LÃ¦s CO-Magasinet - CO-industri

More documents

Recommendations

Info

Af Erik Sandager Foto Jens Bach global Vinder i global kamp Vesta’s vingefabrikker styrer selv globaliseringen. Effektiviteten er steget, spildet reduceret og arbejdsglæden forhøjet På Vestas’ vingefabrikker i Lem ved Ringkøbing er det lykkedes at forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, at skabe mere spændende arbejdspladser i selvstyrende grupper, forhøje trivsel og arbejdsglæde, øge effektiviteten, begrænse spild og spildtid. En udvikling, der klæder fabrikken godt på til den globale konkurrence. Baggrunden for udviklingen skal findes i produktionssystemet TPM, Total Productive Maintenance/Management, der blev indført på vingefabrikkerne for nogle år siden, oplyser tillids- og sikkerhedsrepræsentant Jesper Søndermark, Vestas. Fabrikschefgruppen talte i 2002 om at organisere arbejdet i produktionen anderledes. Målet var øget effektivitet og forbedret arbejdsmiljø for medarbejderne via øget ansvar og indflydelse på arbejdsdagen og arbejde i grupper. Samarbejdsudvalget på vingefabrikken bliver informeret om ideen og fabrikschefgruppen arbejder videre med ideen. Efter at have sat sig ind i, hvad TPM går ud på, beslutter virksomheden at starte en TPMproces op med basis i en teamkultur. Nul ulykker Produktionsudviklingsprocessen går for alvor i gang i foråret 2003, og der formuleres mål og visioner, der skal medvirke til at sikre Vestas positionen som en verdensklasse vingeproducent. Målsætningen for TPM hos Vestas er: Nul ulykker, nul fejl, nul spild. - Grundtanken er at folk selv tager ansvar, siger Jesper Søndermark om TPM, som hos Vestas er blevet til sætningen: ”Vi Tager ansvar, vi Producerer kvalitet, vi Minimerer spild”. Medarbejderne bliver delt op i produktionsgrupper. Den traditionelle værkfører og formand er afskaffet. At være teamleder i stedet for værkfører er ikke blot gammel vin på nye flasker. Arbejdslederne har en ny rolle. De skal ikke længere gå og spille værkførere. I dag er de en del af et team. De skal fungere som spilfordelere eller trænere. Mere uddannelse - Medarbejderne skal være selvforvaltende og selvstyrende. Det pålægger produktionsgrupper og den enkelte medarbejder masser af ansvar og indflydelse. Det er en stor omstilling, som kræver træning og uddannelse. Langt de fleste vil gerne uddanne sig, påtage sig ansvar og arbejde i hold eller team. Hverdagen bliver mere udfordrende, mere spændende, og uddannelsesniveauet er blevet væsentligt forhøjet. - Set som tillidsrepræsentant, synes jeg, det er en kæmpestor sidegevinst, at kollegerne får mulighed for at uddanne sig. Og opnå højere kvalifikationer. - Medarbejderne har fået større indflydelse på, hvordan deres hverdag forløber, og de bliver taget alvorligt, hvis de kommer med forbedringsforslag. Resultatet er blevet nogle mere engagerede medarbejdere, som har større overblik. De er blevet mere effektive - uden at løbe hurtigere. Det, vi skal overleve på, er evnen til at udvikle og overføre viden. Bedre arbejdsmiljø - Det fysiske og psykiske arbejdsmiljø er forbedret. Det kan afspejle sig i en nedgang i både arbejdsbetinget sygefravær og ulykkesfravær. Det er mit indtryk, at de fleste trives bedre end tidligere. Der er mange, der har givet udtryk for, at de ikke vil tilbage til traditionel drift. - Hvor meget er produktiviteten steget? Tillidsrepræsentanter, samarbejdsudvalg og medarbejdere skal inddrages fra dag ét, når der indføres Lean eller TPM, siger tillidsrepræsentant Jesper Søndermark, Vestas vingefabrik i Lem ved Ringkøbing. - Det er betragteligt, og med store besparelser til følge, svarer Jesper Søndermark. Vi har opnået nogle mere engagerede medarbejdere, som trives bedre. Jeg er ikke i tvivl om, at TPM har en del af æren for at vi er klædt på til den globale konkurrence. Vestas Blades A/S beskæftiger på globalt plan omkring 2.300 medarbejdere med produktion af vinger. I Danmark har Vestas vingefabrikker flere steder, og i Lem ved Ringkøbing er ca. 700 medarbejdere beskæftiget ved vingefremstilling. Omkring 600 medarbejdere arbejder efter TPM-konceptet på vingefabrikken i Lem, men TPM bliver overført til alle vingefabrikker. Overfører viden til Kina - Vi har et læringskorps som tager ud og hjælper med opstart af nye vingefabrikker over hele verden. For tiden har vi et videnskorps på omkring 50 medarbejdere udsendt i Tianjin i Kina. Deres opgave er at overføre den ekspertise og de produktionsmetoder, vi benytter her, og undervise kineserne i at benytte vore produktionsmetoder. De sætter produktionsudstyr op og får det kørt ind. Vi bruger også kulturforståelseskurser. Det er utroligt spændende at arbejde med andre fra alle dele af verden og at komme ud og opleve en anderledes kultur.
kamp om job Inddrag tillidsfolk – fra dag et - Mit bedste råd til virksomheder, der overvejer at indføre Lean eller TPM i virksomheden, er: Sørg for - fra dag et - at inddrage tillidsrepræsentanter, samarbejdsudvalg og medarbejdere. Ellers vil medarbejderne ikke påtage sig ejerskab til processen. Og så er projektet på forhånd dødfødt. Sådan siger Jesper Søndermark, tillids- og sikkerhedsrepræsentant ved Vestas’ vingefabrik. - Det tager typisk mindst ca. 5-7 år at indføre TPM fuldt ud og opnå de kulturforandringer, der medfører, at medarbejderne dagligt tænker i forbedringer og tager ansvar for deres eget udstyr og arbejdsplads. Jesper Søndermark mener, det er udemokratisk, ja direkte ubegavet og dumt, hvis virksomheder forsøger at indføre Lean eller TPM uden at inddrage tillidsfolk, således medarbejderne har mulighed for at give deres mening til kende, og virksomheden samtidig også får feedback. - Tillidsrepræsentanter har en stor insiderviden om kulturen i virksomheden. Derfor bør tillidsrepræsentanter inddrages i beslutnings- og informationsprocessen fra dag et. - Hvilken rolle har du selv haft? - Jeg har haft en stor rolle, fordi jeg har været med i TPM processen lige fra begyndelsen. Vi har haft forskellige styre- og arbejdsgrupper, hvor jeg har deltaget. Vi har besøgt andre virksomheder, hvor jeg har kunnet se, at det er gået galt, fordi det har været topstyret. Men det går ikke - det skal være en tovejskommunikation. Ellers bliver resultatet en fiasko i stedet for en succes. Der findes ingen facitliste eller en færdig drejebog for hvordan TPM eller Lean indføres, så det er op til hver virksomhed at finde de rigtige løsninger. - Der begås altid nogle fodfejl og fejltagelser når et nyt system indføres. Den eneste måde man kan afhjælpe dem på, er ved hele tiden at evaluere og rette eventuelle fejltagelser. Hos Vestas har en åben dialog været med til at sikre de gode resultater, siger Jesper Søndermark. Produktiviteten stiger typisk 30 procent –men det tager lang tid Nogle japanske virksomheder kom i slutningen af 1960´erne frem til den konklusion, at en nødvendig forudsætning for at kunne planlægge sin produktion, levere til tiden, fremstille høj kvalitet og reducere sine lagre var større fokus på produktionsudstyret. Fungerer alle maskiner perfekt, når de er planlagt til at producere en ordre, er det muligt at producere sine varer billigst og bedst muligt. Dette blev starten på TPM og det koncept, som Toyota har arbejdet med lige siden. TPM er en forkortelse af Total Productive Maintenance / Management. TPM bygger på nogle meget enkle grundlæggende holdninger til sund fornuft, systematik og vedholdenhed. Forudsætningen er medarbejdernes totale involvering i at skabe løbende forbedringer hver dag. Det lyder nemt. Men i praksis kan det være vanskeligt at gennemføre. Og det kræver tålmodighed. En vedligeholdelseschef bad engang om en kort beskrivelse af TPM uden for megen teori. Og fik dette svar: Systematik, vedholdenhed, fokus på spild i alle handlinger, selvdisciplin, enkelhed, løbende forbedringer (team) og samarbejde. De typiske resultater, der opnås ved hjælp af TPM efter tre til fem års arbejde, angives at være en forøgelse af produktiviteten med 30 procent, mens tilfældige fejl reduceres med 90 procent. Effektiviteten af udstyr øges med 50 procent. Hvad kvalitet angår angives en reduktion af fejlraten i processen med 90 procent, mens der angives en reduktion af reklamationer fra kunder på 50 procent. Produktions- og vedligeholdelsesomkostninger angives reduceret med 30 procent, ligesom der angives en meget stor reduktion af spild- og ventetid. Leveringssikkerheden angives til 99 procent. Med sikkerhed og miljø angives ingen arbejdsskader med fraværsdage. De væsentligste omkostninger til at gennemføre et TPM forløb er uddannelse og træning af medarbejderne, der anslås at koste mellem 3 og 5 procent af lønomkostningerne i de første 2-3 år af processen. Det er typisk, at det meste af uddannelsen foregår på jobbet og ikke på en skole. En fuldtidsmedarbejder, der konstant koordinerer og hjælper med uddannelse. De samlede resultater af en TPM proces er ofte 10-15 gange det investerede beløb i træning, uddannelse og arbejdsplads forbedring. <strong>CO</strong>-<strong>Magasinet</strong> · side 10-11
Page 1 and 2: nr. 6 juni 2006 Tavshedspligt gav s
Page 3 and 4: Af Erik Sandager Foto Harry Nielsen
Page 5 and 6: 21. november Rønne 4. oktober Aalb
Page 7 and 8: CO-Magasinet · side 6-7
Page 9: e hundredvis mange kommende voksenl
Page 13 and 14: øse nætter nætter Maersk kan pro
Page 15 and 16: Ratepensionen fordobles Stigning i
Page 17 and 18: Af Erik Sandager Foto Poul Anker Ve
Page 19 and 20: l fagbevægelse vægelse menneskere
Page 21 and 22: den henholdsvis 3,4 og 2,6 procent
Page 23 and 24: Pjecer og Tryksager A/S Nyt CO-indu

LÃ¦s CO-Magasinet - CO-industri

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?