Erhvervspsykologi i praksis - Black Diamond Consulting

Erhvervspsykologi i praksis –
Metoder til fælles bevægelse
Forord:
Gitte Haslebo & Kit Sanne Nielsen
Fag: HRM
Referatet skal læses som overordnede gengivelser af de enkelte kapitlers hovedteser og
refleksioner. Det er derfor vigtigt, hvis du som læser har yderligere interesse i de enkelte
kapitlers indhold søger en uddybende forklaring i bogen. Jeg har indsat sidehenvisninger så
det skulle være en nem sag at effektuere. Bogens hensigt er at styrke organisationens
mulighed for at skabe energi, fælles bevægelse og fremtidig forretningsmæssig succes.
Erhvervspsykologien efterspørges i stigende grad som en nyttig indfaldsvinkel til at forstå
og gøre noget ved de problemer, opgaver og udfordringer, som ledere og medarbejdere står
overfor i deres daglige arbejde i såvel private som offentlige virksomheder. Bogen søger at
udfolde, hvorledes erhvervspsykologien kan anvendes i praksis af både ledere,
medarbejdere og konsulenter. Inspirationen finder forfatterne i erkendelsen af at, det at
finde energien hos den enkelte medarbejder kræver en analyse af hvorledes mennesket
folder sig ud i arbejdssammenhæng, hvorledes det søger at tage ansvar, og hvorledes det
er muligt at allokere positiv energi ved hjælp af dialog, der fordrer og skaber en fælles
organisatorisk bevægelse i samme retning. Derfor er en del af Erhvervspsykologernes
arbejde at skabe energi og bevægelse i organisationer.
Bogen anvender som inspirationskilde og metodisk udgangspunkt ”systemisk tænkning”, og
hvorledes den kan bruges inden for en organisatorisk kontekst. Bogen udfolder ikke den
systemiske tænknings mange muligheder og retninger, og ærindet med dette fokus er at
understrege en igangværende strømning indenfor systemisk tænkning, nemlig
vægtforskydning fra en negativ til positiv tankegang.
Fra: Til:
Mangler Ressourcer
Problemer Muligheder
Beklagelser Forhåbninger
Fokus på individet Fokus på relationer
Monologer Dialog
Beordring Befordring
Træning Udvikling
1

Kapitel 1: Erhvervspsykologi – et nyt arbejdsfelt inden for psykologien (side 15-
60)
Her ekspliciteres et historisk rids over erhvervspsykologiens udvikling, det vil sige at
erhvervspsykologien paradoksalt adskiller sig fra andre psykologiske discipliner, samtidigt
med at den trækker på de enkelte underdiscipliners unikke viden. Erhvervspsykologi er ikke
en ny psykologi eller underdisciplin indenfor denne, men nærmere et nyt arbejdsfelt, hvor
andre dele af psykologien bringes i spil og anvendes i organisationen. Arbejdsfeltet er ifølge
Gitte Haslebo og Sanne Kit, centreret om leder og medarbejder relationen, det vil sige
mennesker der har en psykologisk kontrakt med organisationen om at levere bestemte
arbejdsmæssige resultater under specifikke betingelser. Det er således voksen mennesker
inden for normalområdet med helt almindelige problemer, bekymringer, håb, drømme,
frustrationer, kriser, magtkampe m.m. i deres arbejdsliv. Herunder kunderelationer,
leder/medarbejdersamarbejde. En anden del som erhvervspsykologerne arbejder ud fra er
den forretningsmæssige side, det vil sige at organisationen kun eksisterer så længe der er
kunder til deres produkter, det vil sige den er ikke til for leder/medarbejdernes skyld,
hvorfor den forretningsmæssige del medtænkes i forhold til organisatorisk udvikling.
Ydermere arbejder erhvervspsykologer med at indkredse og tilrettelægge deres
interventionsprocesser i forhold til organisationens ønsker og strategiske målsætninger, det
betyder at kontakten omfatter mange interessenter, kontaktpersoner, rekvirenter og
deltagergrupper, som repræsenterer hver deres opfattelse af et konkret udviklingskompleks
i organisationen. Erhvervspsykologen forholder sig til mange forskellige aktører som hver
især har en afsmittende virkning på organisations som helhed, hvilket betyder, at
psykologen navigerer i en mangfoldighed af forskellige virkelighedsopfattelser,
forklaringsmodeller og ønsker om fremtiden. Arbejdsområder som Erhvervspsykologien
beskæftiger sig med:
Figur 1.
Handler opgaven eksempelvis om organisatoriske konflikter, drejer det sig ikke om at finde
endegyldige løsninger, men nærmere om at finde en ny vej, skabe indsigt i, hvorfor
parterne gør/siger det de siger, hvilket skaber nye handlemuligheder, således at fremtidige
konflikter håndteres bedre, og om muligt undgås. Her fokuseres ikke på problemer, men på
de ressourcer medarbejderne/lederne medbringer, samt muligheden for forandring i
fastlåste interpersonelle mønster og rutiner.
2

Kapitel 1. (Afsnit 3 og 4)
Afsnittet er til orientering og omhandler erhvervspsykologiens historie, og hvilke rødder den
har. Oversigten viser forskellige elementer som erhvervspsykologien beskæftiger sig med,
med start i forskellige tidspunkter i det forløbne århundrede. Læs i bogen for nærmere
beskrivelse af, hvorledes de forskellige elementer (f.eks. Lederuddannelse) får sit udspring
indenfor erhvervspsykologien. Afsnittet er af orienterende art. Figur nr. 2
Kapitel 1. (Afsnit 5, 6 og 7)
I løbet af erhvervspsykologiens udvikling er der sket en række ændringer i behov, ønsker
og opgavetyper. For hvert årti er der ændringer i tankegange alene illustreret med
udgangspunkt i nye udviklingstendenser. Fra 6o erne primært laboratorietræning, fra 70
erne forskning og analyse og arbejdsvilkår, fra 80 erne personalepolitik og interne
konsulentfunktioner, og til sidst og ikke mindst fra 90 erne organisationskonsultation.
Figur nr. 3
3

Erhvervspsykologien er både gammel og ny, i den forstand, at mange af de typer af
opgaveløsninger, som kendetegner arbejdsfeltet i dag, kan spores et eller flere årtier
tilbage. Professionel opgaveløsning forudsætter teorier, forskningsresultater, metoder og
teknikker. Frem til 80 erne tog psykologens opgaveløsning inden for arbejdsorganisationspsykologien
især afsæt i human relations-skolen, den sociotekniske skole,
kommunikationsteori og psykodynamiske traditioner. Erhvervspsykologien trækker på
forskellige referencerammer og overlapper delvist hinanden med andre dele af den
anvendte psykologi. (Se figur) Figur nr. 4
.
Midt i 80 erne begynder den systematiske tænkning at blive bragt i anvendelse i
konsulentarbejde i organisationer. Systemisk tænkning kan betragtes som omsætningsteori,
4

der ud fra et nyt metateoretisk udgangspunkt kan anvendes til at sætte mange forskellige
teorier i spil, idet de betragtes som inspirationskilde for alternative hypotesedannelser.
Systemisk tænkning har givet et større rum for metodeudvikling og muliggjort et mødested
mellem forskellige fløje og skoler. 70 erne var præget af kritik af andre, 80 erne var præget
af tvivl om egen formåen, mens 90 erne’s systemiske erhvervspsykologi åbner for teorier
baseret på åbenhed og mangfoldighed, hvor der er vægt på selvrefleksion, konstruktiv
selvkritik, ansvarlighed og etisk stillingtagen. Denne udvikling er imidlertid kun lige
begyndt, hvorfor rasten af bogen handler om de første erfaringer og skridt på vejen.
Kapitel 2: Samarbejdsproblemer, om brugen af metaforer som forvandlingsbilleder
Artiklen er skrevet af Ulla Andersen, Cand. Psyk. i 1971. Har etableret Kald
Erhvervspsykologi, som løser opgaver for såvel private som offentlige virksomheder inden
for personlig lederskab, samarbejdstræning, teambuilding, supervisionsopgaver og
dialogtræning.
Gennem mange års erfaring har Ulla erkendt at ”misforståelse mellem mennesker må være
langt mere almindeligt end gensidig forståelse, og at vi i virkeligheden bør råbe hurra, hver
gang vi er sammen med andre mennesker på en måde, så vi mener, at vi forstår hinanden”
Med udgangspunkt i den systemiske tankegang og social konstruktionisme er den sociale
virkelighed ikke noget vi opdager - det vil sige devisen ” sig mig hvad dit problem er, så
skal jeg give dig løsningen” ikke er en erkendelsesform eller metodik som er mulig i forhold
til samarbejdsvanskeligheder. Hovedbudskabet er, at den sociale virkelighed ikke er noget
vi opdager, men noget som skabes mellem mennesker/relationelt, hvilket betyder, at den
sociale orden hele tiden skifter afhængig af hvem, vi er sammen med og hvordan. Det
interessante er de ideer og forestillinger vi har koblet på hinanden. Sagt med andre ord er:
For konstruktionisterne er beskrivelser og forklaringer ikke styrende af verden, som den nu
engang er, ligesom de heller ikke er ubønhørlige resultater af genetiske eller strukturelle
tilbøjeligheder i individet. Det er snarere et resultat af en samordning af menneskelig
handling siger Gergen, som er faderen til denne tankegang.
Set i forhold til samarbejdsproblemer i organisationer bliver erhvervspsykologen ofte spurgt
om at forklare, beskrive, vurdere og forandre forhold mellem mennesker, herunder eks.
Samarbejde på arbejdspladsen, familie relationer, mor/barn m.m. Som konsulent har Ulla
efterhånden dannet sig et billede af, hvorledes deltagerne kan få skabt en mulighed for at
se hinanden i et nyt lys, eller ud fra et nyt perspektiv således at samarbejdsproblemer
fortolkes anderledes. Den første forhindring inden man kan se hinanden i et nyt lys er, at de
implicerede skal forstå, at der ikke er nogen som er skyld i deres problemer som sådan, det
vil sige, at samarbejdsproblemer (komplicerede menneskelige relationer) ikke udelukkende
kan forklares og forandres ud fra et positivistisk videnskabsideal. Det betyder, at
menneskelige relationer ikke kan håndteres som en bil man kører på værksted, det vil sige,
at der er fokus på at udskifte de defekte dele. Som konsulent er det vigtigt at forstå
menneskelige sammenhænge eller relationer som toner. I musik er der mange toner, og
ved hjælp af disse opstår der noget andet, som ikke ligger i tonerne, men nærmere som
følge af relationerne mellem tonerne. Musikken er således en relation som skabes mellem
tonerne, og ikke en kvalitet i sig selv. Sådan er det også med samarbejde i grupper eller
organisationer baseret på frembringelse af fælles forestillinger. Uden disse fælles
forestillinger, ideer, visioner er gensidigt samarbejde ikke muligt.
Spørgsmålet er overordnet i artiklen - Hvordan kan konsulenten bidrage til skabelse af
fælles forestillingsbilleder, som åbner for samarbejde?
Ulla starter med at beskrive en række metateoretiske overvejelser, hvilket er hendes
forudsætning for metodisk arbejde med mennesker (se side 65 til 68)
5

1. Mennesker udvikler sig i relationer til andre
2. Den sociale virkelighed konstrueres gennem de fortællinger (narrativer) som vi
beretter om hinanden.
3. Mennesker kan ikke lære andre mennesker noget. Al læring forudsætter menneskets
egen lærings/ selvvirksomhed
4. Gennem sine fortællinger, billeder og forestillinger (metaforer) KOMMUNIKERER
MENNESKER DERES OPFATTELSER, værdier og mening til andre, ligesom mennesker
via disse medier overfører sine fortolkninger af virkeligheden fra en kontekst til en
anden.
5. Mennesker og organisationer styres af og styrer mod de billeder af fremtiden, de selv
har skabt sig.
6. Det er kunsten i al psykologisk konsultation at kunne stille bevægende spørgsmål
Metaforer (side 68-71)
Mennesket anvender flittigt metaforer, og er en overført betydning, og den kan forstås som
en speciel synsvinkel eller nogle særlige briller, som mennesket anvender i forståelse og
beskrivelse af en foreliggende situation.. Eks. Hun er stærk som en okse, på min
arbejdsplads er vi som en stor familie o.s.v.
Set i forhold til erhvervspsykologisk konsultation!
Vi kender alle Platons fremstilling i bogen staten, hvor mennesket fremstilles som lænket i
en hule med ryggen til den oplyste udgang, med ansigtet vendt mod væggen. Morgan
fremstiller i sin bog forskellige organisatoriske billeder, som hver især er grundmetaforer,
som er velegnet til organisatoriske analyser, nemlig forståelsen af organisationen som en
maskine, organisme, hjerne, kultur, politisk system, psykisk fængsel, forandring og magt
/herredømme. Ved at anvende disse forskellige metaforer kan konsulenten læse
organisationens meningsstruktur, og ved at dele denne udvidende forståelse med andre
skabes der nye og mere nuancerede billeder af, hvad organisationen kan blive til. De
dækker ikke alle metaforer for samarbejde i organisationen, men gør det muligt for
samarbejdsparter at gå i dialog og ligge konstruktive planer for fremtiden.
Gareth Morgan hævder i bogen ”imaginization” at anvendelse af metaforer er forudsætning
for, at vi kan udnytte vores kreativitet samt skabe en større forståelse af
samarbejdsrelationer. Metaforerne menes at kunne: 1. forbedre medarbejdernes evne til at
se og forstå sammenhænge og situationer på en ny måde, 2. skabe fælles teamforståelse,
3. fremme den personlige ansvarlighed. Mfl. (Se side 72 for uddybning.) Herunder
fremhæver Barrett og Cooperider fire særlige egenskaber ved metaforer i
organisationspsykologiske sammenhænge: 1. metaforer gøre det muligt at overføre
mening, 2 gør det muligt at forstå vanskeligt stof, 3. de metaforer som individerne har i
deres hoveder, vil bestemme deres fremtidige sociale handling, 4. vha. metaforer kan
medarbejdere bringes til at overvinde fremtidige vanskeligheder. Cooperider snakker om
”generative metaforer”, som skaber en åbning for at se tingene på en ny måde og bryde
defensive rutiner. Ulla kalder disse supermetaforer eller konstruktivt engagerede metaforer i
erhvervspsykologisk praksis.
Defensive rutiner (Side 74)
Et begreb som Chris Argyris anvender, de Defensive rutiner, dækker over de manøvrer som
udfoldes i organisationen for at dække over fejl. Det vil sige, at medarbejdere begår fejl, er
uopmærksomme, ubetænksomme eller uvidende, hvilket Agryris kalder ”fejl af første
orden” En medarbejder kommer uforvarende til at fornærme en kunde, som bliver vred og
truer og klager til chefen. I stedet for at erkende sin fejl forsvarer medarbejderen sin
handling og modtager organisatorisk opbakning ved at kunden internt udnævnes til
kværulant. Man enes om at det ikke er virksomheden. Sådanne defensive rutiner hos den
6

enkelte medarbejder er som regel et resultat af en defensiv kultur i organisationen. De
almindelige problemløsningsmetoder er baseret på en snæver opfattelse af, at et hvert
problem har en årsag, som søges i de handlinger som blev foretaget forud for problemets
opståen. Almindeligt kalder Argyris dette læring af 1. orden. For at dæmme op for disse
defensive rutiner må medarbejdernes forforståelse inddrages. Dette kalder Agryris (doubleloop
learning). Anskueliggøres med følgende
( figur nr. 5)
Det er Ullas erfaring, at engagerende metaforer kan fremme interessen for modet til at vikle
sig ud af de defensive rutiner i grupper eller organisationer. Metaforen kan beskytte mod
perceptuel udtrætning og gør det muligt at se tingene i et nyt og anderledes lys. Problemet
med den gængse konsulentforståelse er, at de som regel tager udgangspunkt i lineære
årsagsforklaringer, hvilket betyder, at de søger at finde problemets rod og søger årsagen -
eks. Samarbejdsproblemer i et sekretariat, konsulenten bliver bedt om at finde ud af,
hvorfor de er der, og komme med forslag til hvordan man kan skaffe sig af med problemet?
Den klassiske metode:
1. fastsættelse af formål
2. problemformulering
3. forklaring på årsag eller problemet, eks. manglende kvalifikationer hos en kollega
4. løsningsforslag
5. handleplan
6. evaluering
Denne rationelle løsningsmodel har en række utilsigtede virkninger som at stå i vejen for de
positive forestillinger om det, som gerne skulle ske i fremtiden. Ved at fokusere på
problemet vil opmærksomheden uvægerligt blive rettet mod fortidens synder og
fejltagelser, og denne negative venden mod fortiden fremkalder negative forestillinger i
medarbejderen, som deltager i processen. Derfor er der væsentligt i arbejdet ikke at fortabe
sig i problemer ”problemmani” idet det medfører at konsulenten lukker for muligheder,
vækst og udvikling enhver organisation rummer.
Det betyder ikke, at man ikke skal se problemerne, men arbejde med devisen, at der skal
kritisk refleksion til, men at udgangspunktet er kritisk fornuft med respekt for det gode og
livgivende i relation (samarbejdet) Når udgangspunktet er det livgivende og positive i stedet
for det problematiske vil de livgivende træde i forgrunden og problemerne i baggrunden
(gestaltpsykologi). Hvis udgangspunktet er problemerne træder disse i forgrunden og det
livgivende og konstruktive i samarbejdet træder i baggrunden. (side 78 for nærmere
beskrivelse). Der er en række eksempler på arbejdet med metaforer i bogen, hvilket kan
7

give praktisk forståelse af, hvorledes man arbejder med metaforer i praksis. Igennem Ullas
arbejde er hun meget inspireret af Cooperider og Srivasta, herunder ”appreciative inquiry”,
det vil sige det anerkendende interview. I modsætning til tidligere problem orienteret fokus,
er det for cooperider nu mere et spørgsmål om følgende teser:
Valuering, (værdsættelse af det, som er bedst ved det der er, og har været, udnytter
positive erfaringer i samarbejdet). Visioner, (afklaring af fælles og personlige forhåbninger
til det der skal ske i fremtiden)
Dialog, (fælles undersøgelse af muligheder i den givne situation, ikke beordring men
dialog). Plan, sikring af hvad der skal ske hvornår og hvordan, forankret i tid og rum i klar
sammenhæng for de involverede parter. Det er således måden hvorpå man arbejder i
organisationen der er med til at afgøre succes. Forvandlingsbilleder får en afgørende
betydning i arbejdet med samarbejdsproblemer, og er med til at åbne op for nye horisonter.
Kapitel 3: Organisationskonsultation – Når virksomheder fusioneres
Artiklen er skrevet af Gitte Haslebo, uddannet cand. Psyk. Og driver i dag virksomheden
Erhvervspsykologisk Konsultation, Gitte haslebo Aps. Har beskæftiget sig med
organisationens udvikling og strukturændringer, konfliktløsning og meget mere. Artiklen
tager udgangspunk i et centralt spørgsmål: Hvad er en god teori om fusioner? Hvilke tanker
kan inspirerer til en ny måde at forholde sig til fusionsprocessen. Gitte forsøger at
sammenfatte problem og mangeltænkning, og udfolder med inspiration fra den systemiske
tænkning en alternativ måde at anskue fusioner på, nemlig aktør og ressourcetænkning.
2. Forskningsresultater om fusioner:
Beslutningen om en fusion er starten på en begivenhedsrække, som ofte indebærer en
dybdegående ændring i virksomheden mål, vision og forretningsstrategi, og ikke mindst i
medarbejdernes arbejdsmæssige dagligdag. Med udgangspunkt i det private erhvervsliv får
en sådan betydning for virksomhedens konkurrence situation, kundegrupper, produkter,
kvalifikationssammensætning m.m. Det er derfor kun ganske få i organisationen som har
noget af gøre med fusionsprocessen, normalt ledelsen på højeste niveau, hvor rationelle og
strategiske analyser indgår i virksomhedens beslutningsgrundlag. Men en sådan fusion
medfører store forandringer såvel økonomisk som organisatorisk. Herunder er der en række
tal som skønner at 25 % af den amerikanske befolkning er berørte af fusioner af den ene
eller anden art. I DK er det forsøgt at kortlægge fusionsbølgen. Denne viste ca. 2534
fusioner i perioden 1985 til 93, og berørte ca. 500.000 danske medarbejdere. Det er klart at
det er en kompliceret affære at fusionere selskaber sammen, og at der er en række
parametre som får betydning for om det bliver succes eller fiasko, og samlet set er det 50
til 80 procent af alle fusioner der er en fiasko - økonomisk set. En af forklaringerne herpå er
at beslutningstagernes manglende opmærksomhed på ”den menneskelige faktor”, og
dermed en plan over hvorledes de nye ansatte og gamle medarbejdere bliver integreret i
den nye organisation. En undersøgelse i 1987 blev 5 af de vigtigste årsager til fiasko
udpeget: Figur nr. 6
8

I mange analyser af fusioner fremgår det at det især er markedsfordele, stordrift og synergi
som er hovedbevæggrunden for fusionen. En række (186) adspurgte virksomheder er
blevet spurgt heraf mente 64 procent af markedsfordelene er blevet nået, 56 %
stordriftsfordele, 30 % at synergien er nået.
Cartwright og Cooper påpeger, at der i næsten alle tilfælde ikke er udarbejdet en plan for
integration af ledere og medarbejdere i de to virksomheder. (Tankevækkende ikke)
Et dansk eksempel er den danske bank ”på et tidspunkt efter fusionen blev ledelsen
utålmodig over stadig at høre medarbejdere tale om de gamle bankers farver (rød, blå og
grøn). Ledelsen udstedte et forbud herimod, hvorefter medarbejderne opfandt nye
begreber, nisser (DDB), smølfer (Handelsbanken), Frøer (provinsbanken). Informanterne
som blev adspurgt forklarende anvendelsen af begreberne som en nødvendig forudsætning
for at kunne forstå hinanden!! Forfatteren vender senere tilbage til dette fænomen.
Psykologiske reaktioner på fusioner:
På baggrund af 600 spørgeskemaer og 200 dybdegående interview. Figur 7
Fra krise teori ved vi at der er flere mulige udfald for den enkelte person (Cullberg, 1983)
den enkelte person kan komme igennem krisen med et uændret, et dårligere eller et bedre
funktionsniveau end før. Medarbejderens erfaringer, ressourcer og muligheder for dialog og
hjælp er med til at afgøre disse, samt bestemme det der kommer til at ske for personen på
det psykologiske plan. Herunder er det en række måder at forholde sig på, (eller der
udvikles en holdning til fusionen som er udtalt): 1. Fusionen skaber forventninger om
9

forandring og sammenhold, 2. Den nye ledelse er konsekvens overoptimistisk, 3. Fusioner
og overtagelser medfører ikke planlagt personaleafgang, 4. Fusioner og overtagelser
medfører stress (se udbydende forklaring side 111)
3. To paradigmer til at forstå fusionsprocessen (side 112)
Den første er mangel/problem tænkning som er dybt forankret i den vestlige kultur (side
112) Menneske opfattelsen er kendetegnet ved at fusionsprocessen er krisefremkaldende,
en dramatisk begivenhed som medarbejderne udsættes for, derfor reagere medarbejderne
som beskrevet i figur nr. 7
Det er synd for medarbejderne, de opfattes som offer. Omkostningerne skal derfor
minimeres, hvilket betyder at medarbejderne ofte inddrages sent i processen, det vil sige
når afgørende beslutninger og afgørelser er truffet. Fokuset er på mangel og på de mange
individuelle reaktionsmåder som en fusion implicerer. Virksomhederne med denne
tankegang forsøger at beskrive og tælle op, hvorledes medarbejdernes sygefravær udvikler
sig, motivation og tilfredshed, magtkampe, produktionsfejl og feks. Uopfordrede opsigelser
m.m. ” den psykologiske chokbølge” På denne måde lære konsulenten meget om alt det der
ikke fungerer i organisationen. Bag denne tankegang ligger den lineære kausalitet, forstået
på den måde, at man forsøger at kæde fænomener sammen og dermed forklarer dem. I
fusionslitteraturen udpeges fusionen som årsag til forskellige negative psykologiske
reaktioner, som så igen udpeges til årsag til udfaldet af fusionen, nemlig fiasko.
Organisation ses som et samlesæt, og det bliver så et spørgsmål om hvorledes klodserne
skal samles. Vender vi tilbage til det tidligere afsnit var det det Morgan kaldte
maskinmetaforen, og som fundamentalt har sin oprindelse i taylorismen. (forældet
tankegang om organisationer) Det vil sige at enkeltdelene kan kobles sammen og bliver
derfor en ny helhed uden at ændre karakter. Det er således lederne som skal afbøde og
afhjælpe problemerne og til dagligt være problemknuser.
Aktør og ressourcetænkning:
Mange ledere arbejder med forandringsprocesser og der er ingen tvivl om at der har været
en tradition de sidste mange år, at hovedvægten ligges på indkredsning af mangler og
problemer. Forfatteren er inspireret af Cooperider (positive image, positiv aktion) hvor det
organisatoriske liv er kendetegnet ved en større dynamisk forståelse og med fokus på det
positive fremtidsperspektiv. Selv om de positive forestillinger oftest ikke er sat ord på, er de
styrende for de handlinger som lederne og medarbejderne foretager. 1. uanset tidligere
historier er det muligt at genskabe og omforme stort set alle organisatoriske
handlemønstre, 2. De handlingsvejledende forestillinger om fremtiden er dybt forankret i
den indre dialog, 3. Organisationer er heliotropiske i den forstand, at de organisatoriske
handlinger har overvejende automatisk tendens til at udvikle sig i retning af de positive
forestillingsbilleder, 4 Der er muligt i organisationer bevidst og planlagt at fremme udvikling
af positive forestillingsbilleder.
Sagt med få ord viser figuren de to tankemønstre:
10

4. Dynamikker i organisationer, der fusioneres – set i systemisk perspektiv
Denne tænkning bidrager med en anden synsvinkel på hvorledes ledelsen og konsulenten
allerede tidligt kan tilrettelægge aktiviteter og processer, som giver medarbejderne bedre
muligheder for at bruge deres erfaringer, viden og kreativitet til at være medskabere af den
nye organisation. Det sætte lys på en række psykologiske dynamikker i organisationen, der
sættes i spil som følge af fusionen.
Kontekstbegrebet er det mest centrale begreb inden for systemisk tænkning. Kontekst
betyder meningsskrabende rum .Når en fusion besluttes, følges den som regel op med
informations møder med de ansatte om organisationens langsigtede strategier og mål. I
denne fase har medarbejderne meget svært ved at koble /forbinde deres arbejdsmæssige
hverdag til disse meget overordnede/metateoretisk overvejelser. Spørgsmål melder sig hos
medarbejderne. Er jeg købt eller solgt, godt eller skidt, hvad går det egentligt ud på?? Disse
spørgsmål bliver efterfølgende fortolket i konteksten, det vil sige sammen med de
medarbejdere som den enkelte er tilknyttet i org. Medarbejderne forsøger at finde mening.
Alle disse meninger knyttes naturligvis til forskellige billeder som kan være positive,
negative eller neutrale. Her har Haslebo erfaret forskellige forestillinger/ meningsskabende
rum – eks. Under en sammenlægning mødte hun en opfattelse af fusionen som værende
kannibalistisk, hvad sker der ikke med den lille når den store tager over. Et andet eksempel
var en opgave hvor medarbejderne havde en opfattelse af at det var til fordel for ledelsens
karrierer, hvor der yderligere udviklede sig en række spilleregler mellem medarbejderne ”
hold fast, hold ud og hold mund”
Det er disse billeddannelser som er med til at kaste et bestemt lys over fusionen, samt
hvorledes fusionen opfattes mellem medarbejderne, som oftest er ordløs.
Det er naturligvis ikke lige meget hvilke billeder medarbejderne skaber, og nogle billeder er
ukontrollable da de bygger på erfaring, kendsgerninger m.m. mens andre er taget ud af den
blå luft.
Det er derfor vigtigt at, at accepten og anerkendelsen fra ledelsens side, suppleres med at
medarbejderne får reel mulighed for at diskutere og undersøge kvaliteten af deres billeder..
Der sker yderligere det at den psykologiske kontrakt revurderes mellem ledelse og
medarbejdere, (den psykologiske kontrakt er en gensidig overenskomst, eller gensidige
forventninger hvoraf nogle er eksplicitte, mens andre er implicitte (Schein, 1990). Den
ansattes frihedsgrad, prioritering af opgaver, stærke svage sider i arbejdes forholdet,
betingelser generelt – mange års arbejde med de indlejrede/implicitte
forventninger/normer/holdninger m.m. En nuanceret Psykologis kontrakt er mange år
undervejs, og er blevet uddybet i mange årlige udviklingssamtaler.
11

En række organisatoriske konsekvenser af fusionen (når kortene blandes):
(varierer meget i forhold til funktion m.m.)
- Arbejdsdelingen ændres, hvorfor nye arbejdsfællesskaber opstår
- Nye relationer udbygges / opbygges
- Generel strukturændring/nye organisatoriske enheder
Hvorledes får dette betydning for det enkelte individ? Mange medarbejdere kommer til at
udfører arbejde i et felt af nye relationer som endnu ikke er udviklet/udbygget.
Konsulenterne har før i tiden ikke vendt billedet og set forandringen fra medarbejderens
side. Dvs. at det har været en forventning om at velkvalificerede og engagerede
medarbejdere vil kunne udføre deres arbejde uanset ændringer i det sociale netværk. Det
er sociale konstruktivistiske tanker som ligger bag det perspektivskift, dvs. tanken om at
forbundenhed går forud for individualitet. Det betyder at medarbejderen på ny skal opbygge
en base hvor det skal fremstå kompetent, men det er jo øjnene det ser det definerer hvad
kompetent er! Det er altså en udfordring i at fastholde gamle relationer, og ikke bryde hele
organisation op i små ugennemtænkt grupper/afdelinger.
Kapitel 4: Kompetenceudvikling - med projektgrupper som eksempel
Artiklen er skrevet af Arne Vestergaard, cand. psych. Arbejdet som intern konsulent med
personale og organisationsudvikling i B & O, Novo nordisk og Danisco. Er selvstændig
erhvervspsykolog og har egen praksis. Artiklen byder på en afklaring af kompetence
begrebet og hvordan det kan håndteres. Ydermere refleksioner om hvorledes praksis
udfolder sig omkring projektarbejde og projektledelse.
Kompetencer og jobskift: 153-159
Et jobskift kan såvel ske efter eget ønske eller som følge af en uforudset reducering.
Selvom at jobskiftet sker på egne præmisser er skiftene alligevel forbundet med
Kompetencemæssig nøgenhed. Hvad sker der ved et sådan skift? Eksempelvis er
kompetencer indlejret i sproget – dvs. den måde man taler, færdigheder som verbaliseres,
holdninger som er skabt sammen med tidligere kollegaer og samarbejdspartnere. Det vil sig
at det var meningsfuld i den tidligere jobsituation, mine kompetencer er forståelige. Et
eksempel” På en tidligere virksomhed fik mit oplæg forstået stik om min hensigt, mine nye
kollegaer kunne ikke læse mine kompetencer” Et andet element ud over det fælles sprog er
fælles vaner, rutiner og implicitte holdninger blandt medarbejdere og ledere. Det betyder,
at mine kompetencer er integreret i disse vaner og mønstre, eller er den usynlig.
Forfatterens postulat er at Kompetencer er indlejret i kommunikationen mellem mennesker,
der arbejder sammen, og i jobskift situationen omfatter mere end de individuelle
kvalifikationer, som må antages uændret, dvs. kompetencerne er gemt i relationer mellem
mennesker, der arbejder sammen, i større grad end den individuelle krops rammer.
Kvalifikation og Kompetencer er begreber som enhver bør fortage en grundlæggende
distinktion af. Kvaliteter er egenskaber som kan efterprøves, i forhold til et jobs
kvalifikationskrav (eksaminer,test, forsøgsopstilling m.m.) Efterprøvningen sker inder for
rammerne af den disciplin som ønskes efterprøvet og som ønskes dokumenteret. Eks.
Analyse af medarbejderne s uddannelsesbehov er det ofte kvalifikationer, man taler om.
(skrive på engelsk m.m.)
Kvalifikationer kan beskrives, generaliseres, formaliseres og kontrolleres. De er almene og
behøves ikke være knyttet til en bestemt kontekst. Modsat er kompetencer omfattet af
resultater, dvs. graden af succes, herunder eks. Ved jobskifte er der udtalt grad af tab af
kompetence, individet står uden netværk/leverandører/samarbejdspartnere,
sparringspartnere, leder ovs. Oplevelsen af forbundenhed er umiddelbart fraværende.
Hjemmebanen og at man føler sig af betydning i den organisatorisk kontekst betyder at har
mulighed for at opleve sig kompetent. Kompetence er i høj grad i sammenspil med
konteksten og er knyttet til relationer og situationer og står altid i forhold til noget eller
12

nogen. Det er igennem andres øjne af kompetencer vurderes, hvorfor det er vigtig at
bemærke denne foranderlighed i forhold til hvilke personer individet omgås og bekræftes af.
”kompetence er en beskrivelse, som en medaktør fortager ud fra sit særlige perspektiv”
Udvikling af Kvalifikationer og kompetencer: 159-169
Forståelsesformen er grundlaget for at forstå kompetenceudvikling, forfatteren adskiller
klart kvalifikationer og kompetencer. Hvis udgangspunktet er at udvikle målbare
kvalifikationer hos individet, vil man en anden praksis end hvis vi taler om at udvikle
relationsbårne, situationsbestemte og resultatgivende kompetencer Det er tale om to
forskellige processer! Det kan således i arbejdet ikke sluttes direkte fra kvalifikation til
kompetence! Der er to forståelser som hersker kompetenceudvikling, herunder den cirkulær
og den lineær.
Den lineære forståelsesform:
Her retter man fokus på at søge årsagssammenhænge (fordi A – derfor B) Herunder
årsagstænkning og opdeling i enkeltdele. Det er således den lineære forståelse der
anvendes i forhold til udvikling af medarbejderes kvalifikationer, hvor enkelt faktorer er
direkte årsag til en forbedring af præstationer. En form for tankpasser pædagogik, her
påfyldes…
Den cirkulære forståelsesform
I denne forståelse forsøger man at placerer begivenhederne i sin helhed, hvor parametrene
påvirker hinanden gensidigt, en mere kompleks forståelsesform. Det vil sige, at den
cirkulære forståelsesform hører sammen med kompetencebegrebet.
Medarbejderudvikling som Kvalifikationsudvikling:
- Måle det eksisterende niveau
- Ud fra fremtidige forretningstrategi, ledelsesfilosofi ovs. Fastsætte fremtidig
kvalifikationsbehov
- Analysere og operationalisere gabet herimellem
- Lægge planer for udfyldelse af gabet for den enkelt medarbejder
- Gennemfører planen
Det er således tale om en meget rationel eller rationalistisk proces. Medarbejderudvikling
ses som en forbedring til fremtiden og disciplinens kerne er måling, forudsigelse,
planlægning, udførelse og kontrol.
Ulemper:
- Medarbejderens mulighed for at påvirke dynamikken mellem sig selv og virksomheden
inddrages ikke
- Risiko for at dialogen om udviklingsmål og planer lukker for uforudsete muligheder. Man
ser dem ikke, hvis man ikke ser efter dem.
Kvalifikationsudviklingen tages som regel op i den årlige medarbejder samtale, men
problemet er at det sjældent sker at disse ændre sig løbende, hvorfor medarbejderne
udvikler kvalifikationer som er forældet eller som virksomheden ikke kan bruge pga. den
teknologiske udvikling. Det sker som regel en ændring i fremtidsscenariet. I den lineære
forståelsesform ser man ofte medarbejderudvikling forårsaget af, og nødvendiggjort af
forudgående dårlige resultater, man ser altså en sammenhæng mellem dårlig resultat og
manglende kvalifikation, et problem der skal løses. Et andet problem er at
individualiseringen af medarbejderudviklingen, her især efteruddannelse. Medarbejderne
13

vælger kurser som de mere passer/gavner bedst/mest. Der opstilles en plan for
uddannelsen, men det er sjældent at denne indeholder en plan for praktisk anvendelse af
det lærte! Nogle virksomheder indfører enda individuel aflønning, hvor kompetencer og
kvalifikationer er en del af bedømmelsesgrundlaget. Det vil sige at der er en tendens til
stadighed af, at individets kvalifikationer og kompetencer bliver diskuteret som en
grundlæggende enhed, og at denne udvikles i et isoleret system. Helhedsforståelsen er
manglende, hvorfor at det i forhold til projektarbejde er teamkompetencen der er
afgørende.
Medarbejder udvikling som kompetence udvikling:
Denne forståelsesform retter man ikke så meget fokus på hvor meget individet ved, og kan
inden for en bestem disciplin, men mere hvorledes og hvilke kvaliteter personer og grupper
viser i en given situation og i bestemte relationer. Eksempelvis teambuilding, kræver det for
at individuel kursusdeltagelse skal lykkes at det investeres tid på at genforhandle vaner
rutiner, spilleregler og metoder for projektet. Der skal ske en indlejring af viden og kunnen
og af måden der arbejdes og kommunikeres på. Arbejdet får ny mening, hvilket udvikles
relationelt, og kursusdeltagelsen er blevet til kompetenceudvikling når og hvis en eller flere
personer fortæller andre aktører en anden vinkel/historie om, hvorledes arbejdet kan
udføres. Kompetenceudvikling(cirkulært forstået) sker på mange måder udover
kursusdeltagelse, det sker her dag. Det sker spontant i daglige dialoger om f.eks., rutiner
og konventioner i forhold til den specifikke situation. Det er således den lærende
organisation kommer til udtryk, at medarbejderne i det daglig har rum til dialog og
refleksion, ideen er at man lærer i det daglig og ikke via ”special events” (se senge 1991
uddybning af begrebet den lærende organisation)
Overblik over de forståelsesformer og de grundlæggede forskelle indenfor
medarbejderudvikling:
Projektarbejdsform – et strategisk værktøj
Mange virksomheder anvender projektarbejdsformen, især stærkt vidensorienterede
virksomheder bevæger sig fra formel organisationsform, dvs. veldefineret hierarki, placering
samt rollefordeling.
Der arbejdes mere tværfagligt, netværksbaseret og projektfokuseret end nogen sinde.
Opgaver der er meget komplekse og fordre forskellige indgangsvinkler er især velegnet til
projektarbejde! Det er enig- hed i litteraturen. Om at følgende opgaver med fordel kan
organiseres i projekter.
1. De komplekse
2. Kræver udviklings karakter
3. -¤- tværfaglighed
4. -¤- tværorganisatorisk indsats
5. -¤- betydelig interesse
6. -¤- betydelig investering
14

7. -¤- betydelige og nuanceret resultater
Udvikling af projektkompetence - udfra cirkulær forståelse:
I mine konsulent opgaver har jeg forsøgt at inddrage den cirkulære forståelse. Et eksempel
herpå er en virksomhed X, som havde relative uformaliseret projektgrupper, tværfagligt
samarbejde hvad angår projektlederens beføjelser, samspil som gruppen sammensætning.
Projekterne kom ofte bagud i forhold til tidsplanerne, misforståelser, stress, uenighed og
såvel uløste konflikter i gruppen. Jeg blev således kontaktet, hvorfor ledelsen bad om
forslag til at starte kompetenceudvikling af projektlederne således at samarbejdet blev mere
konstruktivt.
Ud fra cirkulær forståelse fandt konsulenten det naturligt at inddrage hele gruppen (enkelt
medlem= lineær forståelse) og på baggrund at problembeskrivelsen synes
projektdeltagerne og relationerne herimellem nødvendige at inddrage. Konsulenten forslog
projektgruppe seminarer med en reel opgave, hvor der skulle foregå koordinering, analyse,
planlægning og forhandling af aftaler relationer imellem. Det er hensigten at indlejre en
forståelse af, at læring ikke skal defineres af en enkelt ide eller om noget i fremtiden, men
er noget som skal være en integreret del af arbejdet. Sideløbende med kompetence
perspektivet skulle gruppen klargøre hvilke roller ledelsen synes at skulle spille. Fortløbende
havde konsulenten møder med ledelsen og i samarbejdet blev der besluttet at man ville
lave en række interview med en række erfarne projektledere, og således samle disse
erfaringer således de blev tilgængelige for kommende projektgrupper. Interviewene var
fokuseret omkring succeser, modsat en anden og mindre konstruktiv forståelse hvor fokus
er lagt for fortiden fejl. Dette blev defineret som ”best practices” . Opstartsseminaret skaber
grundlag for en helhedsforståelse af projektarbejde, forståelse af projektets interne og
eksterne dynamikker, metoder til interaktiv projektplanlægning. Konsulenten fungerede
som metodemæssig facilitator og proceskonsulent. ”Best practices” manualen blev
modtaget godt, hvor fokus ikke var at jagte fortiden syndere. Metodemæssige overvejelser
herunder de handlingsfelter hvor erhvervspsykologien kan bidrage til at se en større
sammenhæng i projektarbejdet.
1. kompetencer udviser sig i relationer - læring er social, forstået på den måde, at det
er vigtigt, at forstå at opgave og kompetent løsning heraf har en omskiftelig karakter
i forhold til konteksten og øjnene der ser. Det betyder når man ser succeser med
projektledere, er det vigtigt ikke at generalisere lederens kompetencer over i alle
projekter. En projektleder i det ene projekt er nødvendigvis ikke lige så kompetent i
næste projekt, kun hvis de er relevante, eller hvis det viser sig muligt, at arbejde
tidligere erfaringer ind i det nye projektarbejde. For erhvervspsykologien og arbejdet
med kompetenceudvikling er der fokus på relationel og ikke individuel udvikling,
hvorfor det kunne være oplagt at inddrage såvel leverandører som kunder af
virksomheden. Kurserne består traditionelt af interne kurser, hvor lederne er samlet,
hvilket er kritisabelt. Kompetenceudvikling i projektgrupper er i høj grad netværke
med betydningsfulde andre, det vil sige hægte sig på ”og lære”, men det kræver at
læringsfællesskaberne er der og viden og erfaringer ligger frem åbent. (kobling til
vidensdeling)
2. Kompetenceudvikling som en måde at arbejde på, det vil sige at der ikke er fokus på
kompetenceudvikling som lineær læring /som et behov, en virkning som forårsages
og udløses af forretningens forretningsstrategi. Alternativ til den lineære – den
cirkulære som ikke se fremtiden som årsag, og som det man skal forberede sig på.
Der ligges vægt på den enkeltes mulighed for at præge sit job, vilkår, relationer, og i
sidste ende medarbejderens mulighed for at præge virksomheden fremtid.
3. Ressourcebaseret kompetenceudvikling – Man ser ikke kompetence udvikling som et
forsøg på at lappe huller, rettet mod gårsdagen dårlige præstationer. Det vil sige
tidligere tiders over eksponering af det medarbejderne ikke er gode til. Udvikler
angst og dårligt selvværd, alternativt anvendes ”Appreciative inguiry” hvor fokus er
lagt på kompetence, drivkraft, det positive, drømme og håb. Dette gør
15

medarbejderudvikling til en mere proaktiv og bekræftende affære og øger selvtilliden
hos den enkelte medarbejder. Denne ressourcebaseret tilgang vil erstatte den
mangel orienteret praksis som medarbejdersamtaler, lederudvikling, jobrotation
m.m. er gennemsyret af i dag. Det er således tre perspektiver det relationelle,
integrerende og ressource baseret som repræsenteres af erhvervspsykologien
Kapitel 5: Virksomhedsintern lederudvikling (side 183-
Artiklen er skrevet af Kit Sanne Nielsen, der har 18 års erfaring inden for
organisationsudvikling, herunder coaching, supervision, ledelsesudvikling, teamudvikling og
arbejds- og organisations psykologi. Artiklen fokuserer på hvilke psykologiske kompetencer
kommende ledere bør udvikle for at imødekomme forandringer på kundemarkedet såvel
internt i virksomheden. Disse nye leder- kompetencer er i høj grad psykologiske som
pædagogiske, og repræsenteres i artiklen ud fra et systemisk perspektiv. Artiklen ønsker at
skitserer en alternativ model til traditionel lederuddannelse.
Lederudvikling – et arbejdsfelt inden for erhvervspsykologien
Arbejdsfeltet er at bidrage til, at ledere i virksomheder kan finde nye veje til at udvikle og
ikke mindst motivere medarbejderne til at tilegne sig nye kompetencer. Mange ledere
kvalificerer sig til lederjobbet på baggrund af faglig dygtighed, hvor lederstilen bygger på
autoritet, og ansvar og evner til at løse problemer. Kit Sanne har igennem årtier hjulpet
ledere med hvordan de aktivt involvere deres medarbejdere i forandrings som
læreprocesser. Lederen har således brug for at vide hvorledes medarbejderens
menneskelige udvikling kan tilrettelægges, hvilket kræver overblik over medarbejderen
menneskelige som faglige ressourcer. Det betyder når lederen har denne betydelige rolle at
lederen proaktivt og selvstændigt må lære at lære og dermed udvikle egne
lederkompetencer.
Det er sket en markant holdningsændring til erhvervspsykologernes arbejde i
organisationer, tidligere blev til betragtet som terapeutiske manipulatorer, som ville grave i
folks samvittighed. I dag ser det noget anderledes ud, og i taks med at virksomhederne
seriøst satser på uddannelse af ledere som medarbejdere (samarbejde, kommunikation,
gruppedynamikker m.m. ) er det blevet langt mere naturligt at inddrage psykologisk
ekspertise. Herunder ses også holdningen til erhvervspsykologiske test er mere og mere
udbredt.
Starten på Lederuddannelser i Danmark, samt virksomhedernes interne lederuddannelsers
udvikling gennemgås fra side 186 til 190, kan læses som orientering for interesserede.
Nye udfordringer for ledere – de nye kompetencer
Det er svært at afgrænse hvad der er god ledelse, idet der er mange faktorer, som indgår i
ledelsesbegrebet. Her er et par bud! Med udgangspunkt i Morgans ”Action Learning Projekt”
her konkluderes at lederen skal tage ved lære af omgivelserne og udvikle deres antenner
for hvad der sker derude. Evnerne har intuitiv karakter, og den største udfordring er at
udvikle denne. Der kræves intuition for at kunne læse strømninger, markedstendenser og
for at sikre organisatorisk og strategisk planlægning. Kræver proaktiv/entreprenørlignende
kompetencer.
Lederens vigtigste opgave ifl. Morgan.
1. lære at udvikle de ansattes viden
2. deres kompetencer
3. deres kreativitet
4. og den samlede medarbejder intelligens
16

Lederen skal forholde sig lang mere psykologisk til medarbejderne og deres arbejde og især
fokusere på læringsprocessen og motivationsfaktorer.
Ledelse handler ifl. Morgan om:
1. værdsættelse af medarbejdere som nøglepersoner
2. udvikling af deres evner til at skabe forandring
3. sikring af specialist og generalist færdigheder
4. Mestring af ligevægtsforhold mellem ledere og medarbejdere.
5. sikring af kontinuerlig uddannelse, læring og fornyelse
6. fremme forskellige interaktions former
7. skabe balance mellem kaos og kontrol
Senge skriver i Learning Organisations, at han advarer mod for stor vægt på faglige
kvalifikationer, altså at der er en sandsynlighed for en tendens til at syne bedre (looking
good) i stedet for at være god (being good). Er virksomheder specielt opmærksomme på
faglige dygtighed, hvilket kalder Senge det for en psykologisk forsvarsmekanisme som
virksomheden benytter der har til formål at beskytte lederen mod sårbarhed og ny læring.
(paradoksalt nok). De fleste mennesker har i barndommen lært løse problemer, som andre
og mere kompetente mennesker stiller os. Vi er blevet disciplineret til at være lydige elever,
og gjort hvad andre har bedt os om ”senge kalder det reaktiv læring” Det er vigtigere at
opfylde andres ønsker end at være os selv. Derfor er der mange ledere som tror at deres
opgave er af problemløsende karakter, end at det gælder om at være skabende i
lederjobbet.. Dermed kan man sige at medarbejderne i senges terminologi skal stimuleres
til at være deres egne autoriteter, og det er de bærende værdier og visioner, som holder
organisationen sammen. Magten delegeres til dem der udfører handlingen. (empowerment)
Et andet begreb Senge anvender, er ”System thinking” hvor lederen søger at se helheden,
og den overordnede sammenhæng, det vil sige hvorledes de forskellige forhold i
organisationen influerer på hinanden. Heifetz og Laurie anvender metaforen ”lederen
helikoptersyn”, det vil sige at lederen er i stand til at bevæge sig fra frø til fugleperspektiv.
Ledelse og systemisk tænkning:
Der findes ikke en teori inden for systemisk tænkning der konceptualisere en ledelses teori,
men alligevel giver denne nogle bud på, hvorledes ledelse kan forstås. Med udgangspunkt i
Kybernetisk epistemologi, hvilket betyder former og mønstre som sættes i
erkendelsesmæssig sammenhæng. Menneskes forståelse af verden skabes i kommunikation
med andre, i sproget og i gennem handlinger. Alting opstår og får betydning i en kontekst,
hvor menneskets bevidsthed udvikles og konstant er i bevægelse. Det betyder at
mennesket er dynamisk og foranderlig. Vi lever i sproget, og vi forstår hinanden i relation til
hinanden i sociale sammenhænge. Ovenstående sammenfatning kan udlede følgende
pointer om ledelse:
1. ledelse udøves i en kontekst, ledelse er iforhold til et konkret forretningsgrundlag,
sin særlige kultur og omverdensrelation.
2. Ledelse er en social og relationel proces – ledelsen indgår i samspil med andre i
virksomheden, vha. sprogliggørelse, feedback, lederens evne til at sætte sig i andre
sted, empati, lytte til de individuelle universer
3. Ledelse er knyttet til bestemte positioner og status – afhængig af hvor lederen er
placeret i organisationen, både formel som uformel status og magt.
4. Ledelse er læringsorienteret – udfordringen er at give medarbejderne plads til
udvikling, samt indtage forskellige indgangsvinkler i forhold til forståelser af
opgaverne. Det er i relation med andre at jobbet giver mening, og at nye
arbejdsmåder skabes og udføres.
Inden for ledelsesbegrebet tales det ofte om:
Leadership, som er knyttet til funktionen at inspirere, motivere, skabe håb og læring.
17

Management, som handler om at varetage den daglige drift.
Kompetencebegrebet i systemisk forståelsesramme:
Tidligere har kompetencebegrebet været i spil, men vurderingen af kompetencer
kommer ofte til udtryk som følge at en afvejning af hvilken medarbejder der er bedst i
en opgavesammenhæng. Men denne anskuelse er snæver, og set med psykologiske
øjne er der forskel i kompetence i forhold til funktion og forventning. Konsekvensen for
viden og kompetence er, at viden og kompetence ikke betragtes som en individuel
egenskab. Viden og kompetence er i stedet et resultat af dialog, information, relation
mellem to eller flere medarbejdere som udvikles som følge af en interaktiv proces
mellem individer. (Se side 202-203 for uddybning)
Ledelseskompetencer og ledelseskvalifikation:
Denne udføres altid i en kontekst, i en særlig kultur, normer og fremgangsmåder er
cementeret. Det vil sige det er et politiske magtspil, den uformelle som formelle magt
relateres til ledelsespraksis. Lederne bør opfatte egne medarbejdere som
samarbejdsparter, hvilket er med til at afgøre, hvorledes lederens kompetencer kan
medvirke til at understøtte at medarbejdernes kompetencer udvikles. En Lederens
personlige kvalifikationer er i høj grad med til at sikre succes, det vil sige lederens
emotionelle og kognitive formåen, herunder i hvilket omfang lederen har udviklet
abstrakt tænkning, begrebsdannelser og kan udtrykke følelsesmæssige oplevelser.
Herunder nævnes den emotionelle intelligens, det vil sige følelsesmæssig involvering
mellem leder/medarbejder. Lederens kropsudtryk og kommunikation påvirker
medarbejderne (projektioner), hvilket betyder at lederen påvirker hele
medarbejderskaren og at miljøet bliver påvirket i takt med lederens indre stemning.
Daniel golemann har indelt mennesker i tre grundlæggende sindsstemninger – 1. den
selvbevidste, som er afklaret mht. de følelser de føler, har en optimistisk indstilling til
livet og arbejdet. 2. De Overvældende, som oversvømmes af deres følelser, mangler
kontrol, er i deres følelsers magt. 3. De accepterende, afklaret med egen personlighed,
uanset om det føles godt eller skidt.
Det er væsentligt at forstå menneskets forskellighed og hvorledes disse kommer til
udtryk. Det er ligeledes ofte en ledelses opgave at mestre utilfredshed, ofte skal man
aflære sin medarbejdere får man skal lære. Dette er en psykologisk belastning som kan
give stress. Kompetente debatter og meningsudvekslinger på møder såvel uformelle
som formelle, skal kunne forgå, uden at lederen føler sig angrebet eller personligt
kritiseret. Optakt til konflikt skal håndteres som en energikilde til udvikling og læring.
Lederen opgave er at rumme sårbarhed, have en emotionel evne til at tolererer
utryghed, frygt og frustration, samtidigt med at denne ikke skal være bange for at stille
udfordrende spørgsmål. Lederen skal kommunikere tillidsfuldt således denne opfattes
troværdig!
I dette kapitel inddrages Golemans forskningsresultater omkrig optimisme og håb. (206-
208) herunder gennemgås hvorledes positive og optimistiske mennesker reagere
anderledes på nye opgaver end pessimister (meget kort læst hvis dette skulle have int.)
Den traditionelle Top-down forståelse af lederuddannelse:
Forandringsprocesser i organisationer har til tider været gennemsyret at en forståelse af
at mennesker skal forstås som maskiner (reenginering, omstrukturering m.m.) Ledere
tror fejlagtigt at forandringer skal sælges, enten gennem charmeoffensiv eller ved at
true medarbejderne med kommen fyringsrunde. Antagelsen afslører en top – down
forståelse af ledelse, og at forandringer kan planlægges som et forretningsforløb, men vi
har jo men individuelle mennesker at gøre!
Filosofien er, at mennesker kan forankre tankegange og erkendelser igennem gennem
mere eller mindre autoritære træningsprogrammer, eventuelt med interne/eksterne
konsulenter til hjælp. Illustreret med Binney og Williams bog ”Learing into the future”:
18

Top down dialog Bottom up læring
Ledere som helte Aktivt lyttende Ledere som facilitatorer
Kender svaret før alle andre) (assertivt i relation)
Vision Se klart Opmærksomhed
Inspirerende med fortiden Bruger nuværende Folk forandrer sig
muligheder
Metafor komplementaritet og Organisation som
levende Org. Som maskiner forskelle systemer
(Se side 211 for fuld gengivelse af modellen)
Erfaringerne viser at top-down forandringsprogrammer ofte falder til jorden, i bedste fald
kan man opnå omkostningsbesparelser eller rationaliseringer i forhold til arbejdsprocessen,
men giver ikke de holdningsmæssige og adfærdsændringer som reelt har været ønsket.
Medarbejderne føler ikke de bliver lyttet til og til dels tilsidesat, hvilket er en reaktion på
relationen, en forsvarsmekanisme som betyder at medarbejderen fyldes med modstand,
grunder ydre trussel. Det er således sket et paradigme skift hvad angår lederuddannelse, se
nedenstående:
Traditionel Ny
Hvem? Få Mange/alle
Hvad? Kurser Livslang udvikling
Hvor? Klasseværelser arbejdsstedet/kursusstedet
Hvornår? Sjældent vedvarende
Hvordan Programmer Processer
Hvorfor? Skik og brug fornyelse
Med hvilket resultat? Nye kvalifikationer Nye kompetencer
Afsluttende i artiklen gennemgås et lederudviklingsforløb 213-218
I ovenstående figur afspejles overgangen fra lederuddannelse til lederudviklingsprocesser,
nedenstående model giver et indblik i forskellen mellem de traditionelle værktøjsprægede
kurser og lederudviklingsprocesser:
Forskellen mellem lederuddannelse og ledelsesuddannelsesprocesser, at først nævnte som
regel har et star og slut tidspunkt, det har procesuddannelsen ikke. En proces er
19

kendetegnet ved et fremadrettet, tidsmæssigt uafsluttet forløb, som angiver, at noget
starter, forandrer sig undervejs og påvirker den given kontekst og de implicerede aktører.
Den traditionelle ledelsesforståelse er lineær (ikke cirkulær) forstås kun hvis tidligere
referater er læst)
Opsummeret bidrager systemisk tænkning til nye tanker om lederudvikling:
1. organisationen betragtes som en systemisk helhed – internt og eksterne
2. ledere på forskellige niveauer på tværs i organisationen skal inddrages, skabe og
fordre psykologisk kontrakt mellem konsulent og organisation
3. sandhed ses som relativ, hvilket gør dialogen og udforskningen til omdrejningspunkt,
læring skabes kollektivt
4. Deltagerne er selv en del af systemet, lederne indgår i relationer, og
lederudviklingsprocesser skal tage afsæt i i at arbejde med lederen i hans/hendes
rolle som leder i relation til andre
5. Lederudviklingsprocesser ses som en dynamisk kompleksitet, processer skal
medtænke mål og strategier som er bærende for organisationskulturen
6. Investering giver størst udbytte når medarbejderne inddrager egne erfaringer.
Læring prøves i praksis og integreres igennem feedback og dialog
7. Lederudvikling måles vha. måling af om der er en positiv værdig (fra fortid til
fremtid) forbedret interaktion mellem parterne
8. lederudviklingsprocesser er refleksive udviklingsforløb, metalæring hvor både
organisationens som individet personlige præferencer medtænkes.
Ydermere er følgende elementer de parametre som forfatteren finder mest nyttige til at
stimulere ledere til udvikling og læring:
1. livgivende og lydhør, handler om at udfordre egne mentale kort om omverdenen, og
afprøve at blive observatør af sig selv i det personlige lederskab.. Ved at få feedback
fra andre, ressource tænkning styrkes med afsæt i såvel vanskelige situationer som
dilemmaer omkring egen ledelse.
2. Drøm, mulig og visioner – Deltagerne får mulighed for at deltage koncentreret
omkring den gode historie, afsæt i deltagernes ønsker, håb og visioner omfremtiden.
3. Arbejde med medarbejderne som egne ressourcer – lære at være sammen med
dem og koble sig på andre og skabe nye relationer. Fokus er på relationer,
empowerment, delegering, feedback fra andre. I dette arbejde trænes lederen til at
se sig selv som konsulent frem for eksperten (i forhold til medarbejderne)
4. Skabe forudsætning for forandring
5. at lære sammen med andre og mens man leder –
6. læring skal være en integreret del af det praktiske arbejde og foregå som udvikling
af de eksisterende relationer, projektgrp., ledersupervision m.m.
Overordnet anvendes følgende model i relation til udviklingsforløb, det vil sige lederen
skal lære at tage dialogen, være opsøgende og medierende:
20

Sidst og ikke mindst er forfatterens hensigt er, at understrege, i forhold til kommende eller
nuværende ledere. Se muligheder frem for begrænsninger, drop bosswords, og få
medarbejdernes ressourcer frem i lyset. Spred arbejdspladsen med glæde, refleksion,
dybde og ikke mindst forståelse af at medarbejderne er organisationens guld og fremtid.
Kapitel 6: Individuel ledersupervision – Når lederen arbejder med sig selv i
relation
Af Jane Palm, underviser i systemisk supervision, godkendt af dansk psykolog forening. Ejer
Palm erhvervspsykologi, hvor opgaverne er ledernetværksgrupper, samtaletræning,
personalesamarbejde, mediering af konfliktløsning, kollegial supervision, coaching og
karriererådgivning i såvel private som offentlige organisationer. Kapitlet søger at belyse
hvordan ledelses supervision kan forstås i systemisk perspektiv, og især beskrive begreber
og metoder der kan hjælpe lederen videre med sig selv, sine relationer og forståelse af
hvorledes en organisation fungerer på.
Ledere benytter sig i stigende grad af supervision, som bistand der rekvireres uden for
organisationen. Det vil sige individuel supervision i relation til lederrollen, jobbet m.m.
Tidligere var det ikke noget man talte højt om – det var tys tys. Lederne i dag anvender i
høj grad psykologisk og pædagogisk indsigt til at få en dybere forståelse af sammenhænge i
arbejdslivet. Det betyder at lederen reflekterer over sig selv i relation. Mange ledere ønsker
supervision fordi de ikke føler at de får tydelig feedback fra deres medarbejdere, kun når
noget går galt. Det skaber tvivl og suger energi, hvilket kan være en af årsagerne til at
mange flere ledere søger supervision.
I hvilke situationer vælger ledere supervision:
• Når der ingen decideret leder gruppe er
• Når lederen er i tvivl om sit ønske om at fortsætte som leder, etiske, faglige som
personlige problemstillinger
• Når klimaet er spændt i leder gruppen og præget at konkurrence
• At lederen oplever at det er hende som der er noget galt med personligt,
frustrationstærsklen er for lav i forhold til medarbejderne
• Lederen ønsker at komme ud af indspistheden, især i familie org., ønsker at udvikle
sit job med nye øjne
Hvad er individuel ledersupervision:
Individuel leder supervision befinder sig i et landskab af mange forskellige samtaleformer
som organisationer anvender i dag, medarbejdersamtaler, udviklingssamtaler, coaching,
sparring eller konsultation. Det findes mange forskellige definitioner på hvad supervision bør
21

indeholde og det kan være vanskeligt at skelne mellem en støttende og udviklende samtale.
Supervision er kendetegnet ved at der både er fokus på fag og person, og det er altid en
personlig-professionel relation. Herved afgrænser det sig fra psykoterapi, idet det primært
er personen som er i fokus uden at den organisatoriske sammenhæng inddrages. Det er
umådeligt vigtigt at holde psykoterapi og individuel supervision adskilt.
Supervision er genstandsfeltet personen i arbejdsrollen. Det kræver at supervisor har faglig
indsigt i organisation og ledelse samt ikke mindst erkendelsesprocesser hos individer.
Samtalen kan finde sted mellem flere ledere eller enkeltvis, hvor supervisor er
ekstern/internt rekvireret. Fordele ved ved intern supervision er åbenlys, større kendskab
og forståelse af org., men mangler muligt evnen til at stille undrende/ spørgsmål med et
udefra kommens perspektiv.:
Def:
Supervision er: ”Individuel ledersupervision er en professionel samtale, som er baseret på,
der indgås en kontrakt mellem leder og en ekstern supervisor inden for rammen af den
kontrakt, der er indgået med organisationen. Målet er, at lederen får lejlighed til at forholde
sig udforskende og lærende til egne arbejdsmæssige problemstillinger, at personlige og
faglige kompetencer integreres og udvikles, og at det skabes nye handlemuligheder for
lederen.”
Supervisions samtaler er læringsorienteret, det vil sige en proces, hvorved erkendelse
udvikles gennem omdannelse og meningsstilskrivelse af det, vi opfatter gennem sanserne.
(Kolb 1984).
For at opnå en effektiv læring kræves det at lederen får mulighed for både at opfatte og
opleve omverden. Det handler om at eksperimentere med problemer, at gå på afstand af
handlefeltet og reflektere over det, vi har iagttaget og opfattet, og at have teoretisk
redskaber til rådighed. Teorien er forankret i virkeligheden, men det kræver at den kan
anvendes som oprindeligt tænkt. Teori er virkeligheden i generaliserede termer.
Supervisionen er karakteriseret ved at lederen medbringer sine erfaringer fra sit konkrete
arbejde i organisationen og får lejlighed til at reflektere over disse og tilskrive nye mening.
Lederen skal læres at bringes i den lærende position (lederen er ikke eksperten) Lederen
skal gennem supervision bevæge sig fra ureflekteret praksis i en travl hverdag til
erkendelse og reflekteret problemløsning. En sådan samtale kræver at parterne indgår en
supervisions kontrakt (se side 250-256)
Opgaver i supervisionssamtaler:
• At etablerer en kontrakt, og at den forhandles undervejs
• At stille spørgsmål som fordrer bevægelse / (tænk over tidligere/ mangel og
ressource begreber gennemgået i et at de først kapitler)
• At balancere mellem støttende og igangsættende adfærd
• At forholde sig lærende
• At søge mål, arbejdsmetoder og relation mellem sig og lederen løbende justeres
• At mobilisere lyst til at undersøge og lære
• At engagere sig, empatisk indføling
Anvendelse af metafor er et vigtig redskab. Spørge orienterede for at skaffe viden (fakta
spørgsmål) relationsspørgsmål ved at involvere og udfordre lederen, og hypotetiske
spørgsmål for at skabe alternative forklaringer. (se en række praktiske eksempler fra side
272 og 277/283)
Afsluttende åbner systemisk supervision for muligheden for at skaffe sig viden som
positionsbestemt. Lederen har sin særlige udkigspost og har sin særlige indsigt og viden for
at kunne lede, men at kunne foretage perspektivskift er af afgørende betydning for at skabe
dialog med medarbejderne. Relationsspørgsmål får lederen til at tilsidesætte sig selv og
sætte sig i andre sted (medarbejdernes). Problemet ændrer som regel karakter, nye
horisonter opstår.
22