Erhvervspsykologi i praksis - Black Diamond Consulting

More documents

Recommendations

Info

vælger kurser som de mere passer/gavner bedst/mest. Der opstilles en plan for uddannelsen, men det er sjældent at denne indeholder en plan for praktisk anvendelse af det lærte! Nogle virksomheder indfører enda individuel aflønning, hvor kompetencer og kvalifikationer er en del af bedømmelsesgrundlaget. Det vil sige at der er en tendens til stadighed af, at individets kvalifikationer og kompetencer bliver diskuteret som en grundlæggende enhed, og at denne udvikles i et isoleret system. Helhedsforståelsen er manglende, hvorfor at det i forhold til projektarbejde er teamkompetencen der er afgørende. Medarbejder udvikling som kompetence udvikling: Denne forståelsesform retter man ikke så meget fokus på hvor meget individet ved, og kan inden for en bestem disciplin, men mere hvorledes og hvilke kvaliteter personer og grupper viser i en given situation og i bestemte relationer. Eksempelvis teambuilding, kræver det for at individuel kursusdeltagelse skal lykkes at det investeres tid på at genforhandle vaner rutiner, spilleregler og metoder for projektet. Der skal ske en indlejring af viden og kunnen og af måden der arbejdes og kommunikeres på. Arbejdet får ny mening, hvilket udvikles relationelt, og kursusdeltagelsen er blevet til kompetenceudvikling når og hvis en eller flere personer fortæller andre aktører en anden vinkel/historie om, hvorledes arbejdet kan udføres. Kompetenceudvikling(cirkulært forstået) sker på mange måder udover kursusdeltagelse, det sker her dag. Det sker spontant i daglige dialoger om f.eks., rutiner og konventioner i forhold til den specifikke situation. Det er således den lærende organisation kommer til udtryk, at medarbejderne i det daglig har rum til dialog og refleksion, ideen er at man lærer i det daglig og ikke via ”special events” (se senge 1991 uddybning af begrebet den lærende organisation) Overblik over de forståelsesformer og de grundlæggede forskelle indenfor medarbejderudvikling: Projektarbejdsform – et strategisk værktøj Mange virksomheder anvender projektarbejdsformen, især stærkt vidensorienterede virksomheder bevæger sig fra formel organisationsform, dvs. veldefineret hierarki, placering samt rollefordeling. Der arbejdes mere tværfagligt, netværksbaseret og projektfokuseret end nogen sinde. Opgaver der er meget komplekse og fordre forskellige indgangsvinkler er især velegnet til projektarbejde! Det er enig- hed i litteraturen. Om at følgende opgaver med fordel kan organiseres i projekter. 1. De komplekse 2. Kræver udviklings karakter 3. -¤- tværfaglighed 4. -¤- tværorganisatorisk indsats 5. -¤- betydelig interesse 6. -¤- betydelig investering 14
7. -¤- betydelige og nuanceret resultater Udvikling af projektkompetence - udfra cirkulær forståelse: I mine konsulent opgaver har jeg forsøgt at inddrage den cirkulære forståelse. Et eksempel herpå er en virksomhed X, som havde relative uformaliseret projektgrupper, tværfagligt samarbejde hvad angår projektlederens beføjelser, samspil som gruppen sammensætning. Projekterne kom ofte bagud i forhold til tidsplanerne, misforståelser, stress, uenighed og såvel uløste konflikter i gruppen. Jeg blev således kontaktet, hvorfor ledelsen bad om forslag til at starte kompetenceudvikling af projektlederne således at samarbejdet blev mere konstruktivt. Ud fra cirkulær forståelse fandt konsulenten det naturligt at inddrage hele gruppen (enkelt medlem= lineær forståelse) og på baggrund at problembeskrivelsen synes projektdeltagerne og relationerne herimellem nødvendige at inddrage. Konsulenten forslog projektgruppe seminarer med en reel opgave, hvor der skulle foregå koordinering, analyse, planlægning og forhandling af aftaler relationer imellem. Det er hensigten at indlejre en forståelse af, at læring ikke skal defineres af en enkelt ide eller om noget i fremtiden, men er noget som skal være en integreret del af arbejdet. Sideløbende med kompetence perspektivet skulle gruppen klargøre hvilke roller ledelsen synes at skulle spille. Fortløbende havde konsulenten møder med ledelsen og i samarbejdet blev der besluttet at man ville lave en række interview med en række erfarne projektledere, og således samle disse erfaringer således de blev tilgængelige for kommende projektgrupper. Interviewene var fokuseret omkring succeser, modsat en anden og mindre konstruktiv forståelse hvor fokus er lagt for fortiden fejl. Dette blev defineret som ”best practices” . Opstartsseminaret skaber grundlag for en helhedsforståelse af projektarbejde, forståelse af projektets interne og eksterne dynamikker, metoder til interaktiv projektplanlægning. Konsulenten fungerede som metodemæssig facilitator og proceskonsulent. ”Best practices” manualen blev modtaget godt, hvor fokus ikke var at jagte fortiden syndere. Metodemæssige overvejelser herunder de handlingsfelter hvor erhvervspsykologien kan bidrage til at se en større sammenhæng i projektarbejdet. 1. kompetencer udviser sig i relationer - læring er social, forstået på den måde, at det er vigtigt, at forstå at opgave og kompetent løsning heraf har en omskiftelig karakter i forhold til konteksten og øjnene der ser. Det betyder når man ser succeser med projektledere, er det vigtigt ikke at generalisere lederens kompetencer over i alle projekter. En projektleder i det ene projekt er nødvendigvis ikke lige så kompetent i næste projekt, kun hvis de er relevante, eller hvis det viser sig muligt, at arbejde tidligere erfaringer ind i det nye projektarbejde. For erhvervspsykologien og arbejdet med kompetenceudvikling er der fokus på relationel og ikke individuel udvikling, hvorfor det kunne være oplagt at inddrage såvel leverandører som kunder af virksomheden. Kurserne består traditionelt af interne kurser, hvor lederne er samlet, hvilket er kritisabelt. Kompetenceudvikling i projektgrupper er i høj grad netværke med betydningsfulde andre, det vil sige hægte sig på ”og lære”, men det kræver at læringsfællesskaberne er der og viden og erfaringer ligger frem åbent. (kobling til vidensdeling) 2. Kompetenceudvikling som en måde at arbejde på, det vil sige at der ikke er fokus på kompetenceudvikling som lineær læring /som et behov, en virkning som forårsages og udløses af forretningens forretningsstrategi. Alternativ til den lineære – den cirkulære som ikke se fremtiden som årsag, og som det man skal forberede sig på. Der ligges vægt på den enkeltes mulighed for at præge sit job, vilkår, relationer, og i sidste ende medarbejderens mulighed for at præge virksomheden fremtid. 3. Ressourcebaseret kompetenceudvikling – Man ser ikke kompetence udvikling som et forsøg på at lappe huller, rettet mod gårsdagen dårlige præstationer. Det vil sige tidligere tiders over eksponering af det medarbejderne ikke er gode til. Udvikler angst og dårligt selvværd, alternativt anvendes ”Appreciative inguiry” hvor fokus er lagt på kompetence, drivkraft, det positive, drømme og håb. Dette gør 15
Page 1 and 2: Erhvervspsykologi i praksis - Metod
Page 3 and 4: Kapitel 1. (Afsnit 3 og 4) Afsnitte
Page 5 and 6: der ud fra et nyt metateoretisk udg
Page 7 and 8: enkelte medarbejder er som regel et
Page 9 and 10: I mange analyser af fusioner fremg
Page 11 and 12: 4. Dynamikker i organisationer, der
Page 13: nogen. Det er igennem andres øjne
Page 17 and 18: Lederen skal forholde sig lang mere
Page 19 and 20: Top down dialog Bottom up læring L
Page 21 and 22: Sidst og ikke mindst er forfatteren

Erhvervspsykologi i praksis - Black Diamond Consulting

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?