Førstelinjeledere i den kommunale sektor - Det Danske ...

Førstelinjeledere i den kommunale sektor
- En karakteristik af hybridlederen
Søren Voxted
Lektor, Syddansk Universitet
Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi
voxted@sdu.dk
Dette paper omhandler hybridledelse, og indeholder en argumentation for at begrebet udgør en
ramme til at forstå og beskrive den form for ledelse, der finder sted blandt førstelinjeledere i den
kommunale (offentlige) sektor. Med ’hybridledelse’ henvises der i paperet til et lederideal, der
kombinerer den professionelle leder og ledelse som fag, med en traditionel førstelinjeleder der
med en faglig baggrund tilsvarende sine ansatte varetager (arbejds)lederrollen gennem faglig
ledelse og driftsledelse (se fx Bendix m.fl., 2008; Jespersen, 2005a; Sehested, 2003; Voxted,
2004, 2007). Dette også nævnt fordi ’hybridleder’ er et meget vidtfavnende begreb.
Et første formål med paperet er at argumentere for tesen om at kommunale førstelinje ledere er
hybridledere. Hybridlederbegrebet har været genstand for diskussioner både for og imod.
Tilhængere af begrebet peger på, at det giver mening overfor den ledelsesmæssig udfordring især
ledere i de offentlige professionsorganisationer står overfor. Ligesom begrebet fremstår som
genkendeligt blandt ledere og ansatte i de offentlige organisationer der producerer
serviceydelserne. Argumenterne imod er, at hybridledelse står i vejen for det nødvendige i at
ansætte professionelle ledere, for der igennem at kunne imødegå de udfordringer, den offentlige
sektor står overfor aktuelt (fx Hood, 1991; Ferlie m.fl., 1996; Klausen, 2001). De traditionelle
arbejdsledere vil ikke kunne løfte de forandringer de enkelte offentlige institutioner står overfor, idet
ledere med samme faglige baggrund som deres ansatte ikke vil være tilstrækkeligt kvalificeret, og i
øvrigt vil de nemt komme i loyalitetskonflikter med egne ansatte og deres professionsinteresser.
De traditionelle førstelinjeledere vil ofte tager parti for egne ansatte i spørgsmål, hvor forandringer
og faglighed/drift er på koalitionskurs. Dette argument er klassisk i organisationsteorien (se bl.a.
Lawrence & Lorsch, 1967), og ses også i krydspresproblematikken i den moderne offentlige sektor
1

(fx Bentsen m.fl., 1999; Christensen m.fl., 2004; Klausen, 2006). Et andet argument imod er
pragmatisk; det forekommer umuligt, at en og samme person har tid i hverdagen og tilstrækkelig
indsigt til at rumme begge lederroller på samme tid.
Det er til denne kritik af hybridledelse paperets andet formål på et empirisk grundlag at udfolde,
hvad der karakteriserer hybridlederrollen i praksis. På dette punkt bidrager materialet med ny
viden, idet de empiriske konklusioner baserer sig på kvantitative data, herunder viden om hvordan
lederfunktionen varetages gennem observationsstudier. De hidtidige forskningsbaserede bidrag
har først og fremmest haft til formål at argumentere for hybridlederbegrebet overfor det
professionelle lederideal (fx Jespersen, 2005a Johansen m.fl., 2010; Noordegraaf, 2006), og er
fortrinsvist empirisk baseret på kvalitative interviews (fx Jespersen, 2005b; Llewellyn, 2001; Mo,
2008).
De empiriske data der præsenteres i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse:
Ledelse i første række. 1 2 Projektet har til formål at afdække praksis og selvopfattelse af lederrollen
blandt førstelinjeledere for ansatte indenfor LO gruppen. Første del af projektet er afsluttet i
efteråret 2010, mens anden del af projektet forventes færdiggjort og afrapporteret medio 2011.
Projektet gennemføres af Kommunernes Landsforening fra arbejdsgiverside og på
lønmodtagersiden er aktør Organisationen af Offentlig Ansatte (OAO), der igen har udliciteret
arbejdet med at gennemføre projektet til konsulentfirmaet Perspektivgruppen. SDU, Institut for
Ledelse og Virksomhedsstrategi, deltager i projektet som forskningsenhed. De konkrete datakilder
fra dette projekt er en survey undersøgelse, og et struktureret observationsstudie der er afviklet
som et pilotprojekt forud for et større (og nu igangværende) observationsstudie.
Der argumenteres som nævnt i formålet for, at den rolle som førstelinjeleder der udfolder sig er en
hybridlederrolle. Paperets analyse oplister ud fra det empiriske materiale en række argumenter for
og karakteristika ved hybridlederrollen i den kommunale sektor. I denne argumentation fremføres
det, at hybridledelse er mere end en kombination af den professionelle leder med en traditionel
mellemleder. Hybridledelse som det udfolder sig i data fra ’Ledelse i første række’ udgør en
1 http://www.lederweb.dk/Projekter/Se-alle-igangvarende-projekter/Ledelse-i-forste-rakke/
2 Tak for samarbejdet i projektet ’Ledelse i første række’ til Frank Iversen fra Perspektivgruppen, journalist Lars Friis,
Karen Lund fra Kommunernes landsforening (KL) og Maria Ramskov Balch ligeledes fra KL
2

syntese mellem de to lederroller, hvilket fører til elementer og karakteristika forskellig fra begge
roller. Denne syntese er især knyttet til den måde der udøves ledelse; altså den processuelle
tilgang til ledelse.
Det skal til paperets konklusioner understreges, at en række af resultaterne er midlertidige, idet der
fortsat pågår dataindsamling i projektet.
Litteraturstudie
Det skal indledningsvist anføres, at hybridlederbegrebet ikke er klart defineret; tvært imod.
Begrebet har et meget bredt anvendelsesperspektiv, der også rækker ud over ledelse i offentlige
organisationer. Hybridledelse udspringer af teorierne om hybride organisationer (Engelstad &
Steen-Johnsen, 2010; Johansen m.fl., 2010; Powel, 1987; Williamson, 1991). Med en hybrid
organisation henvises der til:
”Hybridisering kan beskrives som en prosess der adskilte organisasjonstyper eller
organisasjonsprinsipper blander eller ”smelter” sammen til en ny organisasjonstype, en
hybrid (Johansen m.fl., 2010:10)
Hybride organisationer er dermed en betegnelse og en metafor der som flere andre
organisatoriske begreber er hentet fra biologien. En hybrid organisation er en sammenblanding
eller syntese mellem to eller flere forskellige organisationer; fx mellem en privat virksomhed og en
offentlig institution.
På samme måde med hybridlederbegrebet, der også er en kombination eller en sammensmeltning
mellem flere lederroller eller forskellige kontekster for at udøve ledelse. Der kan på en ikke
udtømmende liste af eksempler på hybridledelse henvises til, at begrebet betegner de ledere, der
på samme tid og i samme funktion kombinerer ledelse på forskellige niveauer (typisk strategisk
ledelse med driftsledelse) (Rasmussen, 2008; Rouleau, 2005). Hybridledelse anvendes også som
en betegnelse for de ledere, der i multinationale firmaer trækker på ledelsestraditioner, der
afspejler forskellige nationale kulturer (Zhu m.fl., 2007). Et tredje eksempel er ledere i kreative fag,
hvor opgaven er at skabe menig og helhed imellem kunstneriske og kommercielle interesser
(Skogheim, 2010). Der kan også, som en art kuriosum, nævnes, at kredse i USA omtaler ledere
3

der har deltaget i ’blended learning’ som hybridledere (Mullerweiss, 2008). Dermed udgør
hybridlederbegrebet en pragmatisk betegnelse for, at to eller flere lederroller eller former for
ledelsespraksis forskellige fra hinanden kombineres.
I både forskningsmæssig og praksisrettet henseende er begrebet ’hybridledelse’ dog først og
fremmest knyttet til den offentlige sektor, og til rollen som førstelinjeleder i især
velfærdsorganisationer (Bendix m.fl., 2008; Berg m.fl., 2010; Jespersen, 2005a & 2005b;
Llewellyn, 2001; Voxted, 2008). Især indenfor sygehus og sundhedssektoren har begrebet været
genstand for en del forskningsbaserede bidrag, jf. ovennævnte referencer (se Berg m.fl., 2010 for
en oplistning af internationale forskningsbidrag).
I denne forskningslitteratur tegner der sig to retninger. Den første form for hybridledelse er når en
traditionel faglig leder påtager sig opgaver af overvejende administrativ karakter, herunder fx når
en overlæge påtager sig et økonomisk (med)ansvar (fx Doolin, 2001; Kurunmäki, 2004). Mens den
anden udlægning er når hybridledelse udgør en kombination eller en syntese mellem den
traditionelle og fagligt forankrede lederrolle med det professionelle ledelsesideal (se fx Jespersen,
2005b; Llewellyn, 2001; Mo, 2008; Torjesen, 2008; Voxted, 2008). I denne diskussion er det
væsentligt at skelne mellem ’kombination’ og ’syntese’. I en kombination varetager ledere på
samme tid både opgaver der knytter sig til professionel ledelse (personaleledelse,
forandringsledelse og strategisk ledelse) og udøver faglig ledelse og driftsledelse. Lederen
kombinerer elementer fra de to roller i sin praksis. Overfor er der et synteseperspektiv, hvor
elementer fra de to lederroller kombineres til nye løsninger. Dette gælder med hensyn til hvilke
opgaver lederen udfører og især den måde ledelse udøves på. De ovenstående referencer
relaterer sig overvejende til kombinationsperspektivet, mens der kun i beskedent omfang i de
hidtidige forskningsmæssige bidrag på området diskuteres en ny praksis for hybridledelse baseret
på syntese.
Den forståelse af hybridleder der anvendes i dette paper, er hybridledelse som en lederrolle der
spænder over både det professionelle ledelsesideal og den traditionelle lederrolle. Hvilket
efterlader et behov for at definere hhv. det professionelle lederideal og den traditionelle lederrolle.
4

Et gennemgående argument i forskning og diskussionerne om den offentlige sektor de seneste tre
årtier har været, at offentlig ledelse, også på lavere niveau, bevæger sig i retning af en
professionalisering. Især med New Public Management er det anført som et ideal både
internationalt og i Danmark, at ledere på alle niveauer bør være professionelle ledere med en
faglighed forskellig fra deres ansatte (Andersen, 2000; Ferlie m.fl., 1996; Greve (red.), 2007;
Hansen, 1999; Hood, 1991; Klausen, 2001). Når der er opstået et behov for professionel ledelse er
det i konsekvens af den samfundsmæssige udvikling i almindelighed, og det pres den offentlige
sektor er underlagt både økonomisk og som følge af krav fra borgere og politikere i særdeleshed
(se bl.a. Andersen, 2000; Digmann, 2004; Greve & Ejersbo (red.), 2005; Klausen, 2001; Pedersen
(red.), 2004; Pedersen, Greve & Højlund (red.), 2008; Madsen & Tetzschner, (red.), 2003;
Søderberg, 2008; Sørensen, 2008). Denne udvikling påvirker også førstelinje lederne ved at stille
nye, anderledes og skærpede krav. Dette ledelseslag skal fremover først og fremmest være
personaleledere. Udviklingen i store dele af den offentlige sektor har ført til, at den enkelte
førstelinjeleder ikke modsat tidligere har den fulde viden, indsigt i og overblik over egen
organisation. Det er alene de ansatte der har den nødvendige viden. Ligesom de ansattes
selvstændige forståelse, loyalitet og aktive indsats er en forudsætning for, at offentlige
organisationer når deres ambitiøse mål (Lind & Voxted, 2010; Voxted, 2010). Dette gør at
lederrollen i større omfang sigter imod at motivere ansatte til brug af deres viden og appellere til
deres commitment, frem for at planlægge, tilrettelægge og kontrollere det daglige arbejde.
Førstelinjelederen er også den, der skal stå i spidsen for forandringer, og håndtere den modstand
der ofte opstår blandt organisationens ansatte. Lederen er den person, der får topledelsens planer
implementeret i driftsorganisationen. Hvilket stiller krav til viden om forandringsprocesser og brug
af ledelsesteknologier 3 (fx Digmann, 2004; Digmann & Dall (red.), 2003; Hildebrandt m.fl. (red.),
2003; Klausen, 2001; Voxted, 2007). Endelig knytter der sig et element af strategisk ledelse eller
som minimum strategisk tænkning til den professionelle førstelinjeleder i den offentlige
organisation (Klausen, 2005).
Med den traditionelle (arbejds)leder henvises der til en rolle, hvor lederen med en faglighed
tilsvarende sine ansatte udøver faglig ledelse og driftsledelse. Det er en mellemlederrolle der
udspringer af professionsorganisationer og håndværket som idealtyper, og har som opgave at
3 Med ledelsesteknologier henvises der til systemer eller værktøjer som selvstyrende grupper, værdibaseret ledelse,
LEAN osv
5

sikre, at den udøvende organisation er driftssikker (Voxted, 2007). Ledelsesidealer er at den
fremmeligste blandt ligemænd sikre at dagligdagen på arbejdspladsen fungerer gennem fagligt
opsyn og ledelse, ved at være ansvarlig for at tilrettelægge, planlægge og kontrollere arbejdet og
ved at motivere, disciplinere og supervisere de ansatte. Hvad angår de mere strategiske sider af
både organisationsudvikling og personaleanvendelse, er disse opgaver placeret på et højere
niveau i organisationen.
I en skematisk form kan forskellen mellem de to ledelsesidealer listes op på følgende måde:
Figur 1:
Traditional foreman
Older
Waged
Ambivalent about allegiances
Ambivalent about allegiances and function
Poorly trained
Poorly selected
Easily diverted into progress-chasing
Incomfortable with IT and statistical data
Follows orders/transmits orders
Look to precedents
Union members
Career blocked
Kilde: Storey, 1992:220
First line manager
Younger
Salaried
Part of the management
Clear and confident about capabilities and
function
Extensively trained
Carefully selected
Priorities well mapped
Adept at handling data in various forms
Plans ahead, seek continuous improvement
Forward looking
Non-union
Expects promotion
Hybridlederrollen som en mellemform af den traditionelle leder og den professionelle leder er i
nogen grad udvikling i opposition til New Public Management teoriernes professionelle lederideal.
Det bærende argument i denne kritik er, at ledere i første række fortsat har behov for faglig indsigt
til at forstå arbejdsprocesserne, og at der fortsat efterspørges faglig ledelse og driftsledelse både
fra de ansattes side, men også fra den øvrige organisation (fx Jespersen, 2005a; Voxted, 2008).
Denne kritik er altså ikke en afvisning af de elementer der forbindes med professionel ledelse
blandt førstelinje ledere, men at der fortsat er behov for formelle ledere der varetager driftsledelse
og faglig ledelse.
6

Ledelse omhandler imidlertid også den måde ledelsesopgaven varetages på og kommunikeres til
de ansatte, og ikke kun hvilke opgaver lederen pålægges og påtager sig. Ledelse er også det
sprog og den processuelle tilgang til opgaven, ansatte og overordnede. På dette felt indeholder
den professionelle lederrolle egne metoder og begreber, der udspringer af forsknings- og
konsulentverdens tilgang til ledelse (fx Kelly & Allison, 1998; Jones m.fl., 2001; Larsen, 2005; Yukl,
2010).
Også på dette felt udgør den professionelle lederrolle en forskel fra den traditionelle lederrolle. Den
traditionelle lederrolle baserer sig på metoder og sprog, der udspringer af
professionen/håndværket og i øvrigt hverdagslivets tilgang til opgaven (se fx Ekman, 2001; Lennie,
1991; Stein & Anderson, 2001; Tranbjerg, 2008; Voxted, 2004).
Metode
De data der indgår i paperet er fra et projekt i regi af Væksthus for Ledelse: ”Ledelse i første
række’. Formålet med projektet er at skabe viden om førstelinjeledere i den kommunale sektor.
Den målgruppe projektet omfatter, er ledere for ansatte i LO gruppen, hvilket først og fremmest er
faglærte og ufaglærte. Det socialpædagogiske område indgår også i undersøgelsen, idet den
forhandlingsberettigede organisation, Socialpædagogernes Landsforbund (SL), er et LO forbund.
Undersøgelsen baserer sig som det første sæt af data på et struktureret observationsstudie af
ledere, hvor det registreres hvad de foretager sig og hvor meget tid de anvender på de forskellige
opgaver. Et struktureret observationsstudie er et kvantitativt undersøgelsesdesign, hvor der foregår
en registrering af standardiserede observationer hos de respondenter der indgår i undersøgelsen
(se Bryman & Bell, 2008). Der blev i foråret 2010 gennemført et pilotstudie som et struktureret
observationsstudie. Observationsstudiet blev gennemført med ni ledere i hver seks timer.
Observationerne fandt sted ved at ledernes tidsforbrug blev målt og opdelt i otte kategoriser af
aktiviteter 4 . Som en opfølgning på observationsstudiet blev der etableret et gruppeinterview, hvor
tre af deltagerne fra observationsstudiet deltog. Formålet med dette design var at supplere med
kvalitative data der kunne udfolde resultaterne af observationsstudiet.
4 Observationsguiden for hovedprojektet er vedlagt som bilag (Bilag A). Denne observationsguide følger den samme
metode som pilotprojektet
7

I denne pilotundersøgelse fremkom der en række resultater, som har ført til etablering et større
hovedprojekt ligeledes gennemført som strukturerede observationer. Det skal understreges, at de
resultater der listes op her fra pilotstudiet udgør teser, idet grundlaget selvsagt er beskedent i kraft
af de kun ni observationer på hver seks timer (i alt 54 timer). Men med den tilføjelse at resultaterne
på tværs af enkeltobservationerne er relativ ensartet, hvilket underbygger en indikation af, at
resultater bygger på mere end tilfældige observationer.
Hovedstudiet vil blive gennemført fra november 2010 og ca. tre måneder frem ligeledes som et
struktureret observationsstudie med 50 respondenter. Studiet følger den samme
observationsguide som blev afprøvet i pilotforløbet. Der vil som yderligere datakilde af kvalitativ
karakter blive foranstaltet interviews og gruppeinterviews der inkluderer både ledere og os der har
gennemført observationerne, med henblik på at den vej at opnå data som supplement til de
kvantitative data fra observationerne (se Arbnor & Bjerke, 2009; Steyeart & Bouwen, 2004 for
metode til denne del af dataindsamling).
Det andet sæt af data er fra et survey indsamlet i foråret 2010. Spørgeskemaet er IT baseret, og er
udsendt til ledere der er medlem af de faglige organisationer FOA, SL, Halinspektørforeningen og
3F. Respondenterne er udpeget fra en grundpopulation på ca. 6.000 ledere registreret i den
fælleskommunale lønstatistik.
I surveyet indgår der 716 respondenter, fordelt med:
8

Figur 2:
Organisation
FOA
SL
Antal Beskrivelse
380 Ledere på det tekniske serviceområde (skoler, rådhuse og lign.), i ældreplejen og
dagtilbud (primært dagplejen)
173 Ledere på socialpædagogiske arbejdspladser, hvor der arbejdes med bl.a. udsatte
børn og unge, børn og voksne med fysisk eller psykisk handicap,
psykisk syge, misbrugere og hjemløse.
HI
3F
116 Halinspektører, anlægsinspektører, idrætsinspektører og andre ledere med ansvar
inden for idræts-, kultur- og fritidssektoren.
47 Tekniske serviceledere på skoler m.m.
I alt 716
Kilde: Friis, 2010:2
Som udgangspunkt for undersøgelsen er der to forudsætninger, og derfor gælder to karakteristika
for alle de svar, der er medtaget:
• Svarpersonerne er ledere for mindst én medarbejder
• Svarpersonerne er ikke ledere for andre ledere
Svarprocenterne er for de tre førstnævnte organisationer på mellem 32 og 38 pct. Spørgeskemaet
til ledermedlemmerne af 3F er distribueret som såkaldte selvoprettelseslinks via medarbejdere i
3F’s afdelinger, og det er derfor vanskeligt at afgøre, hvor mange 3F-medlemmer der har haft
mulighed for at svare.
Der er ikke foretaget en bortfaldsanalyse, hvor en række parametre ved rundspørgedeltagerne er
sammenlignet med samme karakteristika i hele populationen, men meget tyder på, at bortfaldet i
stor udstrækning skyldes udgåede e-mail-adresser og andre forældede data som overgang til
efterløn osv. Erfaringsmæssigt vurderes bortfaldet derfor at være vilkårligt og ikke at have påvirket
undersøgelsesresultatet i nævneværdigt omfang, men en grundigere undersøgelse af disse
lederes vilkår og holdninger bør indebære en egentlig bortfaldsanalyse suppleret med et større
antal kvalitative interviews og observationsstudier. Dette nævnt som en usikkerhed ved de tal der
præsenteres i materialet.
9

Undersøgelsens resultater
Paperets formål er jf. indledningen at argumentere for og udfolde tesen om at kommunal ledelse
blandt førstelinjeledere følger et ideal i overensstemmelse med hybridledelse. Herunder i
forlængelse at udlede af datamaterialet hvad der kendetegner rollen som førstelinjeledere.
Der er som et første resultat flere data, der viser, at de undersøgte ledere fortsat er en del af
driftsorganisationen. De har som altoverskyggende hovedregel en faglighed tilsvarende deres
ansatte, hvilket er et resultat, der også udspringer af den måde lederne er identificeret. Både
surveyet og forberedelserne af observationsstudiet viser imidlertid, at der ansættes ledere på det
niveau undersøgelsen afdækker tilsvarende de ansattes faglighed. Både surveyet og
observationsstudiet viser, at de respektive ledere er direkte involveret i driftsopgaver, omend i et
mere beskedent omfang end måske forventet. Faktisk anvender de arbejdstiden på at være ledere,
hvilket er et tema jeg vender tilbage til. Surveyet viser, at lederne selv angiver at en betydelig del af
deres arbejdstid går med faglig ledelse: 17 pct. Endelig fremgår det af observationsstudiet, at de
respektive ledere forholder sig til hverdagsproblemer i driften i deres relationer til de ansatte. I de
samtaler vi har haft efterfølgende blandt dem der foretog observationsstudierne, går det igen, at
lederne anvendte faglige termer og hverdagssprog i den måde de udøvede ledelse i praksis. Den
professionalisering af førstelinjeleder rollen som jeg også argumenterer for i dette paper, foregår
samtidig med at lederne fastholder den traditionelle lederrolles sprogbrug, tilgang til, og omgang
med, egne ansatte.
Samtidig findes der i undersøgelsen elementer af professionel ledelse. I surveyet spørges der ind
til en række arbejdsfunktioner, der knytter sig til især personaleledelse, hvoraf det fremgår, at:
• 80 pct. har ansvar for ansættelser.
• 58 pct. gennemfører afskedigelser.
• 81 pct. gennemfører medarbejderudviklingssamtaler.
• 62 pct. bevilger efteruddannelse til egne ansatte.
• 43 pct. har ansvar for at fordele løntillæg.
10

Disse tal indikerer at en stor andel af førstelinje lederne har afgørende indflydelse på
personaleudvikling og personalesammensætning. Hvilket klart indikerer en professionalisering af
dette ledelseslag.
Hvad angår ’forandringsledelse’, angiver lederne selv gennem surveyet, at de kun anvender en
begrænset del af deres tid på denne aktivitet: 8 pct. Mens strategisk ledelse slet ikke er nævnt i
undersøgelsen. Dette stemmer overens med observationsstudiet, hvor en af de kategorier vi målte
tidsanvendelse på var ”strategiarbejde”, der inkluderer forandringsledelse. Dette er den af de otte
kategorier, hvor der anvendes mindst tid og er noteret færrest observationer. Det at
forandringsledelse ikke fremstår særskilt tydeligt i undersøgelsen, kan dog ikke automatisk føre til
den konklusion, at det er fraværende i ledernes praksis. Forandringsledelse kan indgå som en
integreret del af ledelsespraksis i hverdagen. At håndtere forandringer er en aktivitet, der er
indlejret i driftsledelse og faglig ledelse, og dermed udgør et eksempel på syntese. Dette udgør for
nuværende en tese, som vil blive forfulgt i den kvalitative del af det videre studie.
Endelig viser surveyet, at en stor andel af de ledere der har besvaret skemaet, har deltaget i
efteruddannelse indenfor ledelse: 58 pct. 62 pct. ønsker yderligere lederuddannelse, mens bare 16
pct. afviser et sådant tilbud.
Resultaterne giver dermed det overordnede billede, at de undersøgte ledere lever op til det
traditionelle ledelsesideal ved at være faglige ledere og driftsledere, samt at de besidder en
faglighed tilsvarende deres ansatte. Men der ses også træk fra det professionelle ledelsesideal; de
har uddannet sig til lederrollen og de påtager sig i stort omfang personaleledelse, der rækker ud
over at motivere egne ansatte i dagligdagen.
Et spørgsmål i forlængelse er, i hvilket omfang lederne opfatter sig selv som ledere, og bliver
opfattet af omgivelserne som ledere. Det bærende datamateriale til at belyse denne vinkel er
igen resultaterne fra survey.
11

Det første spørgsmål er i hvilket omfang lederne selv opfatter sig som ledere, eller de i højere grad
ser sig selv som kollegaer eller i en koordinatorfunktion. I surveyet spørges der direkte ind til de tre
betegnelser, hvor resultaterne viser at størstedelen af respondenterne opfatter sig selv som ledere.
Men som det fremgår af nedenstående tabel, varierer svarene fagområderne imellem:
Figur 3: Hvilken af disse titler passer efter din opfattelse bedst på dig?
Kilde: Friis, 2010:8
Det er et mindretal af lederne fra 3F der opfatter sig selv som ledere, mens for SL lederne, der er
mellemuddannede og dermed uddannelsesmæssigt identisk med nogle af de største grupper af
ansatte i den kommunale sektor (fx pædagoger i daginstitutioner, sygeplejersker og skolelærer), er
tallet næsten 90 pct. Det samlede tal viser, at 63 pct. angiver sig selv som ledere, mens det er 18
pct. der betegner sig selv som kollegaer.
I forlængelse viser nedenstående tal fra surveyet, at lederne føler sig respekteret som ledere af
alle parter; altså både egne ansatte, overordnede ledere og kollegaer på samme niveau. Det
anføres ind imellem i den offentlige debat, at det lag af ledere der undersøges her ofte føler sig
miskrediteret af både ansatte og især af ledere på højere niveau. Det er imidlertid ikke en følelse
der kommer til udtryk i nærværende survey. Lederne finder selv at de i høj grad bliver anerkendt
som ledere. Eller den rolle de har (fx koordinator), for fortsat gælder det jf. foregående tal, at
mange i gruppen ikke betegner sig selv som ledere trods det lederansvar de har og påtager sig.
12

Figur 4: Føler du din rolle bliver respekteret af...
Kilde: Friis, 2010:4
Fra et sidste resultat fra surveyet der omhandler ledernes selvopfattelse, er det ganske
tankevækkende, at lederne føler de får udlevet deres lederambitioner på nuværende niveau.
Direkte adspurgt er det kun godt 10 pct. der har ambitioner om en lederstilling på højere niveau,
mens 56 pct. helt afviser tanken om avancement eller finder det ’ikke sandsynligt’ at de vil videre i
en lederstilling på et højere niveau. 34 pct. svarer ’måske’.
Et resultat der understøtter lederne i deres egen opfattelse som ledere, er, at førstelinje lederne i
undersøgelsen er fuldtidsledere. Dette udgør et noget overraskende resultat, som det vil være
interessant og relevant at forfølge i det videre projekt. Det er en generel tese og opfattelse, at
lederne i første linje i den offentlige sektor er en del af driftsorganisationen, hvor de anvender en
større del af deres tid på operatøropgaver end på ledelse (se fx Borum, 2002; Klausen, 2001 &
2006). Her viser to af resultaterne, at dette ikke er tilfældet.
I survey undersøgelsen angiver lederne selv, at de ’kun’ anvender 24 pct. af deres tid på
deltagelse i driftsopgaver:
13

Figur 5: Ledernes egne angivelser af tidsforbrug:
Kilde: Friis, 2010:16
Et problem ved denne type af opgørelser er naturligvis, at de udtrykker ledernes egen opfattelse af
arbejdsopgaver. Hvilket kan være anderledes end hvad der rent faktisk foregår på arbejdspladsen.
Dette imødegår vi i projektet med observationsstudiet, der mere direkte og med vores bevidste og
ensartede tilgang måler ledernes deltagelse i operatørarbejdet. Her efterlader pilotstudiet et
sammenligneligt resultat, idet otte af ni ledere bruger en større andel af deres tid på
ledelsesopgaver end på driftsarbejde. Der er forskelle arbejdsområderne imellem. Lederne i
14

forvaltningen 5 , institutionslederen og især lederne på ældreområdet er i størstedelen af deres
arbejdstid beskæftigede med ledelse. De anvender mindre end 20 pct. af deres tid på
driftsopgaver. Mens det forholder sig anderledes for de ledere der er inden for det tekniske område
(rådhuspedel og det grønne område) og på idrætsanlægget, hvor der er en mere lige fordeling af
deres tid mellem driftsopgaver og ledelse.
Der tegner sig med disse resultater det billede af hybridlederne, at de er ledere på fuld tid, og kun i
mindre omfang indgår i daglige driftsopgaver. Dette fører mig frem til den antagelse, at førstelinje
lederne udøver ledelse af men er ikke i drift. Lederne lever i forlængelse af det første punkt op
til de traditionelle forestillinger derhen, at de overvejende er ’arbejdsledere’. De opgaver de
varetager på fuld tid, er i stort omfang faglig ledelse og driftsledelse i en tæt dialog med deres
ansatte. Det strukturerede observationsstudie giver ikke mulighed for at angive noget systematisk
om denne dialog, men vi var i opsamlingen enige om, at ledelse foregik i et hverdagssprog.
Væsentligste bidrag er lederens tilstedeværelse i driften, og af observationerne fremgår det, at
relationen mellem lederen og deres ansatte er baseret på mundtlig dialog. Men de tager ikke i
større omfang del i driften. De er ledere derhen at de udøver ledelse gennem dialog med deres
ansatte i arbejdssituationen og om arbejdsprocessen, men uden selv at tage direkte andel i
arbejdet. Disse diskussioner har faglighed og de driftsmæssige udfordringer som locus.
En sidste diskussion jeg vil berører i paperet, er, i hvilket omfang ledere på dette niveau mest af
alt er administrative ansatte. Ikke sjælden fremføres det som en art kritik fra ansattes side, at de
finder deres nærmeste leder anvender for meget tid på ’kontorarbejde’ (fx Voxted, 2004). Ligesom
der aktuelt rettes den kritik mod offentlige organisationer, at de anvender alt for meget tid og
ressourcer på afrapporteringer, standardisering af arbejdsopgaver, kontrol og administrative
procedurer (se fx Andersen, Hjort & Schmidt, 2008; Bjørnholt m.fl. (red.), 2008; Ejler m.fl. (red.),
2008; Madsen m.fl., 2009; Knudsen m.fl., 2009; Pade m.fl., 2008). Denne udvikling har som
konsekvens at førstelinjelederne udøver mere administration end ledelse.
Netop ved dette tema er der en diskrepans mellem surveyet og observationsstudiet. Surveyet viser
at ledere i første række anvender meget af deres tid på administrative funktioner. Tallene viser af
14 pct. af tiden anvendes til økonomi og administration (budget, regnskab, administrative
5 Det skal bemærkes, at denne leder var HKer og falder som sådan uden for målgruppen
15

indberetninger osv.), 16 pct. af tiden anvendes til planlægning og 8 pct. på kontrol (fx af udførte
opgaver). Dette giver i alt 38 pct. Et forbehold og usikkerhedsmoment er, at opgaver med kontrol
og planlægning kan udgør egentlig ledelse frem for administration. Det er problematisk at betegne
de 38 pct. som administration uden en vurdering af hvordan opgaverne varetages. Men
administrative funktioner udfylder under alle omstændigheder meget af lederens tid når lederne
selv svarer.
Omvendt viser observationsstudiet at lederne bruger begrænset tid på administrative opgaver. Det
er sammenlagt i de ni observationer under 20 pct. af tiden der går med administrative opgaver.
Altså et markant lavere tal end ledernes egne angivelser i surveyet. I observationsstudiet var der
ligeledes eksempler på, at lederne på dette niveau uddelegerer administrative opgaver med
planlægning, regnskab, indberetninger af forskellig art osv. til egne ansatte. Det ses i et eksempel
fra et af observationsstudiet indenfor ældreområdet, at en række administrative opgaver blev
delegeret fra lederen til en ansat. I denne observation fik førstelinje lederen frigjort tid til at udøve
ledelse, samtidig med at en ansat fandt at de administrative opgaver udgjorde en jobberigelse.
En årsag til det store fokus på at lederne anvender deres tid på administration, kan skyldes, at
disse opgaver fylder meget mentalt. I et efterfølgende gruppeinterview med deltagere fra
observationsstudiet blev det argumenteret, at der altid foreligger administrative opgaver, der skulle
have været udført. At det er en type opgaver, der genererer permanent dårlig samvittighed. Under
alle omstændigheder er diskussionen om mængden af administrativt arbejde et af de spørgsmål,
som vi forventer bedre belyst med det igangværende observationsstudie.
Konklusion
At resultaterne fra projektet viser, at ledere på førstelinjeleder niveau er hybridledere, er ikke
særskilt overraskende. Det er et resultat der næsten på forhånd var givet med det design, der er
anvendt i projektet bag de data der præsenteres. For det første er hybridleder en meget bred
definition selv med den afgrænsning der anlægges i paperet. For det andet ligger det i selve
udvælgelsen af projektets målgruppe af ledere, at de varetager deres lederrolle med afsæt i en
faglig baggrund identisk med deres ansatte. Derfor vil enhver udvikling i studiet i retning af
professionel ledelse kunne udlægges som et bidrag til hybridledelse i konsekvens af den anvendte
definition.
16

Langt mere interessant er det derfor at samle op på to øvrige spørgsmål: 1) peger udviklingen frem
mod en professionel lederrolle i fremtiden, 2) hvad karakteriserer den hybridlederrolle
undersøgelsens ledere besidder, og på hvad måde adskiller denne rolle sig fra både det
professionelle ledelsesideal og (især) den traditionelle lederrolle.
Resultaterne fra projektet viser elementer af en lederrolle, hvor:
• De har en faglig baggrund tilsvarende deres ansatte.
• De er overvejende fuldtidsledere.
• De opfatter sig selv som ledere.
• De deltager i lederuddannelse.
• De er fortsat og i stort omfang faglige ledere og driftsledere.
• De varetager personaleledelse der rækker ud over at motivere de ansatte for det daglige
arbejde. Altså personaleledelse i overensstemmelse med det professionelle ledelsesideal.
• De er i stand til at opnå anerkendelse af deres rolle både opad i organisationen og overfor
egne ansatte.
Der tegner sig endvidere den konklusion, omend den er teseagtig, at dette lag af førstelinje ledere
evner deres lederjob ved at møde egne ansatte gennem brug af metoder og med et sprog, der
matcher den faglighed og de forventninger de selv og deres ansatte befinder sig i.
Denne variant udgør en hybridlederrolle, hvor tilnærmelsesvis fuldtidsledere evner at kombinere
den traditionelle lederrolle med de krav, opgaver og forventninger der stilles til professionelle
ledere. De uddanner sig til opgaven. De påtager sig og har fået overdraget et betydeligt
personaleansvar. De syntes også at kunne håndtere den udfordring, der ligger i det
forandringspres kommunale organisationer er underlagt, omend data på dette område er
mangelfulde. Men de varetager omvendt opgaven indenfor rammer og med en anvendelse af et
sprog og en tilgang, som er i forlængelse af det fagområde de er ledere indenfor, samt med en
common-sense tilgang. Det er dermed en hybridlederrolle, hvor en professionel lederrolle
varetages på en anden måde, end de metoder, teorier og redskaber der almindeligvis forbindes
17

med professionel ledelse. Ligesom det som nævnt er en lederrolle, hvor driftsledelse og faglig
ledelse fortsat er væsentlige ansvarsområder.
Denne rolle syntes i forlængelse af paperets teoretiske diskussioner at gøre det ud for ambitionen
om professionelle ledere. Der tegner sig i praksis en hybridlederrolle med de ovennævnte
karakteristika, der udgør et funktionelt ideal for første linje ledelse der matcher de udfordringer den
offentlige sektor står overfor.
Spørgsmålet i forlængelse er derfor, hvorfor tidligere bidrag både om hybridledelse og i det hele
taget om lederrollen i den offentlige sektor, ikke er fremkommet med en tilsvarende karakteristik af
en førstelinjeleder rolle.
Et første svar er, at der har været så meget fokus på idealet om professionelle ledere, både for og
imod, at der i begrænset omfang har været blik for syntese mellem den traditionelle måde at udøve
ledelse overfor det professionelle ledelsesideal. Sådanne synteser må jf. begrebsdannelsen være
hybrider!
Mere sandsynligt er det dog, at de senere års udvikling af offentlige (kommunale) organisationer
og fokus på lederrollen har ført frem til den førstelinjeleder rolle, der skitseret i paperet. Det jeg
beskriver her er ikke en hidtil overset lederrolle, men at der med projektet ’Ledelse i første række’
måske for første gang beskrives en ny lederrolle, der er opstået i konsekvens af de senere års
udvikling og praksis ved ledelse i den kommunale (offentlige) sektor. De mange planlagte
forandringer, fokus på ledelse og organisationsudvikling og den massive satsning på
efteruddannelse har, ikke overraskende, sat sine spor også i den måde førstelinje lederne fungerer
på og opfatter sig selv. Men på en lidt anden måde end tilsigtet og forventet, hvilket er det resultat
vores undersøgelse udfolder.
18

Referencer
Andensen, Helle S., (2000); Kommunal ledelse –en svær gangart?, Ph.D. afhandling nr. 18/2000,
Institut for samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitetscenter, Roskilde
Andersen, Peter Ø., Hjort, Katrin & Schmidt, Lene S. K. (2008); Dokumentation og evaluering
mellem forvaltning og pædagogik, Afdeling for Pædagogik, Institut for Medier, Erkendelse og
Formidling, Det humanistiske Fakultet, Københavns Universitet, København
Arbnor, Ingeman and Björn Bjerre (2009); Methodology for creating business knowledge, Sage,
Los Angeles
Bendix, Henrik W. m.fl. (2008); Hospitalsledelse – Organisatorisk fænomen og faglig disciplin,
Børsen Offentlig, København
Bentsen, Eva Zeutner m.fl. (red.); Når styringsambitioner møder praksis, Handelsh’øjskolen Forlag
& Munksgaard, Frederiksberg
Berg, Laila N., Haldor Byrkjeflot og Gro Kvåle (2010); Hybridledelse i sykehus – en gjennomgang
av litteraturen, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 30-49
Borum, Finn (2002); Ledelse blandt læger, i Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 66, No. 1, pp. 15-27
Bjørnholt, Bente, Andersen, Jørgen G. & Lolle, Hednrik (red.), (2008); Bag kulissen i
konstruktionen af kvalitet, Syddansk Universitetsforlag, 2008
19

Bryman, Allan and Emma Bell (2008); Business Research Methods, Oxford University Press,
Oxford
Christensen, Tom m.fl. (2004); Organisasjonsteori for offentlig sektor, Universitetsforlaget, Oslo
Digmann, Anne-Mette, (2004); Ledelse med vilje, Børsens Forlag, København
Digmann, Anne-Mette og Mads O. Dall (2003); Offentlig ledelse i udvikling, Børsens Forlag,
København
Doolin, Bill, (2010); Docters as Managers. New Public Management in a New Zealand Hospital, in
Public Management review, Vol. 3, No. 2, pp. 231-254
Ejler, Nicolaj m.fl. (red.), (2008); Når måling giver mening, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,
København
Ekman, Gunnar (2001); Constructing leadership in small talk, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg,
Jörgen & Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership,
Thomson Learning, London
Engelstad, Fredrik og Kari Steen-Johnsen (2010); Hva er det med hybride organisasjoner?, in
Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 3-7
Ferlie, Ewan m.fl. (1996); the New Public Management in Action, Oxford University Press, Oxford
20

Friis, Lars (2010); Om ledere i første række, notat, Ledelse i første række, Væksthus for Ledelse,
Kommunernes Landsforening, Århus & København
Greve, Carsten (red.), (2007); Offentlig ledelse og styring, Jurist- og Økonomforbundets Forlag,
København
Greve, Carsten & Ejersbo, Niels (red.), (2005); Modernisering af den offentlige sektor, Børsens
Forlag, København
Hansen, Karin, (1999); New Public Management på det kommunale niveau: en dansk NPM-model,
Arbejdspapirer fra Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning, 1999:9, Aalborg Universitet, Aalborg
Hildebrandt, Steen, Kurt K. Klausen og Steen F. Nielsen (red.), (2003); Sygehusledelse,
Munksgaard Danmark, Århus
Hood, Christopher (1991); A Public Management for all seasons, in Public Administration, Vol. 69,
issue 1, pp. 3-19
Jespersen, Peter Kragh (2005a); ”Den tredje vej?” – Generalister, fagprofessionelle eller
hybridledere som fremtidens ledere i sygehuse?, paper, the 18th Scandinavian Academy of
Management (NFF) meeting at Aarhus School of Business in Denmark on 18th – 20th August
2005
Jespersen, Peter Kragh (2005b); Mellem profession og management, Handelshøjskolen Forlag,
Frederiksberg
21

Johansen, Svein Tvedt m.fl. (2010); Ledelsesutfordringer i hybride organisasjoner: forslag til et
teoretisk rammeverk, in Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 8-29
Jones, Gareth R., Jennifer George & Charles W. L. Hill (2001); Contemporary Management,
McGraw-Hill Higher Education, Boston
Kelly, Susanne & Allison, Mary Ann (1999); The Complexity Advantage, McGraw-Hill, New York
Klausen, Kurt K. (2001); Skulle det være noget særligt? –organisation og ledelse i det offentlige,
Børsens Forlag, København
Klausen, Kurt K. (2005); Strategisk Ledelse. De mange arenaer, Syddansk Universitets Forlag,
Odense
Klausen, Kurt K. (2006); Institutionsledelse: Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige,
Børsens Forlag, København
Knudsen, Herman, Busch, Ole & Lind, Jens (2009); Medarbejderdeltagelsens betydning for
arbejdsmiljøets kvalitet, Skriftsserien, Institut for Samfundsudvikling og Planlægning, no. 2009-9,
Aalborg Universitet, Aalborg
Kurunmäki, Liisa (2004); A hybrud profession – the acquistion of management accounting
expertise by medical professionals, in Accounting, Organizations and Society, 29 (2004), pp. 327-
347
Larsen, Henrik H. (2005); Human Resource Management. Licence to work, Forlaget Valmuen,
Holte
22

Lawrence, Paul & Jay Lorsch (1967); Organization and environment: managing differentiation and
integration, Harvard University, Boston
Lennie, Ian (1999); Beyond Management, Sage Publications, London, Thousand Oaks & New
Delhi
Lind, Jens & Søren Voxted (2010); New principles of management in modern organizations, paper,
IIRA European Congress, Copenhagen, July 2010
Llewellyn, Sue (2001); ’Two-way Windows’: Clinicians as Medical Managers, in Organization
Studies, 2001, 22/4, pp. 593-623
Madsen, Mona, Jørn Nielsen & Ninna Meier (2009); New public middle-management: Ledelse
under umulige forhold?, Paper, konference, Det Danske Ledelsesakademi, Syddansk Universitet,
Odense, 7. & 8. december
Madsen, Sven O. og Helge Tetzschner (red.), (2003); Fra organisation til organisering –offentlig
ledelse i smeltediglen, Børsens Forlag, København
Mo, Tone Opdahl (2008); Doctors as managers: moving towards general management?, in Journal
of Health Organization and Management, Vol. 22, No. 4, pp. 400-415
Muellerweiss, Alice (2008); Leadership makes a difference: Growing federal civilian leaders, U. S.
Army War College, Carlisle Barracks, PA
23

Noordegraaf, Mirko (2007); From ‘pure’ to ‘hybrid’ Professionalism: Present-Day Professionalism in
Ambiguous Public Domains, in Administration & Society, Vol. 39, no.6, pp. 761-785
Pade, Susanne m.fl., (2008); Registrering og dokumentation i hjemmeplejen – indtryk fra syv
kommuner, Fag og Arbejde (FOA), København
Pedersen, Dorthe (red.), (2004); Offentlig ledelse i managementstaten, Samfundslitteratur,
Frederiksberg
Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten & Højlund, Holger (red.), (2008); Genopfindelsen af den
offentlige sektor, Børsen Offentligt, København
Powell, Walther (1987); Hybrid Organizational Arrangements: New form or Transitional
Development?, in California Management Review, Vol. 30, pp. 67-87
Rasmussen, Jørgen G. (2008); Ledelse – brudflader og paradokser i ledelsesudfordringen, paper,
Det Danske Ledelsesakademi, 8. -9. december, København
Rouleau, Linda (2005); Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sencegiving: How Middle
Managers Interpret and Sell Change Every Day, in Journal of Management Studies 42:7,
November 2005, pp. 1413-1441
Sehested, Karina, (2003); Kommende ledere mellem profession og management, i Jæger, Birgit &
Sørensen, Eva (red.); Roller der rykker: politikere og administratorer mellem hierarki og netværk,
Jurist & Økonomforbundets Forlag, København
24

Skogheim, Ragnhild (2010); Arkitektfirmaer som hybride organisasjoner: spenningen mellom
kunsten og markedet, i Nordiske Organisasjons Studier, 3-2010, pp. 73-89
Stein & Andersson, (2001); The rhetorical dimension, in Sjöstrand, Sven-Erik, Sandberg, Jörgen &
Tyrstrup, Mats (ed.); Invisible management –The Social Construction of Leadership, Thomson
Learning, London
Steyert, Chris and René Bouwen (2004); Group Methods of Organizational Analysis, in Cassell,
Catherine & Symon, Gillian, Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research,
Sage Publications, London
Storey, John (1992); Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Malden,
Massachusetts
Søderberg, Anne-Marie (2008); Kommunal fusionsledelse – strategisk ledelse og kommunikation i
spændingsfeltet mellem det private og det offentlige, i Pedersen, Dorthe, Greve, Karsten &
Højlund, Holger (red.); Genopfindelsen af den offentlige sektor, Børsen Offentligt, København
Sørensen, Eva (2008); Institutionsledere mellem politik og administration, i Torfing, Jacob (red.);
Ledelse efter kommunalreformen, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København
Torjesen, Dag O. (2008); Foretak, management og medikrati –En sektorstudie av
helseforetaksreform og ledelse i den norske spesialisthelsetjenesten, afhandling, Universitetet i
Bergen, ATM Skriftserie, no. 26/2008
Tranborg, Inge (2006); Hverdagsledelse i en sygehusafdeling, i Digmann, Anne-Mette og Tom
Mårup (red.); Ledelse med udsigt, Jurist- og økonomforbundets Forlag, København
25

Yukl, Gary (2002); Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River
Voxted, Søren (2009); Leder uden ansigt, Paper, konference, Det Danske Ledelsesakademi,
Syddansk Universitet, Odense, 7. & 8. december
Voxted, Søren (2008); Mellemlederrollen mellem profession og driftsledelse, i Sløk, Camilla &
Villadsen, Kasper (red.); Velfærdsledelse – I den selvstyrende velfærdsstat, Hans Reitzels Forlag,
København
Voxted, Søren (2007); Den nye mellemleder, Hans Reitzels Forlag, København
Voxted, Søren (2004); Arbejdslederrollen under forandring, LEO, Aalborg Universitet & KLEO, UC
København, Aalborg & København
Williamson, Oliver (1991); Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete
Structural Alternatives, in Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 269-296
Zhu, Ying, Malcolm Warner and Chris Rowley (2007); Human resource management with ‘Asian’
characteristics: a hybrid people-management system in East Asia, in International Journal of
Human Resource Management, 18:5, May 2007, pp. 745-768
26