Uden for nummer 24 - Dansk Socialrådgiverforening

More documents

Recommendations

Info

sted, som matcher familien eller barnet. Og findes der to lige gode steder, så tager vi selvfølgelig det billigste. Det er jo logik. Det er jo ligesom når man selv handler ind." med denne udlægning lyder det nemt at koble kvalitet med pris. spørgsmålet er dog, hvordan sagsbehandleren ved, om stederne er "lige gode". det er der ingen af sagsbehandlerne, der kan svare konkret på. de er meget opmærksomme på at afdække, hvad ydelserne omfatter, men hvad kvaliteten er, har de ingen kompetencer til at vurdere på forhånd. lige såvel som de ikke har kompetencer til at vurdere grundlaget for prisen. på den måde illustrerer citatet, at de ikke er bevidste om, at de som sagsbehandlere mangler kompetencerne til at udføre opgaven. det illustrerer derfor også, at lederne ikke har stillet en klar opgave med retningslinjer for, hvordan den skal løses og hvad målet er. i forlængelse heraf er det oplagt at spørge, om det overhovedet er sagsbehandlerne, der skal vurdere prisens rimelighed? eller skal de blot registrere en pris, som andre – for eksempel ledere, økonomimedarbejdere og driftstilsyn – har ansvaret for at vurdere rimeligheden af? i den nuværende organisering i de to kommuner, hvor sagsbehandlerne ikke har egenkompetencer og i den tredje kommune, hvor lederen har kompetence til at træffe afgørelser om anbringelser, er ansvaret for at koble kvalitet, pris og effekt flyttet væk fra sagsbehandlerne. det paradoksale er dog, at der er en forventning om, at sagsbehandlerne kan løse opgaven kompetent, og at sagsbehandlerne også selv mener, at de gør det. det gør de jo også i relation til de mål, de skal opfylde. men ud fra et økonomisk perspektiv bevæger de sig på et niveau, der handler om registrering, kontrol og dokumentation. handleplaner som redskaB til koBling af pris og kValitet sagsbehandlerne holder sig ikke tilbage fra at pege på et redskab til at følge op på, om tilbuddene nu også lever op til den kvalitet, de har lovet. her peger de alle – ledere såvel som sagsbehandlere – på de lovpligtige handleplaner. der er her tale om en mild grad af kontraktstyring, hvor hensigten er, at sagsbehandlerne stiller krav til tilbuddenes kvalitet gennem de mål, der anføres, og følger op på målene løbende (nørrelykke et al 2011:56). at definere formål med indsatsen, opstille mål og delmål er også den hensigt med handleplanen, der er formuleret i servicelovens § 140. alligevel omtales det som et nyt krav, at sagsbehandlerne skal gøre deres mål mere målbare og i højere grad arbejde med konkret opfølgning på handleplanernes mål. i denne sammenhæng er det interessant, at krav til sagsbehandlernes viden om tilbuddenes økonomi og kvalitet er helt fraværende. det betyder, at sagsbehandlerne støttes til at udvikle kompetencer i at håndtere en opgave, de allerede varetager, men ikke til at udvikle kompetencer til at løse opgaven om at vurdere pris i forhold til kvalitet. 22 UDEN FOR NUMMER 24 2012 handleplaner og effektmåling derudover peges der også på handleplanerne som løsningen på at måle effekterne af indsatserne, idet effektmåling sidestilles med at vurdere barnets eller den unges udvikling. informationerne fra sådanne vurderinger om den enkeltes udvikling kan dog ikke bruges i økonomistyringsprocessen, da de uundgåeligt vil handle om hver enkelt sagsbehandlers egne målsætninger og egne vurderinger. det er der mange grunde til. det giver intet billeder af, hvordan indsatsen virker i forhold til de ressourcer, der er lagt i. ej heller giver det mulighed for at sammenligne på tværs af den enkelte indsats for at vurdere indsatsens grad af succes. og det giver heller ikke mulighed for at sammenligne med andre indsatsers effekter og dermed grundlag for kvalificerede beslutninger om, hvilken retning udviklingen skal tage. kontrollens kanaler et af grundelementerne i Bum-modellen er visitationsudvalget, hvor der træffes afgørelser om godkendelse eller afslag på sagsbehandlernes indstillinger til bestemte indsatser (se også nørrelykke et al. 2011:31-53). grundlaget for indstillingen er sagsbehandlernes socialfaglige vurdering. og da visitationsudvalgene har til formål at sætte standarden for service og pris, er det en del af deres ansvar at inddrage hensyn til de økonomiske rammer i afgørelserne. derfor må det formodes, at der forekommer afslag på indstillinger, som ikke er justeret ind efter standarden. det afgørende spørgsmål i denne sammenhæng er, om der i visitationsudvalgets afgørelse sker en forskydning af grænsen mellem barnets bedste og de økonomiske hensyn, således at de økonomiske hensyn får størst vægt. tendensen i de tre kommuner er dog, at indstillingerne stort set godkendes, som de bliver indstillet. der kunne komme bemærkninger om for eksempel bevillingens længde, tidspunkt for opfølgning eller indsamling af yderligere dokumentation, men kun en enkelt sagsbehandler kunne mindes én indstilling, der ikke blev godkendt. det viste sig at hænge sammen med, at selve visitationsudvalgsmøderne fungerer som et sparrings- og orienteringsfora for lederne – i to af kommunerne med inddragelse af sagsbehandler-
”i praksis betyder det, at hverken ledere eller sagsbehandlere overvejer at forhandle med de interne tilbud om tilpasninger i prisen” ne. hvorimod den kontrollerende funktion af, om den faglige vurdering svarer til kommunens standarder, foregår i processerne omkring visitationsudvalget. man kan sige, at kontrollen bliver kanaliseret ned i systemet i alle de forberedende faser, hvor sagerne bliver drøftet på teammøderne, og hvor teamlederen skal godkende, om sagen kan gå videre til visitationsudvalget. det er altså her, der muligvis sker forskydning af grænsen mellem barnets bedste og de økonomiske hensyn og ikke på selve visitationsmødet. hvorvidt dette er en del af praksis, er noget af det, jeg skal undersøge i det forsknings- og udviklingsprojekt, vi netop er gået i gang med. den skriftlige Vurdering skal Være oVerBeVisende i stedet vises her, hvordan sagsbehandlerne forbereder sig til at forhandle med teamlederen om deres vurdering. det enslydende svar er, at det er sagsbehandlers skriftlige vurderinger, der skal overbevise teamlederen om, at det er den rette indstilling. de har alle oplevet at være uenige med teamlederen, og hvis de får lov til at fastholde deres vurdering, er det oftest med et krav om, at de skal uddybe den skriftlige argumentation. en sagsbehandler forklarer: "Så man kan sige, at det handler jo også om, hvordan vi beskriver tingene. Og der vil jeg sige, det betyder for mig, at jeg beskriver endnu mere, end jeg måske gjorde førhen, fordi jeg skal have mine ting igennem. Så jeg vil sige, at mine vurderinger bliver tydeligere af det, fordi så vil der være en chance for, at de [lederne] er enige med mig i, at det er vigtigt at få det her akut." her henviser hun til den specifikke vurdering af, om en indsats skal iværksættes akut i et eksternt tilbud, eller om den sættes på venteliste til et internt tilbud. pointen her er, at hun håndterer begrænsningerne af sine valgmuligheder ved at gøre vurderingerne tydeligere. det vil sige, at hun har udviklet en kontekstspecifik handlekompetence i skriftlighed, som fremmer hendes muligheder for at iværksætte den indsats, som hun socialfagligt kan stå inde for. det er også et eksempel på, at der bliver stillet konkrete krav til opgaveløsningen, som umiddelbart får sagsbehandlerne til aktivt at udvikle og benytte nogle handlekompetencer, de allerede besidder, men ikke har brugt nær så aktivt tidligere. endnu et interessant element er, at ingen af sagsbehandlerne oplever det som noget, der har med økonomi at gøre. de oplever ikke, at det er en del af den kontrol, der sikrer, at standarderne overholdes. de ser det udelukkende som deres egen individuelle vurdering, der skal fremstå tydeligere. dermed ser de heller ikke, at kravet også udspringer af ledernes behov for dokumentation for, at de har truffet de rette afgørelser. en dokumentation, der giver dem en legitim forklaring, hvis budgettet overskrides. Ventetider gØres fagligt legitime spørgsmålet er så, hvad der sker, når den skriftlige vurdering ikke kan overbevise teamlederen. uenighederne opstår typisk i spørgsmålet om, hvorvidt et internt tilbud kan møde borgernes behov, eller om sagsbehandleren fagligt kan argumentere for, at der er behov for et eksternt tilbud. det vil sige, at uenighederne opstår som resultat af selvforsyningsstrategien. her giver sagsbehandlerne eksempler på, at de bliver ansporet til at revidere deres vurdering ved at vælge et tilsvarende internt tilbud eller forsøge sig med (endnu en) forebyggende foranstaltning i internt regi. i en af kommunerne handler det for eksempel om, at de nu skal visitere til gruppetilbud, selvom de typisk ville vurdere, at der er behov for et individuelt tilbud. men det, sagsbehandlerne påpeger som den største udfordring, er, at perioden fra bevilling til UDEN FOR NUMMER 24 2012 23
Page 1 and 2: Uden for nUmmer 24 TidsskrifT for f
Page 3 and 4: Velkommen til et nyt uden for numme
Page 5 and 6: har kommunalreformen fra 2007 sendt
Page 7 and 8: kritikken i danmark i danmark var d
Page 9 and 10: new puBlic management og metodeudVi
Page 11 and 12: "den new public management-orienter
Page 13 and 14: "på forvaltningsniveau er konsekve
Page 15 and 16: Økonomi har dansk socialrådgiverf
Page 17 and 18: koble økonomi og socialfaglighed,
Page 19 and 20: lev en samtale med en økonomimedar
Page 21: ler indfrielse af de krav, der stil
Page 25 and 26: tegien" som en løsning til bedre o
Page 27 and 28: litteraturliste andersen, jan 2010:
Page 29 and 30: artiklen diskuterer, hvordan voksne
Page 31 and 32: ver udtryk for, og derfor fylder di
Page 33 and 34: 3. at blive forhindret i at gøre d
Page 35 and 36: sig med. især når hans vennekreds
Page 37 and 38: ”den samlede oplevelse af manglen
Page 39: litteratur andersen, m. l. (2009) F

Uden for nummer 24 - Dansk Socialrådgiverforening

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?