Gørtz, Kim. 2011. Ledelse i forskellighed, Strategi og ledelse.

Ledelse i forskellighed
Hvordan man minimerer skizoide tendenser i virksomheder
Kim Gørtz, Ph.d., erhvervsfilosof og seniorkonsulent i Copenhagen
Coaching Center. Leder af Centret for Erhvervs- og Ledelsesfilosofi
Introduktion
Denne artikel er tredje del af en mindre trilogi, hvoraf den første hedder:
”Ledelse med forstandighed. Hvordan man minimerer paranoide
tendenser i virksomheder”, og den anden hedder: ”Ledelse af frivillighed.
Hvordan man minimerer hysteriske tendenser i virksomheder”. Trods det
forhold at bidragene samlet set er en mindre trilogi, udgør de på én gang
et ambitiøst projekt, der knytter an til nogle af resultaterne fra min ph.d.-
afhandling, og samtidig indvarsler de en filosofisk drejning indenfor – og
mulig kur af – det moderne lederskab. Artiklen rummer en kortere teoretisk
indføring i emnet og udmunder i en række øvelser, der kan anvendes i
forhold til at styrke den relationelle kapacitet, og således understøtte til
øget grad af forskellighed i forhold til ledelse. Artiklen afrunder med nogle
ledelsesmæssige perspektiver – med Foucault.
I trilogiens tredje del lader jeg mig inspirere af den franske mesterfilosof;
Michel Foucault (1926-1984), og hans grundlæggende tanker omkring
normfelter og brud med samme. Nærmere bestemt udgør artiklen her
gennemgående en erhvervsfilosofisk bearbejdelse af hans store arbejde
med at fremhæve nogle træk som tydeliggør forskellen mellem det
1

normale og det unormale i mangfoldighedsfelter. Det er hans
tiltrædelsesforelæsning i 1970 som danner afsæt for denne artikel. 1
Det er netop på baggrund af hans præcisering af henholdsvis tre
inklusions/eksklusionsmekanismer og tre interne administrations- og
distributionsanordninger i en given diskursiv økonomi, at det kan blive
muligt for vor tids ledere både at kontekstualisere og at relatere sig til det,
der er produktivt, og ikke mindst blive samskabende omkring nye ideer,
initiativer og praksisregler. Således handler artiklen her ikke om at
fremsætte den banale forventning, at man som leder selvfølgelig bør have
og ofte har med mangfoldigheder og forskelle at gøre, og ikke mindst at
den samlede arbejdskraft udgør en differentieret mængde på såvel det
personlige færdighedsniveau som på det professionelle kompetence-
niveau.
I den forstand tager artiklen fat om de grundvilkår, som vedrører
konstateringen af sociale konstruktioner, mobile og atmosfæriske
kontekstaflejringer og socialt bindende normfelter. Selvom denne artikel,
og generelt den mindre trilogi, formentlig fremstår abstrakt, bevæger
temaerne sig imidlertid ikke længere væk end til det forhold, som Foucault
selv siger, at talefrembringelsen bliver kontrolleret, udvalgt, organiseret og
fordelt i medfør af et antal procedurer, som har til opgave at besværge
magter og farer, at beherske begivenhedens slumptræf og undvige dens
tunge, dens frygtelige materialitet. 2
Herved undersøges det, med andre ord, i denne artikel, hvordan noget
sådan kommer til udtryk indenfor rammerne af en organisatorisk praksis,
1 Den tale Michel Foucault holder på College de France, d. 2.12, 1970, i forbindelse med hans
ansættelse som professor i tankesystemernes historie, er senere blevet udgivet som bog. Og i
2001 udkom den i dansk oversættelse med titlen: ”Talens forfatning” (frit oversat: ”Diskursen
orden”).
2 Talens forfatning, s. 13
2

og hvordan ”forskellighedsledelse”, kan operere langt mere inkluderende i
det tætte væv af praksisser, som, ifølge Foucault, udgør måden, hvorpå
viden indarbejdes, nærmest som en art betvingelsesmagt. Således er
artiklens praktiske emne; ”differentierende ledelse” tæt knyttet til den
daglige, organisatoriske erfaringsverden, hvad angår fornuft, ufornuft,
forbud, tilladelser, sandhed og falskhed, og stiller som forhåbning, via
forskellige former for produktiv nænsomhed, at det er muligt og ligefrem
nødvendigt at moderne ledelsesformer har som sin fornemmeste opgave
at minimere den organisatoriske skizofreni. 3
Ritualiseringerne, den dumpe frygt og de tre anordninger
Ifølge Foucault definerer ritualer de egenskaber som de (sam)talende
individer må besidde, dvs. denne eller hin position og denne eller hin
formulering af udsagn som mennesker i samtalens, udspørgelsens og
fortællingens spil må indtage. I den forstand bestemmer ritualiseringen de
bevægelser, den adfærd, de omstændigheder og hele det organisatoriske
tegn- og meningssystem, som ledsager (sam)talen mellem kollegaer,
ledere såvel som medarbejdere. Et væsentligt træk ved ritualer,
konstaterer Foucault, er, at de fastsætter ordenes formodede eller pålagte
virke, deres virkning på dem, henvendelsen drejer sig om, og grænsen for
deres tvingende værdi. Således pointerer Foucault at (sam)talen strengt
3 ’Skizofreni’ forstår jeg i artiklen fra det græske sprog, som betyder: ”kløve, splitte mellemgulvet
som sæde fra forstanden”, og som på moderne nudansk betyder; en psykisk lidelse med splittet
tankegang og evt verdensfjernhed, ændret følelsesliv og vrangforestillinger, og ”skizoid” forstås
som træk, der ligner skizofreni. I den almene psykologi sigter ’skizofreni’ på sindssvækkelse,
associationssløvhed, kognitive sløvheds- og forvirringstilstande, affektive defekter, tendens til
hallucinationer og ritualiserede gentagelser og såkaldte ”bløde” neurologiske tegn (såsom tics,
stereotyper i form af gentagne bevægelser, grimasséren, nedsat finmotorik, bevægeforstyrrelser,
manglende evne til gennem følesansen at identificere former, fremmefølelse ved synet af eget
spejlbillede, m.m.) Den skizoide adfærd er, ifølge psykologien, typisk kendetegnet ved manglende
forbindelse mellem følelses- og tankeliv. Den skizoide udviser typisk manglende interesse for og
deltagelse i følelsesmæssige og sociale kontakter, er ligeglad med kritik eller ros fra andre, er
emotionel distant grænsende til affektflad og er indadvendt og optaget af indre fantasier og
tanker.
3

taget ikke er andet eller mere end et spil, og stiller som forhåbning en
mulig overvindelse af, en slags dump frygt for begivenhederne, for denne
masse af sagte ting, for fremkomsten af alle disse udsagn, for alt, hvad
der kan være voldsomt, af diskontinuert, af stridbart, af uorden og af
faretruende art, for hele denne omfattende, uophørlige og uordentlige
summen af tale. 4
Når ledere arbejder på at mobilisere maksimal forskellighed sker det typisk
gennem at skabe rammer for ”en god drøftelse” mellem kollegaer: det kan
fx være i form af åbne refleksionsseminarer eller mere lokale
læringsgrupper, m.m. Typisk er der også tilknyttet konsulenter til at
facilitere processen. Imidlertid er pointen her at alle fra begyndelsen af er
indfanget af en samtaleøkonomisk orden, der ikke blot bestemmer og
udtrykker den praktiske adfærd og de normative koder, men også den
måde hvorpå selve den gode drøftelses procedure skal og kan foregå. Lad
os se nærmere på sagen: Foucault fremhæver som nævnt tre
inklusions/eksklusionsmekanismer og tre interne administrations- og
distributionsanordninger i en given diskursiv økonomi, som sikrer at den
givne orden opretholdes og dermed reproduceres.
Udfordringen er her ikke så meget at forstå hvad Foucault mener, eller for
den sags skyld, hvorfor det mon kan forholde sig sådan, men snarere at
finde de kattelemme, smuthuller og flugtveje i diskursen, der gør det
muligt, at komme videre, producere nybrud, udvide spillerummet i
samtaleøkonomien samt generere nye tanker, perspektiver og
udsigelsesmuligheder. Kort sagt nye positioner i samtalefeltet, der således
kan indtages. Foucault hjælper os på vej gennem at tydeliggøre nogle
udtryk, koder og betegnelser for hvad der holder os, talen og samtalen fast
4 Ibid., s. 33
4

og sætter grænser for, hvad der kan siges og tænkes af hvem, hvornår og
hvordan. Med andre ord må den differentierende leder blive skarp på,
hvad der fordeler kortene, positionerne og udsigelsesmulighederne, hvis
ambitionen er at installere produktive samarbejdsrelationer med maksimal
forskel, eller hvis det grundlæggende er blevet taget til indtægt i ledelsen,
at konkurrencen klares gennem innovative træk, nye former for
samarbejdsnormer samt nænsomme operationer i de atmosfæriske
mulighedsfelter.
Lad os gennemgå de tre anordninger, de såkaldte inklusions- og
eksklusionsmekanismer, som, ifølge Foucault, sikrer at ikke alle får
adgang i og til en given diskursiv formation, samtale, givne praksis og/eller
kommunikationsfelt: 1. Fornuft/ufornuft. 2. Sand/falsk. 3. Tilladt/forbudt.
1. Fornuft/ufornuft: Dette udelukkelsesprincip handler om opdeling og
forkastelse og fremdeles galskab. Den, der er galt på den kommer
ikke i kredsløb, dvs. bliver ikke hørt, og hvis vedkommende lykkes i
at råbe højt nok, dvs. bliver vanvittig og rasende, så bortkastes
vedkommende som regel gennem enten at få pålagt det sagte som
værende intetsigende (dvs. rablende), uden vigtighed eller bliver
decideret stiltiende såvel som artikuleret udråbt som værende
utroværdig. Kort sagt uegnet indenfor den gældende mere eller
mindre bevidste og socialt forhandlede opfattelse af, hvad der er
fornuftigt og meningsfuldt – og dermed også det modsatte.
2. Sand/falsk: Dette eksklusionssystem har noget tvingende over sig,
fx i form af en vilje og en institutionel og organisatorisk opbakning,
der typisk vedrører en vag idé om ”en sand diskurs”, dvs. det rigtige
at tale om er det man viser ærbødighed og ærefrygt, det man vist
hellere må underkaste sig, for hvem vil være forkert på den, sige
5

noget falsk? Det er også den diskurs som udsiger retfærdigheden,
og dermed tildeler enhver den del, der tilkommer vedkommende.
Den rette diskurs er typisk i organisatoriske kredse optaget af
fremtiden, om det der vil/skal ske, og ikke mindst i praksis med
henblik på virkeliggørelsen heraf. Således vedrører dette system
formålserklæringerne, visionerne, missionerne og de typisk dertil
knyttede værdier og tilskrevne procedurer, metoder og (u)skrevne
praksisregler. Her overfor er der ingen som vil være forkert på den.
Eller hvis de er og ikke kan assimileres ind heri, bliver de stenet
som ubrugelige, eller via et ”gyldent håndtryk” ”smidt på porten”.
3. Tilladt/forbudt: Denne udelukkelsesprocedure minder os om, at
5 Ibid., s. 13.
man godt ved, at man ikke har ret til at sige alt, at man ikke ved
hvilken som helst lejlighed kan tale om alt, at ikke hvem som helst
kan tale om hvad som helst. 5 Her handler det om tabuet, ritualet og
den privilegerede ret for/hos nogen. Ifølge Foucault er det her
(sam)talens forbindelse til begær og magt hurtigst kommer til syne.
Via denne procedure bliver det tydeligt, at diskursen er det man
kæmper for, det man kæmper i, den magt, man søger at
bemægtige sig. I det organisatoriske og ledelsesmæssige liv følges
og befæstes de tilladelige spor, hvilket udgør hele det sædvanlige
felt; normerne. Selv hvis det usædvanlige forekommer som det
sædvanlige, vil der altid være kontant afregning, hvis det lykkes
nogen at ”træde ved siden af”. Måske man kender oplevelsen af
ikke bare at ”tabe det hele på gulvet”, men decideret ”at falde
igennem” – og blive tabt?
6

At opfylde visse krav i den differentierende ledelse; interne procedurer
Det gælder således at alle dem, der hverken er alt for galt på den, dem
der hverken siger eller gør noget alt for forkert, og dem der ikke decideret
gør noget forbudt, har modtaget en typisk uskreven og usagt legitim ret til
at deltage indenfor et givent normfelt; en såkaldt diskursiv orden. Imidlertid
er der også noget som nærmest bag om ryggen på de involverede parter,
opretholder og sikrer dynamikken i den pågældende samtaleøkonomi og
diskursive praksis. Foucault nævner tre interne procedurer som styrker
henholdsvis svækker de respektive (sam)talepositioner: 1. Referencen. 2.
Kommentaren. 3. Den produktive anordning:
1. Referencen: For denne gælder princippet, ’at have referencerne i
orden’. Denne kan være selvrefererende på baggrund af egne
erfaringer, den kan virke styrkende for den givne (sam)taleposition
via henvisninger til dokumenterede undersøgelser, professionelle
titler, og i det hele taget vedrøre organisatoriske legale såvel som
legitime magtbeføjelser og beslutningskompetencer. Pointen er her
at den typisk er eksternt orienteret i forhold til det givne normfelt.
2. Kommentaren: For denne gælder det at de involverede parter
typisk danner alliancer gennem fortløbende at kommentere eller
undlade at kommentere på specifikke hændelser, udsagn og/eller
personer omkring fx mødebordet. De fleste kender måske den
oplevelse af ikke at blive kommenteret på, dvs. blive overhørt, ved
fx et vigtigt møde, eller omvendt blive kommenteret på, når man
blot ønsker at ”smutte i et musehul”. Pointen er her at denne interne
anordning forbliver bundet til det konkrete relationsfelt, og sigter
efter at svække og styrke positioner, samt lede opmærksomheden
rundt i et kredsløb, der som oftest er segmenteret.
7

3. Den produktive anordning: Foucault understreger det forhold at en
given diskursiv formation, med de procedurer den indebærer, er
nødsaget til, at bryde med sin egen indre orden, formentlig for at
undgå stagnation, inerti og afatisk stammen i sproget. Med andre
ord, må der forefindes en anordning, der bryder med sin egen indre
logik, synspunkterne, procedurerne og normerne. Kort sagt, noget
eller nogen må sige noget forkert, foretage sig noget ufornuftigt
eller decideret gøre noget forbudt uden dog at blive ekskluderet.
Disse nybrud fremkommer, ifølge Foucault, gennem en:
(1) Problematisering af den herskende sandhedsvilje
(2) Genopretning af begivenheden som begivenhed
(3) Ophævelsen af det betegnende overherredømme.
I moderne ledelse handler differentiering således om en evne til at kunne
forvalte fire principper:
1. Omvæltningsprincippet, dvs. genkendelse af de måder hvorpå
negative spil om tilskæring af og udtynding i samtaleøkonomien
foregår. Hvad er kilden bag de umiddelbart skabende instanser i
(sam)talerne?
2. Diskontinuitetsprincippet, dvs. betænkning af de måder hvorpå
(sam)talerne hænger sammen på eller ej. Hvordan støder de
sammen, eller overser og udelukker de hinanden?
3. Specificitetsprincippet, dvs. opfattelse af de måder hvorpå tingene
får pålagt betydning eller ej. Hvordan tydes de ”medskyldiges”
ansigter velvilligt eller modvilligt?
8

4. Yderlighedens princip, dvs. altid bevægelse mod (sam)talens ydre
mulighedsbetingelser. Hvordan bestemmer konteksten og rammen
(sam)talernes tilfældige rækkefølge og grænserne herfor?
Ledelse i forskellighed handler således grundlæggende om som leder, at
administrere fire begreber som regulerende principper for sine analyser og
metodiske praksis: 1. Begivenhed. 2. Rækkefølge. 3. Regelmæssighed. 4.
Mulighedsbetingelse.
På den ene side må den differentierende leder sigte efter at indkredse de
former for udelukkelse, for begrænsning, for tilegnelse, der foregår i det
gældende normfelt i den givne organisatoriske praksis. Dvs. på baggrund
af omvæltningens princip få fat på følgende forhold i den kollegiale
samtaleøkonomi:
(1) Hvordan bliver den kollegiale samtaleøkonomi udformet?
(2) Hvilke behov skal den kollegiale samtaleøkonomi svare til?
(3) Hvordan bliver den kollegiale samtaleøkonomi løbende modificeret
og omplaceret?
(4) Hvilken tvang udøver den kollegiale samtaleøkonomi faktisk?
På den anden side må den differentierende leder operere på baggrund af
de tre andre ovenfor nævnte principper via følgende sigtepunkter:
(1) Hvordan bliver (sam)talerækker udformet på tværs af, til trods for
eller med støtte i ”de tvingende grunde” indenfor den kollegiale
samtaleøkonomi?
(2) Hvilke specifikke normer udtrykker hver især i den kollegiale
samtaleøkonomi?
9

(3) Hvilke betingelser for tilsynekomst, for vækst, for afveksling er
gældende for de involverede parter i den kollegiale
samtaleøkonomi?
Pointen er her, at den leder der tager udelukkelsesfunktioner,
afstraffelsessystemer og (sam)talernes afgrænsningsformer til indtægt i
sin ledelsesmæssige praksis og funktion, mobiliserer en disciplinering, der
i sidste ende drejer sig om den virkelige udformning af (sam)talerne i det
organisatoriske normfelt. Givet at den moderne leder i det mindste har
magten til at konstituere genstandsområder, og givet at den sproglige
realitet og dennes faktiske måde at udarte sig på, har afgørende
indvirkning på praksis, adfærd, samarbejdsrelationer og i sidste ende
konkurrencedygtighed, må ”den differentierende leder” gå frem og skabe
rammerne for en analyse af virksomhedens interne (sam)taleøkonomi.
Ledere der vil praktisere forskellighed må som (sam)taler være
nærværende, urolig og ikke mindst bevægelig langs diskursens
kontaktlinjer, som man netop som leder alene eksisterer i kraft af, og
gennem betydningen heraf afslører mulighederne for. 6
Tre produktive variationer over samme ledemotiv; forskellighed
I det følgende tager jeg afsæt i en række øvelser, som for alles
vedkommende har haft et og samme ledemotiv som ovenfor skitseret,
nemlig at maksimere spredning og brud med de herskende normer. I alt
tager jeg afsæt i erfaringer knyttet til omtrent ti konkrete øvelser fordelt
over tre typer, der således tjener som dokumentation for læring og
forhåbentlig inspiration for videre fremfærd. Øvelserne har involveret
6 Jeg har tidligere anvendt Foucaults tænkning konkret ift ledelse, coaching og værdiprocesser. Se
bl.a. del 1 i ”Coaching for viderekomne” (2008) og artiklen: ”Diskursiv coaching” (2009).
10

grupper fra 10 til 70 deltagere. De har både været afprøvet på åbne
uddannelser (lederuddannelser og proceskonsulentuddannelser),
bestyrelsesseminarer, i offentlige regi (bl.a. Herning Kommune), lukkede
og skræddersyede (bl.a. forstanderuddannelser for efterskoleverdenen og
indenfor sundhedsvæsenet).
Trods det forhold at variationerne er mange, har jeg besluttet at fremhæve
tre øvelsesformer, som har fundet et produktivt og nænsomt niveau, hvad
angår læring og udfordring. Erfaringerne herfra er skrevet sammen for at
sikre anonymitet.
Værdiagrammet
I sit udgangspunkt handler værdiagrammet om at få de involverede parter
i gang med at afdække deres værdier. Fx kan man anslå at et givent
normfelt opretholder sin arbejdskraft omkring værdier såsom: tillid/ansvar,
god dømmekraft, udfoldelsesfrihed, økonomisk sans og professionalisme.
Herved kan man så installere et diagram som består af følgende
koordinater på gulvet med stole, m.m., dvs. et nordligt område hvor
følgende spørgsmål bliver stillet af nogle af de implicerede til de
forbipasserende:
1. Hvordan er forholdet mellem tillid/ansvar og god dømmekraft?
2. Hvor meget kan du magte gennem din gode dømmekraft?
3. Er god dømmekraft noget som alle har? Skal de ha’ det?
4. Hvordan kan god dømmekraft skabe enhed i forhold til de ansatte?
5. Hvor meget skal god dømmekraft være bestemmende for forholdet til
borgerne?
6. Er ”god dømmekraft” præcis og kendetegnende nok i forhold til de
konkrete situationer i den organisatoriske dagligdag?
11

I det østlige hjørne kan man fx installere følgende spørgsmål:
1. Hvordan realiserer du udfoldelsesfrihed i dit daglige arbejde?
2. Hvad er udfoldelsesfrihed ikke?
3. Hvor går grænsen for udfoldelsesfrihed?
4. Hvilken effekt skal udfoldelsesfrihed have i mødet med borgerne?
5. Hvad skal udfoldelsesfrihed helst ikke medføre i forbindelse med
det daglige arbejde?
6. Hvor går grænsen for, hvad udfoldelsesfrihed skal være bestemt af
i forhold til tillid/ansvar?
I det sydlige hjørne kan følgende spørgsmål stilles:
1. Hvori består økonomisk sans og hvad betyder det for dig?
2. Hvad er grundlaget for at netop økonomisk sans er en værdi for os?
3. Hvordan gør du økonomisk sans til vores værdi?
4. Hvad skal den økonomiske sans skabe i forhold til de konkrete
møder mellem ansatte og med borgerne?
5. Hvad skal den økonomiske sans i bedste fald skabe fremover?
6. Hvordan gør du den økonomiske sans til netop din sans i forhold til
tillid/ansvar?
Og i det vestlige hjørne kan følgende spørgsmål stilles.
1. Hvilke muligheder giver professionalisme dig?
2. Hvordan bruger du helt konkret professionalisme i din hverdag på
arbejdet?
3. Hvilke konsekvenser har det ikke at være professionelle i forhold til
tillid/ansvar?
4. Hvad åbner professionelle møder mellem de ansatte op for?
12

5. Hvordan kan og skal professionelle møder indvirke på os?
6. Hvordan og hvor vidt skal forpligtelsen på professionalisme
kendetegne møder med borgerne?
Imellem hver linje af de fire hjørner kan man placere en refleksionsstol,
dvs. i alt fire refleksionsstole i alt i hele diagrammet. Her kan der står
følgende:
Stol 1: VILJEN TIL VÆRDIEN. Reflektér over graden af din vilje til at
omsætte værdierne i dit daglige arbejde. Nedskriv dine tanker på et stykke
papir.
Stol 2: MODSTANDE OVERFOR VÆRDIEN. Reflektér over graden af din
modstand mod at omsætte værdierne i dit daglige arbejde. Nedskriv dine
tanker på et stykke papir.
Stol 3: UDLEVELSEN AF VÆRDIEN. Reflektér over graden af din
udlevelse af værdierne i dit daglige arbejde. Nedskriv dine tanker på et
stykke papir.
Stol 4: VÆRDIENS SAMMENHÆNGSKRAFT. Reflektér over graden af
sammenhængen mellem værdierne i forhold til hinanden; i forhold til dig
og dine egne værdier samt i forhold til dine arbejdsfunktioner. Nedskriv
dine tanker på et stykke papir.
Øvelsen installerer en relativt styret mobilitet i det sociale felt, og specielt
følgende kendetegn er centrale at fremhæve i forhold til de tidligere
nævnte principper og sigtepunkter:
1. (Sam)talerækker udformes uden egentlig herredømme, da
spørgsmål og iscenesættelse er præinstalleret. Ikke desto mindre –
og måske netop derfor – bliver de involverede grebet af
spørgsmålene og samtalerne.
13

2. De involverede (sam)taleparter udviser typisk uro i forhold til
normen, lige fra berusende latter til indædt krænket adfærd, dels
som følge af spørgsmålenes og (sam)talernes forunderlighed, dels
som følge af udfordringerne ved at stille spørgsmål, som man ikke
selv har skabt endsige kan forstå, samt som følge af at tale om et
emne ingen rigtig ved, hvad egentlig drejer sig om.
3. Betingelserne for tilsynekomsten af vækst består dels i erfaringen
af den umulige tilstand af at kunne kontrollere samtalefeltet, dels
som konsekvens af oplevelsen forbundet med den sociale
uforudsigelighed (man ved ikke hvem man kommer til at sidde
sammen med).
Pointen i ovenstående er funderet i erfaringerne af den tenderende
stammende mumlen og afatiske indlejring i (sam)talerne, hvilket
producerer en åbning mod noget andet, nemlig en decideret afveksling
gældende for alle involverede parter i den kollegiale samtaleøkonomi.
Den franske firkant – at finde sit livs spørgsmål i de forskellige livsformer
I sit udgangspunkt handler den franske firkant om fem grundlæggende
værdier i den vestlige kulturhistorie, nemlig: 1. Det sande. 2. Det gode. 3.
Det skønne. 4. Det retfærdige. Disse fire grundværdier kredser om det
væsentligste, nemlig 5. Friheden. I den forstand knytter denne øvelse an
til den såkaldte græske firkant, men er varieret på specielt to måder:
1. Den konkrete scenografi: Som kan være fem borde, hvor der på
hvert bord står skrevet fx henholdsvis: 1. Det sande lederskab. 2.
Det gode lederskab. Det skønne lederskab. 4. Det retfærdige
lederskab. Og på det midterste bord står der: 5. Det frie lederskab.
14

Deltagerne fordeles nu ved bordene og opfordres til at diskutere
betegnelsen, der står på bordet (i dette tilfælde et hold ledere). De får
også at vide at når facilitator siger: ’skift’, rykker de rundt til andre borde,
dvs. spreder sig under princippet om at man skal komme til at sidde
sammen med så mange forskellige som muligt. 7 Inden de forlader det
første bord bedes de om at vende deres kort på bordet, hvorved der nu
står skrevet på de respektive borde: 1. Det falske lederskab. 2. Det onde
lederskab. 3. Det grimme lederskab. 4. Det uretfærdige lederskab. Og på
det midterste bord: 5. Det ufrie lederskab. Med andre ord inviteres de nu til
at diskutere bagsiderne af lederskabet.
2. Den abstrakte koreografi: Den anden ændring i forhold til ”den
græske firkant” består i at anvise hver enkelt deltager om at
præcisere et spørgsmål ud fra deres refleksioner ved bordet – og
tage med sig til næste bord. Fx i skismaet mellem det gode/onde
lederskab bedes man finde det spørgsmål, som bærer en videre i
(arbejds)livet.
I denne variation kræves det at der tages tre runder:
(1) En første runde som vedrører det professionelle liv (arbejdslivet,
erhvervslivet, det organisatoriske liv, e. lign.) – fx det gode/onde
lederskab, m.m.
(2) En anden runde som vedrører det private liv (familielivet, det
sociale liv, hjemmelivet, e. lign.¨) – fx det gode/onde privatliv, m.m.
(3) En tredje runde som vedrører ens helt eget liv (det personlige liv) –
fx det gode/onde liv, m.m.
7 Dette er endda blevet testet så vidt som at samtlige deltagere er blevet overvåget, såedes at en
præmie kunne udloddes til den, der havde mødtes med flest forskellige gennem de fem faser i
øvelsen (nemlig en fase ved hvert bord).
15

I den længste variation over ”den franske firkant” ender deltagerne
således op med i alt femten spørgsmål fordelt omkring tre livsformer og
fem værdimæssige hjørnestene i den vestlige kulturhistorie. Disse femten
spørgsmål fremfører hver enkelt deltager for holdet, og arbejder derefter
med at finde et gennemgående spørgsmål for hver værdi, og dernæst et
endeligt spørgsmål, som derpå udkåres til at være ens helt eget
personlige livsspørgsmål.
Øvelsen skaber en social kapacitet som runderne skrider frem, og
refleksioner bliver mere og mere vedkommende; forsider såvel som
bagsider. Samtidig øges dybden i form af bevægelsen fra runde i (det
professionelle liv) til runde to (det private liv), og deltagerne begynder
herved at synke ind i en fortrolighed, og et nærvær som skaber
kontaktflader og relationstyngde, ja, nogen har sagt, nærmest for livet.
Interessant er det at opretholde en opmærksomhed på hvordan den
kollegiale samtaleøkonomi forskyder sine behov, dvs. modificerer sig og
de involverede samtidig omplacerer sig som (sam)talere.
På det tvingende niveau sker der også noget, nemlig at dialogerne,
refleksionerne og de interaktive, sociale processer går fra at være
empatiske (dvs. relativt høflige, nygerrige, m.m.), over til at blive
sympatiske (og dermed symmetriske), til ligefrem at forløbe para-
sympatiske (dvs. at normalisere forholdene, når en fare er overstået). Kort
sagt ændrer normfeltet sig tydeligt og til tider radikalt.
Event-cafe – om grundkoder og stemninger i ledelsesmæssige normfelter
Denne øvelse blev første gang afprøvet i et afsidesliggende hus på
Færøerne med omkring 25-30 deltagere, alle ledere i offentlig regi. Den
bygger videre på dele af ovenstående i forhold fordeling af deltagerne, og
samtidig blev husets forskellige rum og etager inddraget som steder, hvor
16

efleksionerne kunne finde sted. Så der var et ’værre renderi’ rundet i
huset, hvilket i sidste ende gjorde de involverede varme, opmærksomme
og delvist optaget af at finde rundt mellem hinanden – ud fra princippet om
hele tiden at søge mod nogen man ikke tidligere havde været i gruppe
med.
Øvelsen er senere gentagne gange blevet brugt i forbindelse med
uddannelse af proceskonsulenter, men bliver også flittigt brugt i forhold til
at skærpe sine færdigheder, når det drejer sig om at lede processer. De
nedenstående spørgsmål er hentet fra procesledelsessammenhænge og
integrerer både aspekter fra ”den græske firkant” og direkte fra Foucault:
Øvelsesscenarie 1: Her er nedenstående koder og spørgsmål fordelt ud i
fem rum – og det overordnede tema er ’udvikling’:
Centralt rum (1)
SELVREFERENCE
De selvrefererende aspekter ved ledelsesfunktionen
Hvordan hænger ”den sandhed” man som leder har sammen med magten
i en given udviklingsproces?
Hvilken betydning spiller ens referencegrundlag som leder ift et givent
forløb?
KOGNITIV SELVREFERENCE
Hvad er det for nogle fornuftige og ufornuftige egenskaber man får tillagt
sig som leder ifm forandringsledelse?
På hvilke måder beherskes tilfældighederne gennem at foretage
ledelsesmæssige referencer?
EMOTIONEL SELVREFERENCE
17

Hvilke normer skal der gøres op med i arbejdet som leder for at ”det
benægtede & benægtende” kan udfoldes mere legitimt?
Hvordan kan man som leder placere sig anderledes som referentielt
grundlag i en given sag?
SOCIAL SELVREFERENCE
Hvor vidt er det som leder muligt at forvandle en proces indenfor de
samme gældende rammer?
Hvordan er en specifik ledelsesproces typisk relateret til et givent
vidensmæssigt og magtmæssigt referencegrundlag?
Perifert rum 1
UDVIKLING
De sande og falske aspekter ved ledelsens udviklingsfunktioner
DET SANDE
Hvordan kan man som leder bidrage til at ændre ”den sande” viden om de
gældende forhold, der skal udvikles?
DET FALSKE
Hvor vidt kan den viden man har som leder udvikles på et ”falskt”
grundlag?
Perifert rum 2
FORANDRING
De fornuftige og ufornuftige aspekter ved ledelsens
forandringsfunktioner
DET FORNUFTIGE
Hvordan kan man på fornuftig vis bryde med lederrollen i
forandringsprocesser og samtidig forblive nært tilknyttet processen?
18

DET UFORNUFTIGE
På hvilke områder kan man bryde med sine kognitive forbindelser til
ledelsespraktikken uden dermed at blive alt for ”ufornuftig”?
Perifert rum 3
UDFOLDELSE
De tilladte og forbudte aspekter ved ledelsens udfoldelsesfunktioner
DET TILLADTE
Hvilke tabuer skal italesættes for at ”det tilladte” kan udfoldes i arbejdet
som leder?
DET FORBUDTE
Hvilke ritualer skal ændres for at kunne udfolde ”det forbudte” i arbejdet
som leder?
Perifert rum 4
FORVANDLING
De producerende og kommenterende aspekter ved ledelsens
forvandlingsfunktioner
DET PRODUKTIVE
Hvordan skal man sætte ind som leder, når man synes at der skal en
forvandling til i en given proces?
KOMMENTAREN
Hvordan kan man som leder forvandle processer via kommenteringen af
dem?
19

Øvelsesscenarie 2: Her er nedenstående koder og spørgsmål fordelt ud i
seks rum – og det overordnede tema er ’differensledelse’: 8
Rum 1:
Lederens erkendelse af at alt ikke er i ens magt
Tal sammen om nogle erfaringer i har gjort jer i forbindelse med at være i
processer, hvor en stor del af dem ligger udenfor jeres magt.
- Reflekter sammen om, hvordan man kan drage omsorg for sig selv,
så man ikke brænder ud og tager et for stort ansvar på sig
Rum 2:
Lederens evne til at være kritisk og åben på samme tid
Tal sammen om nogle erfaringer i har gjort jer omkring hvordan man kan
være kritisk og åben på samme tid, samt om hvordan man kan undgå at
dømme og drage forhastede konklusioner eller lægge sig fast på bestemte
tolkninger.
- Reflekter sammen over hvorvidt og hvordan man som leder viser at
man ikke er ligeglad, og tager alt for gode varer.
Rum 3:
Bevidstheden om at lederens blotte tilstedeværelse former
processen
Tal sammen om nogle erfaringer i har gjort jer omkring hvordan den
fysiske tilstedeværelse som leder er med til at forme processer.
- Reflekter sammen over hvordan man kan eller ligefrem skal rumme
et andet menneske i en given proces.
Rum 4:
Lederens fornemmelse for processens dramaturgi og timing
Tal sammen om nogle erfaringer i har gjort jer omkring at holde sig åben
og vente på det rette øjeblik.
8 Inspireret af Ole Fogh Kirkebys genopdagelse af Protreptikken – og de dertil knyttede
eventualer
20

- Reflekter sammen over hvordan man kan beherske pausen og
undgå at energien går i stå.
Rum 5:
Lederens evne til at udøve opmærksomhed og gøre det
uforudsigelige
Tal sammen om nogle erfaringer i har gjort jer omkring at være
opmærksom på sig selv, på den anden, på selve processen, dvs. at være
opmærksomhed på sin egen opmærksomhed, og ligefrem turde vække
opmærksomhed.
- Reflekter sammen over hvad det vil sige at gøre det uforudsigelige,
således at et andet menneske kan se et emne fra nye perspektiver
og vinkler.
Rum 6:
Lederens evne til at fuldføre processen
Tal sammen om nogle erfaringer i har gjort jer omkring at skifte gear og
dermed tage ansvar for en proces med henblik på at vække modet hos
både sig selv og den anden.
- Reflekter sammen over hvad det vil sige at fuldføre en begivenhed.
Ovenstående øvelser tydeliggør hvordan forvaltningen af de fire principper
som Foucault foreslår, finder sted indenfor rammerne af moderne ledelse.
Følgende bliver nemlig typisk klart:
1. Deltagerne genkender de måder hvorpå negative spil
tilskærer og udtynder (sam)taleprocesserne.
2. Deltagerne begynder at tænke over de måder hvorpå
(sam)talerne hænger sammen – eller ikke gør.
3. Deltagerne begynder at opfatte de måder hvorpå tingene,
sagerne og (sam)taleemner tilskrives mening.
4. Deltagerne bevæges og bevæger sig ud i (sam)taleområder,
der forekommer dem anderledes end normalt.
21

Ledelsesmæssige perspektiver – med Foucault
Afslutningsvist er her nogle retningslinjer, indgivet af Foucault, der i
eftertankens lys, forhåbentlig kan og vil udfordre, supplere og inspirere til
praktisering af ledelse i forskellighed:
1. Det er på den lige linje, at alting finder sted – følg den lige linje
2. Åbn op for alt det listige, der højlydt byder sig til uden for døren
3. I stedet for at spærre meningen inde, så lad den flyde langs
tingenes og ordenes grænser som det, der siges om tingen og som
det, der sker
4. Tænk over det, der former din tanke, og tag form efter det, der
tænker
5. Gennem den nærende stemme, passerer sprogets skabelse,
dannelsen af mening og tankens lynnedslag
6. Når alt kommer til alt, hvad er så vigtigere at tænke end
begivenheden?
7. Hvad nu hvis vi frigav tanken fra den sunde fornuft og kun ville
tænke i den ekstreme forskel?
8. Man skal forestille sig tanken som en intens uregelmæssighed, som
en opløsning af sig selv
9. For at frigøre forskellen har vi brug for en tænkning, der siger ja til
divergensen, en affirmativ tænkning, hvis instrument er adskillelsen;
en tænkning af det mangfoldige
10. Væren er forskellens genkomst
22