Teamcoaching gennem to årtier - Copenhagen Coaching Center

Introduktion 

Kapitel 6.3. Side 1/12. April 2009 

Coaching 

© Forlaget Andersen 

6.3 Teamcoaching gennem to årtier; 

et blik på litteraturen herom 

Af Kim Gørtz, erhvervsforsker, filosof og seniorkonsulent i 

Copenhagen Coaching Center 

kg@copenhagencoaching.dk 

Denne artikel søger at fremstille en bevægelseslinje indenfor den del af 

coach-litteraturen som giver teamcoaching en særlig betoning. I den forstand 

undersøges det i artiklen, hvilken udvikling der er sket i og omkring 

teamcoaching fra 1992 og frem til i dag. Artiklen trækker på nogle 

af de mest prominente internationale og nationale forfattere og forskere 

omkring emnet og viser samtidig den stigende nuancering, uddybning 

og instrumentalisering der er sket i forhold til at kunne administrere 

kunsten i teamcoaching. 

Pointen med at artiklen fokuserer på selve litteraturen om teamcoaching 

og ikke så meget på konkrete cases og praksiserfaringer udi teamcoaching 

er baseret i en forudsætning om, at litteraturen både afspejler hvad 

der er fremherskende i den pågældende tid, hvori den skrives og udkommer, 

men samtidig sætter dagsordenen for hvad der skal til at ske – 

og ikke mindst, hvordan det skal til at ske. 

For den praksisorienterede læser vil artiklen give mening omkring to 

forhold: 1) At få dannet sig et overblik over hvilken litteratur der vil være 

god at læse med henblik på at undervise i og foretage teamcoaching; 2) at 

læse om nogle redskaber og forståelsesrammer indenfor feltet for teamcoaching. 

En oversigt over litteratur om teamcoaching

Teamcoaching som 

ledelsesfunktion og i 

forhold til selvledende 

teams 

Teamcoaching gennem to årtier; et blik på litteraturen herom 


(Foto: Kim Gørtz) 

Der er gennem tiden skrevet ikke så lidt om gruppedynamik og teambegrebet: 

Som afsæt til teamcoaching vil der på dansk grund være en oplagt 

bog at gøre brug af. 1 En bog, der ikke så meget fokuserer på selve 

teamcoaching, men som snarere, på en ganske nuanceret facon, gennemgår, 

hvilke områder team-tænkning og praktikken er relevant for og foregår 

i. I denne bog skildres således udvikling af teams via fælles praksis, 

narrativer (fortællinger) og relationer, og bruger skolen, elitesporten, 

idrætsundervisningen samt erhvervslivet som oplagte cases, m.m., til at 

få beskrevet, hvilke gevinster og udfordringer der rejser sig i forbindelse 

med etableringen og udviklingen af teams. Denne bog vil som nævnt 

danne et godt grundlag for viden og indsigt i livet omkring dannelsen af 

teams indenfor forskellige sammenhænge. 

Hvad angår etableringen af ’coaching’ i forhold til ’team’ udfolder der sig 

op gennem 1980’erne spredte bemærkninger herom (primært i og omkring 

sportens verden). Men det er formentlig først og fremmest med 

John Whitmore’s kanoniserede bog 2 , at der sker to interessante ting, hvad 

angår ’teamcoaching’: 

1) Der bliver helliget et helt kapitel omkring dette, at coache et team 

2) Teamcoaching bliver inddraget som noget væsentligt og oplagt 

indenfor erhvervsmæssige sammenhænge. 

I denne bog arbejder Whitmore gennemgående med at fremstille den såkaldte 

GROW-model, som er en metode, der stødt vinder indpas i mange 

virksomheder og hurtigt kommer til at fungere som et element i den ledelsesmæssige 

værktøjskasse. I forhold til bogens kapitel om teamcoaching 

er princippet sådan set det samme, nemlig at anvende GROWmodellen 

i forhold til team-dannelse og eksekvering. På disse seks sider 

(som kapitlet varer) skildres lederen som værende teamcoach i forhold til 

opgaveløsning og teamudvikling baseret i en funktion som Whitmore 

omtaler som autoritativ medindflydelse.

Harvard Business 

School byder ind med 

perspektiver på teamcoaching 


Herved er startskuddet sket i forhold til at tænke, beskrive og praktisere 

teamcoaching indenfor den organisatoriske praksis og samtidig begynder 

en stigende blomstring omkring emnet indenfor selve coachbranchen. 

I den forstand udgør fx D. C. Kinlaw’s bog: ”Coaching for 

Commitment” et godt eksempel på de mange bøger som op gennem 

1990’erne udkommer omkring coaching, hvor flere og flere af disse redskabsorienterede 

bøger også inddrager kapitler om kunsten i at coache et 

team. 3 Således er denne (type) bog interessant af to grunde: 

1) Bogen udgør et eksempel på den stigende fokusering på ’teamcoaching’ 

i coach-branchen 

2) Teamcoaching betragtes som noget andet og mere end hvad 

Whitmore lagde op til. 

Kinlaw arbejder i denne bog på (i de 18 sider om teamcoaching som kapitel 

5 fylder), at fastholde pointen om, at alle kan coache og at det således 

ikke blot er den pågældende leder forundt. Han omtaler således high performance 

teams som selvledende teams, hvor det vigtigste er, for at processen 

kommer op at køre, at gruppenormerne og målsætningerne for 

gruppens eksistens er klart definerede. 4 I den forstand opererer dette 

perspektiv på teamcoaching (som Kinlaw er repræsentant for) ikke med 

en ledelsesmæssig autoritet, som opererer gennem at have medindflydelse 

på teamet (som hos Whitmore), men via en opfattelse af, at alle medlemmer 

i teamet er lige værdige og lige stillede (et godt eksempel herpå 

kunne være Harlem Globetrotters). 

Vi skal først ind i det nye årtusinde førend, der udkommer en artikel om 

teamcoaching i det respekterede nyhedsbrev fra Harvard Business 

School: Harvard Management update. 5 I denne korte artikel om teamcoaching 

fremstiller og opsamler Judith Ross ganske præcist to (korte) traditioner, 

hvad angår perspektivet omkring det primære arbejde i forhold til 

at coache et team. Hun konstaterer her overordnet at en teamcoach 

grundlæggende arbejder med hele gruppen for at forbedre den kollektive 

præstation. Hvordan dette arbejde udformer sig, kan gå ad to veje (som 

dog også godt kan kombineres); 

1) Ifølge den ene tradition (som Ross tillægger bl.a. Manfred De 

Vries) udarter teamcoaching sig primært som en form for teamterapi, 

hvor fokus i høj grad er internt i gruppen omkring de sociale 

relationer mhp. at få klarlagt de fælles visioner i og formål 

med teamet 

Kapitel 6.3. Side 3/12. April 2009


2) Ifølge den anden tradition (som Ross tillægger Hackman & Wageman) 

udarter teamcoaching sig primært som en form for arbejdskollektiv, 

hvor fokus i høj grad er eksternt gruppen, nemlig 

på selve opgaven – og realiseringen heraf 

Herved bliver det klart at ’teamcoaching’ grundlæggende opererer via to 

orienteringer og at selve teamcoachen skal gøre sig klart, hvilken form 

for fokus, der er brug for i forhold til den faktiske situation, som teamet 

befinder sig i og udgør. Samtidig med at Ross får udgivet sin artikel, har 

Hackman & Wageman imidlertid skrevet en del om og fået publiceret 

flere artikler om teamcoaching. Samme år som Harvard Management update 

publicerer Ross’ artikel udkommer en længere opsamlende artikel 

omkring teamcoaching og litteraturen herom. 6 På et forskningsbaseret 

grundlag (den første af slagsen udi teamcoaching) gennemgår forfatterne 

den teoretiske baggrund for teamcoaching og pointerer – på baggrund af 

flere empiriske studier – hvilken timing og hvilke former for coaching, 

der er relevant hvor i forhold til de forskellige faser i teamcoachingprocessen. 

Endelig opstiller de i artiklen fire afgørende betingelser for at 

teamcoaching skaber øget team-effektivitet. 

Hackman & Wageman fastslår at teorien om og praktikken i teamcoaching 

gennemgående baseres i dét de betegner som en række forskellige 

eklektiske interventioner, både hvad angår proceskonsultation, adfærdsmodeller 

og psykologiske principper. Pointer som de fremhæver i 

forhold til timing og former for coaching i teamcoaching-processen udgør 

følgende: 

1. Motivationsorienteret coaching; i begyndelsen bør teamcoachen 

primært fokusere på indsatsen hos de involverede parter i gruppen 

2. Præstationsorienteret coaching; omkring midten af processen bør 

teamcoachen begynde at støtte teamet i fokuseringen på klarlægningen 

af opgaveløsningsstrategien i forhold til den konkrete opgave 

3. Kompetenceorienteret coaching; ved afslutningen af processen bør 

teamcoachen fokusere på læringsdimensionen hvad angår de involveres 

nye viden og evner (samt evt. manglende viden og evner) 

i forhold til den specifikke opgave 

På baggrund af disse tre pointer, som står i relation til at time sin coachintervention 

i overensstemmelse med processen, konkluderer Hackman 

& Wageman følgende omkring fire betingelser, som er afgørende for, at 

teamcoaching kan skabe øget team-effektivitet: 


Perspektiver på teamcoaching 

i den danske 

litteratur 


1. Processen skal først og fremmest være mest muligt isoleret fra 

andre opgaver og organisatoriske krav. Dvs. at det er helt afgørende 

at det pågældende team ikke også har mange andre sager 

kørende samtidig. Der skal med andre ord være mulighed for at 

kunne fokusere på teamets opgave 

2. Dernæst skal der være den fornødne organisatoriske backup og 

støtte. Dvs. at hvis der fx er brug for at teamet får tildelt nødvendige 

ressourcer for at kunne løse opgaven, skal det kunne tildeles, 

m.m. 

3. Endvidere skal der overvejende være fokus på de fremtrædende 

opgaver for teamet, frem for interpersonelle relationer (jf. Manfred 

De Vries) eller andre processer, der er uden for teamets kontrol 

4. Endelig skal coach-interventionerne foretages når teamet er parat 

hertil (jf. de tre ovenstående pointer omkring; 1) motivation; 2) 

strategi, og; 3) kompetenceorientering) 

Således er der gået 13 år siden Whitmore får indført tanken om at lederen 

også kan fungere som teamcoach og at den internationale litteratur og 

forskning udi teamcoaching er kommet med sine bud på selvledende teams 

og faseopdelinger, m.m.. Imidlertid står det tilbage nærmere at afklare 

og tilbyde, hvilke former for redskaber den coachende af teamet 

med god fordel kan lære og anvende i forhold til at støtte teamets udvikling 

og ikke mindst få det til at lykkes i at fuldføre sin præstation med 

maksimal effektivitet. Det vil vise sig, at det bliver på det danske bogmarked 

udi teamcoaching, at leveringen heraf kommer til at ske i de 

kommende år; med utrolig behændighed, nuancering og kreativ ildhu. 

I kapitel 6 i Blichmann & Kjerulfs bestseller helliges over 40 sider til 

”gruppe- og teamcoaching. 7 Her bliver der gennemgående gjort brug af 

cases og modeller til at skildre og udfolde grundprincipper, metoder og 

forholdet mellem teamcoaching og ledelse, m.m. Det er på mange måder 

en righoldig tekst om kunsten at kunne coache et team som her leveres, 

hvor nok den mest slående og interessante pointe fremgår gennem en 

væsentlig definitionsforskel mellem ’gruppen’ og ’teamet’. Som de siger 

(på s.127), består en gruppe af en række individer og et team udgør et 

fællesskab. Med andre er gruppen baseret i forskellighed bestående af 

individualiteter og et team udgør en enhed. Vi har altså her at gøre med 

en forskel mellem en relativ mangfoldighed og en relativt isoleret helhed. 

Når coaching således baserer sig omkring teams vil det sige, at det langt 

fra er de enkelte medlemmers individuelle behov som er fremtrædende, 

men at de snarere må træde tilbage for enhedens vilkår, formål og opgave-flow. 



For at kunne indgå i et team, skal man med andre ord, kunne træde tilbage 

som individ. 

Set fra den coachendes perspektiv handler det således om at henvende 

sig til teamet som en art enheds-organisme med forskellige stemmer og 

positioner, dvs. en form for relationel indre dynamik, hvor det som coach 

ikke gælder om at fremhæve nogle frem for nogle andre, men hele tiden 

støtte dynamikken i retning af at udvikle sig til at (kunne) løse opgaven – 

hvilket jo er grunden til at teamet eksisterer. Men hvordan skal teamcoachen 

yderligere arbejde? Som det blev nævnt ovenfor har der længe været 

brug for, at få præciseret en række redskaber og metoder til at håndtere 

teams i en decideret teamcoaching-proces (som ikke bare var det 

samme i forhold til en-til-en coaching – jf. fx Whitmore). Denne udfordring 

kaster Blichmann & Kjerulfs sig også ud i, men formulerer imidlertid 

samtidig 7 grundprincipper (på s. 133-137) som ikke nødvendigvis 

kun handler om teamcoaching. Disse principper, såsom at lytte og bruge 

sin intuition, m.m. kan vel snarere siges at udgøre almene grundprincipper 

i det at coache, m.m. 

Trods dette at deres smukke teamcoaching-model (på s.137) nuancerer en 

række faser i teamcoaching-processen, og som de på fin detaljeret facon 

gennemgår på de kommende 15 sider, kan denne lige såvel anvendes i 

forhold til fx en-til-en coaching (jf. fx Whitmore’s GROW-model). Og 

trods deres seks punkter (på s. 154) omkring hvilke såkaldte ledelseskompetencer, 

der skal være gældende for som leder, at kunne fungere 

som teamcoach, synes der stadig at mangle en langt skarpere præcision 

af, hvornår netop det coachende aspekt kommer ind (fx til forskel fra at 

være facilitator, leder af et team og/eller proceskonsulent, m.m.) i de forskellige 

faser i teamcoaching-processen. Selv deres fremstilling og gennemgang 

af forskellige spørge-kategorier synes mere at svare til almene 

spørgeteknikker udi coaching som sådan. Det synes fx stadig at være tilfældet 

– også selvom det ikke er et spørgsmål om teamcoaching – at man 

som coach fx spørger undersøgende og udforskende og omkring evt. 

værdimæssige anliggender samt med henblik på handling. 

Imidlertid udkommer der i 2007, i serien: ”Kort til viden” fra Børsens 

Forlag en lille bog, der bl.a. nærmere undersøger og fremstiller, hvad det 

vil sige at være leder og teamcoach på samme tid. 8 Det er en rigtig ”how 

to do”-bog, fuld af cases og med en lang række modeller, redskaber, 

m.m.. Her hører vi bl.a. om teamlederens dobbelte rolle (og en 4R-model, 

s. 15), om autoritetetsbommen; fra teamchef til teamcoach (jf. s. 49) og om 

gamemaster-figuren (s. 62, hvad angår kontrakt-skabelse, time-outs og 

metakommunikation, m.m.), samt i det hele taget præsenteres læseren 

her for en lang række teknikker, som man kan bruge både som leder og 

coach (jf. s.76-100). 

Endvidere skildres flere af de mere generelle principper udi den mere 


Så kom den endelig: 

Bogen om teamcoaching! 


systemisk orienterede coaching, såsom passende forstyrrelser og 

samskabende nysgerrighed, samt en række spørgetyper, betegnet som 

henholdsvis værende generative, relationelle, fremtidsorienterede og 

brobyggende. Dette er en rigtig ”håndværker-bog”, som en hvilken som 

helst leder og coach med interesse for coaching og teamcoaching kan nyde 

godt af at blive indført i. 9 

Den gennemgående hovedindvending, i forhold til ovenstående bøger 

om teamcoaching, har været en manglende præcisering af forskellene 

mellem fx; 

1. teamcoachens handlinger og teamets handlinger 

2. at coache et team og facilitere et team 

3. at lede et team og at coache et team 10 

Netop denne mangel og lignende er, hvad Professor David Clutterbuck 

sætter sig for at indfri i sin mageløse bog: ”Coaching the Team at Work” 

(2007). 11 Her gennemgår han på en velstruktureret og forskningsbaseret 

facon hele viften fra; hvad coaching og et team er, til at coache forskellige 

former for teams med forskellige kasketter på (fx som leder – jf. Whitmore) 

og selvledende teams (jf. fx Kinlaw). Her finder vi nok en velopgraderet 

bog, der både inddrager de i denne artikel fremstillede pointer og 

perspektiver, men uddyber dem i en sådan grad, at the grand old man indenfor 

coaching; Myles Downey har ret, når han på bagsiden af bogen 

skriver: ”David’s new book is practical and pragmatic and brings in a wealth of 

research and experience while remaining very readable. It plugs a big gap on my 

shelf, for it is difficult to find a really good book about teams, which David 

achieves, and he has done this at the same time as showing how coaching can be 

a powerful approach to team performance and development.” 

Jeg kunne ikke være mere enig! Her får vi først og fremmest en opgradering 

af otte grundlæggende regler i det at fungere som teamcoach. Disse 

er: 

1. Vis at du elsker dit job 

2. Værn om gensidig tillid og åbenhed 

3. Spørg først dig selv førend du spørger teamet 

4. Løb ikke fra svære beslutninger 

5. Forhold dig forskelligt til hver enkelt i teamet 

6. Ingen kritik betyder intet fremskridt 

7. Lyt til hvad dit team fortæller dig 



8. Lad vær med at favorisér nogen 

I forhold til nærværende artikel, indfris samtidig de ønsker og forventninger 

om en tekst, der sætter sig for at skrive om teamcoaching, nemlig 

som nævnt ovenfor; 1) forskellene mellem teamcoachens handlinger og 

teamets handlinger; 2) forskellene mellem at coache et team og facilitere 

et team; 3) forskellene mellem at lede et team og at coache et team. Endda 

i forhold til forskellige faser, emner og kendetegn i teamcoachingprocessen. 

Dette er hvad David Clutterbuck også leverer i denne 276 siders 

bog om teamcoaching. Nedenfor er skildret tre frugtbare skemaer 

fra bogen som både opfylder disse forventninger og som samtidig kan 

tjene som redskaber og orienteringspunkter i forhold til at administrere 

den faktiske teamcoaching-proces: 

1. Nøglefaser i teamcoaching interventionen 

Fase Teamcoachens 

handlinger 

1. Forberedelse Klargør hvad “præstation” 

betyder i denne 

sammenhæng 

Etablerer hvor klar teamet 

er til coaching 

2. Kontekstsættende 

3. Procesudviklingsevner 

4. Coaching 

samtale 


Klargør mål og tidsramme 

Hvordan vil vi måle 

resultatet af coaching? 

Kortlægger barrierer og 

drivere i forhold til at 

opnå målene og effekten 

af coaching 

Hjælper teamet med at 

opnå basale evner til at 

indgå i en lærende dialog 

Teamets handlinger 

Overvejer villighed og 

parathed til at blive coachet 

Forståelse for og commitment 

til de specifikke performance 

målsætninger; 

opgaver, læring og adfærd. 

Commitment til og praksisevner 

for den lærende 

dialogform 

Fører coaching dialogen Skaber refleksive rum, ro 

og rolig tid til coaching 

dialogen 

Ro og tid til mellemliggende 

refleksioner; individuelt 

såvel som kollektivt 

5. Proces Reflekterer kort coaching 

processen for hver 

Betragter og giver åben 

feedback omkring coa-


refleksion 

6. Proces 

overførsel 

7. Refleksion over 

resultaterne 


endt session 

Reflekterer mere i dybden 

ved hver tredje session 

Støtter teamet i at tage 

mere lederskab for coaching 

samtalen 

Støtter teamet i at evaluere 

omkring, hvad der 

er blevet opnået gennem 

coaching 

Giv feedback på teamets 

præsentation til den 

overordnede ledelse (for 

opgaven) 

2. Team coach versus team facilitator 

ching processen 

Tager i betragtning hvordan 

teamet kan gøre coaching 

processen mere effektiv 

Tager mere lederskab I 

coaching samtalen 

Øget betoning af umiddelbar 

coaching og teamets 

egen-coaching 

Tager ansvar for resultaterne 

af coachingprocessen 

og reporterer til 

den overordnede ledelse 

(for opgaven) 

Kendetegn Team Coach Team Facilitator 

Brug og skabelse af 

feedback 

Giver eller hjælper teamet 

til at anvende og 

modtage feedback 

Hjælper teamet til at generere 

gensidig feedback 

Engagement I eller med teamet Adskilt fra teamet 

Læringsproces Deler læringsprocessen Dirigerer og leder læringsprocessen 

Handling/monitorering 

Intellektuel, emotionel 

og praktisk støtte gennem 

forandringerne 

Relation Reagens 

Coach opnår læring eller 

forandring gennem 

processerne 

Lærings-samtale “Åben dialog” – struktur 

genereres indefra 

Bemyndigelse Arbejder i teamdynamikken 

Resultat Team og individuel målopfyldelse 

Processtøtte for forandringerne 

3. Forskelle mellem at lede et team og at coache et team 

Katalysator 

Facilitator forbliver stort 

set uændret 

“Dirigeret dialog” – struktur 

opstår fra facilitators 

observationer 

Forstår team-dynamikken 

Enighed om teamets retning 

og metode



Leder-manager 

Opgavemål Sætter mål for og sammen 

med teamet 

Udvikler commitment til 

målsætningerne 

Bedømmer fremskridt I 

retning af målsætningerne 

Læringsmål Etablerer udviklingsbehov 

for hvert teammedlem 

Godkender personlige 

udviklingsplaner 

Vision Formulerer teamets ambition 

internt og til eksterne 

stakeholders (fx den 

overordnede ledelse) 

Kontekstualiserer teamets 

vision indenfor 

den organisatoriske vision 

Koordination Sikrer sig at alle forstår 

deres roller og ansvarsområde 

Bedømmer og forbedrer 

arbejdsprocesser i samråd 

med teamet 

Planlægger og laver 

strategier 

Problemløsning og 

beslutningstagen 

Demonstrerer effektiv 

beslutningstagen og 

problemløsningsadfærd 

gennem at involvere 

team-medlemmer og via 

opnåelse af konsensus 

Konflikthåndtering Forebyggende handlinger 

til at identificere, 

diskutere og undgå potentielle 

konflikter 

Mediering og godkendte 

Team coach 

Hjælper med at etablere 

processer til at sætte og 

bedømme målene 

Udforsker tilhørsforhold 

mellem personlige, undergruppers 

og teamets 

målsætninger 

Hjælper med at undersøge 

årsager til tilbageskridt 

og fejltagelser i forbindelse 

med manglende fremskridt 

Hjælper med at etablere 

processer for at integrere 

individuelle udviklingsplaner 

med teamets udviklingsplaner 

Tester visionens kvalitet 

og levedygtighed og 

hvordan den har indflydelse 

på de daglige aktiviteter 


artikulere værdierne bag 

visionen 

Giver feedback på processerne 

og procedurerne; og 

på hvordan den menneskelige 

faktor påvirker 

disse 


stille spørgsmål til processerne 

og tilgangene 

Udvikler strategiske evner 


forbedre dets problemløsningsprocesser 

og beslutningstagen 

Giver feedback for at sikre 

at konflikter opdages og 

anerkendes 

Forbedrer teamets færdigheder 

til at håndtere

Afrunding 



spilleregler som vil reducere 

konflikter 

Kommunikation Demonstrerer effektiv 

kommunikation 

Er til rådighed, når der 

er brug for det 

Skaber mulighed for at 

kommunikation kan 

opstå 

Læringsprocesser Forsikrer at teamet tager 

sig tid til at reflektere og 

bedømme 

Håndtering af grænser 

Præstationshåndtering 

Beskytter teamet mod 

ydre trusler og forstyrrelser 

Skaffer de fornødne ressourcer 

Klargør forventninger til 

præstationer 

Vurdering 

Anerkender og belønner 

gode præstationer 

konflikter (og hvor det er 

muligt; at bruge dem med 

fordel) 


forstå kommunikation i 

teorien og i praksis 

Hjælper med at undersøge 

og lære af kommunikationsfejl 


opbygge færdigheder og 

processer for reflekterende 

dialog 


bedømme og forbedre 

dets håndtering af grænser 

Udforsker hvad der påvirkerpræstationsniveauet; 

det individuelle såvel 

som teamets 

Denne artikel har skildret bevægelsen indenfor litteraturen omkring 

teamcoaching i de sidste to årtier, og har betonet hvordan denne bevægelse 

har medført udkrystalliseringen af en lang række nuancerede redskaber, 

grundprincipper og helt centrale definitioner, hvad angår teamcoaching 

som en del af en ledelsespraksis og/eller i forhold til selvledende 

teams. Vi har set en klargørelse af to væsentlige orienteringer som en 

teamcoach må operere indenfor; 1) den interne dynamik i teamet, og; 2) 

opgavefokuseringen. Endvidere er en række typiske faser som et team og 

en teamcoach gennemløber blevet klarlagt. Og endelig er væsentlige forskelle 

mellem at lede, facilitere eller coache et team blevet fremstillet, 

samtidig med at den hårfine balance mellem, hvad der er henholdsvis 

teamets og teamcoachens opgaver og ansvar, er blevet tydeliggjort. 

Imidlertid står der tilbage en højere grad af refleksion over teamets placering 

i en organisatorisk sammenhæng og i forhold til de enkelte medlemmer 

som udgør et team. Spørgsmålet er her filosofisk formuleret; 

hvordan balancerer en teamcoach i forhold til teamet forstået som ”det 

andet”, dvs. mellem ”den ene” (alle de relativt frie individer i teamet – jf. 

det liberale menneskesyn) og ”det tredje” (det organisatoriske fællesskab

Litteratur 


– jf. de kommunitære briller)? 

- Blichmann, J. & Kjerulf, S. (2006) Executive coaching. Børsens Forlag 

- Clutterbuck, D. (2007) Coaching the Team at Work. Nicholas Brealey International 

- Drake, D., Brennan, D. & Gørtz, K. (2008) The Philosophy and Practice of Coaching. 

Wiley and Sons 

- Gørtz, K. & Prehn, A. (red.) (2008) Coaching i Perspektiv. En grundbog. Hans 

Reitzels Forlag 

- Hackman, R. & Wageman, R (2005) A Theory of Team Coaching. I Academy of 

Management Review, Vol. 30, No. 2 269-287. 

- Kinlaw, D. (1999). Coaching for Commitment. Jossey-Bass/Pfeiffer. 

- Molly-Søholm, T., Juhl, A., Nørlem, J., Stoch, J. & Molly-Søholm, A. (2007) 

Lederen som teamcoach. Børsens Forlag 

- Ross, J. (2005) How to Be the Best Coach for Your Team. Harvard Management 

Update. Harvard Business School Publishing 

- Stelter, R. & Bertelsen, M. (red.) (2005) Team – udvikling og læring. Dansk 

Psykologisk Forlag. 

- Whitmore, J. (1992) Coaching for Performance. Nicholas Brealey International 

- Whitmore, J. (1998) Coaching på jobbet. Peter Asschenfeldts nye Forlag 

1 Team – udvikling og læring (2005). Redigeret af Reinhard Stelter & Morten Bertelsen. Dansk Psykologisk Forlag. Bogen er i øvrigt 

forsynet med en ganske omfattende litteratur udi team-teori, m.m. 

2 Coaching for Performance (1992). En bestseller uden lige som oversættes til dansk i 1998 og udkommer på Peter Asschenfeldts nye 

Forlag. 

3 Kinlaw (1999). Coaching for Commitment. Jossey-Bass/Pfeiffer. 

4 Kinlaw betoner betydningen af at de involverede medlemmer i teamet tager ansvar for deres egne såvel som teamets behov, samt at 

der altid er mulighed for i teamets dynamik, at kunne producere alternativer. 

5 Judith Ross (2005): How to Be the Best Coach for Your Team. 

6 Blichmann & Kjerulf: Executive coaching (2006). Børsens Forlag. Hackman & Wageman: A Theory of Team Coaching, i Academy of 

Management Review (2005), Vol. 30, No. 2 269-287. Richard Hackman arbejder på dette tidspunkt – som Judith Ross – på Harvard Business 

School (Ruth Wageman arbejder på Dartmouth College). 

7 Blichmann & Kjerulf: Executive coaching (2006). Børsens Forlag. 

8 Lederen som teamcoach (2007) af Molly-Søholm, Juhl, Nørlem, Stoch & Molly-Søholm. Fra Børsens Forlag 

9 Se i øvrigt en koncentreret fremstilling af elementer fra denne bog i: Coaching i Perspektiv (red. Gørtz & Prehn), s. 42-40). Hans Reitzels 

Forlag (2008) 

10 Specielt i forhold til hvilke faser, emner og kendetegn i teamcoaching-processen. Dog er der visse tiltag at spore her i forbindelse med 

fx ”autoritetsbommen” i ”Lederen som teamcoach”. Se i øvrigt en koncentreret fremstilling af elementer fra ”Lederen som teamcoach” i: 

Coaching i Perspektiv (red. Gørtz & Prehn), s. 42-40). Hans Reitzels Forlag (2008) 

11 Det lykkes mig at få David Clutterbuck til at skrive en koncentreret version af sin bog til følgende internationale antologi om coaching: 

The Philosophy and Practice of Coaching. P. 219-239. (red. Drake, Brennan & Gørtz) Wiley And Sons (2008)

Teamcoaching gennem to årtier - Copenhagen Coaching Center

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?