Erhvervspsykologi i praksis - Black Diamond Consulting

give praktisk forståelse af, hvorledes man arbejder med metaforer i praksis. Igennem Ullas
arbejde er hun meget inspireret af Cooperider og Srivasta, herunder ”appreciative inquiry”,
det vil sige det anerkendende interview. I modsætning til tidligere problem orienteret fokus,
er det for cooperider nu mere et spørgsmål om følgende teser:
Valuering, (værdsættelse af det, som er bedst ved det der er, og har været, udnytter
positive erfaringer i samarbejdet). Visioner, (afklaring af fælles og personlige forhåbninger
til det der skal ske i fremtiden)
Dialog, (fælles undersøgelse af muligheder i den givne situation, ikke beordring men
dialog). Plan, sikring af hvad der skal ske hvornår og hvordan, forankret i tid og rum i klar
sammenhæng for de involverede parter. Det er således måden hvorpå man arbejder i
organisationen der er med til at afgøre succes. Forvandlingsbilleder får en afgørende
betydning i arbejdet med samarbejdsproblemer, og er med til at åbne op for nye horisonter.
Kapitel 3: Organisationskonsultation – Når virksomheder fusioneres
Artiklen er skrevet af Gitte Haslebo, uddannet cand. Psyk. Og driver i dag virksomheden
Erhvervspsykologisk Konsultation, Gitte haslebo Aps. Har beskæftiget sig med
organisationens udvikling og strukturændringer, konfliktløsning og meget mere. Artiklen
tager udgangspunk i et centralt spørgsmål: Hvad er en god teori om fusioner? Hvilke tanker
kan inspirerer til en ny måde at forholde sig til fusionsprocessen. Gitte forsøger at
sammenfatte problem og mangeltænkning, og udfolder med inspiration fra den systemiske
tænkning en alternativ måde at anskue fusioner på, nemlig aktør og ressourcetænkning.
2. Forskningsresultater om fusioner:
Beslutningen om en fusion er starten på en begivenhedsrække, som ofte indebærer en
dybdegående ændring i virksomheden mål, vision og forretningsstrategi, og ikke mindst i
medarbejdernes arbejdsmæssige dagligdag. Med udgangspunkt i det private erhvervsliv får
en sådan betydning for virksomhedens konkurrence situation, kundegrupper, produkter,
kvalifikationssammensætning m.m. Det er derfor kun ganske få i organisationen som har
noget af gøre med fusionsprocessen, normalt ledelsen på højeste niveau, hvor rationelle og
strategiske analyser indgår i virksomhedens beslutningsgrundlag. Men en sådan fusion
medfører store forandringer såvel økonomisk som organisatorisk. Herunder er der en række
tal som skønner at 25 % af den amerikanske befolkning er berørte af fusioner af den ene
eller anden art. I DK er det forsøgt at kortlægge fusionsbølgen. Denne viste ca. 2534
fusioner i perioden 1985 til 93, og berørte ca. 500.000 danske medarbejdere. Det er klart at
det er en kompliceret affære at fusionere selskaber sammen, og at der er en række
parametre som får betydning for om det bliver succes eller fiasko, og samlet set er det 50
til 80 procent af alle fusioner der er en fiasko - økonomisk set. En af forklaringerne herpå er
at beslutningstagernes manglende opmærksomhed på ”den menneskelige faktor”, og
dermed en plan over hvorledes de nye ansatte og gamle medarbejdere bliver integreret i
den nye organisation. En undersøgelse i 1987 blev 5 af de vigtigste årsager til fiasko
udpeget: Figur nr. 6
8