Indholdsfortegnelse

Eksamensopgave i LoKPO Afleveringsdato 06.06.12 

Indholdsfortegnelse 

Ledelse og kreative processer til udvikling af oplevelsestilbud til Saint Tropez ................................... 2 

Opgave 1. ........................................................................................................................................................................... 2 

Product Owner .......................................................................................................................................................... 2 

The Team ..................................................................................................................................................................... 3 

Scrum Master ............................................................................................................................................................. 4 

Rammerne for kreativitet ..................................................................................................................................... 4 

Opgave 2. ........................................................................................................................................................................... 6 

The Business Model Canvas ................................................................................................................................. 6 

1. Customer Segments/kundesegmenter ....................................................................................................... 8 

2. Value proposition/Værditilbud ..................................................................................................................... 9 

3. Channels/Kanaler ............................................................................................................................................. 12 

4. Costumer Relationships/Kunderelationer............................................................................................. 14 

5. Revenue Streams/Indtjeningskanaler ..................................................................................................... 15 

6. Key Ressources/Nøgleressourcer ............................................................................................................. 16 

7. Key Activities/Nøgleaktiviteter .................................................................................................................. 17 

8. Key Partnership/Nøglepartnere ................................................................................................................ 18 

9. Cost Structure/Omkostningsstruktur ...................................................................................................... 19 

Designtænkning i BM ........................................................................................................................................... 20 

Litteraturliste ............................................................................................................................................................... 23 

Bøger........................................................................................................................................................................... 23 

Bilag ................................................................................................................................................................................. 25 

Bilag 1 – Beskrivelse af projekt og virksomhed............................................................................................. 25 

Bilag 2 – Konceptbeskrivelse ................................................................................................................................ 27 

DIN VIRTUELLE PERSONLIGE SHOPPER .................................................................................................... 27 

BUTIKKEN ................................................................................................................................................................ 28 

Bilag 3 - The Business Model Canvas ................................................................................................................. 30 

Bilag 4 – Customer Journey Map .......................................................................................................................... 31 

Bilag 5 – Personas ...................................................................................................................................................... 33 

Bilag 6 – BM for ST’s butikskoncept ................................................................................................................... 37 

Emilie Ny Brockdorff 8. semester - Oplevelsesdesign 

1


Ledelse og kreative processer til udvikling af oplevelsestilbud til 

Saint Tropez 

Jeg har valgt at besvare de stillede opgaver med udgangspunkt i mit 8. semester-projekt. En 

beskrivelse af projektet kan ses i bilag 1. Projektet endte ud i et butikskoncept med prototype af 

en app til EM Retail solutions 1 kunde, tøjproducenten Saint Tropez 2. 

Opgave 1. 

Jeg vil her fokusere på udviklingen af app’en, som foreløbig er kaldt Din Virtuelle Personlige 

Shopper 3, da udviklingen af butikkens inventar vil kræve andre kompetencer af teamets 

medlemmer. I den videre udvikling af konceptet finder jeg den agile udviklingsproces Scrum 

anvendelig, da den bl.a. har et særligt perspektiv på projektledelse. 

Det er en iterativ metode, som er 

designet til at skabe energi, fokus, 

klarhed til projektplanlægning og 

implementering (Sutherland, 2010, p. 

3). Jeg vil her i rapporten ikke lægge 

vægt på at redegøre for processen 

Scrum, men anvende rollefordelingen 

til at forklare, hvilke fordele og 

udfordringer der er i relation til denne 

form for ledelse af 

udviklingsprocesser, og hvilke 

kompetencer, der er nødvendige. Desuden hvordan man skaber de bedste rammer for 

kreativitet i teamet. Scrum består af tre primære scrumroller: Product Owner, The Team og 

Scrum Master. 

Product Owner tager inputs af, hvad produktet bør indeholde, og oversætter dem til en 

produktvision også kaldet Product Backlog, altså en form for kravstyring (ibid., p. 14). Det er et 

magtfuldt værktøj, som gør det muligt for Product Owner at styre projektet i ønsket retning 

(Schwaber, 2004, p. 31). Selvom Product Owner sidder i ”toppen”, og i realiteten bestemmer, 

hvilke opgaver der skal udføres og hvornår, har denne rolle også sine begrænsninger i 

1 Herefter forkortet til EM 

2 Herefter forkortet til ST 

3 Herefter forkortet til DVPS 


2


beføjelser. Når først et sprint (iteration) er planlagt og begyndt, må Product Owner indse, at det 

ikke kan ændres. Som en udfordring i alle udviklingsprocesser er bl.a. det K. Ulrich kalder for 

dynamics. Teknologier gør fremskridt, kundebehov udvikler sig, etc. (Ulrich, 1995, p. 6). Det kan 

have indflydelse på bl.a Product Owners prioritering, og han skal modstå lysten til at ændre i 

sprintets planer eller tilføje nye elementer. Han må vente til begyndelsen af næste sprint, før 

ændringer kan komme med. Dog er det en balancegang, og hvis ydre omstændigheder ændrer 

prioriteterne betydeligt, og det betyder, at teamet spilder tiden ved at fortsætte sprintet, kan 

Product Owner afslutte det. Afbrydelsen kan betyde disincitament for begge parter, og skal 

derfor overvejes nøje (Sutherland, 2010, p. 23). 

The Team er dem, som bygger produktet, altså i dette tilfælde app’en. I Scrum er teamet 

tværfunktionelt, og indeholder alle de specifikke ekspertiser, som er nødvendige for at aflevere 

et leveringsklart produkt efter hvert sprint (ibid 15). Det vil sige, at medlemmerne påtager sig 

alle de aktiviteter, der er muligt, og hjælper hinanden. Vigtigheden af, at medlemmer fra de 

forskellige discipliner kan samarbejde, understreger Christina Wasson også i artiklen Etnografi 

ind the Field of Design (2000). Hun fokuserer bl.a på, at researchers ikke blot skal levere deres 

indsamlede data til designerne, men være med til at analysere og tolke den sammen med 

designerne for større forståelse af brugerne (Wasson, 2000, p. 383). 

Størrelsen på teamet er 5-9 medlemmer (Sutherland, 2010, 15). Mit team skal være sammensat 

af etnograf, oplevelsesdesigner, grafisk designer, softwareprogrammør, marketingsmedarbejder 

og tester. Teamet skal udvikle app’en, og komme med ideer til Product Owner om, hvordan den 

kan blive bedre. Teamet er selvorganiserende/selvledende med fokus på selvstændighed og 

ansvarlighed. På den måde kan man sige, at der i scrum ikke er den traditionelle projektleder. I 

stedet skal teammedlemmerne selv bestemme, hvor meget arbejde de vil påtage sig, og hvordan 

de bedst gennemfører de opgaver, de vælger fra Produckt Backlog. Det bestemmes ikke af 

Product Owner (ibid., p. 20). Teamet bestemmer altså de aktiviteter, de udfører i hvert sprint 

(ibid., p. 15). Den selvledende struktur betyder, at lederne ikke konstant blander sig i detaljerne i 

udviklingsprojektet uden at have forstået grundlaget for teamets beslutninger, som ellers kan 

være grund til et dysfunktionelt team (Ulrich, 1995, p. 8). 

“When anyone outside the team tries to tell the team what to do, more 

damage than good usually results” (Schwaber, 2004, p. 33). 

Teamet er ansvarlige for at styre sig selv, og har fuld autoritet til at gøre det, som er nødvendigt, 

for at nå deres sprintmål (ibid., p. 34). Denne ansvarlighed ser jeg som en fordel, da det betyder, 

at teamet vil føle mere engagement for at udvikle det bedste produkt (Jordansen, 2008, p. 61). 

Ved traditionel projektledelse kan der være en tendens til lavere motivations- og ansvarsfølelse 


3


hos medlemmerne pga. manglende anledning til at tage initiativer (ibid, p. 24). I Scrums er 

teamet nødt til at tage initiativet, hvis de ønsker resultater, for der er ingen projektleder, der gør 

det for dem. 

“The team’s ability to tackle its problems and solve them is the heart of 

Scrum and the basis of the Scrum team’s extraordinary productivity” 

(Schwaber, 2004,p. 39). 

En ulempe ved denne organisering kan dog være, at beslutningsprocessen i selvstyrende teams 

ikke altid er effektiv. Dette kan være en stor udfordring, da man i produktudvikling ofte er 

presset på tid, og er nødt til at tage beslutninger hurtigt og på ukomplet informationsgrundlag 

(Ulrich, 1995, p. 6). 

Medlemmerne holder hinanden opdateret på daglig basis gennem Daily Scrum. Det er ikke et 

traditionelt statusmøde med “chefen”, da dette kan få medlemmerne til at føle sig overvåget og 

under pres for at rapportere store fremskridt hver dag (hvilket er en urealistisk forventning). 

Desuden hæmmes medlemmernes lyst til at rapportere problemer (Sutherlander, 2010, p. 24). 

Scrum Master dækker over en person, som skal kunne gøre, hvad der er nødvendigt for at få en 

succesfuld Scrumudvikling. Fx stå vagt, så teamets arbejde ikke bliver afbrud unødvendigt, etc. 

(ibid., 16). Scrum Master kan sammenlignes med en projektleder. 

” While the traditional project manager is responsible for defining and 

managing the work, the ScrumMaster is responsible for managing the 

Scrum process” (Schwaber, 2004, p. 29). 

Individer i et projekt kan have tendens til at ”strejfe om” i den forkerte retning. Det er her, at 

Scrum Masters opgave er at sørge for, at teamet bliver sammen, og går i den samme retning 

(ibid., p. 29). Han er således mere en form for coach. Som beskrevet kan et planlagt sprint ikke 

ændres. På den måde kan udviklingsteamet fokusere på at løse deres opgaver uden 

forstyrrelser. Men det forudsætter, at Scrum Masteren under sprintet opretholder ingen- 

ændringer-reglen (Schwaber, 2004, p 30). 

Rammerne for kreativitet 

I mange kreative virksomheder anser man det for en kvalitet, at organisationen ikke er for 

bureaukratisk og for struktureret. Hvis den er det, vil det hæmme kreativiteten. Nogle mener, at 

det er bedre, at alle arbejder på kryds og tværs uden faste arbejdsgange, møderutiner, etc. 

(Jakobsen, 2008, p. 57). Det er måske til dels rigtigt, men alle mennesker, også de kreative, har 

brug for en form for tryghed. Ellers udvikles kun stress og dårligt arbejdsklima. Dette kan fx ske 

gennem fastlagte møderutiner (ibid, p. 58). I Scrum er Daily Scrum obligatorisk for alle 


4


medlemmer af teamet. Det er teamets mulighed for at rapportere til hinanden, og bese 

hinandens fremskridt og udfordringer. Mødet giver regelmæssig og tæt opfølgning. Ledelse 

består af at kommunikere og få andre til at kommunikere (ibid., 59). I Scrum og specielt i Daily 

Scrum må det betyde, at teammedlemmet skal have taletid, men også tilskynde de andre til at 

tage ordet. God kommunikation skal hjælpe teamet til at vide helt præcist, hvad der sker 

omkring dem. Det er vigtigt, specielt i kreative processer, fordi der ofte udføres mange 

forskellige opgaver, som er afhængige af hinanden. Kreativitet forekommer ikke af sig selv, men 

skal rammesættes, og kan fremmes og hæmmes eller så at sige formgives. Det handler om fx at 

være opmærksom på teamsammensætningen, da der ved mangfoldighed er større chancer for, 

at flere perspektiver på et problem kan opstå (Tanggard, 2010, p. 513). Desuden skal teamet 

motiveres til at gå nye veje, og have lov til at begå (nogle) fejl, fordi netop fejl kan åbne op for 

muligheder, man ikke havde tænkt over: 

”Nye opdagelser i laboratoriet opstår ikke ofte, når eksperimenterne 

ikke udvikler sig som forventet” (ibid., p. 514). 

Et faktum er, at betydelige dele af det producerede og dets kvalitet er resultat af det kreative 

teams vilje og ambition, og mindre pga. ledelsens beslutninger. Ledelsen kan fastlægge de 

overordnede linjer, altså rammerne, men den praktiske udmøntning styres i højere grad ”for 

enden af pyramiden”. Helt enkelt: Hvis det kreative team brænder for den idé, der skal udføres, 

så er sandsynligheden for succes større. 

”Kreative kræfter skal have plads. Det indebærer at man må forsøge at skabe 

motivation gennem inddragelsen af medarbejdere i hele processen og i sidste 

instans overdragelse af ansvaret” (Jakobsen, 2008, p. 62). 

Til gengæld, hvis teamet føler at de blot skal udføre ideer, som er besluttet oppefra, og som de 

ikke selv har del i, så er chancerne for succes meget små (Jakobsen, 2008, p. 61). I Scrum er det 

Product Owner, som først sætter rammerne. Derefter udfyldes de med de ideer, som det kreative 

team selv frembringer, og brænder for at bringe til live (ibid., p. 62). 


5


Opgave 2. 

I denne del af opgaven vil jeg redegøre for The business model Canvas og anvende den i 

udarbejdelsen af en forretningsmodel 4 over oplevelsestilbuddet til ST. Jeg vil derigennem 

forklare, hvordan virksomheden sikrer værdi for sig selv og kunden. Den kan således være et 

redskab, som EM kan bruge for at vise ST fordelene ved, at anvende konceptet. 

The Business Model Canvas 

I bogen Business Model Generation, 2010, præsenterer Alexander Osterwalder 5 et al. sin BM 

Canvas. Dette kanvas er et konceptuelt værktøj, som kan anvendes til at beskrive, analysere, 

vurdere og designe BM. En BM beskriver, hvordan en virksomhed kan skabe, levere og indfange 

værdi (Osterwalder et al., 2010, p. 14). For at udarbejde en sådan beskrivelse, skal man se på de 

ni byggeklodser eller områder, som ifølge forfatterne dækker de fire hovedtræk ved en 

forretning: Kunde, værditilbud, infrastruktur og finansiel gennemførlighed (ibid., p. 15). 

Følgende model viser de ni byggeklodser: 

4 Herefter vil jeg benytte den engelske term Business Model, forkortet BM. 

5 Herefter benævnt som Osterwalder 


6


Billede: BMs ni byggeklodser (Osterwalder et al., 2010, pp. 18-19) 

Jeg printede et eksemplar af BM Canvas ud, således jeg kunne sætte post-its og skitser ind på de 

ni byggeklodser. Ifølge forfatterne er denne visualisering den bedste måde, da det skaber bedre 

forståelse, diskussion, kreativitet og analyse, specielt med flere personer på udviklingsholdet 

(Osterwalder et al., 2010, p. 48). Selvom jeg arbejder alene, fandt jeg stadig denne metode 

fordelagtig, da den skabte struktur, overskuelighed og et visuelt billede af ideen. 


7


1. Customer Segments/kundesegmenter 

- Definition af grupper af mennesker eller organisationer som en 

virksomheds aktiviteter er rettet imod. 

- Hjertet af enhver BM/virksomheden er kunderne. 

- Kunder med fælles behov, adfærd, etc. inddeles i segmenter for, at 

man kan forstå og opfylde deres behov bedre. 

- I BM’en defineres en eller flere segmenter. 

- BM designes på baggrund af grundig indsigt i segmentets specifikke 

behov. 

- Besvare spørgsmål som: Hvem skaber vi værdi for? Hvem er vores vigtigste kunder? 

- Kundesegmentstyper: bl.a. mass market og niche market. 

(Osterwalder et al., 2010, pp.20-21). 

Gennem vores produktudvikling, på 

baggrund af etnografisk 

dataindsamlingsmetoder og analyse, 

fandt vi den viden, som var 

nødvendig for at designe personas. Vi 

fandt, at der er en primær målgruppe 

eller segment (Christina) og en 

sekundær (Inge-Dorthe). De to 

segmenters ønsker, behov og 

problemer er meget ens, men der er 

forskel i deres teknologiske 

kompetencer. 

I BM er det disse to segmenter, som 

er i fokus, da produktet netop er 

produceret med dem in mente (Se 

bilag 5 – Personas). 

Vi fandt, at segmenternes problemer 

og behov er: 

- Overfyldte og uoverskuelige 

butikker gør dem irriteret. 

- De kan ikke lide at tale med 

ekspedienterne. 

- Tøjet hænger for ”stramt”, og 

er ikke tilgængeligt. 

- De har ikke tid til at lede. 

- De har behov for inspiration. 

- De foretrækker at prøve tøjet 

før køb. 

(For mere information bilag 4 – 

Customer Journey Map). 


8


I forhold til modellen ovenfor ser jeg, som under udviklingen af oplevelsestilbuddet to 

segmenter. Ift kundesegmenttyper, mener jeg, at denne forretningsmodels segmenttype er 

segmented (Osterwalder et al, 2010, p. 21). Selvom segmenternes behov og problemer ligner 

hinanden meget, kan den lille forskel have betydning for, mit design af andre byggeklodser. 

2. Value proposition/Værditilbud 

- Beskrivelse af produkt- og/eller serviceudvalg, som skaber værdi for 

kundesegmentet. 

- Værditilbuddet skal imødekomme kundernes behov, således at de 

vælger din virksomhed frem for andre (hvad tilbyder du kunden?). 

- Tilbuddet kan være innovativt, eller det kan eksistere på markedet, 

men tilføjes værdi og/eller funktioner (mulig differentiering). 

- Værdi: 

Kvantitativ, fx omhandler pris eller hastighed 

Kvalitativ, fx omhandler design eller brugeroplevelse. 

- Elementtyper, der bidrager til værdiskabelse: Fx Customization og Brand/Status. 

- Besvar spørgsmål som: Hvad er det, der adskiller dit produkt/service fra andre på 

markedet? Hvilke behov opfyldes? Hvilken værdi leverer vi til kunderne? Hvilke af vores 

kunders problemer hjælper vi med at løse? 

(Osterwalder et al., 2010, pp. 22-25) 

På baggrund af observation og 

interviews identificerede vi de 

problemer og behov, som segmenterne 

har. Dem har vi søgt at 

løse/imødekomme med vores 

designkoncept. 

Konceptet er opdelt i: Butikken og 

DVPS. 

Butikken: 

- Ændres til mere at ligne et 

galleri eller museum, hvor 

varer (én i hver style) udstilles 

som kunstværker. Det giver 

overblik og gør varerne 

nemmere tilgængelige. 

Desuden får man følelsen af, at 

tøjet ikke er masseproduceret, 

men en form for unika. 

DVPS: 

- Virtuel indkøbskurv. Det 

betyder, at kunden ikke skal 

lede efter størrelser og bære 

rundt på alt det tøj hun ønsker 

at prøve. ”Slæbet” tager DVPS. 

- Tøjgalleri for nemmere at se alt 


9


tøj. 

- Inspirationsfunktion, som 

betyder, at kunden kan blive 

inspireret til at style et helt 

outfit. 

- Med app’en behøver kunden 

ikke kontakten med 

ekspedienten. Denne holder sig 

i baggrunden, indtil kunden evt. 

selv henvender sig. 

- Bestillingsfunktion: I 

prøverummet skal kunden ikke 

finde en ekspedient eller selv 

tilbage i butikken for at finde ny 

størrelse, hvis den valgte ikke 

passer. 

Udlån af smartphones: 

- Butikken kan udlåne 

smartphones til de kunder, som 

ikke ejer en sådan. Selv om 

ekspedienterne skal holde sig i 

baggrunden vil de stadig kunne 

hjælpe kunderne som vores 

persona Inge-Dorthe, der ikke 

er vant til at anvende denne 

teknologi. 

Valgfri service: 

- De personificerede 

anbefalinger er et tilbud, som 

kunderne kan vælge, hvis de 

ønsker det. 

Fri for ventetid: 

- Fri for at stå i kø ved prøverum 

gennem funktionen Bestil 

Prøverum. Her kan kunden 

hjemmefra bestille et klargjort 

prøverum med det tøj, de 

ønsker at prøve gennem 

app’ens tøjgalleri (lige som når 

man bestiller tid ved frisøren) 

Prøverummet står således klar 

til kunden på det tidspunkt hun 

ønsker det. 

(For mere info se bilag 2 – 

Konceptbeskrivelse og bilag 4 – 

Customer Journey Map). 


10


Som skemaet ovenfor viser, opfylder indretningen og DVPS flere forskellige behov hos 

forbrugeren og skaber dermed værdi. Ved implementering af konceptet vil kunderne ikke 

længere have mulighed for at shoppe på traditionel vis, men få en samlet, ny 6 serviceoplevelse. 

Det skal ses som en ekstra service, en tillægsværdi til det, som er ST’s egentlige produkt, nemlig 

tøjet. Den værdi, som skabes for kunden, må derfor være kvalitativ, da det handler om 

kundeoplevelsen. Af elementer, der skaber værdi, ser jeg således elementet Newness. Kunderne 

ser selv, at der er problemer, og at de har behov for mere overblik, etc., men de ser ikke, at dette 

kan ændres. Desuden bryder konceptet med kundernes forventninger om, hvordan man 

shopper, og hvordan en butik ser ud. 

Elementet Performance er også repræsenteret, da konceptet går ud på, at optimere servicen i 

butikken. Også elementet Customization, da kunderne selv kan vælge, hvilke servicefunktioner 

de vil anvende, kun scanningsfunktion og bestilling til prøverum er ”obligatoriske”. Ønsker 

kunden fysisk kontakt til ekspedienterne, er det også muligt. Elementet Convenience/usability 

medvirker til værdi i værditilbuddet. Dette element handler om at gøre tingene nemmere for 

kunden. Konceptet skal gøre det nemmere og mindre anstrengende at shoppe – deraf navnet Din 

Virtuelle Personlige Shopper, altså en form for personlig assistent. Der er ingen slæben på tøj, de 

skal ikke selv lede efter størrelser eller kæmpe med overfyldte stativer for at se tøjet, de skal 

ikke stå i kø til prøverum, og det er let og hurtigt at bestille ny størrelse fra prøverummet. DVPS 

gøre livet nemmere for kunden (Osterwalder et al., 2010, p. 23-25). 

6 Gennem projektet undersøgte vi om der findes noget lignede på markedet. Vi har fundet, at modehuset Prada har et 

lignede indretningskoncept, og at Tesco har udarbejdet en app til, at kunder kan gøre deres indkøb mens de venter på 

metroen, men vi har ikke fundet en kombination af disse elementer. 


11


3. Channels/Kanaler 

- Beskriver hvordan du kommunikerer og når ud til 

kundesegmentet for at levere værditilbud. 

- Kommunikation, distribution og salg. 

- Kanaler er touchpoints mellem virksomhed og 

kunde. Vigtig del af kundeoplevelsen. 

- Kanalers funktioner: Skabe opmærksomhed om 

produkt og/eller service, hjælpe kunder til at evaluere værditilbuddet, yde 

kundesupport efter køb, etc. 

- Fem faser som kan dækkes, overordnede typer: 

Direkte kanaler: De kanaler virksomheden selv ejer. 

Indirekte kanaler: Gennem partnerskaber. 

- Besvar spørgsmål som: Gennem hvilke kanaler ønsker kunderne at blive nået? Hvilke 

kanaler fungerer bedst? 


Egne kanaler (direkte): 

- ST butikker 

- ST website 

Partnere (indirekte) 

- App Store og Android market 

Fem faser: 

Awarness: Kunderne gøres 

opmærksomme på produktet og 

servicen gennem websitet, Saint 

Tropez Friends (klub og 

nyhedsbreve) og i ST butikker. 

Evaluation: Kunderne skal kunne 

evaluere værditilbuddet gennem et 

link i app’en og på ST’s website, hvor 

kunderne kan give feedback. 

Purchase: App’en er gratis, og skal 

kunne hentes gennem Android 

Market og App Store. Link til disse 

skal også findes på ST’s website. På 

den måde kan kunderne finde den 

gennem kanaler, mange af dem 

allerede kender og bruger. Gratis wi-fi 

i butikken, så kunderne ikke skal 

bruge data på at hente app’en. Denne 

er allerede hentet på smartphones til 

udlån. 

Delivery: Idet der er tale om en app, er 

behovet om levering af 

værditilbuddet mindre relevant, 

udover selvfølgelig partnerskab med 


12


appbutikkerne. Når først app’en er 

downloadet, er det ikke nødvendigt 

med yderligere levering (udover 

opdates). 

After Sales: Når kunden har 

downloadet app’en, skal en 

hjælpefunktion vise kunden, til hvad 

og hvordan hun anvender den. 

(Osterwalder et al., 2010, p. 27) 

Det vil i princippet ikke være muligt, at shoppe i butikken uden at hente app’en. Derfor skal der 

indgås partnerskab med App Store og Android Market, hvorfra kunderne er vant til at 

downloade deres apps. Denne kanal og den store udbredelse er vigtig, da det skal være let og 

hurtigt for kunderne at hente app’en. Kunderne vil ikke vente på dette – det er ikke det de er 

kommet for, men at shoppe. En traditionel kanal er ekspedienterne, som henvender sig for at 

hjælpe kunderne – og mange gange for at få dem til at købe mere. Dette fandt vi, at mange af 

kunderne ikke brød sig om. Derfor er ekspedienten blevet ”erstattet” af app’en. 


13


4. Costumer Relationships/Kunderelationer 

- Beskriver typen af relation en virksomhed etablerer med 

kundesegmentet. 

- Relationstyper fra personlig til automatiseret. 

- Motivation for relation: Fx erhvervelse af flere kunder, 

fastholde eksisterende kunder, øge salg, etc. 

- Kunderelation har indflydelse på overordnede kundeoplevelse. 

- Kategorier for kunderelation, såsom Co-Creation og Personal assistance. 

- Besvar spørgsmål som: Hvilket forhold forventer hver af vores kunder, at vi etablerer og 

vedligeholder med dem? Hvilke har vi etableret? 

(Osterwalder et al., 2010, p.28-29). 

Personal Assistance: I butikken skal der stadig 

være mulighed for, at kunden kan interagere 

med en ekspedient, hvis de ønsker det. 

Self-service: App’en skal gøre det muligt for 

kunden at være selvhjulpen. 

Automated services: App’en kan på baggrund 

af kundens indtastede information og tøjvalg 

generere personificerede anbefalinger og 

forslag. 

(Ibid., p. 29). 

Ved implementering af app’en og gennem værditilbuddet er der ikke tale om en direkte 

kunderelation. App’en skal gøre det muligt for kunden at finde, prøve og købe tøj uden direkte 

kontakt til en ekspedient. Denne form for selvbetjening kan betyde, at kunden føler, at servicen 

og relationen er for automatiseret og upersonlig. Derfor er der fokus på Automated Service (ibid., 

p. 29). App’ens inspirationsfunktion, baseres derfor på kundernes information og tøjvalg, 

således kunderne føler, at det er en service, som er skræddersyet til dem personligt, og som 

sætter dem i fokus. På denne måde kan ST, selvom det bliver selvbetjening, fortsat have en 

relativ personlig relation til kunderne. Den traditionelle relation til kunden i butikker gennem 

ekspedienter, bliver således fjernet, da vi har fundet, at det er kilde til irritation for kunderne, 

som kan få dem til at forlade butikken uden at have købt noget. 


14


5. Revenue Streams/Indtjeningskanaler 

- Repræsenterer det økonomiske overskud, som 

virksomheden skaber fra kundesegmentet. 

- To typer indtjeningskanaler: 

Transaction revenues (engangsbetaling fra kunden) 

Recurring revenues (tilbagevendende 

indtjening/kontinuerlig betaling). 

- Typer af indtjeningskanaler såsom Usage fee og Licensing. 

- Besvar spørgsmål såsom: Hvilken værdi vil vores kunder egentlig betale for? Hvad 

betaler de i øjeblikket for? 

(Osterwalder et al., 2010, pp. 30-32). 

Transaction revenues: App’en er gratis, 

derfor er det ikke en direkte 

indtjeningskanal. Den ekstra service 

betyder, at der kommer flere kunder i 

butikken (frem for at handle på nettet), 

og at de køber mere. 

Advertising: Tilbyde magasiner og andre 

virksomheder (som ikke sælger tøj, men 

fx kosmetik) at blive en del af app’en. For 

eksempel gennem 

inspirationsfunktionen, hvor kunden fx 

kan se henvisninger til blades 

modeartikler og se et lille preview af 

denne. 

(Ibid., pp. 31-32) 

Produktet er en service og en tillægsværdi. Det er derfor tvivlsomt, om kunderne vil betale for 

app’en, for først da at kunne købe det primære produkt (tøjet). Derfor er jeg nødt til at overveje, 

om jeg gennem produktet kan skabe flere indtjeningskanaler, som ellers ikke er en del af det 

endelige projekts koncept. Her kommer det forfatterne kalder for advertising ind (ibid., p. 32). 

Inspirationsfunktionen kan udvides til ikke kun at anbefale ST’s egne produkter, men også til at 

inspirere kunderne med andre type varer, såsom fx en neglelak fra Essie, hvis farve vil passe til 

det tøj, kunden har valgt, og som er anbefalet i modemagasinet IN. Det er det ikke direkte 

gennem app’en, ST vil få indtjeningskanaler. Serviceoplevelsen skal betyde, at flere kunder 

vælger at komme i ST’s butikker (i stedet for at købe på nettet) netop fordi ST’s butikker løser 

deres problemer, og møder deres behov, og at de også derfor føler sig fristet/inspireret til at 

købe mere tøj. 


15


6. Key Ressources/Nøgleressourcer 

- Beskriver de vigtigste elementer, som behøves for at få BM til at 

fungere. 

- Tillader virksomheden at skabe, tilbyde værditilbud og 

fastholde relation til kundesegmentet, og dermed skabe 

indtjening. 

- Nøgleressourcetyper: Physical, Intellectual, Human og Financial. 

- Nøgleressourcer kan være nogle man har inhouse eller gennem 

samarbejdspartnere. 

- Besvar spørgsmål såsom: Hvilke nøgleressourcer kræver vores værditilbud? 

(Osterwalder et al., 2010, pp. 34-35). 

Physical: 

- Faciliteter hvorfra personalet kan 

arbejde. Ingen nødvendighed for lager 

eller butik, da produktet er digitalt og 

derfor ”sælges” digitalt til kunderne. 

Human: 

- Kreativt hold til at vedligeholde og 

opdatere app’en og dens indhold. 

Herunder specielt tøjgalleriet med 

nyest kollektioner og 

inspirationsfunktionen. Kontakt til evt. 

partnere om reklame. 

Financial: 

- Finansielle ressourcer, som skal 

bruges til at betale EM for at udvikle 

konceptet og App’en og implementere 

det for ST. 

(Ibid., p. 35) 

De nøgleressourcer, som værditilbuddet kræver, er menneskelige. Det er vigtigt, at ST kan 

vedligeholde og holde app’en opdateret ift. deres kollektioner i butikkerne, og at der bruges tid 

på at lave relevante anbefalinger og ved henvisninger til nyeste magasiner. Da ST får udviklet 

konceptet til deres butikker ved EM, er det også nødvendigt med finansielle ressourcer, da de 

skal købe konceptet (udviklede app og butiksindretningen) af EM, fordi ST ikke selv har disse 

kompetencer. Fysiske ressourcer kan kombineres med ST’s allerede eksisterende lokaler for 

medarbejdere indenfor websitet og marketing. 


16


7. Key Activities/Nøgleaktiviteter 

- Beskriver vigtigste aktiviteter en virksomhed må udføre for at 

fungere med succes. 

- Har formål som nøgleressourcer. 

- Aktivitetstyperne afhænger af BM-typen. 

- Tre aktivitetskategorier: Production, Problem Solving og 

Platform/network. 

- Besvar spørgsmål såsom: Hvilke nøgleaktiviteter kræver vores værditilbud? 


Production: ST skal i samarbejde med EM 

videreudvikle og realisere app’en, da det vi 

har lavet for EM ”kun” er konceptet og tre 

prototyper. Desuden skal ST’s butikker 

redesignes på baggrund af konceptet (galleri 

og udstilling af varer). 

Platform/network: Lige som ST sandsynligvis 

allerede gør mht. deres website skal app’en 

også vedligeholdes og opdateres. Dette 

betyder, at ST skal udarbejde fx grafik af 

deres kollektioner til app’ens tøjgalleri. ST 

har allerede kompetencer til dette, da det 

mere eller mindre er det samme som de 

bruger og gør på deres website. 

Desuden skal ST lave reklame for app’en og 

serviceoplevelsen på deres website. 

(Ibid., p. 37). 


17


8. Key Partnership/Nøglepartnere 

- Beskriver netværk af leverandører og partnere. 

- Virksomheder indgår alliancer for fx at reducere risiko og tilegne 

sig ressourcer. 

- Typer af partnerskaber: Optimization and economy of scale, 

Reduction of risk and uncertainty, og Acquisition of particular 

resources and activities. 

- Besvar spørgsmål såsom: Hvem er vores nøglepartnere? 

(Osterwalder et al., 2010, pp.38-39) 

Strategic Alliance between non-competitors: 

- EM skal levere den færdige app og 

butiksindretningen, da ST ikke selv har 

disse kompetencer. ST kan spare 

omkostninger ved at outsource disse 

opgaver til EM. 

Coopetition: Strategic partnerships: 

- Selvom ST ikke direkte er i 

konkurrence med fx kosmetikfirmaer 

og magasinudgivere, er de dog nogle 

tilfælde rettet mod det samme 

segment. ST kan indgå partnerskab 

med fx Essie ved at gøre reklame for 

virksomhedens produkter i app’en for 

til gengæld at optimere revenues, men 

også for at give kunderne mere 

inspiration. 

- Desuden er samarbejde med fx Apple 

nødvendigt, da ST skal søg licens og 

godkendelse af app’en her (Apple, 

web). 

(Ibid., pp. 38-39). 


18


9. Cost Structure/Omkostningsstruktur 

- Beskriver alle omkostninger virksomheden har, når de 

arbejder under en BM. 

- To typer af omkostningsstrukturer: Cost-driven og Valuedriven. 

- Besvar spørgsmål såsom: Hvad er de vigtigste omkostninger i vores BM? 


Value-driven: ST kan skabe værdi ved at 

forbedre deres eksisterende værditilbud så 

meget som muligt. Herunder servicen, som 

kan gøres mere personlig. 

Største udgift for ST i forbindelse med dette 

er, at de skal have EM til at udvikle og 

implementere app og indretning. Dette er et 

engangsbeløb, men dog betydeligt. App’s er 

ikke det dyrest software at udvikle, men er i 

dette tilfælde en ekstra udgift for ST, da EM 

blot plejer at levere indretningen af butikken. 

Udgift til licens ved fx Apple. 

ST skal måske ansætte et par personer mere, 

som skal tage sig af vedligeholdelsen og 

opdateringen af app’en. 

(Ibid., p. 41) 

Se bilag 6 – BM for ST’s butikskoncept 

Selvom min BM er baseret på et gratis produkt for kunden, kan den stadig vise sig at være 

profitabel for ST. Via den gratis serviceoplevelse vil (forhåbentlig) foretrække og komme i 

butikken frem for andre butikker og e-handel, men også købe mere. Det handler også om, at 

overveje om en anden byggeklods kan finansiere det. Som forklaret fx gennem reklame fra andre 

virksomheder som vi kender det fra fx internetsider og gratisaviser (ibid., pp. 89-92). 

Ved at gennemgå de ni byggeklodser har jeg fundet, at der er rig værdiskabelse for 

kundesegmenterne, men at der i min BM er et problem i, at der ikke er mange direkte 

indtjeningskanaler. Indtjeningskanalerne er fortsat gennem ST’s primære produkt (tøj), men 

værditilførslen i serviceoplevelsen skal øge salget. Ud fra min BM kan jeg se, at der foreligger ret 

store udgifter for ST, og det kan betyde, at de ikke vil finde det profitabelt at inkorporere 

konceptet. Denne første udgave af en mulig BM viser således, at det er vigtigt ikke at holde på 

den første udviklede BM, og at processen endnu ikke er ovre. Det er her, at designtænkning 


19


bliver interessant. Ved at have identificeret problemet for den første BM, kan man søge flere 

alternative modeller for at se, om det er muligt at løse problemet. 

Designtænkning i BM 

Det ikke længere er nok, blot at have et innovativt produkt. Man er også nødt til at have en 

innovativ BM (det samme viser min første BM - efter min mening er konceptet godt, men hvis 

ikke det kan føres ud i livet på en profitabel bliver ideen aldrig realiseret). Derfor skal 

forretningsmænd nu til at have malerpenslen i hånden og være kreative for at finde nye BM som 

virker for produktet. De skal ”adoptere” metoder og værktøjer fra designverdenen (Osterwalder 

et al., 2010, p. 124).. En designtilgang, som kan betyde nye innovative BM, er gennem user- 

centered design 7. Det betyder, at lige som når designere designer et produkt, skal brugernes 

behov og problemer altid tages med i designbeslutningerne (Preece et. al., 2007, p. 8). Det 

samme gælder, når en BM skal udvikles. Brugerperspektivet skal således være med i alle 

overvejelser og beslutninger gennem byggeklodserne. 

Kolko understreger princippet om, at ”THE USER IS NOT LIKE ME” (Kolko, 2011, p. 24). Derfor 

skal designere giv sig tid til at identificere behov og krav. Der skal være lige meget research og 

design (Wasson, 2000, p. 379). Det samme gælder for udvikling af BM. Man er nødt til at 

researche fordi, for at finde en løsning på et problem, er man nødt til inden at finde ud af, hvad 

problemet er. Det indsamlede data er ikke indsigt og viden. 

”The synthesis will describe the solution; design synthesis is the process of 

problem understanding. Although data gesture toward an opportunity, 

data are frequently thick and convoluted, overwhelming and incomplete. 

The data alone lack contextualized meaning, and so it is difficult to decode 

data in their “raw” state. Synthesis is a sensemaking process that helps the 

designer move from data to information, and from information to 

knowledge”. (Kolko, web, 2010) 

Virksomheden skal give sig tid til meningsskabelse eller vidensproduktion som er processen at 

nå fra data til information og til sidst viden. Dette danner grobunden for informerede 

løsningsforslag. Designeren kan tolke data i flere retninger og komme med ideer, som således 

kan afdække problemet og løse det. Kolko kalder denne meningsskabelse/vidensproduktion i 

design for syntesedannelse (ibid.). Virksomheder kan altså med fordel anvende syntesedannelse 

i deres arbejde med BM som tilgang til kreativitet og designideer. 

Min BM er udviklet på baggrund af den antagelse, at kunderne ikke direkte vil betale for app’en. 

Dette kan undersøges yderligere således, at man kan generere løsninger i flere retninger og 

7 Designperspektiv under paraplytermen interaktionsdesign (preece, 2007, p. 9) 


20


måske finde en BM, hvor brugerne direkte betaler for app’en, hvilket ville skabe flere 

indtjeningskanaler. Det handler om at udforske, hvad der sker i de otte andre byggeklodser, hvis 

man ændrer i én. 

“Sketching is a problem-solving tool, used not simply to visualize ideas but to 

actually discover and generate a large number of solutions to a problem”. 

(Kolko, 2011, p. 23) 

I udformningen af BM skal virksomheder til at udforske. Lige som designere skal 

forretningsmænd til at brainstorme på, hvordan de kan løse det problem, de står med. Det er 

ikke nok blot med én mulig forretningsmodel og implementere den. De skal lave flere 

alternativer, hvorfra de kan vælge den bedste: 

”Getting the Right Design is about considering many other ideas and 

then choosing between them” (Bill Buxton et al., 2012, p.9). 

Det er de færreste designere, som laver et produkt på deres første skitse. Her vil det være 

fordelagtigt at lave en udforskende, iterativ udviklingsproces såsom Prototyping, hvor skitser af 

krav og ønsker afprøves og forbedres (Christensen & Fischer, 2006, 34). Som Osterwalder selv 

påpeger, skal BM Canvas være en visualisering, konkretisering og strukturering af alle 

elementerne i en BM. Det er således en form for prototype. Gennem iterationer opbygges ny 

viden, som kan tilføjes til nye designudgaver, der bliver mere og mere konkrete. Det samme bør 

gøre sig gældende for design af BM. Det handler om at afprøve forskellige muligheder og for, 

hver gang at stille mere specifikke krav, så man kan designe en BM i en ny og bedre version 

(ibid., p. 34). Jeg vil således på baggrund af min første BM kunne gå tilbage til ”tegnebrættet” og 

finde alternativer. Idet jeg har indrammet mit problem, vil jeg på baggrund af det kunne komme 

med forskellige løsninger/versioner og finde den, som passer bedst. 

Ved at teste prototyper af BM, kan man finde ud af om den 

i realiteten fungerer, før man realiserer den, og bruger 

enorme ressourcer på noget, som måske ikke virker. Når 

alt bliver gjort op, så er designbeslutninger, om end 

baseret på god og dybdegående research og senere 

synteser, altså en form for gisninger om, hvordan noget vil 

fungere. Derfor kan man gennem tests få disse verificeret 

eller falsificeret og lære af sine fejl, inden det er for sent. 

Den iterative proces i udviklingen af BM har jeg visualiseret nedenfor: 


21


Gennem mit arbejde med BM Canvas har jeg fundet, at det er en god måde, at arbejde mere 

visuelt med udvikling af BM. Dette gør, at forståelsen, kommunikationen og indsigten i de mange 

aspekter og deres evige sammenhæng bliver bedre. Det gør det lettere at arbejde med for 

virksomheder. Min begejstring er stor. Ét punkt har dog skabt undren. BM Canvas begrænser sig 

ikke til et specifikt område, men er en universel, og som kan anvendes på alle former for 

forretninger inden for alle brancher (Osterwalder et al., 2010, backcover). Men måske er der 

forskel på, hvilken BM svineavleren skal anvende og softwarevirksomheden. Lige som i design 

findes der udviklingsprocesser og metoder, som er mere egnet til udvikling af bestemte 

produkter og udviklingshold end andre, alt efter deres udgangspunkt, risikovillighed, tid og 

omkostninger, etc. 


22


Litteraturliste 

Bøger 

Kolko, J. (2011): Thoughts on Interaction Design.Morgan Kaufmann. 

Preece, J; Rogers, Y & Sharp, H (2007): Interaction Design: beyond human-computer interaction. 

Wiley. 

Buxton, B; Greenberg, S. & Marquardt, N. (2012): Sketching User Experience – The workbook. 

Morgan Kaufmann. 

Christensen, Marie & Harder, Ficher, Louise (2006): Udvikling Af Multimedier – En 

helhedsorienteret metode. Nyt teknisk forlag 2003. 

Jakobsen, S; Horn, P & Jensen, J. (2008): Oplevelsesledelse i praksis. MOL Forlaget. 

Ulrich, K. ; Eppinger, S. (1995): Product Design and Development. McGraw-Hill, Inc. 

Jordansen, B. & Petersen, M. (2008): Selvstyrende teams – Ledelse og organisering. 

Samfundslitteratur. 

Internet 

Sutherland, J. (2010): Scrum Handbook. 

http://jeffsutherland.com/scrumhandbook.pdf, tilgået 04.06.12 

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010): Business model generation. Wiley. 

http://www.businessmodelgeneration.com/, tilgået den 30.05.12 

Apple, web 

https://developer.apple.com/appstore/guidelines.html, tilgået 01.06.12 

Wasson, C. (2000): Ethnography in the field of design. Human organizations. Vol. 59, NO. 4. 2000. 

http://www.viktoria.se/nulden/MobMethod/Papers/WassonEth.pdf, tilgået 02.06.12 

Jantzen, Christian (2004): Det moderne hedonisme. Fra: 

old.kommunikation.aau.dk/ansatte/cj/moderne_hedonisme.pdf, tilgået 03.06.12 

Kolko, J. (2010): Connecting Research and Innovation with Synthesis. 

http://johnnyholland.org/2010/12/connecting-research-and-innovation-with-synthesis/, 

tilgået 03.06.12 

Schwaber, K. (2004): Agile project management with Scrum. Microsoft press. 

http://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CHYQFjAA&url=h 

ttp%3A%2F%2Fspemarti.googlecode.com%2Ffiles%2FSchwaber2004.pdf&ei=tLfMT_egL8jRtA 

bH_sSgBw&usg=AFQjCNEVg_uRRLZKyXIPCX3G_5dWZb0sBg&sig2=LwsgWDMl_sxrvmQjVANI5Q 

, tilgået 04.06.12 


23


Tangaard, L. (2010): Ledelse af kreativitet – Skulle det være noget særligt? CHARA – Journal of 

Creativity, Spontaneity and Learning, Vol. 1, No. 4 (2010) 

http://www.chara.dk/artikler/20100406.pdf, tilgået 04.06.12 


24


Bilag 

Bilag 1 – Beskrivelse af projekt og virksomhed 

Min gruppe og jeg begyndte for nogle måneder samarbejde med virksomheden EM Retail 

Solutions 8, Horsens. 

Virksomheden har specialiseret sig i at udvikle fysiske butikskoncepter (herunder specielt 

interiør) fra idé til realisering for flere store virksomheder såsom Pandora, TDC og Spinning 

Jewery. 

De ser en stor udfordring i de nyfremkomne forbrugestendenser, særligt på baggrunde af 

internettets udbredelse. EM finder en stor udfordring i, at flere og flere forbrugere vælger e- 

handel frem for at gå i de fysiske butikker. Selvom der i mange år frem fortsat vil være butikker, 

mener virksomheden, at det er en ”farlig” udvikling, da EM’s grundlag kan blive truet. 

Christian Jantzen beskriver, at vi som moderne forbrugere søger andre elementer i 

forbrugsoplevelsen end bare det at købe. Købet skal nu ikke kun tilfredsstille de fysiologiske 

behov, men påvirke forbrugeren emotivt og psykologisk (Jantzen, Det moderne hedonisme, 

2004 Web, p. 2). Vi vil have noget mere end bare objektet vi betaler for - vi vil have en oplevelse i 

forbindelse med købet af dette objekt. Det handler om den oplevelse som vi får, når vi besøger 

butikker. Vi vil ikke bare ”nøjes” med nogle stativer og borde med varer, vi søger en anden form 

for tilfredsstillelse gennem vores forbrug end vi gjorde før i tiden. 

Under mødet med EM blev det klart for os, at de med samarbejdet har ambitioner om at udvide 

deres kompetenceområde fra at forsyne deres kunder med inventar til også at kunne producere 

digitale løsninger som deres kunder efterspørger. Vi valgte at udvikle et fysisk butikskoncept til 

tøjbutikken Saint Tropez. Udfordringen ligger i at skabe en anderledes shoppingoplevelse med 

digitalt element, som kan være medvirkende til at ”lokke” kunder indenfor (frem for at vælge e- 

handel), men også en servicesoplevelse, der kan få kunder til at købe mere i butikken. 

Efter dataindsamling, databehandling og meningsskabelse, personasdesign og ídegenerering 

fandt vi frem til et koncept. 

Kort sagt er målet med konceptet at tage det bedste fra tre verdener. Gennem interview og 

observationer fandt vi, at kunder foretrækker at prøve tøjet før de køber det og at de finder 

oplevelsen af købet i den fysiske butik bedre end på nettet, men at der også er mange elementer, 

som er kilde til irritation. Vi fandt, at kunderne synes overblikket gennem tøjgalleri, 

personificerede anbefalinger og tips og ingen fysisk kontakt til en ekspedient var det bedste ved 

8 EM Retail Solutions, http://www.emrs.com/ 


25


at handle på nettet. Det værste kunderne ved, er uoverskuelige butikker, hvor varerne ikke er let 

tilgængelige, og hvor ekspedienterne er påtrængende. Således fandt vi, at vi gennem en app, kan 

inkorporere fordelene ved e-handel med fordelene i den fysiske butik. Butiksindretningen skal 

ændres, så den mere ligner et galleri eller museum, hvor kun ét eksemplar af hver vare udstilles 

som unika i butikken. 

App’en hedder foreløbigt Din Virtuelle Personlige Shopper. Den skal således servicere kunden. 

Når kunden finder en vare som hun ønsker at prøve scannes en kode ved vareudstillingen med 

app’en og ”den personlige shopper” lægger den i kundens virtuelle kurv. Personlige anbefalinger 

på baggrund af det valgte skal få kunden til at føle sig i centrum og som servicen er personlig på 

trods af, at det er en form for selvbetjening. Når kunden har sendt sin bestilling kan hun slappe 

af i loungeområdet, imens hendes ”personlige shopper” klargør prøverummet med det udvalgte 

tøj (i stedet for at stå i kø). 

Målet med implemeteringen af app’en i butikken er, at kunden skal få en form for tillægsværdi til 

det at købe tøj. Serviceoplevelsen optimeres. 


26


Bilag 2 – Konceptbeskrivelse 

Vores konceptbeskrivelse skal sikre, at vi alle i projektgruppen har den samme vision, og at 

denne stemmer overens med EM’s ønsker og krav. 

Ifølge Christensen og Fischer kan en konceptbeskrivelse indeholde konceptnavn, den 

overordnede idé, produktets anvendelsesmulighed, beskrivelse af det tomrum/de behov 

produktet skal udfylde, selve produktets indhold og så videre (Christensen & Fischer, 2006, p. 

94). 

Som følge af vores idégenereringsproces er vi kommet frem til et designkoncept. Dette 

indeholder de elementer som vi mener, kan imødekomme kravene fra vores rekvirent, såvel som 

brugernes behov. 

DIN VIRTUELLE PERSONLIGE SHOPPER 9 

Ideen er, at brugeren skal inspireres. Når brugeren kommer ind i butikken er det første 

brugeren skal gøre, ikke at gennemsøge alle stativer og hylder, men at downloade applikationen 

til sin smartphone eller låne en scanner i butikken. Der vil være en disk, når man kommer ind af 

døren, hvor man enten henvender sig til personalet, læser en kort plakat der fortæller én 

hvordan app’en hentes eller i stedet låner en scanner på disken uden at tale med personalet. Når 

DVPS er hentet er brugeren klar til at udforske butikken og se om der er noget, som har 

interesse. I butikken er der kun én af hver slags vare, og det er udstillet som på et museum. 

Derfor kan det ikke lade sig gøre at tage et stykke tøj ned og bære det rundt i butikken. Når 

brugeren finder et stykke tøj skal hun i stedet scanne en kode ved tøjet, hvilket automatisk 

lægger varen i den virtuelle indkøbskurv. Hun kan derefter gå videre i butikken, uden at skulle 

slæbe rundt på det tøj hun vil prøve. Samtidig vil DVPS bl.a. komme med inspiration til, hvad der 

vil matche til det udvalgte tøj etc. Disse inspirationsinputs er med til at øge chancen for, at 

brugeren prøver og køber mere. 

Når brugeren er færdig med at udforske butikken, kan hun via DVPS sende sin bestilling til 

prøverummet eller kassen, og den vil derefter blive gjort klart til brugeren af personalet på 

lageret. Imens bestillingen klargøres kan brugeren udforske det indrettede loungeområde med 

sofaindretning, magasiner og ST’s accessories. Accessories scannes ikke, men tages direkte fra 

loungeområdet med i prøverummet eller til kassen. Dette lounge-område er inspireret af fx 

Laundromat Café i København, et møntvaskeri som også indeholder en café, hvor man kan spise 

mens man venter på sin vask bliver færdig. Den virtuelle shopper vil give feedback til brugeren, 

9 Forkortes herefter til DVPS 


27


når hendes bestilling er klar i prøverummet – med det udvalgte tøj, i udvalgte størrelser og 

farver. 

Dette betyder for butiksindretningen, at tøjet ikke længere skal ligge fremme i alle størrelser, 

men præsenteres mere som et kunststykke – hvilket vi ser som en måde at give brugeren et 

bedre overblik i butikken og dens udvalg. 

Implementeringen af DVPS vil betyde, at brugeren ikke længere skal stå og ”rode” efter den 

ønskede størrelse samtidig med, at hun måske har poser, andet udvalgt tøj og sin taske i 

hænderne – det er kvindens ”personlige shopper”, som slæber det udvalgte tøj. 

Som nævnt vil det udvalgte tøj hænge klar i prøverummet, og er det en forkert valgt størrelse 

kan brugeren hurtigt ”sende” DVPS af sted efter den rigtige. På den måde er hun fri for selv at 

skulle ud efter en ny i strømpesokker og med et prismærke flyvende fra nakken (og ”giver ikke 

op” så hurtigt). Når brugeren har prøvet og fundet det hun ønsker, kan hun enten gå til kassen og 

foretage købet, eller fortsætte sin søgen med DVPS. 

Vores idé har til hensigt at påvirke brugerens nuværende adfærd i den fysiske butik og kan være 

med til at optimere salget. Det digitale element skal gøre det lettere og hurtigere for brugerne at 

overskue butikken og dets indhold. Den skal give brugerne inspiration og lyst til at prøve mere 

tøj – og dermed måske købe mere. Ergo skabe en ny oplevelse i butikken. 

Med app’en mener vi at kunne indføre de tidligere nævnte fordele ved e-handel, såsom et bedre 

overblik over butikkens varer, den virtuelle kurv og personaliserede anbefalinger og tips. 

BUTIKKEN 

Ved at implementere DVPS i den fysiske butikssituation vil butikkens indretning ændres og 

måden og rækkefølgen på scener i scriptet. 

Som beskrevet i vores konceptudvikling ser vi en mulighed i at blande elementer fra et 

museumsscript med et butiksscript. 

Fra butiksscriptet ændres rækkefølgen i scenerne. Scene 3. bliver til scene 2. i det nye script og 

scenens settings erstattes af scene 1. fra museumsscriptet. Bl.a. skal brugeren altså ikke længere 

straks begynde at udforske, men bliver som det første mødt af en salgsassistent ved en slags 

reception, som kan udlåne en smartphone til brugeren, hvis denne ikke ejer en sådan eller 

hurtigt forklare konceptet. Ændringen i rækkefølgen betyder, at udforskningsscenen ikke bliver 

opdelt i to, men bliver en lang scene som i museumsscriptet. 

Ændringerne i scriptet for butikssituation med køb: 


28


Da butikssituationens setting ændres til, mere at ligne et museums skal brugeren ikke længere 

bladre i tøjet, finde størrelser og slæbe, men blot nyde udstillingen og ”tage billeder” af det de 

finder interessant. 

Udover ændringer i scenernes rækkefølge og tilføjelse af nye scener vil butikkens indretning, 

også kaldet settings, blive ændret. Igen har vi fundet inspiration i museumsscriptet og dets 

settings. I stedet for butikkens forventede settings med bøjler, stativer og hylder vil en stor del af 

butikkens varer blive fjernet. Kun ét eksemplar af hver vare og i hver sin farve eller mønster vil 

være tilbage i butikken og skabe plads til, at butikken kan udstille og iscenesætte disse varer 

som var de unikke kunstværker. 

Med museumsscriptet som inspiration vil ST’s varer blive iscenesat. Tøjet vil ikke længere 

hænge tæt på række, i mange eksemplarer af hver, som masseproducerede genstande, men i 

stedet som udstillingsobjekter, der endda må berøres. Tøjet bliver i stedet til en form for 

kunstgenstande, unikas, som påberåber sig særskilt opmærksomhed. Iscenesættelsen skal 

fortælle, at her kan de ægte museumsgenstandene købes til forskel fra traditionelle 

museumsshops, hvor der sælges billige kopier. Vi arbejder således også med at fremme købs- og 

produktoplevelsen vha. tilrettelæggelse af serviceydelsens fysiske rammer. 

DVPS og butiksindretningen leder også til spørgsmål om personalets rolle. DVPS vil kunne tolkes 

som værende en form for ”erstatning” for ekspedienten, men ekspedienterne skal stadig være at 

finde i butikken bare med nye roller. Personalet vil have rollerne som bl.a. 

receptionister/hjælper, da vi ser dem som noget af det første, der møder kunden for at få 

introduceret app’en, og som hjælper til at få det hele opstartet for kunden. Ud over dette vil der 

blive en ny rolle for ekspedienten ude på lageret, hvor varebestillingerne skal organiseres og 

placeres i prøverummene. Ud over dette skal der, selvom DVPS har funktionen til at bestille 

ekstra varer til prøverummet, være ekspedienter at finde i prøverummene, da fx Inge Dorthe 

nogle gange vil finde den personlige kontakt vigtig. 

Butikskonceptet skal således rokke ved brugernes forestillinger om, hvad butikker er for noget, 

hvordan de ser ud og hvad man kan forvente af et sådan sted. 


29


Bilag 3 - The Business Model Canvas 

Kilde: Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 42. 


30


Bilag 4 – Customer Journey Map 

Det færdige Costumer Journey Map kommer efter vores idégenerering til at se således ud: 

Scene Følelser Serviceløsninger 

1. Ankomst Høj musik. 

2. Første udforskning Uoverskuelighed. 

Rod. 

Finde rigtige. Størrelse. 

Høj musik. 

At gå glip af noget. 

Bøjler hænger stramt. 

Tøjet skal være synligt. 

Skal være tilgængeligt. 

Inspiration. 

Ikke tid til at lede. 

Stress. 

3. Kontakt Irritation. 

Stress. 

Turn-off. 

Kun kontakt, hvis jeg 

spørger. 

Kun vejledning hvis jeg 

selv vælger det. 

Står på nakken. 

Pres. 

Høj musik. 

4. Anden udforskning Uoverskuelighed. 

Rod. 

Finde rigtige størrelse. 

Høj musik. 

Gå glip af noget. 

Bøjler hænger stramt. 

Tøjet skal være synligt. 

Skal være tilgængeligt. 

Inspiration. 

Ikke tid til at lede. 

Stress 

5. Prøverum Kø. 

Tøj af og på. 

Skal have ny størrelse. 

Ingen ekspedient. 

Høj musik. 


K 

U 

N 

D 

E 

O 

P 

L 

E 

V 

E 

L 

S 

E 

R 

Redesign af butikkens 

indretning. Minimum antal 

varer udstillet som 

kunstværker. 

DVPS: Tøjgalleri, 

søgningsfunktion. 

Inspirationsfunktion. 

DVPS: Inspirationsfunktion. 

Ekspedienter tager ikke 

kontakt, men holder sig i 

baggrunden til brugeren evt. 

tager kontakt. 

Redesign af butikkens 

indretning. Minimum antal 

varer udstillet som 

kunstværker. 

DVPS: Tøjgalleri, 

søgningsfunktion. 

Inspirationsfunktion. 

DVPS: Udvalgt tøj sendes til 

prøverum. 

Vente i lounge i stedet for at 

stå i kø. 

Funktion til bestilling at ny 

31


Vil gerne prøve tøj før køb 

for at være sikker på, at 

det er det rigtige de 

kommer hjem med. 

6. Betaling Rush. 

Åh nej, brugt penge igen. 

Lykkeligere. 

7. Afgang Rush 

Glæden af at få noget nyt. 


størrelse. 

Funktion til at bestille et 

prøverum hjemmefra, så det 

er klart når kunden kommer, 

med det hun ønsker at prøve. 

32


Bilag 5 – Personas 


33



34



35



36


Bilag 6 – BM for ST’s butikskoncept 


37

Indholdsfortegnelse

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?