Teamcoaching gennem to årtier - Copenhagen Coaching Center
Teamcoaching gennem to årtier - Copenhagen Coaching Center
Teamcoaching gennem to årtier - Copenhagen Coaching Center
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Teamcoaching</strong> <strong>gennem</strong> <strong>to</strong> <strong>årtier</strong>; et blik på litteraturen herom<br />
For at kunne indgå i et team, skal man med andre ord, kunne træde tilbage<br />
som individ.<br />
Set fra den coachendes perspektiv handler det således om at henvende<br />
sig til teamet som en art enheds-organisme med forskellige stemmer og<br />
positioner, dvs. en form for relationel indre dynamik, hvor det som coach<br />
ikke gælder om at fremhæve nogle frem for nogle andre, men hele tiden<br />
støtte dynamikken i retning af at udvikle sig til at (kunne) løse opgaven –<br />
hvilket jo er grunden til at teamet eksisterer. Men hvordan skal teamcoachen<br />
yderligere arbejde? Som det blev nævnt ovenfor har der længe været<br />
brug for, at få præciseret en række redskaber og me<strong>to</strong>der til at håndtere<br />
teams i en decideret teamcoaching-proces (som ikke bare var det<br />
samme i forhold til en-til-en coaching – jf. fx Whitmore). Denne udfordring<br />
kaster Blichmann & Kjerulfs sig også ud i, men formulerer imidlertid<br />
samtidig 7 grundprincipper (på s. 133-137) som ikke nødvendigvis<br />
kun handler om teamcoaching. Disse principper, såsom at lytte og bruge<br />
sin intuition, m.m. kan vel snarere siges at udgøre almene grundprincipper<br />
i det at coache, m.m.<br />
Trods dette at deres smukke teamcoaching-model (på s.137) nuancerer en<br />
række faser i teamcoaching-processen, og som de på fin detaljeret facon<br />
<strong>gennem</strong>går på de kommende 15 sider, kan denne lige såvel anvendes i<br />
forhold til fx en-til-en coaching (jf. fx Whitmore’s GROW-model). Og<br />
trods deres seks punkter (på s. 154) omkring hvilke såkaldte ledelseskompetencer,<br />
der skal være gældende for som leder, at kunne fungere<br />
som teamcoach, synes der stadig at mangle en langt skarpere præcision<br />
af, hvornår ne<strong>to</strong>p det coachende aspekt kommer ind (fx til forskel fra at<br />
være facilita<strong>to</strong>r, leder af et team og/eller proceskonsulent, m.m.) i de forskellige<br />
faser i teamcoaching-processen. Selv deres fremstilling og <strong>gennem</strong>gang<br />
af forskellige spørge-kategorier synes mere at svare til almene<br />
spørgeteknikker udi coaching som sådan. Det synes fx stadig at være tilfældet<br />
– også selvom det ikke er et spørgsmål om teamcoaching – at man<br />
som coach fx spørger undersøgende og udforskende og omkring evt.<br />
værdimæssige anliggender samt med henblik på handling.<br />
Imidlertid udkommer der i 2007, i serien: ”Kort til viden” fra Børsens<br />
Forlag en lille bog, der bl.a. nærmere undersøger og fremstiller, hvad det<br />
vil sige at være leder og teamcoach på samme tid. 8 Det er en rigtig ”how<br />
<strong>to</strong> do”-bog, fuld af cases og med en lang række modeller, redskaber,<br />
m.m.. Her hører vi bl.a. om teamlederens dobbelte rolle (og en 4R-model,<br />
s. 15), om au<strong>to</strong>ritetetsbommen; fra teamchef til teamcoach (jf. s. 49) og om<br />
gamemaster-figuren (s. 62, hvad angår kontrakt-skabelse, time-outs og<br />
metakommunikation, m.m.), samt i det hele taget præsenteres læseren<br />
her for en lang række teknikker, som man kan bruge både som leder og<br />
coach (jf. s.76-100).<br />
Endvidere skildres flere af de mere generelle principper udi den mere<br />
Kapitel 6.3. Side 6/12. April 2009
Change language