communcation og
corporate identitet og danner en platform for en senere beskrivelse af en
kompleks model. Der beskrives endvidere en opfattelse af et universitets
grundlæggende dobbeltidentitet samt universitetslovens indflydelse på
vægtningen af denne dobbelthed, illustreret ved en case fra Syddansk
Universitet.
Det tredje kapitel tager ud fra operationelle parametre som common starting
point og kernefortælling fat på medarbejderens forståelse af organisationen og
beskriver fakultetets første spæde skridt mod et arbejde med strategisk
kommunikation. Kapitlet giver desuden en introduktion til en forståelse af,
hvordan mennesker som aktiv for en organisation adskiller sig fra kapital og
teknologi.
Det fjerde kapitel tager os ”bag om corporate communication” med Christensen
& Morsing. Her bliver den operationelle tilgang til corporate communikation
vendt i forhold til en mere konceptuel tilgang, og det lægger op til et femte
kapitel, hvor to modeller vurderes over for hinanden som modeller for et
fakultet, idet forståelsen af medarbejderen som menneskeligt aktiv vægtes.
Det femte kapitel beskriver endvidere kommunikationstankegangen i
modellerne, og der gives en definition på corporate communication i den
foreslåede model for et fakultet. Modellen bygger på de i de foregående afsnit
beskrevne teorier, der sammenholdt illustrerer en forståelse af
identitetsopfattelsens kompleksitet.
Det sjette kapitel indeholder konklusion og perspektivering.
4

2 Udvalgt teori om corporate communication og corporate identity
2.1 Corporate communication
Når en organisation skal håndtere en stigende ekstern kompleksitet, så vil den
ofte være nødt til at differentiere sig og oprette forskellige afdelinger og skabe
specialistfunktioner for at skabe en intern fleksibilitet, der kan imødegå en
kompleks omverden. Hvis organisationen ikke formår at integrere
kommunikation under en sådan differentiering, bliver den eksterne
kompleksitet blot overført til en intern kompleksitet, der kan resultere i en
mudret kommunikation og et uklart image (Just el al, 2007). De enkelte
afdelinger får let en egen selvforståelse og eget liv. Der skal derfor være en
balance mellem differentiering og integration, således stakeholders (interne
som eksterne) kan se og forstå og forholde sig til organisationen uden at blive
forvirret af modstridende kommunikation. Corporate communikation er et
sådan helhedssyn, der tager højde for den samlede kommunikation – ikke bare
i skrevne ord men i en overordnet form af al kommunikation.
Corporate communication har et strategiske fokus og er funderet på
ledelsesmæssige beslutninger. Corporate communication definerer sig selv som
et strategisk ledelsesværktøj, der sikrer stakeholders interesse.
2.2 Den klassiske opfattelse af corporate communication
Corporate communication er en reaktion på en række nye vilkår som øget
kompleksitet, øgede krav fra stakeholder, politisk regulering, globalisering, krav
om måling og effektivitet samt kommunikation i en verden med ny
kommunikationsteknologi og mange kommunikationskanaler og
referencepunkter. Disse vilkår har skabt et behov for en øget fokusering på og
forståelse af strategisk kommunikation i forhold til at fastholde en given
virksomheds eller organisation eksistens. Omdømmet vurderes som væsentligt
for, at en organisation kan overleve i tidens omskiftelige vande. Her er
corporate communication trådt frem som redskab (praksis) og forskningsfelt
(akademisk disciplin).
Jeg har udvalgt Van Riel’s og Cornelissen’s beskrivelser af corporate
communication, da de tilsammen illustrerer corporate communication som et
strategisk værtøj, som kan bruges på operationelle parametre, og som et
ledelsesværktøj, der kan involvere stakeholders.
En klassisk definition af corporate communication er givet af Van Riel (2005),
hvor Van Riel gengiver sin definition fra 1995, der beskriver corporate
communication ”as the orchestration of all the instruments in the field of
organizationel identity (communication, symbols and behavior of organizational
members) in such an attractive, realistic and truthful manner as to create or
maintain a positive reputation for groups with which the organization has an
independent relationship (often referred to as stakeholdes)”. Van Riel beskriver
corporate communication i et holistisk perspektiv, hvor strategi (mission og
vision) samt identitet og image/omdømme via et sæt common starting points
giver kommunikationen retning.
Cornelissens definition af corporate communication (Cornelissen, 2006)
beskriver begrebet som en ledelsesfunktion, der sikrer effektiv kommunikation
med de stakeholders, som organisationen er afhængig af: “Corporate
5

communication is a management function that offers a fremework and
vocabulary for the effective coordination with the overall purpose of etablishing
and maintaining favourable reputations with groups upon the organization is
dependant”. Cornelissen siger, at corporate communication er en
grænseoverskridende funktion, der opererer i grænsefladen mellem
organisationen og dens omgivelser/omverden. Cornelissen ankerkender
omgivelsernes og dermed stakeholders (stakeholders kan både være interne og
eksterne) indflydelse på organisationens corporate communcation.
Begge definitioner beskriver corporate communication som det strategiske
værktøj, der kan sikre en organisations omdømme hos stakeholders.
Cornelissens model sætter fokus på det organisatoriske i forhold til
ledelsesfunktionen, hvor Van Riel har fokus på orkestrering/koordination.
Jeg ser corporate communication-begrebet som overordnet for min opgave,
hvor jeg nu vil dykke længere ned i begrebet identitet.
2.3 Identitet
Identitet – det forhold, at noget inden for visse grænser forbliver sig selv lig,
jeg-bevidsthed; ”hvem man er” (Gyldendals Fremmedordbog).
”Hvem er vi?” er et af eksistensens største spørgsmål, og det er et spørgsmål,
der former samfund, organisationer og livsstile (Gustavsson, 2005). Alle
organisationer har en identitet, og identiteten hjælper med at differentiere
organisationen i en konkurrerende omverden (The Strathclyde Statement 5 ).
Brønn (2005) refererer Van Riel’s artikel fra 1992, der beskriver, at en stærk
identitet kan hjælpe med at øge motivationen hos medarbejderne ved at skabe
en ”vi”-følelse, idet medarbejderne kan identificere sig med organisationen.
Dette udsagn er grundlæggende for opgaven og arbejdet frem mod en model til
en forståelse af fakultetets indre liv
Begrebet corporate identity har gennem de sidste 15 år fået stadig mere
opmærksomhed fra både teoretikere og praktikere. Nedenstående vil jeg ridse
et kort udsnit af teori omkring identitet op.
I flg. Van Riel & Balmer (1997) kan man tale om tre udviklingstrin for en
forståelse og definition af corporate identity (grafisk design paradigme,
integreret kommunikation paradigme og det interdisciplinære paradigme).
Oprindeligt var corporate identity ensbetydende med organisationens visuelle
udtryk og logo, hvor symbolikkens rolle med at give organisationen en
synlighed ved genkendelse af logo var vokset til at have en rolle i den
strategiske marketingskommunikation. Udviklingen fortsatte mod et paradigme
med fokus på integreret kommunikation i forbindelse med oplevelsen af den
øgede kompleksitet i kommunikationen, når stakeholder skulle fastholdes. Den
nye tredje spirende interdisciplinære forståelse ses corporate identity som det,
der refererer til organisationens unikke karakteristika rodfæstet i
medarbejderes adfærd. Corporate identity kan ledes gennem en
multidisciplinær tilgang og herigennem være et strategisk vigtigt værktøj, der
kan mindske afstanden mellem den faktiske og den ønskede identitet 7 . Denne
beskrivelse udspringer af det såkaldte Strathclyde Statement fra 1995 5 , der
artikulerer den multidisciplinære natur af corporate identity. Udviklingen
6

illustrerer et fokus på en stadig større kompleksitet, når organisationens
identitet skal forstås.
Van Riel (2005) beskriver corporate identity, som det, organisationen tilbyder
ved karaktertræk, signaler og suffleren både internt og eksternt gennem
symboler, kommunikation og adfærd. Disse tre parametre udgør det Van Riel
beskriver som det identity mix, hvis spejling opfattes af en given stakeholder
som et image. Van Riel beskriver ikke en vægtning af de tre parametre, men
mix’et er afgørende for organisationens fremstilling af dens personlig. Van Riels
beskrivelse betyder, at organisationen aktivt (men dog diskret) kan
iscencesætte en corporate identity. Det betyder ikke, at Van Riel mener, at
corporate identity kan opfindes, tværtimod hviler identitet på noget kontinuert
og centralt og unikt for organisationen. Men det betyder, at Van Riel ser
corporate identity som et strategisk værktøj, der kan få organisationen til at
fremstå på en særlig måde i målgruppens øjne. Målgruppen kan være både
medarbejdere (interne stakeholders) og omverdenen (eksterne stakeholders),
da det også er i mødet med omverdenen, at forståelsen for organisationen
udvikles hos medarbejderen. Van Riel har ikke i sin identity mix-model
beskrevet en dialog med eller feedback fra stakeholder, men beskriver en
lineær kommunikationstankegang af samme type som Laswell’s model, der
betragter kommunikation som overførsel af budskaber (Helder, 1999).
Cornelissen & Elving (2003) beskriver tre mønstre i brugen af begrebet
corporate identity. Det første mønster bygger på et PR- og
industrikommunikationsperspektiv. Det andet mønster kommer ud af et
samfundsmæssigt-juridisk perspektiv og bruger begrebet corporate identity i
forbindelse med behovet for en personificering (i en samfundsmæssig/juridisk
kontekst) af en virksomhed for at opretholde virksomhedens troværdighed. Det
tredje mønster for brugen af corporate identity findes i litteraturen for
organisatorisk adfærd og ledelse og fremkommer ved brugen af metaforer til at
forstå den organisatoriske realitet. Min opgave lægger sig op af det tredje
mønster. Jeg vil ud fra en metafor beskrive den organisatoriske kontekst som
arbejdet med identitet på et fakultet, kan udgå fra. Min opgave tager ligeledes
afsæt i det tredje udviklingstrin for en forståelse af corporate identity; det
interdisciplinære paradigme.
Corporate identity relaterer sig i den interdisciplinære forståelse til den
generelle mening af en corporate enhed med dens værdier, medarbejderes
adfærd og fælles symboler og andre artefakter. Den nye forståelse af corporate
identity ses som en sammenhæng mellem det traditionelle syn på corporate
identity, som en tilgang med fokus på medieret kommunikation til eksterne
interessenter, og organisatorisk identitet med fokus på interne værdier og
kultur (Cornelissen et al., 2007). Brønn (2005) beskriver organisatorisk
identitet som, hvordan organisationens medlemmer opfatter og forstår sig selv
og svarer på spørgsmålene: hvem er vi? Og hvad står vi for? Cornelissen et al.
(2007) argumenterer for en tværdisciplinær tilgang og forståelse af litteraturen
for social identitet, organisatoriske identitet og corporate identity, som vejen til
en dybere forståelse af identitetsbegrebet i en organisation.
I udgangspunkt for opgaven ser jeg corporate identity-begrebet som forankret i
organisationens strategi og dermed i den mission og vision. Den er defineret af
toplederne og deres rådgivere. Og for at være troværdig og konsistent og unik
skal den være i overensstemmelse med den organisatoriske identitet, som er
de dybere mønstre og meningsdannelser hos organisationens medarbejdere.
7

Jeg vil det følgende rette blikket mod universitetsverdenen.
2.4 Organizational Identity – identitetsforståelse på et universitet
I artiklen ”Organizational Identity” fra 1985 beskriver Albert & Whetten
grundlæggende karakteristika ved et universitets organisatoriske identitet. De
argumenterer for, at et universitet har en dobbelt identitet. Den ene er
beskrevet ved en kirkemetafor (normativ identitet) og den anden ved en
businessmetafor (utilitarisk identitet). Universitetet voksede i middelalderen ud
af klosterinstitutionen, og mange vil nok give mig ret i, at fx dyder som ”at
transformere vulgære mænd til virtuose mænd” gennem tildeling af viden
stadig lever. Desuden ser vi toplederen (rektor) med kappe og rektorkæde til
festlige lejligheder, som symboliserer normativ magt. Businessmetafoen er i
dagens Danmark tydelig for et universitet. Universitetet får taksametre for
studerende, der består kurser, og universiteterne skal tildeles basismidler på
baggrund af målepunkter fx som antallet af publicerede artikler. Universitetet
tildeles herved en virkelighed, der giver en utilitarisk identitet.
Albert & Whetten argumenterer for, at de to identiteter tilhører to
medarbejdergrupper – de videnskabelige medarbejdere den normative 1
identitet og de administrative medarbejde den utilitarisk identitet (utilitarisme
er defineret som orienteret mod et økonomisk produkt) – og at de to grupper
kun sjældent interagerer med hinanden. De siger endvidere, at en effektiv
ledelse skal forstå at supportere begge identiteter. Jeg vil ikke gå i dybden med
denne spændende artikel, blot bruge den til at illustrere en kompleksitet i
universitetets virkelighed, som tydeligt er til stede i dag, og som giver grundlag
for at forstå medarbejderforskelle og konflikter på tværs af disse to forskellige
kulturer og identiteter.
I forbindelse med Syddansk Universitets udviklingskontrakt blev Det
Naturvidenskabelige Fakultets videnskabelige medarbejderes syn på deres
identitet udfordret. Det er ofte et dilemma for organisationer, at
organisationens mission og vision og værdier er et tveægget sværd, der ikke
nødvendigvis står i fællesskabets tjeneste (Christensen & Morsing, 2005) – eller
som ikke når alle medarbejders hjerteblod i en kompleks organisation. Tager vi
et universitet som eksempel ville det ikke give rationel mening i et overordnet
perspektiv at liste alle fagområder i en vision-mission, da nogle realistisk set vil
være centrale andre perifere for ledelsen i en prioritering. Ligeledes ville det
låse for udviklings af nye fagområder med definitiv forskningsområde listning.
Syddansk Universitet prioriterede overordnede temaer for en
forskningsprioritering i forbindelse med udarbejdelse af universitetets
nuværende udviklingskontrakt som indgås mellem universitetets bestyrelse og
Videnskabsministeriet.
Uddrag af SDUs udviklingskontrakt 6 :
” Ikke desto mindre er det nødvendigt med en prioritering af ressourcer, som
vil ske med udgangspunkt i en fortsat udvikling af universitetets særlige
forskningsmæssige spidskompetencer inden for områderne
• Medier & Kommunikation
• Sundhed & Bioteknologi
• Teknologi & Ledelse
8

Den prioritering tog mange medarbejde inden for naturvidenskab ilde imod, for
der står jo ikke naturvidenskab noget sted! Medier & kommunikation blev læst
som hidhørende til det Humanistiske Fakultet, sundhed til Det
Sundhedsvidenskabelige Fakultet, bio - ja måske nok til Det
Naturvidenskabelige Fakultet – men teknologi til det nydannede Tekniske
Fakultet, som netop er blevet ”taget” fra det gamle Naturvidenskabelige og
Tekniske Fakultet. Teknologi er klart Det Tekniske Fakultet og ledelse forbinder
man med Det Samfundsvidenskabelige Fakultet.
Medarbejderne på Det Naturvidenskabelige Fakultet følte sig som passive
tilskuer til det, de så som en dissimilation af deres hjerteblod i universitetets
prioritering. De havde svært ved at identificere sig med udviklingskontrakten.
De valgte forskningsområder var ikke umiddelbart deres forskningsområder, og
størsteparten af målepunkterne i kontrakten handler om aspekter, de fandt
sekundære til det, som de ser som universitetets raison d´etre nemlig
forskning. I stedet handler målepunkterne om e-læringsplatform og andre ting
som studie- og karrierevejledning, der er forankret i fællesadministrationen.
Dette ser jeg, som et eksempel på en normativ og utilitarisk identitet (Albert &
Whetten, 1985) over for hinanden, og som eksempel på den konflikt et ikke
tilstrækkeligt faciliteret møde mellem to identiteter kan give.
For at udviklingskontrakten skulle have givet mening til medarbejderne, skulle
de i højere grad have følt sig involveret. For eksempel kunne en workshop på
hele universitetet havde det været det store logistiske arbejde værd, for mange
medarbejdere var frustrerede – og er det endnu. Ikke over
udviklingskontrakten alene men over universitetsloven 9 , der kom i 2003. En
universitetslov, der med et strengt fokus på ledelsesstrengen, fik
medarbejderne til at føle, at deres ret til medbestemmelse forsvandt, at deres
stemme blev taget fra dem. Det de følte som en manglende stemme i
forbindelse med endelig udformning af udviklingskontrakten, afspejlede det, de
frygtede ved den nye universitetslov - manglende demokrati og
medbestemmelse. Universitetsloven demonstrerer et skifte mod et mere
businessorienteret fokus, mod utilitarist identitet.
Med universitetsloven fra 2003 bliver der fokus på ledelsesstrengen på
universiteterne. Alle skal integreres under en bestyrelse, en ansat rektor og
ansatte dekaner og institutledere. Reminiscenserne fra en tid hvor et
lærerkollegium kunne afgøre en ung adjunkts skæbne er slut. Medarbejderne
på Det Naturvidenskabelige Fakultet følte, at demokratiet var taget fra dem
(”word of mouth”, ikke dokumenteret i undersøgelse). Universitetsloven kom
desuden midt i en periode med mange organisationsændringer: I 1998 blev det
daværende naturvidenskabelige fakultet til Det Naturvidenskabelige og
Tekniske fakultet som følge af en satsning på ingeniøruddannelser. I 2000 blev
de to institutter Biokemisk Institut og Molekylær Biologisk Institut fusioneret til
Institut for Biokemi og Molekylær Biologi. I 2006 blev Det Naturvidenskabelige
og Tekniske Fakultet som følge af en indfusionering af Ingeniørhøjskolen
Odense Teknikum i Syddansk Universitet delt i to fakulteter Det Tekniske
Fakultet og Det Naturvidenskabelige Fakultet. Samtidig blev to institutter
(Fysisk Institut og Kemisk Institut) på det nye naturvidenskabelige fakultet
fusioneret til et nyt stor-institut Institut for Fysik og Kemi. Endelig er fakultetet
også ”ramt” af kontraktstyring generelt, og systemet belastes af en strøm af
krav om afrapportering om dette og hint.
9

Tilsammen har disse ændringer – denne udvikling - medført en øget
utilfredshed hos flere medarbejdere på fakultetet. Fakultetets dekan har taget
denne utilfredshed til efterretning og ønsker at arbejde strategisk med en
forbedring af medarbejdertilfredsheden og dermed
effektiviteten/produktiviteten (Melewar et al, 2006) inden for de givne rammer
(lovgivning, økonomi). For at arbejde strategisk med at skabe den ønskede
fællesskabsfølelses og engagement må vilkårene for arbejdet forstås. Ifølge
Kiriakidou & Millward (2000) bør arbejdet med corporate identity management
reflekterer den organisatoriske identitet og siger endvidere, at det er kritisk at
se på eventuelle afstande mellem aktuel og ønsket identitet.
Kiriakidou & Millward (2000) argumenterer for, at organisatorisk identifikation
og commitment ikke kan sikres ved at give medarbejderne monolitiske grafiske
løsninger. Ej heller kan det sikres gennem visionære budskaber og fælles
planer, der er væsentligt forskellige fra realiteten i organisationen, dens
kulturelle system og værdier. De siger, at der skal etableres et link som
medierer relationerne mellem det individuelle og det fælles kollektiv. Jeg vil
senere i opgaven foreslå en model, der kan indeholde sådanne link eller
platforme.
10

3 Identitet og mening i organisationen
3.1 Common Starting Point og Sustainable Story
Jeg vil i de følgende afsnit beskrive de første spæde skridt for Det
Naturvidenskabelige Fakultet i et strategisk arbejde med værdier og identitet.
Men først vil jeg introducere begreberne common starting points og sustainable
corporate story, som kan være en operationel indgang til arbejdet.
For Van Riel er common starting point (CSP) en forudsætning for konsistens i
en organisations kommunikation (Van Riel, 2005). Common starting point er
centrale værdier for organisationen, der kan skabe en fælles ramme, og de
udledes bevidst i forhold til organisationens strategi. CSP-tilgangen er ifølge
Balmer & Geyser (2003) et tidligt eksempel på interdisciplinær tilgang, som
samler organisationens interne arbejde omkring strategi, identitet og image.
Common starting point kan bruges til at prioritere organisationens mål.
Et problem med common starting point er, at det ofte er ord, som
karakteriserer mange organisationer f.eks. innovativ, verdensførende,
kvalitetsbevidste. Forskellen er, hvordan organisationen fortolker værdierne
(Van Riel, 2005). Et bedre alternativ er derfor at formulere sætninger, der
beskriver disse værdier og arrangerer sætningerne til en historie, der
indeholder fortælling om begyndelse, vision og mission. En sådan historie (som
Van Riel kalder en sustainable corporate story) skaber opmærksomhed og
forståelse for organisationens mål. En effektiv sustainable corporate story
(kernefortælling) skal imødekomme fire kriterier: den skal være realistisk, den
skal være relevant, den skal tillade respons, den skal vedvarende. En
kernefortælling kan skabe en identitet og kan differentiere organisationen og
dens produkter i forhold til andre. Den kan skabe mening hos medarbejderne.
3.2 Storytelling
Som individers identitet er forankret i køn, nationalitet, profession, sociale
tilhørsforhold og livsstil er en organisations identitet forankret i geografi,
strategi, kerneforretning, vidensplatform og organisatorisk design – og som de
vigtigste træk nævnes især strategi, struktur, kultur og organisations historie
(Cornelissen, 07).
Storytelling var for få år siden svaret på næsten alt, når der skulle tales ledelse.
I dag ser mange storytelling som et fashion management, der levede stærkt og
døde ung. Men historiefortælling har altid været væsentligt for sammenholdet
blandt grupper/stammer og som kilde til at skabe mening. Så selv om
storytelling ikke længere ses som det ultimative svar i management, så er der
bestemt elementer i storytelling, der gør det muligt for en karismatisk leder at i
talesætte en fælles platform – en viden om, hvem vi er, og hvor vi kommer fra.
Historier kan bruges som ledelsesværktøj til at skabe identitet, hvis
medarbejdere og omverdenen vel om mærke ankerkender historierne og de
værdier, de udtrykker. Og historier kan på den måde bidrage til socialisering af
medarbejde og opretholdelse og skabelse af organisationens identitet (Holm &
Norlyk, 06).
Der findes en fortælling på Det Naturvidenskabelige Fakultet. Historien er ikke
en del af en strategi, men den bliver fortalt igen og igen, og jeg vover at
11

postulere, at den er med til at skabe mening blandt de medarbejdere, der hører
historien.
Historien (bilag 1) fortælles af dekan Henrik Pedersen til møder og i samtaler,
hvor han skal forklare fakultetets styrke i sundhedsvidenskabeligorienteret
bioscience og den fortsatte prioritering af dette område (med nedprioritering af
andre områder til følge).
Historien er i dag et godt bud på fakultetets kernefortælling – den er baseret på
relevante facts, den er realistisk, den er vedkommende for medarbejderne, og
den tillader udvikling, fordi den netop selv afspejler en udvikling. Den handler
især om forskning og forskningsområder, som netop er det, der opfattes som
mest relevant for og af medarbejderne. Samtidig vil jeg mene, at den vil tillade
et respons på fx et større fokus på studerende og uddannelser, idet det netop
var ønske om en uddannelse (lægeuddannelsen), der var kimen til Det
Naturvidenskabelige Fakultet.
Historier appellerer iflg. Holm & Norlyk, 06 til pathos 2 og går bag om vores
intellektuelle og kritiske forsvarsmekanismer ved at tale til vores ubevidste lag.
Jeg vil dog påstå, at det ikke er let gjort på et universitet, hvor medarbejdere
gennem deres uddannelse er ”opdraget” til at forholde sig kritisk til de udsagn,
de møder. Alligevel mener jeg, at historien om fakultetet kan medvirke til at
danne fælles starting point.
3.3 Cobweb antyder ubalance på fakultetet
For konkret at arbejde med corporate identy må ledelsen have en forståelse af,
hvad organisationen er og står for. Den skal have en fornemmelse af den
faktiske og den ønskede identitet.
På baggrund en værdidiskussionen i ledelsesgruppen samt universitetslovens
krav til et universitets opgaveportefølje fremhævede fakultetets topleder
(dekanen) otte værdier, som jeg efterfølgende bad ham pointgive fra 1-9, efter
hvordan han mener henholdsvis ledelsesgruppen, de videnskabelige
medarbejdere og samarbejdsudvalgets b-side (består pt. af tekniskadministrativt
personale) ville pointgive de otte værdier. Dette er illustreret
efter cobweb-metoden 8 (fig. 1, næste side).
Cobweb’en viser de ideelle attributter af fakultetets corporate identity, som det
er set af dekanen i dag. Samtidig indikerer cobweb’en en afstand mellem den
ønskede identitet og medarbejdernes formodede forståelse for fakultetets
identitetsplatform (den faktiske identitet). Ser man dekanens formodning om bsidens
(Samarbejdsudvalget) opfattelse af værdiernes vigtighed, så er
afstanden slående.
12

Vidensspredning/teknologioverførsel
Uddannelser
Living Science-koncept
Forskningshøjde
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Vidensformidling/rekruttering af studerende
Internationalisering
Medarbejderdynamik
Tværvidenskabelig forskning (sund-nat)
Fig. 1 Cobweb for Det Naturvidenskabelige Fakultet. Den røde linie repræsenterer
ledelsens pointgivning af værdierne, den grønne de videnskabelige medarbejdere og den
blå b-siden i samarbejdsudvalget. Alle værdier for de tre grupper er pointgivet af
dekanen. (Living Science-koncept er fakultetets bud på studiemiljø.)
Cobweb’en antyder en ubalance mellem ledelsens og medarbejdernes
forventninger til, hvad der er vigtigt og giver mening i organisationen og for
individer i organisationen. For at forstå en mulig årsag til denne ubalance skal
vi se på en beskrivelse af mennesket som aktiv for en organisation.
3.4 At være menneske og være organisationens aktiv
”Vores medarbejdere er vores vigtigste aktiver”. ”Vi er en vidensbaseret
organisation, alt vi har, er vores medarbejdere”. Vi kender nok alle disse fraser,
men mange oplever måske ikke, at den organisation, som de arbejder for,
behandler dem som værdifulde aktiver. Hvad er det, der går galt? Hvor opstår
denne diskrepans? Forholdet kan let skyldes, at mennesker er fundamentalt
forskellige fra kapital og teknologi, altså fra aktiver som organisationers ledelse
kender og er vant til at håndtere i en managementsituation. Lynda Gratton
(2000) opstiller tre grundsætninger, der beskriver, hvordan mennesket som
aktiv adskiller fra kapital og teknologi. Tre grundsætninger som jeg finder, at
en organisation kan have glæde af at have i mente, når medarbejderen skal
forstås som aktiv for organisationen.
1/ Mennesket opererer i tid. Tid skal forstås som både den biologiske tid og
som minder i fortiden og håb for fremtiden. Mennesket er ikke et væsen, der
blot er i nu’et. Mennesket udvikler sig i sekvenser, der er afhængig af de
påvirkninger, man udsættes for.
13

2/ Mennesket søger mening. Mennesket er ikke en passiv modtager af, hvad
livet byder. Mennesker engagerer sig og skaber mening ud af de vink og
signaler, man modtager. Virksomhedspolitikker og manualer læses, men
vigtigere så lyttes der til ledere og udvalgte kolleger, og der stilles spørgsmål
om myter, traditioner, om helte. Medarbejderen er under stærk indflydelse af
kolleger, og de sociale vink giver en forståelse af, hvordan medarbejdere
opfører sig i en given virksomhed. Som en konsekvens heraf er det vigtigt, at
organisationen skaber vink, der er i tråd med organisationens mål.
3/ Mennesket har sjæl. Mennesket er ikke en maskine, der er programmeret til
at performe i en rationel og predefineret stil. Mennesket har håb, drømme og
sjæl og engagere sig i sin drøm. Dette griber ind i organisationens emotionelle
side for så vidt det kommer til tillid, forpligtigelse, inspiration og glæde. Modsat
maskiner kan mennesket bestemme om det vil dele eller tilbageholde viden,
ideer og kreativitet. For at dele skal vi mennesker føle tillid og forpligtigelse. Og
hvis vi mennesker føler vi er en del af noget spændende og visionært, så kan vi
bringe vores ideer og kreativitet op over det sædvanlige. Tillid og forpligtigelse
kan bygges og ødelægges – det kræver sin leder at vedligeholde det, og det
kræver forståelse ikke blot for det finansielle aspekt mellem organisation og
individ givet af fx en ansættelseskontrakt, men også en forståelse af det
psykologiske aspekt af forholdet. Til gengæld er det noget, som det kan være
svært for konkurrenterne at efterligne.
Jeg mener, at hvis man som organisation finder, at medarbejderne er de
vigtigste aktiver, så er man nødt til at forstå det, de søger og forstår, således
der kan skabes en samhørighed, der er motiverende for medarbejderen.
Herved kan organisationen bringes til at tilbyde symboler og vink i en kontekst,
som medarbejderen kan aflæse som en identitet, som de netop kan forlig sig
med og medleve. Van Riel (1997) beskriver, at jo stærkere en medarbejder kan
identificere sig med organisationen, jo bedre kan de acceptere organisationens
præmisser og træffe valg, der er konsistente med organisationens mål.
Organisationen kan tage afsæt i en sådan medarbejdertilgang, når dens
corporate identity skal iscenesættes. Dette vil være en tråd med Van Riels
beskrivelse af en orkestrering af identitets mix’et, hvor der endvidere er taget
hensyn til, at repertoire (de melodier som organisationen skal spille) og
instrumenter (medarbejdere) passer til hinanden.
Jeg vil i kapitel fem vende tilbage til et forslag til en forståelse, hvor identitet
kan iscenesættes i en ”medarbejder som menneskeligt aktiv”-kontekst, og med
en diskussion af, om det kan orkestreres som beskrevet af Van Riel. Men først
må vi lade Lars Thøger Christensen og Mette Morsing tage os en tur ”bag om
corporate communication”.
14

4 Kroppens metaforik – bag om corporate communication
Til en afbalancering af en operationel tilgang som fx Van Riel’s beskrivelser har
vist med et fokus på orkestrering og operationelle parametre som identity mix
og common starting point, beskriver Christensen & Morsing en mere konceptuel
tilgang til corporate communication, der kan bidrage til at perspektivere
opgavens arbejde med modelbeskrivelse af et fakultet.
Corporate stammer fra det latinske corpus, der betyder krop eller legeme.
Corporate communication antyder derved en kropsliggørelse af organisationens
kommunikation. Christensen & Morsing (2005) beskriver og diskuterer, hvad
denne kropsliggørelse af kommunikation betegnet corporate communication gør
ved en virksomhed eller organisation. Christensen (2005) definerer corporate
communication som ”kommunikation, det vedrører virksomheden som helhed,
fordi den indarbejder eller indlemmer de mange forskellige dimensioner af
virsksomhedens kommunikation under ét samlende udtryk” og ”corporate
communication er først og fremmest en idé, en forestilling om, at en
virksomhed kan kommunikere som én samlet totalitet eller krop”. Van Riel har
beskrevet corporate communication som en orkestrering af kommunikation,
men med brug af ordene ”idé” og ”forestilling” (frem for ”corporate
communication er en måde en virksomhed….”) er det for mig forventeligt, at en
insisteren på orkestrering og rendyrket integration af kommunikation må blive
udfordret, når vi føres bag om corporate communication af Christensen og
Morsing.
Organisationer opfatter i dag stort set alt, hvad de siger og gør som
kommunikation, der skal håndteres strategisk, og med corporate
communication som idealet bliver integration af kommunikation midlet
(Christensen & Morsing, 2005). Det betyder, at corporate communication
bygger på en forestilling om, at ledelsen kan styre
virksomhedens/organisationens kommunikation som helhed. Christensen
skriver endvidere, at, ”det ultimative mål med corporate communication er at
udvikle og præsentere virksomheden som ét samlet mærke, et såkaldt
corporate brand”. Corporate branding skal tilføre noget immaterielt, det skal
besjæle virksomheden. Der er altså ikke blot tale om en kampagne med
positionering og produktsalg for øje, men det handler om brede mål som tillid
og troværdighed. Med corporate branding bliver virksomhedens identitet en
langt mere altomfattende størrelse end visuel identifikation. Ifølge
identitetskonsulent Wally Olins bliver alt identitet - fra bygninger, reklamer og
manualer til adfærd og kontakt med omverdenen.
Med kropsliggørelsen af kommunikation og den deraf følgende opmærksomhed
på organisationens indre liv, har organisationskultur fået en renæssance i en ny
tværdisciplinær tilgang til forståelse og beskrivelse af ”hvem vi er” og ”hvad vi
gør”. Christensen (2005) opsummerer Joanne Martins tre velkendte
perspektiver på organisationskultur:
• Integration - et funktionalistisk kulturideal med fokus på sammenhæng og
konsistens
• Differentiering - understreger sameksistensen af forskellige subkulturer
med hvert sit sæt af værdier
• Fragmentering - subkulturerne betragtes som dynamiske og ustabile og
som kilde til flertydighed i organisationen
15

Tilstedeværelsen af differentiering- og fragmenteringsperspektiverne antyder,
at konsistens, sammenhæng og ensartethed ikke er alt afgørende for en stærk
organisationskultur (Christensen & Morsing, 2005).
Alligevel fastholder corporate communication-litteraturen tanken om
organisationskulturens kerne eller essens. Med en idé om kerneværdier og
fælles platform bliver forestillingen om organisationskulturen grundlæggende
essentialistisk, hvor man kan obducere sig frem til organisationens sande
værdier (Christensen & Morsing, 2005). Dermed får organisationen beskrevet
en identitet, der er iboende og uafhængig af tid og rum, og altså i tråd med Van
Riels beskrivelse af kriterierne for common starting points (CSP) og
kernefortælling, der netop indeholder værdier, der ikke kan opfindes, men som
er dér.
CSP-tilgangen har en mindre stram styring og tillader derfor en vis
manøvredygtighed (end corporate communication reduceret til designledelse i
et integrationsperspektiv, hvor logoer, brevpapir og uniformer overskygger alt),
fordi konsistens er defineret bredere med muligheder for løbende tilpasninger
(Christensen & Morsing, 2005). CSP-tilgangen er derfor ikke blot essentialistisk,
men kan også ses som noget, der identificeres gennem relationer til andet. Den
bredere definition af konsistens indebærer, at ikke alle symboler og
kommunikative udtryk skal passe sammen indbyrdes, men at de hver især skal
bekræfte og understøtte organisationens udgangspunkt. Christensen & Morsing
beskriver endvidere, at dette er udtryk for en integration mellem top og bund i
organisationen. Det giver ifølge Chrsitensen & Morsing (2005) en smidigere
krop end en rendyrket oprindelig form for corporate communication med et
stramt koblet organisationssystem, som er en typisk maskinopfattelse, der ikke
giver optimal effektivitet, da effektivitet ikke blot handler om integration, men
også evnen til at håndtere forskelle og differentiering, som vist af
organisationsteoretikerne P.R. Lawrence og J.W. Lorsch (Christensen & Morsing,
2005).
Christensen & Morsing (2005) beskriver organisationens identitet i et semiotisk
perspektiv. Identiteten beskrives som en proces, der rummer tre overordnede
dimensioner: profilen (den symbolske præsentation af organisationen), kulturen
(essensen af livet i organisationen) og imaget (måden publikum ser
organisationen). I et semiotisk begrebsapparat beskrives samspillet mellem
dimensionerne som et samspil mellem tegn (profil), objekt (kultur) og
interpretant (image). Tegnet repræsenterer objektet, som det fremhæver visse
aspekter af. Samtidig henvender det sig til publikum, der fortolker tegnet.
Fortolkningen kaldes interpretant. Anvendt på en organisation fortæller disse
begreber, at organisationens identitet er en dynamisk størrelse, der dannes i
fortløbende interaktion mellem tegn, objekter og fortolkninger.
Christensen & Morsings (2005) beskrivelse viser identitet som noget ikkelineært,
der hele tiden påvirkes, og som kan korrigeres gennem påvirkninger.
Identitet er med den beskrivelse ikke kun en iboende sandhed – essens – der
er uafhængig af tid og rum, men noget, der identificeres via relationer med
andre.
Christensen & Morsing (2005) underkender ikke, at en organisation er nødt til
at orkestrere sine aktiviteter for at sikre et vist niveau af samspil og
forudsigelighed. Men foretages denne orkestrering fra ét sted fratager
organisationen sig muligheden for at sikre medarbejdernes opbakning bag et
integrationsprojekt. Opbakning og medarbejderskab kommer ikke af sig selv,
16

men forudsætter plads for involvering. Denne platform, som er tråd med det
”link” som Kiriakidou & Millward (2000) beskriver, mener jeg kan tilbydes i en
egnet organisatorisk forståelsesramme.
Min forståelse for identitetsskabelse og -forståelse vil indeholde Christensens &
Morsings beskrivelse, som noget, der fremkommer via relationer mellem
ledelse og stakeholders samt andre påvirkninger. Jeg vil foreslå og beskrive to
modeller; en kropsmodel vs. en økosystem model, som eksempel på et
fakultet. Modellerne vurderes i forhold til realiteterne på et fakultet. Findes en
egnet model, kan den hjælpe med til at danne en ramme for et strategisk
arbejde på fakultetet.
17

5 Model til organisatorisk forståelse
5.1 Kroppen som model på et fakultet
Kropsmodellen antyder, at organisationen er én organisme med én identitet. En
hel krop, der kan kommunikere og modtage input. En krop, der er i kontrol,
således højre hånd ved, hvad venstre gør. En krop er afgrænset (det indre
holdes på plads) og afgrænsende (omverdenen holdes ude).
Jeg tænker, at modellen på mange måder er tiltalende for en ledelse. Den føles
umiddelbar overskuelig og håndterbar, fordi den fremstår velkendt. Den synes
at reducere en kompleks verden til noget, som vi mener at kende. Men der er
også mindre heldige træk ved en krop. Den bliver syg, ældres og dør. Og den
er ugennemsigtig for det menneskelige øje.
Et fakultets primære mål er forsknings, uddannelse, vidensformidling og
videnspredning. Disse mål kan kun opfyldes af mennesker og deres viden,
kreativitet og ideer. Medarbejderne er et fakultets vigtigste aktiver. For at få
medarbejderne til at udfolde sig bør fakultetet tænkes som en struktur, der
tilgodeser Lynda Grattons tre grundsætninger om mennesket og tid, mening og
sjæl. Efter som et menneske har en krop, er det ikke ulogisk, at en krop kan
rumme de tre grundsætninger, men kroppen kan ikke tilgodese, at den enkelte
medarbejder har netop sin opfattelse af tid, mening og sjæl, som ikke er
integreret i en anden medarbejderes eller i ledelsens opfattelse, da de ikke har
samme personlige fortolkningsramme. En så disciplineret enhed som en krop
kan ikke opretholdes, hvis den skal rumme ikke-fuldt integreret elementer som
forskellige mennesker med egne viljer.
Den strenge disciplin i en krop er ikke kompatibel med medarbejderens
forventning om medbestemmelse, medindflydelse og invitation til involvering
med plads til mange personligheder. Universitetsloven har rystet mange
medarbejdere, og det er efter min opfattelse vigtig at give medarbejderne
noget ”mening” tilbage, så de kan føle, at de er med til at præge en udvikling,
og at der er plads til og brug for deres hjerteblod.
Et fakultet er desuden karakteriseret ved, at medarbejdere kommer og går
blandt andet i ph.d-stillinger samt post.doc- og adjunkt-stillinger. For Det
Naturvidenskabelige Fakultet er denne medarbejderdynamik en beskrevet
værdi. Desuden er de ansatte ledere åremålsansatte og altså også underlagt et
kontraktuelt flow. Dette er heller ikke kompatibelt med kropsmodellen, idet en
krop er kendetegnet ved, at dele ikke let kan skiftes ud. Nogle dele kan skiftes
med besvær, andre slet ikke.
I kropsmodellen er kommunikationstankegangen lineær, en transmission af
signaler, hvor en given stimulus fører til et givet respons (som Laswell’s
model). Fx kan hjernen (ledelsen) kan udøse en produktion af et givet
signalstof fx et hormon, der vil ramme en specifik receptor en den ønskede
celle og dermed igangsætte den netop ønskede kaskade af handlinger. Med
sådanne systemer kan blodsukker, vækst og udvikling kontrolleres i et fuldt
integreret system, som en krop er.
Denne metafor dækker ikke virkeligheden i en organisation som et fakultet.
Ledelsen kan sende et signal til action, men der er måske ikke en specifik
receptor. Signalet bliver fortolket gennem en række mellemledere og når
18

måske/måske ikke frem til den rigtige modtager. Modtager er måske ikke
umiddelbart villig til at igangsætte handlingen og stiller spørgsmål: ”Er det
fornuftigt?”, ”Hvad får jeg ud af det?”.
På baggrund af ovenstående overvejelser vurderer jeg, at kroppen ikke en
realistisk og hensigtsmæssig model for fakultetet.
Et fakultet er karakteriseret ved:
- medarbejders viden er de vigtigste aktiver
- et flow af medarbejdere
- afhængighed af samspil med omverdenen (fx tildeling af midler)
- medarbejdere der ønsker rum til at engagere sig gennem stemme
Vi må derfor se efter en mere realistisk model for et fakultet, således
kommunikationen i organisationen kan tilpasses, så medarbejderne kan
tilbydes en identitet, der er i overensstemmelse med deres forventninger til
deres arbejdsliv.
5.2 Økosystemet for model for et fakultet
Et andet men ikke mindre komplekst eksempel på en model er en
økosystemmodel. Et økosystem 3 er karakteriseret ved forskellige arter, der
interagere med hinanden og med deres omgivelser. Tilsammen giver de enkelte
arter og deres fysiske omgivelser økosystemet en særlig personlighed. Et
økosystem er aldrig isoleret fra andre økosystemer. Et økosystem er bestemt
ved et flow ind og ud af systemet. Systemet tillader, at forskellige arter/
organismer bebor det, idet alle i økosystemet er afhængige af hinanden. Alle
organismer indgår i et fællesskab 4 .
Hvis man forestiller sig et fakultet modelleret i sådan et system vil ledere og
medarbejdere udgøre fællesskabet, hvor de enkelte ”arter” har hver deres
niche. Ledelses- og organisationsstrukturen, bygningerne, økonomien,
personalepolitikken, mv. udgør de ikke-levende omgivelser (de fysiske
omgivelser). Som hos andre økosystemer indgår økosystemet igen i større
økosystemer som igen indgår i større systemer. Fakultetet indgår i
universitetet, som indgår i den politiske struktur som danske universiteter
overordnet indgår i. Et økosystem er aldrig uafhængigt af andre økosystemer.
Dette karakteristika vil også gælde for fakultetet, der fx påvirkes af
beslutninger på søsterfakulteter eller i ministerier. Fakultetet er ligeledes
afhængigt af et flow af viden (energi) hos medarbejdere, der kommer ind og
som går ud af systemet (fakultetet). I et økosystem er der plads forskellige
organismer, der indgår i et fællesskab. Systemet har så løse koblinger, at
organismerne kan opretholde deres personlighed, således de kan være aktiver,
der opererer i tid, er på jagt efter mening og er i tråd med en sjæl inden for
den rammen, systemet overordnet tilbyder. Hvis det ikke dur for en given
organisme, kan den frit emigrere mod varmere eller koldere strømme.
Systemet er nok afgrænset – det udgøres af fakultetet med dets forskellige
stakeholders – men grænserne er modsat en kropsmodel let
gennemtrængelige. Det giver eksterne stakeholders en excellent mulighed for
at involvere sig fx ved deltagelse i seminarer, som eksternt medlem af råd og
udvalg eller som partner i et netværk. På Det Naturvidenskabelige Fakultet
19

udvikles der fx i øjeblikket en master-uddannelse rette mod grundskolelærere i
et netværkssamarbejde med flere kommuner og grundskoler, CVU’er og en
privat virksomhed. Og den spirende uddannelse har et sounding board med
både interne og eksterne medlemmer, der giver gode råd till
udviklingsprojektet, og som bliver ambassadører for uddannelsen, ja for
fakultetet, givet de føler deres medvirken som en god oplevelse. Dette direkte
samarbejde med den kommende uddannelses stakeholders har været positiv
oplevelse for fakultetet, og der er allerede goodwill for uddannelsen. Samtidig
får fakultetet en mere præcis fornemmelse af, hvad det er for et produkt, som
skolelæreren og dennes arbejdsgiver efterspørger. I en sådan involvering med
stakeholders erkender fakultetet, at det er en del af et større socialt system, og
at det er afhængigt af dette systems support for en fortsat eksistens
(Cornelissen, 2006).
Systemet er desuden konstrueret til at tåle ændringer. På Det
Naturvidenskabelige Fakultet ser ledelsen medarbejderdynamik som en
forudsætning for en sund organisation, og som en værdi. Det betyder
selvfølgelig ikke, at det er uproblematisk, hvis en højt skattet og højt estimeret
forsker vælger at søge nye græsgange, men det betyder, at systemet og
ledelsen er klar til at takle situationen ved hele siden at afsøge nye muligheder
for udviklingen af forskningen og forskningsområderne på fakultetet. Systemet
fordrer en parathed og accept af disse vilkår.
En model som ovenfor beskrevet er et billede på et åbent og naturligt system.
Åbne og naturlige systemer er beskrevet i organisationsteorien, hvor
organisationer sammenlignes med biologiske systemer der på baggrund af
feedback fra omgivelserne opretholder deres eksistens gennem en kontinuerlig
genskabelse (Just el al., 2007). Åbne systemer er blandt andet netop
karakteriseret ved gennemtrængelige grænser og interpendens.
Jeg mener, at man bør besinde sig med at se en organisation som et
overførelsesbillede af et økosystem. Tager man søen med dets daphnier og
alger vil disse organismer være væsentligt forskellige fra medarbejdere i en
organisation. Mennesker søger mening og sjæl og opererer i tid. Altså abstrakte
begreber, hvor meningen med livet for en daphnia blot er overlevelse og
videreførelse af gener uden videre tanke herfor. Individerne i en organisation
vil fortolke deres omverden på en kompleks og abstrakt måde afhængig af
deres erfaringer, placering, mv. Modellen for et fakultet bør derfor ses som en
model afledt af et økosystem. Herved anerkender modellen psykologiske og
abstrakte faktorer mellem mennesker, der kan give anledning til en større
kompleksitet end i den traditionelle forestilling om et økosystem.
For at en model kan give mening skal organisationens mission og vision kunne
kommunikeres og der skal kunne tilbydes vink og symboler til medarbejdere og
andre stakeholders. Organisationen skal kunne besjæles.
Kommunikationsvilkårene i en økosystemafledt model vil være væsentlig
forskellige fra kommunikationstankegangen i kropsmodellen.
I den økosystemafledte model kan ledelsen kommunikere ved at tage højde for
de forhold og vilkår, der hersker i systemet, forstå kommunikationsveje og den
indbyggede træghed. Ledelsen kan kommunikere ved at involvere
medarbejderne og give dem rum til udlevelse af grundsætningerne om behov
for at opererer i tid, at søge mening og finde sjæl. I denne model er der tale
om en modtagerorienteret kommunikationstankegang, der er i tråd med
20

Maletszhe’s model, som ser kommunikation som et dynamisk system, hvor
psykologiske aspekter betones, og hvor faktorer påvirker hinanden (Helder,
1999).
Jeg finder, at en økosystemafledt model kan indeholde de fire karakteristika for
fakultetet; a/ medarbejdere og deres viden er de vigtigste aktiver, b/ et flow af
medarbejdere, c/ afhængighed af samspil med omverdenen og d/
medarbejdere der ønsker rum til at engagere sig gennem stemme. Systemets
løse koblinger giver rum for mennesket som aktiv ud fra grundsætningerne om
tid, mening og sjæl med plads til deres stemme, og systemets grundvilkår
(interaktion, afhængighed af omverdenen, flow) understøtter afhængigheden af
samspil med omverdenen og medarbejderdynamik.
Karaktertræk og symboler skaber identitet og medvirker til besjæling af
organisationen. Kommunikation i systemet er vigtigt for at skabe mening.
Integration er nødvendig for at få organisationen til at fungere som en enhed,
der arbejder efter fælles målsætninger, og differentiering er nødvendig for at
kunne håndtere kompleksiteten i input fra omverdenen. Dette er et paradoks
som Lars Thøger Christensen påpegede ved gæsteforedrag på Hotel Kolding
Fjord 2007 10 . Paradokset med håndtering af integration og differentiering er
virkeligheden for et fakultet. Et fokus på organisationens mål og en forståelse
for det organisatoriske liv kan via ovenstående model, der kan indeholde
paradokset, give indikationer til en strategisk vej til en bedre udnyttelse af
fakultetets ressourcer og fremtidige muligheder.
5.3 Corporate communication i en økosystemafledt model
En fælles forståelse af mål og identitet er afgørende i en differentieret
organisation. Jeg mener derfor, at kommunikation og etablering af fælles
starting point er en særdeles vigtig ledelsesopgave. Van Riel & Fombrun (2007)
giver i deres nye bog følgende definition på corporate communication: ”We
define corporate communication as the set of activities in managing and
orchestrating all internal and external communications aimed at creating
favorable starting point with stakeholders on which the company depends.
Corporate communication consists of the dissemination of information by a
variety of specialist and generalists in an organization, with the common goal of
enhancing the organization’s ability to retain its license to operate”.
I modellen definerer jeg corporate communication som en luftformig substans
der udgår fra ledelsen og som spreder sig og fordeler sig i og uden for
organisationen. Substansen er ledelsens strategiske tilbud til en forståelse af en
identitet, der understøtter organisationens mål, og som medarbejdere fortolker
en mening ud fra. Som i Van Riel’s og Fombrun’s seneste definition skabes der
favorable starting point med medarbejderne. Substansen danner endvidere en
identitet i mødet med medarbejdere og stakeholders og tilbyder
medarbejderne/afdelingerne stemmer. Figur 2 (næste side) illustrerer den
økosystemafledte model.
21

Fig. 2 Økosystemafledt model for en forståelse af et fakultet. Modellen illustrerer Det
Naturvidenskabelige Fakultet som afhængigt af et flow af medarbejdere, påvirkninger,
kommunikation, mv. Der er et internt flow og et flow mellem fakultetet og omverdenen.
De røde pile illustrerer et flow af mennesker og de sorte pile et flow af øvrige faktorer,
der påvirker fakultetet. Den grønne luftformige substans, der spreder sig fra ledelsen i
organisationen og som kan diffundere ud af systemet (illustreret ved ringene uden for
fakultetets afgrænsning), er ledelsens tilbud om fælles starting point til corporate
identity til stakeholders. Substansen giver ligeledes platforme til dialog og ”stemme” til
stakeholder.
Integrationen bygges på en kommunikationsplatform, som ledelsen tilbyder, og
som kommunikeres via substansen. Platformen bliver det ”link” som Kiriakidou
& Millward (2000) omtaler som mediator mellem individer og det fælles
kollektiv. Platformen bygger på en fælles viden om mål og vilkår, som det er
ledelsens ansvar til stadighed at kommunikere. Hermed er corporate
communication også en ledelsesfunktion med ramme og et ordforråd, som i
Cornelissens definition. Modellen er dialogbaseret, idet medarbejdere og andre
stakeholders indbydes til at kommunikere med om organisationen. Substansen
med dens tilbud er med til at tegne en identitet for en organisation, der
værdsætter medarbejdernes ægte involvering og integrerer medarbejderinput i
beslutningstagninger. Organisationen besjæles og bliver unik og svær at
efterligne.
For at en sådan differentieret kommunikationsmulighed kan give mening for
organisationen og sikre dens eksistens over tid, skal de strategiske
22

kommunikative udtryk fra ledelsen være stærke, tydelige, relevante,
vedkommende og åbne for fortolkning inden for en værdiramme, der sikrer
organisationens værdier, mission og vision. Disse kommunikative udtryk skal
kunne være integrerende for at opnå en fælles kommunikation. Der skal være
konsistens i øjeblikket, men organisationen kan udvikle og forandre sig over tid
med en regulering af værdier via feedback fra stakeholders og via relationer
med omverdenen generelt. Således kan vores organisation hele tiden være
tidssvarende, og den skal med en fornemmelse af noget håndgribeligt – et
corporate Naturvidenskab – byde sig til til interaktion med medarbejdere og
omverden. ”Corporate” skal i denne forståelse ikke ses som en krop, men som
et fællesskab.
Den økosystemafledte model illustrerer identitetsopfattelsens kompleksitet.
Modellen indeholder en sammenhæng mellem en operationel tilgang, hvor
corporate communication er et ledelsesværktøj (Cornelissen, 2006) og fælles
starting point (Van Riel, 2005) er essentielle komponenter, og en forståelse af
psykologiske aspekter og menneskelige faktorer (Gratton, 2000), som skal ses i
et konceptuelt perspektiv, der angiver stakeholders (interne og eksterne)
stadige forhandling med organisationen og ledelsen om forholdet og opfattelsen
af identitet og image (Christensen & Askegaard, 2001; Christensen & Morsing,
2005). Det er i denne interdisciplinære kontekst, at ledelsen skal vurdere
mulighederne for et strategisk arbejde.
23

6. Konklusion og perspektivering
6.1 Konklusion
Jeg har taget udgangspunkt i Van Riel’s og Cornelissen’s beskrivelser af
corporate communication mht. orkestrering, common starting point, sustainable
story og stakeholderindflydelse, og deres beskrivelser af corporate identity
samt Christensens & Morsings kritiske gennemgang af kropsmetaforen for
corporate communication. Jeg har fundet, at identitetskontruktetet er særdeles
komplekst, og at det bør ses i en sammenhæng med en forståelse af
mennesket som aktiv i en organisation for derved at kunne bringes i en
kontekst, hvor identiteten kan medleves og være motiverende. Dette har jeg
sammenholdt med mine erfaringer fra Det Naturvidenskabelige Fakultet,
Syddansk Universitet, og anvendt til at foreslå og præsentere en model for en
forståelse af et fakultet.
Jeg har fundet, at ledelsens arbejde med strategisk kommunikation bør være
funderet i en forståelse af medarbejdernes forventninger til deres organisation
og til deres mulighed for involvering. Jeg har lagt mig op af Albert’s &
Whetten’s beskrivelse af et universitets dobbeltidentitet (normativ og
utilitarist), og det indebærer, at en rendyrket forretningsmodel vil være
vanskelig at identificere sig med for mange medarbejdere på fakultetet. Mange
videnskabelige medarbejdere har desuden en forventning om involvering og
ønsker at blive inddraget og få stemme. Et sådan tilbud om involvering fra
medarbejdere og andre stakeholders kan besjæle organisationen og gøre den
unik, givet ledelsen tilbyder en egnet platform for dialog og udvikling af
organisationen. Platformen skal ikke være et demokratisk lærerkollegium, hvor
der konkret stemmes om beslutninger. Universitetsloven har givet
universiteterne en ledelsesstreng med ansatte ledere. Det er deres job at træffe
beslutninger, men platformene til dialog med stakeholders kan give dem
grundlag for at træffe de mest hensigtsmæssige beslutninger i givne situationer
i dialog med engagerede stakeholders.
For at ledelsen kan tilbyde en egnet platform til stakeholders (interne som
eksterne) skal den have en forståelse af organisationens indre liv. En
kropsmodel er vurderet over for en økosystemmodel i forhold til at finde en
egnet model, der kan illustrere grundvilkår på et fakultet og dermed kan give
en forståelsesmæssig ramme for det videre strategiske arbejde. Jeg har
beskrevet de karakteristiske træk ved Det Naturvidenskabelige Fakultet som a/
medarbejdere og deres viden er de vigtigste aktiver, b/ et flow af
medarbejdere, c/ afhængighed af samspil med omverdenen og d/
medarbejdere der ønsker rum til at engagere sig gennem stemme. Disse
karakteristika kan rummes i økosystemmodellen, der et åbent system med løse
koblinger, hvor interaktion og afhængighed er et grundvilkår, ligesom flow ind
og ud af systemet er. Systemets løse koblinger giver rum for mennesket som
aktiv ud fra grundsætningerne om tid, mening og sjæl og med plads til deres
stemme, og systemets grundvilkår (interaktion, afhængighed af omverdenen,
flow) understøtter afhængigheden af samspil med omverdenen og
medarbejderdynamik.
I en erkendelse af, at metaforer fortolkes ud fra modtagerens erfaringer og
situation, foreslår jeg, at modellen ses som afledt af en økosystemmodel.
Derved sættes der ikke lighedstegn mellem smådyr i en sø (som for mange er
den gænge opfattelse af et økosystem) og en organisation med mennesker.
24

Modellen tager derved højde for den større kompleksitet, som psykologiske
aspekter og faktorer mellem mennesker kan give.
Jeg har overvejet muligheden for corporate communication i en organisation,
der ses i den afledte økosystemmodel. Det er min opfattelse, at organisationens
kommunikation kan gives retning af ledelsen. Det er ikke en lineær
kommunikationstankegang, der bærer kommunikationen i økosystemmodellen,
men orkestrering skal ske gennem et tilbud om fælles starting point. Det vil
kræve en grundig omtanke og måske en genovervejelse af den interne
organisering at tilrettelægge de kommunikative udtryk i en så kompleks model.
Disse starting point skal forme en så stærk platform for en forståelse af
organisationens mål, at medarbejderne i deres kommunikation internt og
ekstern kan bakke op om organisationens mål og bidrage til en fælles corporate
communication. Modellen tillader således en differentiering af
kommunikationen. Det er tilbud/starting point fra ledelsen, der skal være den
integrerende faktor for kommunikationen. Det sidste finder jeg kun realistisk,
hvis medarbejderne er med til at diskutere og formulere organisationens
identitet, så hermed bliver inddragelse og interaktion med stakeholderen
(medarbejderen) afgørende for, at medarbejderne kan finde mening og dermed
arbejde med organisationens mål. Herved kan organisationen besjæles og
gøres unik for medarbejderne og differentierer sig i forhold til konkurrerende
organisationer, der fx forsøger at headhunte medarbejdere.
Jeg har overvejet min hypotese ”at en organisation som Det
Naturvidenskabelige Fakultet, Syddansk Universitet, hvor der hersker en stærk
selvforståelse med rødder i faglige traditioner, og som er underlagt en
universitetslov med fokus på ledelsesstregen kan forstås som en model afledt
af et økosystem, der er afhængigt og bestemt ved et flow af ledere og
medarbejdere, og som er karakteriseret ved medarbejderens forventning til
involvering og stemme.” i denne teoretiske konstruktion. Jeg har fundet, at
fakultetet kan beskrives i denne økosystemafledte model, der imødekommer en
høj kompleksitet med et flow af ledere, medarbejdere og andre påvirkninger
ind og ud af fakultetet. Modellen er ligeledes karakteriseret ved
medarbejdere/stakeholders, der interagerer med hinanden og ledelsen og
dermed kan efterkomme medarbejders forventning om involvering og stemme.
Som resultat af en strategisk kommunikation, der tager udgangspunkt i de
forhold, modellen er karakteriseret ved, kan fakultet bringes til at opleve et
”corporate Naturvidenskab” i betydningen et fællesskab. Et fællesskab med
tydelig ledelse (orkestrering) og med rum for medarbejdernes stemmer
(differentiering), der sammen sikrer et favorabelt omdømme hos de
stakeholders, som fakultetet er afhængig af.
Jeg har defineret corporate communication, som en luftformige substans, der
udgår fra ledelsen, og som spreder i og uden for organisationen. Substansen
indeholder kommunikative udtryk, der tager udgangspunkt i organisationens
værdier og mål. Substansen fortolkes af medarbejdere og andre stakeholders
og udkrystalliserer en til stadighed tidssvarende corporate identity i en fælles
dialog. Substansen er udtryk for en strategisk ledelse, der tager hensyn til den
kommunikationsform, der kan være til stede i en given organisationstype.
Substansen kan ikke beskrives og koordineres ud fra enkle parametre, da den
må tage flest mulige faktorer i organisationen til efterretning og må tilpasse de
forventninger, der er herskende blandt de vigtigste stakeholders, med de
25

organisatoriske mål samt lovmæssige krav. Herved kan organisationen opnå og
fastholde ”license to exist”.
6.2 Perspektivering
Med ovenstående model som udgangspunkt vil det næste skridt være at forstå
sammensætningen og indholdet af denne substans fra ledelsen. Modellen kan
give en indsigt i organisations livsbetingelser. Mål og midler – involvering af
medarbejdere og platform til at give stemme – vil respektere kulturens
normative identitet og også give plads til en utilitarist identitet. Ledelsen vil
derved kunne supportere begge identiteter. Jeg mener derfor, at det vil være
hensigtsmæssigt at forsætte arbejdet ved at søge at konkretisere, hvordan
substansen kommer til udtryk i organisationen; hvordan sikres fælles favorable
starting points, hvad kommunikeres og hvordan, hvordan etableres platforme,
hvordan inddrages medarbejderen, mv. Som antydet i opgaven kan storytelling
være en af de måder, hvormed toplederen kan give bolden op til dialog.
Det er mit indtryk, at modellen vil være anvendelig som grundlag for lignende
overvejelser i andre organisationer end Det Naturvidenskabelige Fakultet,
Syddansk Universitet. Andre organisationer med fx tilsvarende grundlæggende
dobbeltidentiteter kan muligvis tilgås med samme perspektiv.
26

7 Noter
1 Normativ/præspektiv – en fordring om, hvordan noget bør være
2 Pathos er den bredt emotionelle og sanselige appelform, der knytter sig til en
umiddelbar oplevelse og sansning af tekst (Grønholdt et at., 2006)
3 Definition på et økosystem (Lawrence, E., 1995):
Ecosystem: A community of different species interdependent on each other
together with their non-living environment, which is relatively self-contained in
terms of energy flow, and is distinct from neighbouring communities. Different
types of ecosystem are defined by the collection of organisms found within
them, e.g. forest, soil, grassland. But an important component in any ecological
study is the fact that no ecosystem is isolated from other ecosystems. Nutrients
flow through several ecosystems, as water tumbles over rocks and boulders at
the head of a stream, then swiftly moves downhill, joining other streams until
they form rivers. Water, eroding rocks, brings phosphorus into an ecosystem.
So just one stream can be examined as an ecosystem, with nutrients and
immigrants coming downstream into this stream ecosystem. But this stream
ecosystem losses nutrients, as the water flows through, then away from this
stream ecosystem where the stream joins other streams, creating new physical
conditions for its inhabitants. Individuals in the streams populations may
emigrant downstream, to the river, or even to the ocean at the end of the
water course.
4 Et biologisk fællesskab defineres som følgende (Lawrence, E., 1995):
Communities are composed of several populations of different species living in
the same area. By living in the same habitat, community structure develops
from the many interactions that occur between different populations.
Populations may be involved in a predator and prey interactions, or they may
be involved in a cooperative relationship, such as symbiosis, mutalism, or
commensalism. Through these interactions, populations fit into their
communities by taking a niche, by taking a specific job within their
communities. And always thrown into the mix is the environment. Communities
must interact with the physical environment.
5 “The Strathclyde statement” (Balmer & Grey, Corporate Communications: An
International Journal, Volume 4 Number 4, 1999)
Every organisation has an identity. It articulates the corporate ethos, aims and values
and presents a sense of individuality that can help to differentiate the organisation
within its competitive environment.
When well managed, corporate identity can be a powerful means of integrating the
many disciplines and activities essential to an organisation’s success. It can also
provide the visual cohesion necessary to ensure that all corporate communications are
coherent with one another and result in an image consistent with the organisation’s
defining ethos and character.
27

By effectively managing its corporate identity an organisation can build understanding
and commitment among its diverse stakeholders. This can be manifested in an ability
to attract and retain customers and employees, achieve strategic alliances, gain the
support of financial markets and generate a sense of direction and purpose. Corporate
identity is a strategic issue.
Corporate identity differs from traditional brand marketing since it is concerned with
all an organisation’s stakeholders and the multi-faceted way in which an organisation
communicates.
1. Dr John M.T. Balmer (University of Strathclyde, Director, International Centre for
Corporate Identity Studies).
2. David Bernstein (Vice President of ICIG).
3. Adrian Day (Managing Director, Landor Associates, London).
4. Stephen Greyser (Professor of Business Administration, Harvard Business School).
5. Nicholas Ind (Identity Consultant).
6. Stephen Lewis (Director, MORI).
7. Chris Ludlow (Managing Partner, Henrion, Ludlow & Schmidt).
8. Nigel Marwick (Consultant, Wolff Olins).
9. Stephen Thomas (Director, CGI Identity Consultants)
10. Cees van Riel, (Director, Centre for Corporate Communications, Rotterdam).
(This is a revised version of the original statement which was drafted at Strachur,
Loch Fyne, Argyll, Scotland, 17/18 February 1995.)
6 Syddansk Universitetsudviklingskontrakt:
http://www.sdu.dk/Om_SDU/Organisationen/Indholdsside_Udviklingskontrakt.a
spx
7 Der hersker mere end én identitet i en organisation; Brønn (2005) gengiver
Balmers & Geysers fem typer af identiteter:
• Faktisk identitet - hvem og hvad organisationen virkelig er.
Medarbejderne er vigtigste stakeholder
• Kommunikeret identitet - hvad eller hvem organisationen siger, den er.
Stakeholderen er her organisationens kommunikationsfunktioner.
• Opfattet identitet - hvordan organisationen opfattes. Typisk ekstern
stakeholders men medarbejdere kan inkluderes
• Ideal identitet - organisationens optimale position i en given tidsramme.
Stakeholders er dem der benchmarkes med
• Ønsket identitet - hvad organisationen ønsker at være. Stakeholderen er
her organisationens ledelse
8 Cobweb – Bernstein’s cobweb-metode er en pragmatisk og tidsbesparende
måde til at lave en identitetskarakteristik ud fra en kvalitativ teknik baseret på
en gruppe diskussion (Van Riel, 1997).
9 Universitetsloven fra 2003: http://147.29.40.90/_GETDOCM_/ACCN/A20060028029-
REGL
10 Professor Lars Thøger Christensen holdt til Masteruddannelsens 2. internat på Hotel
Kolding Fjord den 31.3.2007 gæsteforelæsningen ”Bag om corporate communication”
28

8 Litteraturliste
Albert, S. og Whetten, D. (1985), “Organizational Identity”, Research in
organizational Behavior 7:263-295
Balmer & Grey (1999), “Corporate identity and corporate communication
creating a competitive advantage”, Corporate Communications: An
International Journal, Vol. 4, No. 4
Brønn, P.S. (2005), “Corporate Communication and the Corporate Brand” i
Brønn, P.S. og Berg, R.W. (eds.),Corporate communication. A Strategic
Approch to Building Reputation (2 nd ed.), Gyldendal Akademisk
Christensen, L.T. og Askegaard, S. (2001), “Corporate identity and corporate
image revisited. A semiotic perspective”, European Journal of Marketing, Vol.
35, No. 3/4, 292-315
Christensen, L.T. og Morsing, M. (2005), ”Bag om corporate communication”,
Forlaget Samfundslitteratur
Cornelissen, J. (2006), “Corporate communication: Theory and practice”
(3 th ed.), SAGE
Cornelissen, J.P. og Elving, W.J.L. (2003), ”Managing corporate identity: an
integrative framework of dimensions and determinants”, Corporate
Communication: An International Journal, Vol. 8, No. 2, 114-120
Cornelissen, J.P., Haslam, S.A. og Balmer, J.M.T (2007), “Social Identity,
Organizational Identity and Corporate Identity: Towards an Integrated
Understanding of Processes, Patternings and Products”, British Journal of
Management, Vol. 18, S1-S16
Gratton, L. (2000), “Living Strategy: Putting people at the heart of corporate
purpose”, Prentice Hall
Grønholdt, L., Hansen, F. og Christensen, L.B., ”Markedskommunikation, Bind
1: Metoder og modeller i medieplanlægning og reklamestyring”, Forlaget
Samfundslitteratur
Gustavsson, B. (2005), ”The Ethics of Managing Corporate Identity”, Journal of
Human Values 11:1
Gyldendals Fremmedordbog (2001), 11. udgave
Helder, J. (1999), ”Virksomhedens informationsplanlægning og formidling”,
Samfundslitteratur
Holm, L. og Norlyk, B. (2006), ”Ord der brander – Talk the walk”,
Handelsskolens Forlag
29

Just, S.N., Jensen, E.H., Grønning, A. og Merkelsen, H. (2007), ”Organisation
og omverden”, Forlaget Samfundslitteratur
Kiriakidou, O. og Millward, L.J. (2000), ”Corporate identity; external reality or
internal fit?”, Corporate Communication: An International Journal, Vol. 5, no. 1,
49-58
Lawrence, E. (1995), Henderson’s Dictionary of Biological Terms (11 th ed.).
Longman Group: Singapore
Lynch, R. (2006), “Corporate Strategy” (4 th ed.), Prentice Hall
Melewar T.C., Baset, K. og Simoes, C. (2006), “The role of communication and
visual identity in moderns organisations”, Corporate Communication: An
International Journal, Vol. 11, no. 2, 138-147
Van Riel, C.B.M (1997), “Research in Corporate Communication: An overview of
an Emerging Field”, Management Communication Quarterly 11; 288
Van Riel, C.B.M. (2005), “Defining Corporate Communication” i Brønn, P.S. og
Berg, R.W. (eds.), Corporate communication. A Strategic Approach to Building
Reputation (2nded.), Gyldendal Akademisk
Van Riel, C.B.M. og Balmer, J.M.T. (1997), ”Corporate identity: the concept, its
measurement and management”, European Journal of Marketing, Vol. 31, No.
5/6, 340-355
Van Riel, C.B.M. og Fombrun, C. (2007), “Essentials of Corporate Communication”,
Routledge NY.
30

9 Bilag
Bilag 1 Kernefortælling på Det Naturvidenskabelige Fakultet
”Herfra min vugge går – historien om Naturvidenskabs fødsel og den genetiske
arv samt de nye tider i det nye landskab”.
Historien fortælles af dekan Henrik Pedersen til møder og i samtaler, hvor han
skal forklare fakultetets styrke i sundhedsvidenskabeligorienteret bioscience og
den fortsatte prioritering af dette område (med nedprioritering af andre
områder til følge).
”Naturvidenskab begyndte på Det Sundhedsvidenskabeligt Fakultet knyttet til
Odense Sygehus (nu Odense Universitets Hospital). Naturvidenskab var blot et
hjælpefag for lægeuddannelsen. Den naturvidenskabelige forskning voksede og
fik meget naturligt fokus på biologien i forhold til mennesker. Senere dannedes
Det Naturvidenskabelige Fakultetet som et selvstændigt fakultet med et fokus
på biologien. Et fokus vi stadig dyrker og prioriterer i dag med proteomik og
kunstigt liv, som eksempler på nye spændende tværvidenskabelige
forskningsområder med stærke rødder til sundhedsvidenskab. En stram
prioritering af forskning og uddannelse er i dag mere nødvendig end nogen
sinde før blandt andet på grund af den skærpede konkurrence i det nye
universitetslandskab”.
31