Erhvervspsykologi i praksis - Black Diamond Consulting

forandring og sammenhold, 2. Den nye ledelse er konsekvens overoptimistisk, 3. Fusioner
og overtagelser medfører ikke planlagt personaleafgang, 4. Fusioner og overtagelser
medfører stress (se udbydende forklaring side 111)
3. To paradigmer til at forstå fusionsprocessen (side 112)
Den første er mangel/problem tænkning som er dybt forankret i den vestlige kultur (side
112) Menneske opfattelsen er kendetegnet ved at fusionsprocessen er krisefremkaldende,
en dramatisk begivenhed som medarbejderne udsættes for, derfor reagere medarbejderne
som beskrevet i figur nr. 7
Det er synd for medarbejderne, de opfattes som offer. Omkostningerne skal derfor
minimeres, hvilket betyder at medarbejderne ofte inddrages sent i processen, det vil sige
når afgørende beslutninger og afgørelser er truffet. Fokuset er på mangel og på de mange
individuelle reaktionsmåder som en fusion implicerer. Virksomhederne med denne
tankegang forsøger at beskrive og tælle op, hvorledes medarbejdernes sygefravær udvikler
sig, motivation og tilfredshed, magtkampe, produktionsfejl og feks. Uopfordrede opsigelser
m.m. ” den psykologiske chokbølge” På denne måde lære konsulenten meget om alt det der
ikke fungerer i organisationen. Bag denne tankegang ligger den lineære kausalitet, forstået
på den måde, at man forsøger at kæde fænomener sammen og dermed forklarer dem. I
fusionslitteraturen udpeges fusionen som årsag til forskellige negative psykologiske
reaktioner, som så igen udpeges til årsag til udfaldet af fusionen, nemlig fiasko.
Organisation ses som et samlesæt, og det bliver så et spørgsmål om hvorledes klodserne
skal samles. Vender vi tilbage til det tidligere afsnit var det det Morgan kaldte
maskinmetaforen, og som fundamentalt har sin oprindelse i taylorismen. (forældet
tankegang om organisationer) Det vil sige at enkeltdelene kan kobles sammen og bliver
derfor en ny helhed uden at ændre karakter. Det er således lederne som skal afbøde og
afhjælpe problemerne og til dagligt være problemknuser.
Aktør og ressourcetænkning:
Mange ledere arbejder med forandringsprocesser og der er ingen tvivl om at der har været
en tradition de sidste mange år, at hovedvægten ligges på indkredsning af mangler og
problemer. Forfatteren er inspireret af Cooperider (positive image, positiv aktion) hvor det
organisatoriske liv er kendetegnet ved en større dynamisk forståelse og med fokus på det
positive fremtidsperspektiv. Selv om de positive forestillinger oftest ikke er sat ord på, er de
styrende for de handlinger som lederne og medarbejderne foretager. 1. uanset tidligere
historier er det muligt at genskabe og omforme stort set alle organisatoriske
handlemønstre, 2. De handlingsvejledende forestillinger om fremtiden er dybt forankret i
den indre dialog, 3. Organisationer er heliotropiske i den forstand, at de organisatoriske
handlinger har overvejende automatisk tendens til at udvikle sig i retning af de positive
forestillingsbilleder, 4 Der er muligt i organisationer bevidst og planlagt at fremme udvikling
af positive forestillingsbilleder.
Sagt med få ord viser figuren de to tankemønstre:
10