Skejbys første brand Inde bag døren: Ny serie om steder, du ikke ...

Refleksioner efter konflikten
Tydelig og hurtig kommunikation batter!!
•67 dage. Så længe var Sundhedskartellets
medlemmer i konflikt på
Skejby. Den almindelige arbejdsgang
på hospitalet blev ændret i et par
måneder, og tillidsrepræsentanterne
fik en langt mere central rolle, end
de plejer at have. Hvad sker der, når
dagligdagens mønstre og hierarkier
har været sat ud af spil? Opstår der
ting, der med fordel kan videreføres
bagefter? InTryk har talt med de
to mest centrale personer under
konflikten, chefsygeplejerske Vibeke
Krøll og fællestillidsmand Leon
Sørensen, om deres refleksioner og
overvejelser efter konflikten.
Dagligdagen var ikke den samme. Det er
alle enige om, når de ser tilbage på de
to måneder, Skejby var i konflikt. For en
stund var „plejer“ sat ud af spil, og andre
metoder var nødvendige.
Vagtplanlægning med hvad deraf følger
af kompetencevurdering og personalepuslespil
var ikke længere afdelingssygeplejerskernes
og andre funktionslederes
ansvar, men noget der hvilede på tillidsrepræsentanternes
skuldre. Tillidsrepræsentanterne
og de faglige organisationer
fik derfor en langt mere aktiv rolle i den
daglige drift.
Tekst Anne-Mette Siem | Foto Tonny Foghmar
Også for hospitalsledelsen betød
konflikten ændringer. For at få alting til
at fungere bedst muligt, blev konflikten
topprioritet for chefsygeplejerske Vibeke
Krøll. Hver morgen holdt hun og et team
fra administrationen møde med tillidsrepræsentanterne.
Morgenmødet blev
kombineret med en altid åben telefon
og løbende kontakt med afdelingsledelser
og -sygeplejersker og ikke mindst
fællestillidsrepræsentant Leon Sørensen.
Det betød en tæt kontakt til den daglige
drift i huset med op- og nedjusteringer af
nødberedskaber. Og det betød, at beslutninger
hurtigt kunne tages og formidles.
Flow i beslutningerne
Den tætte kontakt til huset og muligheden
for at reagere hurtigt. Det er noget af
det, chefsygeplejerske Vibeke Krøll gerne
vil tage med sig fra konflikten. „Der var
helt klart nogle fordele i den måde, vi
kørte tingene på,“ siger hun. „Den hurtige,
tætte og smidige kontakt forebygger
rigtigt meget, og skaber mulighed
for hurtige beslutninger.“Jeg tror, man vil
kunne fange mange problemer i opløbet
og erstatte mange møder ved at mødes
oftere og kortere med afdelingsledelserne
og funktionslederne, og at man måske
allervigtigst i de enkelte afdelinger har
en kort morgenbriefing“ siger hun. „Det
bliver nemmere at måle organisationens
temperatur.“
Hun forestiller sig mere korte, gensidige
briefinger end reelle møder, og vil se
på, om man kan finde en form, hvor den
tættere kontakt kan lade sig gøre.
„Nogen vil måske sige, at huset er blevet
for stort til den tætte kontakt,“ siger
Vibeke Krøll. „Men det lod sig jo gøre under
konflikten. Jeg synes, vi skal lade det
komme an på en prøve. Men det er klart,
at det kræver, at man prioriterer det.“
Hun mener ikke, at et hurtigt system
egner sig til alle beslutninger. Store
strategiske beslutninger kræver tid. Men
beslutninger om dagen og vejen kunne
med fordel træffes hurtigere og lettere.
„Det handler om at skabe flow i beslutninger,“
siger hun. „Det sparer tid og møder
og skaber bedre og tættere information.“
Brug også tillidsmændene fremover
Også fællestillidsmand Leon Sørensen har
været glad for de daglige møder, både
med hospitalsledelsen og med afdelingssygeplejerskerne.
„Hospitalsledelsen er
blevet mere synlige og opfattes som mere
tilgængelig,“ siger han, og mener at den