Coaching, magt og ledelse - Copenhagen Coaching Center

© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 

Coaching, magt og ledelse 

8.1. 

8.1. 


af erhvervsfilosof og forsker i coaching Kim Gørtz, 

kim.gortz@nordea.com, Nordea 

I takt med at coaching vinder indpas i virksomheder, kommer 

et emne som magt på dagsordenen. Kan man som leder 

coache sine medarbejdere? Og hvordan undgår man, at coaching 

bliver til magtmisbrug, når det er lederen, der coacher? 

I denne artikel gives der en række bud på, hvordan ledere 

kan forholde sig til magtproblematikken. 

1. Magten som omdrejningspunkt 

Et skisma Der har i en periode været en herskende kontrovers omkring, 

hvordan og hvorvidt en leder kan og egentlig skal 

coache sine medarbejdere. Information skrev den 2. februar, 

2008 en leder om coaching som “en jernnæve i en fløjlshandske”; 

i Deadline på DR2 har samme debat for nylig været på 

tapetet, ligesom temaet er blevet berørt i coaching-programmet 

i P1. 

Trods en række forsøg i den danske coaching-litteratur på at 

konstruere en integreret praksis mellem det at være leder og 

det at coache – og her tænker jeg først og fremmest på bøgerne: 

“Ledelsesbaseret coaching”, “Lederen som teamcoach” 

og “Coachingbaseret ledelse” – synes der stadig at være visse 

uklarheder og deciderede problemer i dette skisma mellem 

coaching, magt og ledelse. 

2. Kritikpunkter 

Hvad er magt? Problemerne ligger ikke så meget i de nævnte bøger, men 

snarere i at forstå, hvad magt (og til dels hvad ledelse) 

egentlig er for en størrelse og praksis – samt hvordan og 

3/Juni 2008 Strategi & Ledelse 8.1. 1

8.1. Coaching, magt og ledelse 

hvorvidt en leder-medarbejder-relation kan og skal håndtere 

et gyldent grundprincip i coachbranchen, nemlig “det 

magtfrie rum”. 

Det er et emne, som sjældent er blevet berørt i både den danske 

og internationale litteratur og forskning om coaching – 

og samtidig et emne som langt de fleste selvstændige 

coaches indtil videre ikke rigtig har villet se i øjnene først og 

fremmest i forhold til deres egen praksis. Der synes dog at 

være en række kritikpunkter – som først og fremmest er animeret 

af: 

Coachbranchen selv 

Kritiske akademikere 

Politiske intellektuelle som har et neomarxistisk “horn i 

siden” på en hvilken som helst “nyopfunden” eller “genopdaget” 

praksis i private virksomheder. 

Det interessante ved disse kritikpunkter består i følgende: 

Coachbranchen stiller sig først og fremmest kritisk overfor 

magtproblematikken, hvad angår den såkaldte “interne coaching” 

i organisationer og den “coachende ledelsesstil”. 

Branchen fokuserer sjældent på magten i forhold til deres 

egen praksis. Det kunne være skønt at høre coaches gribe i 

egen barm, hvad angår deres opøvede evne til at præge 

coachprocessen uden at anvende (subtil og usynlig) magt. 

Kritiske akademikere synes at stille en noget abstrakt og 

principiel kritik, hvilket sjældent rammer den konkrete 

coachpraksis i virksomheder. Det kunne derfor være skønt, 

hvis de gav sig tid og lejlighed til at indhente den fornødne 

viden om de faktiske forhold. 

Den neomarxistiske kritik af “den monstrøse kapital” stiller 

sig som altid på bagbenene, så snart og så længe et profitdrevent 

initiativ angår et menneskeligt anliggende. Hvilket 

jo i grunden ikke er helt dårligt. 

Desværre er denne form for kritik som oftest unuanceret og 

højtflyvende baseret i et fastholdt og fastholdende billede af 

virksomheder, som steder der hjernevasker, udnytter og foragter 

medarbejderne, dvs. som monstre der higer efter økonomisk 

maksimering – baseret i ledere som anvender og nyder 

godt af autoritetsstrukturer og nærmest psykopatisk 

kontrol. 

2 8.1. Strategi & Ledelse 3/Juni 2008 

© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger



Syn på virksomheden 

8.1. 

Det interessante – for alle tre former for kritiske indspark i 

kontroversen omkring coaching, magt og ledelse – er, at 

virksomheder nærmest aldrig opfattes som steder, hvor 

mennesker finder identitet, mening, glæde, respekt, anerkendelse 

og selvværd; hvor motivationsfaktorerne ikke består 

i penge som lokkemiddel og/eller pisk som tvangsmekanisme, 

men er skabt ud af tillid, sociale relationer og medbestemmelse. 

Og ikke mindst hvor intern coaching og den 

coachende ledelsesstil både skaber og styrker dette. 

Et spørgsmål man derfor må stille er: Hvordan kan det mon 

være at virksomheder – i denne kontrovers – ikke opfattes 

som steder hvor; “… medarbejdere – efter eget ønske – får mere 

ansvar, flere udfordringer og større fleksibilitet i udførslen af virksomhedens 

opgaver”? (Citat: Peter Holdt Christensen fra 

CBS). 

3. Tre processer 

Mere nuanceret Et langt mere nuanceret og lærerigt bidrag i denne kontrovers 

kommer fra Michala Schnoor og Gitte Haslebo, som i 

deres artikel om emnet (i Erhvervspsykologi, vol. 5, nummer 

2, juni, 2007) fremhæver og gennemgår tre former for 

coaching i forhold til ledelse og magt: 

Coaching som en magtbaseret proces 

Coaching som en magtfri proces 

Coaching som en magtreflekterende proces. 

Pointerne fra denne artikel vil jeg her kort gennemgå: 

1. Coaching som magtbaseret proces 

Her konstaterer forfatterne (på baggrund af bogen: “Ledelsesbaseret 

coaching”), at coaching i en organisatorisk 

sammenhæng, dvs. hvor lederen coacher sine medarbejdere, 

højst kan og decideret skal understøtte til opnåelsen 

af de organisatoriske målsætninger. Denne form for 

coaching, hedder det, søger efter at løse problemer og 

alle former for ledelsesbaseret coaching har således som 

sit ypperligste formål at fremme kvalitet og produktivitet 

– også selv om det går “omvejen” omkring øget grad 

af medarbejdertrivsel, m.m. Her beholder lederen kasketten 

på som leder; coaching baseres i lederrollen. Forfatterne 

finder det derfor vanskeligt at se, hvordan medarbejderen 

kan blive/være en “aktiv medskaber af sine egne 



mulighedsbetingelser” – mest af alt fordi refleksionen, ifølge 

forfatterne, får trænge kår i coachprocessen. 

2. Coaching som magtfri proces 

Her fremhæves det gyldne princip om det magtfrie rum 

– baseret i en frivillighed til at blive coachet uanset om 

det så gælder en medarbejder eller en såkaldt privatperson 

(det vil sige uden for arbejdspladsen og den organisatoriske 

sammenhæng). Endvidere betones det, at det er 

medarbejderens læring og udvikling, som er i centrum. 

Her hedder det blandt andet, at lederen skal tage sin lederkasket 

af og i bedste fald indtage en ikke-vidende, 

neutral og nysgerrig position, hvorved viden og magt 

skal holdes ude af relationen i coachprocessen – og refleksionsprocesserne 

betones og understøttes. Pointen 

hermed er, at coaching helst skal få plads som en særlig 

kontekst i den organisatoriske praksis i øvrigt, og at “det 

er medarbejderen, der sætter dagsordenen for, hvad der skal tales 

om, og hvad løsningerne skal være”. Forfatterne opsamler 

de to synspunkter omkring magtforståelsen i det, jeg 

henholdsvis vil kalde en udøvelse af magt og en udfoldelse 

af magt, hvilket svarer til det forfatterne – på linje 

med den franske filosof Michel Foucault – forstår som 

den traditionelle og moderne magtopfattelse. 

3. Coaching som en magtreflekterende proces 

Her bliver det (endelig) klart, at magt hverken kan eller 

skal holdes ude af eller inde i den pågældende coaching 

af medarbejdere. Som det hedder, er magt et uundgåeligt 

vilkår, som er til stede i alle relationer! Det foreslås derfor 

i forlængelse heraf, at lederen decideret reflekterer over 

den magt, som ligger i selve coachprocessen m.m. Og at 

lederen medvirker til, at medarbejderen ser, hvilke magtrelationer 

vedkommende er indlejret i. Herved, pointerer 

forfatterne, er formålet med coachprocessen ikke så meget 

at få løst de specifikke opgaver og at opnå de definerede 

mål, men snarere at understøtte til, at medarbejderen 

forholder sig til sine egne muligheder i den pågældende 

sammenhæng, hvori vedkommende indgår. Her 

kommer medarbejderens personlige værdier derfor som 

oftest i centrum. Den coachende leder må derfor (uden 

lederkasket) snarere opfattes som en inspirator og processen 

som værende ligefrem sam-skabende. Derved kan 

(og bør) medarbejderen få mulighed for at forholde sig 





8.1. 

kritisk reflekterende til de emner, som han/hun bringer i 

spil. 

Værdier Da denne form for coachende ledelsespraksis som nævnt 

kan medføre, at medarbejderens personlige værdier kommer 

i spil (animeret af medarbejderen selv), er det ifølge forfatterne 

vigtigt, at lederen sammen med medarbejderen udarbejder 

en indledende psykologisk kontrakt, som bør kunne 

tages op til revision i løbet af processen. I kontrakten aftales 

grænser, så lederen og medarbejderen ikke “roder sig 

ud i” at blande private forhold sammen med personlige og 

professionelle. Forfatterne konstaterer da også, at lederen i 

bedste fald; “må lægge sin formelle magt på hylden og slippe idéen 

om styring og kontrol”. Udfordringen for lederen bliver her 

først og fremmest at undgå, at coachprocessen bliver en undertrykkende 

praksis og samtidig skabe et rum i processen, 

hvor medarbejderen kan; “skabe sig selv som medarbejder og 

organisationsmedlem uden at være bundet til bestemte beskrivelser 

af personen”. 

4. Undgå magtmisbrug 

Selvom ovenstående artikel er særdeles oplysende og lærerig 

omkring magtforholdet i en coachende dialog mellem leder 

og medarbejder, er der alligevel visse centrale aspekter, 

som er sært fraværende. Trods artiklens systematiske behandling 

af emnet – og måske netop på grund af dette – synes 

der at være et ejendommeligt fravær af indsigt i de faktiske 

forhold og den virkelige praksis, når ledere coacher 

sine medarbejdere. 

Først og fremmest giver det ikke mening at fastslå, at der er 

magt tilstede i alle relationer og så samtidig tale om, at lederen 

kan lægge sin formelle magt (og lederkasket) til side, når 

vedkommende coacher. Magten er der stadig i relationen. 

Det giver heller ikke mening at sige, at fordi den er det – så 

skal den coachende dialog reflektere og vedrøre dette i “den 

magtreflekterende proces”. Der er mange andre forhold, 

som er langt vigtigere at sætte på dagsordenen i den organisatoriske 

kontekst – både som leder og medarbejder i den 

coachende dialog. 

Imidlertid kan man – som artiklen også er inde på – som leder 

nærmere tænke over, hvordan og hvorvidt man i den 

coachende dialog kan undgå, at denne form for samtale bliver 

til en særlig raffineret form for magtmisbrug. Det kræver 



dog, at fortjenesten ved ikke at misbruge sin magt som leder 

i coaching bliver klar. Fortjenesten er kort sagt; øget grad af 

loyalitet overfor virksomheden, styrkelse af relationen mellem 

lederen og medarbejderen, større engagement, glæde 

og lyst hos den enkelte medarbejder til at tænke selvstændigt 

og tage ansvar for løsning af sine arbejdsopgaver. 

I en tid hvor konkurrencen primært består i at tiltrække, 

fastholde og udvikle sine medarbejdere kan det ganske enkelt 

ikke betale sig at misbruge sin magt som leder overfor 

sine medarbejdere. Forskning har gentagne gange påvist, at 

den største grund til at medarbejdere forlader virksomheder 

skyldes dårlig ledelse – og dermed også et ubehageligt forhold 

til sin leder. 

5. Coachkompetencer er nødvendige 

Hvis man derfor skal nævne en række faktorer, som er helt 

afgørende for, at magtmisbruget ikke indtræffer som en 

grundlæggende effekt af en coachende lederstil, må det påpeges, 

at specielt coachkompetencen er helt afgørende. 

Nærværende Kort sagt gælder det som leder om at være i stand til (og villig 

til) at være nærværende, aktivt lyttende, tage ansvar for 

coachprocessen og ikke mindst skabe et tillidsfuldt rum, 

hvori medarbejderen føler sig tryg. Dernæst er det ligeså 

vigtigt at kunne mestre nogle konkrete metoder og teknikker 

indenfor coachindustrien. Det er ikke nok blot at begynde 

på en coachende ledelsesstil. Det kræver øvelse og indsigt 

samt ikke mindst lyst til at lære kunsten af coache. Det 

nytter således ikke noget bare at gå i gang uden først at have 

været på enten et internt eller et eksternt coachkursus af relativ 

høj professionel standard. 

Årsagen hertil er flerdelt; selvom man måske er i stand til 

hurtigt at lære teknikkerne at kende, skal man kunne øve sig 

på dem indenfor et dertil indrettet læringsrum, hvor man 

blandt andet kan få den fornødne feedback for sine præstationer. 

Dernæst er der desværre mange ledere, som mangler 

den fornødne menneskekundskab og indsigt i basale psykologiske 

processer. Dette er efter min vurdering et vigtigt aktiv 

at lære sig som leder for at kunne forstå det menneske, 

man sidder overfor, når man kommer hjem i virksomheden. 

Endelig sker der som oftest noget med det menneske, som 

går på coachkurser (af høj standard), fordi vedkommende 





8.1. 

selv bliver coachet og dermed lærer en masse om sig selv, 

samtidig med at vedkommende lærer kunsten af coache. 

Min slående pointe er derfor, at medarbejdere er for dyrebare 

til at blive “vanrøgtet” gennem en forfejlet coachproces af 

sine ledere – uanset om det er tilsigtet eller ej. Det hele handler 

nemlig om medarbejderens oplevelse af processen med 

sin leder. Og hvis medarbejderen oplever sig manipuleret eller 

forført bag om ryggen, samt på nogen måde udsat for 

grænseoverskridende magtudøvelse, kan det, der var hensigten 

med coachdialogen, medføre til det direkte modsatte. 

Nemlig at medarbejderen faktisk får det dårligere eller decideret 

siger op. 

6. 10 gode råd når lederen coacher 

Råd Man kan således opsummerende konstatere, at inddragelsen 

af coaching i sin ledelse (enten som stil eller værktøj) udfordrer 

lederen i relationen til sine medarbejdere. Disse udfordringer 

kan tydeliggøres gennem at fremhæve en række 

punkter, som du (som leder) skal/bør være opmærksom på, 

når du giver dig i kast med at coache dine medarbejdere: 

1. Erkend magtforholdet: Medarbejderen vil altid opfatte 

dig som sin chef – uanset om du vil det eller ej. Du kan 

fyre vedkommende. Du bestemmer i sidste ende. Det 

ved medarbejderen godt. Så lad vær med at gøre det til et 

venskabeligt og i den forstand til et ligeværdigt foretagende. 

Det er en illusion at tro, at du kan sætte den organisatoriske 

realitet ud af spil. 

2. Invitér til coaching: Giv det som et tilbud. Fremhæv fortjenester 

for medarbejderen, lederen, organisationen. 

Spil med åbne kort. Forklar hvorfor det vil være relevant. 

Personlig og faglig udvikling kan være nøgleord. Skab 

tillid omkring og tiltro til processen gennem at udstille 

din nysgerrighed og interesse i, hvordan dine medarbejdere 

faktisk har det. 

3. Fortæl hvad coaching går ud på: At det for eksempel 

ikke er terapi; at det ikke er fordi, du er utilfreds med deres 

præstationer. Oplys dem om, at det er et positivt udviklingsværktøj, 

som giver dem mulighed for at blive 

hørt; blive klogere på sig selv og sine arbejdsopgaver, 

m.m. Vær ærlig og forklar eksempelvis, hvad du har fået 



ud af det. 

4. Skab ambassadører for coaching: Tilbyd eventuelt nogle 

af dine medarbejdere selv at tage på et coach-kursus og 

derved skabe positive ambassadører for coaching. Lad 

dig evt. selv blive coachet af dine medarbejdere. Du kan 

også invitere til en form for teamcoaching, hvor du forklarer, 

hvad det er, du gerne vil prøve af – og derpå høre 

deres uforbeholdne feedback. 

5. Fortrolighed – en balance: I selve coachprocessen er det 

vigtigt, at du finder en balance omkring fortroligheden. 

Det skal ikke blive alt for fortroligt, da det kan opleves 

som alt for intimt. Samtidig skal du også forsikre vedkommende 

om, at det bliver inden for jeres relation, 

hvad det er, som nu end kommer på dagsordenen. Og 

det skal du overholde som leder. 

6. Indgå en psykologisk kontrakt: I forbindelse med spilleregler 

og den psykologiske kontrakt bør du gøre det 

klart på hvilke områder, det er relevant at have en dialog. 

Det vil sige, du skal sætte den kontekst og de rammer, 

hvor inden for samtalen skal foregå. Du bør med andre 

ord værne om processen i forhold til de emner og temaer, 

som medarbejderen ønsker at tage op. Det vil sige ramme 

i det krydsfelt, som både gør coachdialogen relevant 

for organisationen og for medarbejderen. 

7. Vær til stede: Vigtigst af alt er, at du er til stede i processen, 

holder tiden og samtidig er anerkendende overfor 

den måde, hvorpå din medarbejder tænker højt om den 

foreliggende udfordring – og at du ikke udnytter din viden 

herom i mere “offentlige” sammenhænge, blandt andre 

medarbejdere eller lign. Der er ikke noget værre og 

mere illoyalt end at “blive hængt ud” overfor kollegaer 

af sin chef. Det er den direkte vej til nedbrydelse af relationer. 

8. Kend dine grænser: Hvis emnet, der tages op, vedrører 

forholdet til dig som leder, bør du gøre klart, om du kan 

håndtere dette på en lydhør og åben facon. Ellers findes 

der den variant, at du kan tilbyde din medarbejder at blive 

coachet af andre ledere, medarbejdere eller HR-medarbejdere 

– som selvfølgelig ikke rapporterer til dig. 





8.1. 

9. Uformel coaching: Du kan også vælge at coache, som 

det hedder, mere uformelt. Det vil sige, at du anvender 

det, du har lært om coaching via din daglige måde at 

henvende dig til dine medarbejdere – og omvendt responderer 

på dine medarbejderes henvendelser omkring 

personlige/faglige udfordringer. Det vil som oftest i 

praksis sige, at du gør brug af en lang række såkaldte hvspørgsmål 

og ikke går i problemløsning. 

10. Integreret coaching: Endelig kan du også gøre det klart 

med dig selv, hvorvidt du vil anvende coaching i en integreret 

udgave i forhold til også at give råd, svar og løsninger. 

Læg blot mærke til konsekvensen, hvis og såfremt 

tyngden bliver på det sidste. Du vil opleve, at dine 

medarbejdere bliver afhængige af, at du give dem løsningerne 

og dermed bliver langt mindre selvkørende. Dette 

kan medføre en øget distance til dig via din funktion som 

opslagsværk og manual for dine medarbejdere. 

7. Skabende magt 

Produktive resultater Afslutningsvis må det konstateres, at magt kan forstås og 

opleves som undertrykkende via en styrende udøvelse, 

også selvom magten i ledelsen kan kaldes for en form for dirigering 

af ressourcer. Ledere udøver magt, når de sætter en 

grænse overfor sine medarbejdere, som organisatorisk set er 

relevant for virksomhedens overordnede målsætninger, 

måltal eller opnåelse af forretningsresultater. Denne udøvelse 

kan opleves i spændvidden mellem forståelse herfor hos 

medarbejderen til decideret krænkende. Det er derfor vigtigt, 

at du som leder er opmærksom på din facon og ikke 

mindst dine formidlingsevner i den direkte relation til dine 

medarbejdere. Du må derfor omsætte din magt fra at være 

undertrykkende og/eller styrende til at blive skabende – eller 

produktiv om man vil. Det vil sige, at du som leder må 

træne din evne til at forføre dine medarbejdere til at ville 

gøre det, du vil have, de skal gøre inden for de organisatoriske 

rammer – på en sådan måde, at de selv (oplever at de) vil 

gøre det. 

Du opfordres derfor til at forføre dem uden kynisme, men 

med en varme som selvfølgelig vil være – og er – motiverende. 

Når du begynder at udfolde magt – og altså ikke udøver 

magt – er det et udtryk for, at jeres relation er gensidigt fuldt 

ud gældende. Det vil sige; i anerkender og bevidner (begge) 



jeres respektive forskelligheder og uundværlighed i forhold 

til at løfte de opgaver, som kræves af jeres team, afdeling og 

organisation som helhed. I udfoldelsen af magt opstår en 

konstruktiv dynamik, som anvender refleksionens magt ligeværdigt. 

Det er her, at coaching fungerer bedst i en organisatorisk 

kontekst. Relationen mellem dig og dine medarbejdere 

er blevet ophøjet til et fællesskab, der ikke fjerner det 

individuelle ansvar – men tværtimod fremmer det. 

Coaching er således via ledelse, blevet til en måde hvorpå 

magten omsættes til produktive resultater. 

Kort om Kim Gørtz 

Cand. mag i filosofi i 1997 fra Københavns Universitet med 

psykologi og teatervidenskab som sidefag. Har undervist på 

SDU, RUC og CBS blandt andet i filosofiens og økonomiens 

teorihistorie. Forfatter til flere bøger om coaching. Er nu erhvervs 

ph.d.-studerende hos Nordea, hvor han forsker i coaching. 

Er aktuel med bøgerne: “Coaching i Perspektiv” og 

“Coaching for viderekomne”.

Coaching, magt og ledelse - Copenhagen Coaching Center

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?