Bilag til indstillingen - 0706.11 - endelig.pdf - Ringkøbing-Skjern ...

Center for Analyse og Erhvervsfremme
Handlingsplan for erhvervsudvikling
i Ringkøbing-Skjern Kommune
Bilag til indstillingen
7. juni 2011

Indhold
SWOT-analysen: Erhvervsudsigt for Ringkøbing-Skjern Kommune ..........................3
Temaer i handlingsplanen .....................................................................................5
Overordnet indstilling til handlingsplanen for erhvervsudvikling ............................7
Tema 1: Fornyelse .................................................................................................7
Tema 2: Kvalifikationer og kompetencer................................................................ 9
Tema 3: Erhvervsmæssige styrker........................................................................ 11
Tema 4: Den attraktive kommune........................................................................ 12
Tema 5: Forankring af indsatser og initiativer....................................................... 14
TEKNOLOGISK INSTITUT er en selvejende og almennyttig institution, der udvikler, anvender
og formidler forsknings- og teknologibaseret viden til erhvervslivet og den offentlige sektor.
Teknologisk Institut er en del af nettet for Godkendt Teknologisk Service.
CENTER FOR ANALYSE OG ERHVERVSFREMME leverer policyanalyser, evalueringer, udredninger
og strategisk rådgivning. Kunderne er virksomheder, organisationer, offentlige myndigheder
og institutioner i Danmark og udlandet.
OPGAVEN ”Hvad skal Ringkøbing-Skjern leve af Bilag til indstillingsnotat” er udarbejdet for
Ringkøbing-Skjern Kommune chefkonsulenterne Leif Jakobsen og Klaus Rovsing Kristiansen.

SWOT-analysen: Erhvervsudsigt for Ringkøbing-Skjern Kommune
Finanskrisen har ramt Ringkøbing-Skjern Kommune, ligesom hele Danmark i øvrigt
er blevet ramt. Det samlede billede er imidlertid, at Ringkøbing-Skjern Kommune som
udgangspunkt for at skabe vækst og beskæftigelse rummer en række styrker og står
med en række muligheder. Det er ikke konjunkturelle udsving, som de, der er fulgt i
kølvandet på finanskrisen, der udgør den største udfordring eller trussel for kommunens
udvikling. De største udfordringer er et pres for strukturelle ændringer og tilpasninger
bl.a. forårsaget af globalisering og urbanisering.
Frem til finanskrisens gennembrud var konjunkturerne i Danmark overnormalt gode,
ikke mindst med hensyn til beskæftigelse og ledighed, og situationen var helt udsædvanligt
positiv. På landsplan nåede ledigheden ned under det, som betegnes den strukturelle
eller naturlige ledighed. Derfor er det vigtigt ikke at sammenligne for meget
med situationen lige før finanskrisens udbrud, når man tager temperaturen på erhvervsudviklingen.
Set ud fra en mere normal målestok går det godt for Ringkøbing-
Skjern Kommune på en række punkter.
Først skal blikket vendes mod en række positive erhvervsmæssige forhold. Generelt er
der god beskæftigelse i kommunen. Hver dag er der flere, der pendler ind i kommunen
for at arbejde, end der er folk, der pendler ud. Virksomhederne i kommunen har generelt
været inde i et forløb, hvor de er blevet trimmet. Produktivitetsudviklingen har
været mere positiv i industrien i Ringkøbing-Skjern Kommune end i Danmark som
helhed. Så selvom produktivitetsniveauet – ligesom uddannelsesniveauet – ikke er
højt, har udviklingen været positiv.
Ringkøbing-Skjern Kommune har en relativt lille servicesektor og relativt få offentlige
arbejdspladser. Imidlertid er dette også udtryk for en evne til at skabe private job, som
Danmark helhed måske ikke har i samme udstrækning. Især inden for maskin- og metalindustrien
har området stolte traditioner for at kunne skabe industriarbejdspladser.
Alt i alt tegner industrien sig næsten for en tredjedel af beskæftigelsen i Ringkøbing-
Skjern Kommune, mens kun hvert syvende job i Danmark som helhed findes i industrien.
Der er en spirende erkendelse af, at udflytningen af arbejdspladser kan gå for
vidt. Lidt firkantet formuleret var et udbredt synspunkt i den erhvervspolitiske debat i
en årrække, at Danmark kunne leve af at få de gode ideer, mens andre så måtte producere
varerne. Imidlertid er der en stigende erkendelse af, at produktion og innovation
hænger sammen. Samspillet mellem den daglige produktion og udvikling af nye produkter
og processer er tæt forbundne. I Ringkøbing-Skjern Kommunes virksomheder
ser dette samspil ud til at fungere.
Netop medarbejderne ser ud til at være en særlig styrke i kommunen. Der er konstruktive
traditioner for samarbejde på tværs af faggrænser og arbejdsgiver- og arbejdstagergrænser.
Medarbejderne er loyale og stabile. Fx har en kommunal medarbejder i
Ringkøbing-Skjern Kommune fem færre sygedage om året sammenlignet med de steder,
hvor det står ringest til. Det svarer til, at produktiviteten er 2,5 % højere i Ringkøbing-Skjern
Kommune alene som følge af færre sygedage.
Ringkøbing-Skjern Kommune har en række andre stærke erhverv. Turismeprodukt er
blandt de stærkeste i landet. Kun tre af landets største byer har en større omsætning fra
turister. Ringkøbing-Skjern Kommune har endvidere en stærk placering inden for
fødevarer og landbrugsproduktion. Det er sværere at finde en mulig fremvoksende
styrke inden for grøn energi i statistikkerne. Der er dog stort fokus på mulighederne
inden for bl.a. anvendelse af biomasse til energiproduktion. Det er dog også klart, at
netop grøn energi har alles interesse og mange andre kommuner og regioner har satsninger
på netop dette område.
3

Vendes blikket mod de forhold, der trækker ned, er der først og fremmest to udfordringer
af mere strukturel karakter. Den ene er globaliseringen. Globaliseringen er en
vedvarende proces, hvor en opgave i stigende grad placeres dér, hvor der er de mest
rationelle betingelser for at få udført den givne opgave. Det betyder, at et område som
Ringkøbing-Skjern Kommune med høje omkostninger i international sammenhæng
oplever et konstant pres for at hæve produktiviteten gennem bl.a. brug af nye teknologiske
muligheder. Foregår denne indre strukturforandring ikke i virksomheder, sætter
det sig i en ydre strukturforandring, hvor industrijobbene stille og roligt forsvinder.
Den anden strukturelle udfordring er urbaniseringen. Overalt i verden er den generelle
tendens, at erhvervsudviklingen – og arbejdskraften – søger mod storbyerne. Dette
gælder også i Danmark og for Ringkøbing-Skjern Kommune, hvor mange unge med
ambitioner og talent tager til de større byer for at tage en uddannelse. Når de først er
væk, er der mange, der aldrig kommer tilbage. Det betyder, at uddannelsesniveauet i
yderkommunerne bliver problematisk. Det fører til en kønsmæssig skævhed, idet flest
kvinder tager en uddannelse og i mindre udstrækning vender tilbage til kommunen,
hvor der måske heller ikke er så gode jobmuligheder som mange andre steder i typiske
kvindefag inden for offentlig og privat service. Iværksætteriet ser også ud til at være
svækket i Ringkøbing-Skjern Kommune. Det kan bl.a. handle om, at driftige unge
mennesker simpelthen er ”forsvundet” under deres uddannelse i de større byer.
SWOT-analysens konklusioner i punktform
Styrker
÷ Maskinindustri og metalindustrien er stærk
÷ Fødevareproduktion er stærk – fra landbrug til industri
÷ Stærk turismedestination – fjerdestørst i Danmark
÷ Stærk privat sektor
÷ Kommunen har arbejdspladsoverskud – flere pendler
ind end ud
÷ Økonomisk og kulturel sammenhængskraft med
afsæt i en funktionel byregion med eget arbejdskraftopland
÷ Virksomhederne er fleksible, bl.a. fordi der er mange
små virksomheder
÷ Pæn produktivitetsvækst
÷ Effektiv, uformel innovation med betydelig medarbejderdeltagelse
÷ Tradition for samarbejde mellem virksomheder giver
fleksibilitet og innovationsevne
÷ Høj overlevelsesrate for iværksættere
÷ Handlekraftig kultur, stærk iværksætterkultur i
selvopfattelsen
÷ Stærk arbejdskultur med engagerede medarbejdere,
der arbejder på tværs af hierarkier og faggrænser. En
stabil og loyal arbejdskraft med lavt sygefravær
÷ Stærke ejerledere med stor loyalitet i forhold til
lokalområdet, stærke netværk og ledelseserfaring
Svagheder
÷ Servicesektoren er ikke så udviklet og en medvirkende
årsag til kønsmæssige uligheder på det lokale arbejdsmarked
÷ Kommunen er et yderområde
÷ Få ressourcestærke virksomheder; typisk underleverandører,
der ikke dikterer værdikæderne
÷ Mange virksomheder inden for brancher, der oplever
betydelige strukturforandringer og globaliseringspres
÷ Få nye virksomheder
÷ Faldende arbejdsstyrke
÷ Lavt uddannelsesniveau og få uddannelsestilbud
÷ Vanskeligheder med at rekruttere ledere og videnmedarbejdere
÷ Ikke fuldt ud én sammenhængende kommune
÷ Kommunen kunne være mere proaktiv i forhold til
virksomhederne
÷ Basale kommunale serviceydelser er muligvis ikke
tilfredsstillende og kan øge til fraflytningen
÷ Projekter ikke altid tilstrækkeligt erhvervsdrevne
÷ En geografisk stor kommune, og det kan derfor være
vanskeligt at skabe sammenhæng i foreningslivet
÷ Ejerledere kan være bremseklods for generationsskifte
og fornyelse
÷ Basale infrastrukturelle svagheder ift. vejforbindelser,
mobildækning, bredbånd mv., hvilket er en hæmsko
for erhvervsudviklingen
Muligheder
÷ Det gode liv med fred, ro og natur
÷ Muligheder for målrettet rekruttering
÷ Forretningsorienteret iværksætterkultur
÷ Grønne nicher
÷ Udnyttelse af potentiale i næreksportmarkeder
÷ Muligheder for vækst i turismen – særligt det tyske
marked
÷ Videnbaseret industriproduktion, der viser, at Danmark
stadig kan producere, hvilket er en langsigtet
forudsætning for innovation
÷ Brug af nye teknologier til effektivisering
÷ Potentiale i at skabe og udnytte relationer mere –
erhvervspolitiske aktører, videninstitutioner og virksomheder
(triple helix)
Trusler
÷ Urbanisering fortsætter med fraflytning til følge som
generel tendens – negativ demografisk udvikling
÷ Mangel på kritisk masse
÷ Aldring af kommunen – mulig mangel på fornyelse
÷ Ligger langt fra globale vækstcentre, der er svære at
nå for mindre virksomheder
÷ Måske manglende ”indre” strukturtilpasning – for få
videnarbejdere i industrien
÷ En lokal kultur præget af selvtilstrækkelighed og
begrænset udsyn
÷ Langsommelig udbygning af IKT-netværk (ringe
dækning for mobile IKT-tjenester)
4

Selvom Ringkøbing-Skjern Kommunes udgangspunkt for at skabe vækst på mange
områder er godt, er der også en nogle udfordringer, der betyder, at det vil være meget
farligt at stille sig tilfreds med tingenes tilstand. Hvis Ringkøbing-Skjern Kommune
fortsat skal være en attraktiv og økonomisk bæredygtige kommune, skal der ske forbedringer
på en række områder. På nogle af disse områder kan kommunen gøre en
forskel, mens private virksomheder, borgere, organisationer mv. skal trække udviklingen
af andre initiativer.
Overordnet handler det om at få mere ud af de ressourcer, man har. Virksomhederne
og andre aktører kan samarbejde endnu mere og integrere og aktivere ressourcer i hele
kommunen. Man skal blive bedre til at sælge, det man kan via innovationer på markedsføringssiden
og ved at opsøge eksportmuligheder især på nærmarkederne. Dette
vil også mindske de mange underleverandørers afhængighed af lokale koncerner. Uddannelsesniveauet
skal hæves ved at færre flytter fra kommunen i forbindelse med
uddannelse og flere med en længere uddannelse skal bringes i spil i virksomhederne.
Iværksætteraktiviteten skal bringes tilbage til tidligere tiders niveau.
I det følgende beskrives kort udvælgelsen af de temaer, der bør indgå i en handlingsplan
for erhvervsudvikling.
Temaer i handlingsplanen
De særlige styrker og svagheder i Ringkøbing Skjern Kommune er undersøgt gennem
SWOT-analysen. Her er både set på hårde områder som erhvervsmæssig specialisering
og bløde områder som fx iværksætterkultur og evnen til at demonstrere handlekraft
mv. SWOT-analysen kommer således bredere rundt om en række temaer end
mere traditionelle erhvervsanalyser. Ringkøbing-Skjern Kommune har dog ikke fuldstændigt
frit handlerum til at implementere en erhvervspolitisk satsning.
REG LAB og andre har undersøgt hvilke forhold, der nyder bred anerkendelse som
indsatsområder i regionale/lokale erhvervsstrategier. Her fandt man, at lokale erhvervsstrategier
først og fremmest bør tage udgangspunkt i de særlige styrker, som en
given geografisk lokalitet har.
For at indikere hvor kommunen har handlemuligheder og kan gøre en forskel erhvervspolitiske,
har Teknologisk Institut udviklet nedenstående figur. Den venstre
pyramide illustrer, hvilke typer indsatser handlingsplanen kan rumme. Den højre pyramide
illustrerer, hvem der skal agere i forhold til at kunne gennemføre indsatserne.
Vigtige dimensioner i en kommunal handlingsplan for erhvervsudvikling
Indsatstyperne
Aktørerne
Virksomheder deltager gerne aktivt
Større risiko/usikkerhed
Lang tidshorisont
Lille lokal beslutningskraft
Erhvervsaktiviteter
Fx OPI og
nye attraktioner
Erhvervsrettede
forudsætninger
Fx indsatser inden for innovation,
iværksætteri, kompetencer
Basale forudsætninger
Infrastruktur – fx veje og telenet
Kommunale kerneopgaver – fx vuggestuer,
skoler, kultur- og fritidstilbud
Virksomheder ser det som offentlig opgave
Lille risiko/stor sikkerhed for resultater
Kilde: Teknologisk Institut, 2011
Påvirke
nationale
/internationale
aktører
Få regionen eller aktører i
andre områder til at agere
Få andre i lokalområdet til at agere
– fx virksomheder eller organisationer
Iværksætte nye tiltag i kommunen
eller justere eksisterende tilbud og rammer
Kort tidshorisont
Stor lokal beslutningskraft
5

Den venstre pyramide indikerer, at der er stigende risiko forbundet med indsatserne jo
højere op i pyramiden, man kommer. Der vil oftest komme noget godt ud af at forbedre
de basale forhold nederst i pyramiden. Indsatser i mellemlaget, som bl.a. rummer
OECD’s såkaldte vækstdrivere, vil også ofte have en gavnlig effekt. I toppen af pyramiden
finder man indsatser, hvor kommunen går meget aktivt ind i konkrete projekter
tæt på markedet. Her er der risiko for, at den slags projekter aldrig bliver gennemført,
og at de kommunale (eller andre offentlige) penge ikke bliver fulgt op af private investeringer.
Generelt skal man altså have særdeles gode argumenter for at sætte initiativer
i værk i toppen af den venstre pyramide. Hvis sådanne forslag skal indgå i handlingsplanen,
bør indsatsen først igangsættes efter grunddige overvejelser og typisk i
tæt samarbejde med erhvervslivet.
Den højre pyramide har fokus på, hvem der handler og har beslutningskraft. En handlingsplan,
der kun handler om temaer i toppen af pyramiden, og dermed forhold, som
andre tager beslutning om, bliver kun en svagt lokal forankring og vil fremstå som
meget lidt handlekraftig. Der kan sagtens indgå elementer, hvor det fx handler om at
påvirke nationale beslutninger, men man er meget afhængig af andres beslutningskraft.
Således bør elementer i de nederste lag i pyramiden fylde mest i handlingsplanen,
idet den kommunale organisation skal selv kunne gøre en forskel.
På denne baggrund foreslår Teknologisk Institut, at handlingsplanen rummer fem temaer:
1. Fornyelse: Iværksætteri, innovation, generationsskifte af virksomheder.
2. Kvalifikationer og kompetencer: Uddannelsesmuligheder og kompetenceudvikling
af arbejdskraften/ledere mv.
3. Erhvervsmæssige styrker: De områder, hvor kommunen vil gøre en indsats i
forhold til de særlige erhvervsmæssige styrker, der findes, eller er på vej frem i
kommunen.
4. Den attraktive kommune: Attraktivitet for virksomheder og arbejdskraft samt
tilgængelighed.
5. Forankring af indsatser og initiativer: Forslag til nogle af de organisatoriske
greb, der kan anvendes for at bringe handlingsplanen videre. Dette tema har således
en anden karakter, og samler bl.a. op på nogle af de aktiviteter, der allerede er
igangsat eller overvejes igangsat som middel til indfri nogle af de strategiske målsætninger,
der er opstillet under ovenstående fire temaer.
Nedenfor følger først et forslag til en overordnet indstilling til den videre proces. Dernæst
følger et afsnit om hvert af de fem foreslåede temaer. For hvert tema begrundes,
hvorfor det indgår i handlingsplanen. Der opstilles et forslag til en strategisk målsætning
for hvert tema, der kan være en ledesnor i det videre arbejde med handlingsplanen.
Under hvert tema er der også angivet forslag til mere konkrete indsatser. Disse
forslag er foreløbige, men er medtaget for at tegne et mere tydeligt billede af, hvilke
typer indsatser det enkelte tema kan rumme.
6

Overordnet indstilling til handlingsplanen for erhvervsudvikling
Ringkøbing-Skjern Kommune vil udarbejde en handlingsplan for erhvervsudvikling i
som vil indeholde de fem temaer:
1. Fornyelse: Iværksætteri, innovation, generationsskifte af virksomheder.
2. Kvalifikationer og kompetencer: Uddannelsesmuligheder og kompetenceudvikling
af arbejdskraften/ledere mv.
3. Erhvervsmæssige styrker: De områder, hvor kommunen vil gøre en indsats i
forhold til de særlige erhvervsmæssige styrker, der findes eller er på vej frem i
kommunen.
4. Den attraktive kommune: Attraktivitet for virksomheder og arbejdskraft samt
tilgængelighed.
5. Forankring af indsatser og initiativer: Forslag til nogle af de organisatoriske
greb, der kan anvendes for at bringe handlingsplanen videre.
Under hvert tema vil der blive igangsat en række konkrete indsatser eller initiativer.
Det indstilles, at byrådet tilslutter sig, at der arbejdes videre med de fem temaer, og at
forvaltningen efterfølgende prioriterer, hvilke indsatsområder eller initiativer, der
skal indgå i udarbejdelsen af en handlingsplan for erhvervsudvikling, og hvilke temaer,
der vil blive håndteret på anden vis. De forslag til indsatser, der fremgår under
hvert tema i det følgende, er således ikke bindende. Nogle vil skulle justeres, nogle vil
udgå, og andre kan komme til i den videre proces.
Tema 1: Fornyelse
Fortsat fremgang i vækst og beskæftigelse i Ringkøbing-Skjern Kommune kræver
fortsat erhvervsmæssig fornyelse. Analyser fra OECD såvel som analyser fra fx Økonomi-
og Erhvervsministeriet dokumenterer den afgørende betydning af både innovation
blandt eksisterende virksomheder og en stadig tilgang af nye virksomheder.
SWOT-analysen viser et blandet billede af evnen til erhvervsmæssig fornyelse i Ringkøbing
Skjern.
Hvad angår evnen til at innovation, har de eksisterende virksomheder i Ringkøbing-
Skjern på nogle punkter, allerede et godt udgangspunkt. Virksomhederne er generelt
mere innovative end virksomhederne i Danmark som helhed og i Region Midtjylland i
øvrigt. Det gælder inden for alle typer af innovation på nær ét område, nemlig markedsføringsinnovation,
hvor kommunens virksomheder ligger lavere end såvel landssom
regionsgennemsnittet. Interview og fokusgruppemøde understøtter dette billede.
Virksomhederne i Ringkøbing-Skjern Kommune ser ud til at have været dygtige til at
praktisere såvel medarbejderdrevet innovation som åben innovation længe inden disse
temaer for alvor kom på dagsordenen i den danske debat. Virksomhederne har en kultur,
hvor man i udviklingen af nye produkter, serviceydelser mv. er god til at arbejde
på tværs af faggrænser og hierarkier, og hvor medarbejderne i produktionen bliver
motiveret til at deltage i udviklingsarbejdet. Desuden fremhæves i flere interview evnen
til samarbejde mellem virksomheder som et lokalt særkende. Noget kunne dog
tyde på, at der er et uforløst markedspotentiale i virksomhederne. Den lidt ringere
evne til markedsføringsinnovation og en relativt lav eksportgrad blandt nye virksomheder
tyder på, at der er et uforløst potentiale for yderligere vækst i virksomhederne.
SWOT-analysen viser endvidere, at en ret lille gruppe af virksomhederne i kommunen
spiller en meget betydelig rolle i den samlede værdiskabelse. Samtidig udtrykker lokale
erhvervsfolk, at kommunen burde have fingeren mere på pulsen i forhold til at opfange
signaler og ønsker fra virksomhederne. Det taler for, at der er behov for at udvise
en særlig opmærksomhed over for en række virksomheder, der har stor betydning
for væksten. Selvom innovationsevnen generelt ser fornuftig ud, stiger kravet til virk-
7

somhedernes innovationsevne og produktivitet fremover. Det vil således være farligt
at stille sig tilfreds med den nuværende situation.
Hvad angår evnen til at fostre nye virksomheder i lokalområdet ser billedet lidt mindre
positivt ud. På den ene side er der en selvopfattelse af en særlig iværksætterånd i
Ringkøbing-Skjern Kommune. Som en historisk set lidt ”fjern” egn har man været
vant til at skabe noget ud af det, man selv havde i området, dvs. skabe noget ud af
ingenting og selv handle, som det udtrykkes i interviewene. Således har man også
historisk været god til at fostre nye virksomheder. Samtidig har relativt mange
iværksættere overlevet og er kommet ind i et vækstforløb. Ifølge statistikkerne er evnen
til at skabe nye virksomheder imidlertid dalende. Der er dog begrænset viden om,
hvad den lave etableringsrate skyldes. Hænger det sammen med et strukturelle ændringer
– som fx fraflytning af yngre mennesker, der kunne starte nye virksomheder
eller mønstre i erhvervsstrukturen – hvor industrien fylder relativt meget og service
(hvor det fx er nemt at starte mindre forretninger som kiosker) relativt lidt I både
interview, fokusgruppemøde og under temadagen i byrådet har flere udtrykt en generel
oplevelse af, at evnen til at skabe nye virksomheder ikke er så god som tidligere, og at
den opbakning, der er fra offentlig side, heller ikke er så god som den kunne ønskes.
Generationsskifte i de eksisterende virksomheder er af vital betydning, idet driftige
virksomheder og værdifulde arbejdspladser kan gå tabt, og som det ser ud i øjeblikket,
vil de ikke i tilstrækkelig grad blive erstattet af nye iværksættevirksomheder. Indtrykket
fra interview og fokusgruppemødet er, at man står over for en bølge af generationsskifter
i de kommende år. Samtidig er det opfattelsen, at det kan komme til at volde
kvaler at finde de rette kræfter til at overtage og videreudvikle disse virksomheder.
Ejerledere har mange positive kvaliteter, som er en gevinst for lokalområdet. De føler
stor loyalitet i forhold til området og indgår vigtige netværk. Ejerledere kan i nogle
tilfælde også være en hæmsko for udvikling. Det gælder fx, hvis de ikke rigtigt tør
tage yngre, veluddannede og ambitiøse folk ind til at videreudvikle virksomheden.
Generationsskifteproblematikken er dog meget sparsomt belyst, og det er usikkert,
hvor omfattende problemet er.
Der er behov for yderligere viden om iværksætteri og generationsskifte. Derfor skal
man også være varsom med på nuværende tidspunkt at sætte alt for præcise mål for,
hvad man vil opnå og kan gøre. På det grundlag, der tegner sig nu, kunne en foreløbig
strategisk målsætning være:
Indstilling til strategisk målsætning
Ringkøbing-Skjern Kommune vil som en del af den erhvervspolitiske handlingsplan
igangsætte initiativer, der skal styrke innovation og iværksætteri blandt kommunens
virksomheder.
De strategiske mål er:
• Innovationsniveauet i kommunen skal være over niveauet i resten af Region
Midtjylland.
• Etableringsraten skal tilbage på et niveau, der mindst modsvarer niveauet i
resten af Region Midtjylland, samtidig med at de nye virksomheder har en højere
overlevelses- og vækstrate.
• Generationsskifteudfordringen skal vendes fra at være et problem til at være
en mulighed.
Den strategiske målsætning vil blive realiseret gennem en række konkrete indsatser
eller initiativer. Nedenfor følger en række eksempler på forslag til indsatser eller initiativer,
der kan indgå i den erhvervspolitiske handlingsplan under teamet ”Fornyelse”.
8

1. Innovation og fornyelse i virksomhederne
a) Erhvervsspejderne – den proaktive og opmærksomme kommune
For at styrke evnen til at agere i forhold til virksomhedernes behov kan kommunen
iværksætte en indsats, der skal sikre en tættere dialog til virksomhederne i kommunen
og især til de mere driftige virksomhedsledere og til de virksomheder, der har bidraget
mest til vækst og beskæftigelse gennem de seneste tre år. Dialogen bør fremelske en
netværkskultur, hvor kommunalpolitikere og embedsmænd mere naturligt er i indgreb
med erhvervslivet.
b) ”Mission Vi” – facilitering af fælles identitet og innovationsnetværk
Personlige relationer og tillid er afgørende forudsætninger for samarbejde og videnoverførsel
og i sidste ende for innovationen. Selvom kommunens virksomheder tilsyneladende
har stærke traditioner for samarbejde, viser SWOT-analysen også, at det tager
tid at skabe en kommune, der ikke blot hænger administrativt sammen, men som også
hænger mentalt sammen.
2. Iværksætteri og generationsskifte
a) Fremtidens vestjyske iværksættere
Kommunen kan iværksætte tiltag, der skal styrke iværksætterkulturen. Det kan dreje
sig om tiltag, som nævnt i forbindelse med Mission Vi oven for, der vil gøre opmærksom
på iværksætteriet, de lokale helte osv. Det kan også dreje sig om, at de lokale
folkeskoler gør en særlig indsats for at give eleverne et billede af, at iværksætteri kan
være en livsbane, det kan lade sig gøre at forfølge. Endelig kan det dreje sig om at
udbrede brugen af mentorer, hvor også erfarne, måske pensionerede erhvervslederes
kompetencer og netværk kan bringes i spil.
b) Generationsskiftet – en vigtig vej til en erhvervsmæssig foryngelseskur
Generationsskifte kan føre til betydelig tab af driftige virksomheder og arbejdsplader.
De r er tegn på, at kommune står overfor en særlig stor udfordring vedrørende generationsskifte.
Kommunen kan igangsætte et initiativ til at opfange potentielle genrationsskiftevirksomheder
herunder nyttiggøre nationale initiativer.
Tema 2: Kvalifikationer og kompetencer
Med henvisning til internationalt anerkendte fremtidsforskere rejser SWOT-analysen
et sæt af stærkt blinkende pejlemærker, der slår fast, at et centralt middel til fortsat høj
og stigende velstand er vores kvalifikationer og kompetencer. Vi skal være i stand til
at udvikle og fremstille varer og tjenester, som giver kunderne en højere nytteværdi
end tilsvarende varer og tjenester fra vores konkurrenter. Herved har vi mulighed for
at tage en højere pris. Dette forudsætter, at vi skal kunne tage ny teknologi i anvendelse,
at vi skal kunne arbejde hurtigere og smartere end vores konkurrenter, og at vi
arbejder i stadig mere internationale sammenhænge.
Mere uddannelse og kompetenceudvikling er den slidsomme vej frem, og har vi ikke
mod og ambitioner til at gå ad denne vej, står en fremvoksende middelklasse i fx Kina
på spring til at overtage vores velstand.
Erhvervsledere i Ringkøbing-Skjern Kommune ser også disse udfordringer og påpeger
(jf. interview og fokusgruppemøde), at vi har været og skal fortsætte med at være gode
til at investere i ny teknologi. Det stiller krav til stadig nye kvalifikationer, hvilket er
en stor udfordring, også fremadrettet. Erhvervslederne følger op på fremtidsforskernes
udsagn ved at slå fast, at viden og udvikling skaber arbejdspladser og i sidste ende
handler det om at få adgang til mere viden og forskning. Fokus er nu rettet direkte
mod arbejdsstyrkens kvalifikationer og kompetencer. Analyser og undersøgelser, jf.
9

det udarbejdede Faktagrundlag, afdækker, at Ringkøbing-Skjern står over for en flersidet
udfordring:
• Uddannelsesniveauet er lavt
• De unge flytter fra kommunen for at uddanne sig, da der er meget få uddannelsestilbud
i kommunen
• Efter endt uddannelse vender de unge kun tilbage i begrænset omfang
• Det er svært at rekruttere nye medarbejdere og ledere – i det hele taget talent –
til offentlige og private arbejdspladser
Ringkøbing-Skjern Kommune står i en kritisk situation, da adgang til en veluddannet
og kompetent arbejdsstyrke bliver svækket i disse år, samtidig med at arbejdsstyrken
er af vital betydning for den erhvervsøkonomiske udvikling – og i sidste ende for den
samlede velstand i Ringkøbing-Skjern Kommune.
Indstilling til strategisk målsætning
Ringkøbing-Skjern Kommune vil som en del af den erhvervspolitisk handlingsplan
igangsætte initiativer, der har til formål at øge befolkningens – og især arbejdstyrkens
– uddannelsesniveau samt at bidrage til kompetenceudvikling for alle i arbejdstyrken
uanset uddannelsesniveau.
De strategiske mål er at:
• Uddannelsesniveauet inden 2020 er på niveau med Region Midtjylland som
helhed og med klare tendenser til at ville øges i årene herefter.
• Kompetenceudvikling skal være en del af erhvervspolitiske satsninger fx inden
for innovation og iværksætteri, ligesom det er et kerneelement i udviklingen af
erhvervsmæssige styrkepositioner som fx turisme.
• Ringkøbing-Skjern Kommunes beskæftigelsesindsats bliver suppleret med en
øget indsats inden for kompetenceudvikling, som understøtter en erhvervsmæssig
strukturtilpasning mod mere videnintensiv produktion.
Den strategiske målsætning vil blive realiseret gennem en række konkrete indsatser
eller initiativer. Følgende er eksempler på forslag til indsatser eller initiativer, der kan
indgå i den erhvervspolitiske handlingsplan:
1. Arbejdsstyrkens kvalifikationsniveau øges
a) Uddannelsestilbud over gymnasialt niveau
Ringkøbing-Skjern Kommune kan arbejde på at der bliver etableret nye videregående
uddannelsestilbud i kommunen ved enten at indgå samarbejde eller partnerskaber med
uddannelsesinstitutioner uden for kommunen (fx i form af praktikophold, lokale uddannelsestilbud,
tiltrækning af erhvervs-Ph.d.) eller ved at arbejde for, at nye uddannelsesinstitutioner
bliver etableret i kommunen.
b) Rekrutteringsindsats for flere talenter og højtuddannede
Det er vanskeligt at rekruttere talent og højt uddannede til kommunen og der er øjesynligt
mange ubesatte job til denne type medarbejdere. Samtidig viser undersøgelser,
at der er en positiv sammenhæng mellem kompetente medarbejdere (højt uddannede) i
en virksomhed og virksomhedens økonomiske performance. Ringkøbing-Skjern
Kommune kan iværksætte en indsats, der skal identificere de ubesatte job. I forlængelse
heraf igangsættes initiativer, der fremmer rekrutteringen af talent og højt uddannede.
10

2. Kompetenceudvikling målrettet erhvervsmæssige styrker
Internationale erfaringer viser, at mange regioner bygger fremtidens udvikling og
vækst på fortidens kompetence- og erhvervsmæssige styrkepositioner. Kommunalbestyrelsen
vil understøtte en videreudvikling af de erhvervsmæssige styrkepositioner
gennem en målrettet indsats, der sikrer relevante kvalifikationer og kompetencer for
de erhvervsmæssige styrkepositioner. Ringkøbing-Skjern Kommune kan fx indgå i et
strategisk samarbejde med de erhvervsmæssige styrkepositioner. Sigtet med samarbejdet
kan være at identificere behov for (efter-)uddannelse og kompetenceudvikling
med henblik på at udbydere af uddannelser og kurser tilbyder (evt. udvikler) uddannelsesmæssige
tilbud, der matcher behovet i erhvervene fremfor standardløsninger, se
også Tema 3 neden for.
3. Erhvervsrette kommunale beskæftigelsesindsats
Den kommunale beskæftigelsesindsat er i høj grad rettet mod hurtigt og effektivt at få
flest mulig i beskæftigelse. Ringkøbing-Skjern Kommune kan udvikle beskæftigelsesindsatsen,
så den bliver et aktiv for en erhvervsmæssig strukturtilpasning mod mere
videnintensiv produktion især inden for kommunens erhvervsmæssige styrkepositioner.
Tema 3: Erhvervsmæssige styrker
En række internationale studier og analyser gennemført af REG LAB peger på, at en
regionalt forankret erhvervspolitisk satsning med fordel kan tage afsæt i områdets
erhvervsmæssige styrker. Argumentationen for at satse på de erhvervsmæssige styrker
er bl.a.:
At der allerede er specialiseret viden og kompetencer både om produkt, produktionsmeder
og markeder i gruppen af virksomheder.
At virksomhederne allerede indgår i industrielle relationer, som er afgørende
for videndeling og salg såvel i lokalområdet som ud i den store verden.
At der regionalt er en pulje af arbejdskraft med særlige branchespecifikke
kompetencer.
At der regionalt er et lokalt arbejdsmarked inden for branchen, som muliggør
jobskifte, hvilket ikke bare bidrager til videndeling, men også et attraktivt arbejdsmarked
set ud fra et medarbejderperspektiv.
At erhvervsservice og anden videnservice kan oparbejde spidskompetencer,
der kan understøtte de erhvervsmæssige specialiseringer.
Regionale erhvervsmæssige styrkepositioner (erhvervsmæssig specialisering) vil ofte
have en tradition eller historiske rødder i området. Ofte vil man sige, at udviklingen i
området er afhængig af udviklinger, der går lang tid tilbage i tiden, og at viden vil
klistre sig til stedet og virksomhederne og deres medarbejdere.
Ovenstående må ikke tolkes som, at alting skal være ved det gamle i en tilstand af
status quo. Tværtimod er det af helt vital betydning, at der løbende finder en udvikling
sted, som sigter på at identificere og udvikle de erhvervsmæssige styrker således, at de
altid tilpasser sig ændringer i den globale konkurrencesituation. Det betyder, at der
løbende vil finde strukturtilpasninger sted, og der kan ske et skift i forretningsaktiviteterne,
for at virksomhederne fortsat kan være konkurrencedygtige med en placering i
Ringkøbing-Skjern. Et eksempel på en sådan omstillingsproces er tekstilindustrien i
Midtjylland, der er gået fra at fremstille tekstiler til at være mere udviklende (design)
og handlende.
11

Indstilling til strategisk målsætning
Ringkøbing-Skjern Kommune vil som en del af den erhvervspolitiske handlingsplan
sikre, at de tværgående indsatser inden for temaerne ”fornyelse” og ”kvalifikationer
og kompetencer” også omfatter en dedikeret indsats målrettet mod identificerede erhvervsmæssige
styrkepositioner.
Ringkøbing-Skjern Kommune vil løbende være i aktiv dialog med virksomhederne
inden for de erhvervsmæssige styrkepositioner. I det omfang, der ikke eksisterer en
platform for dialog, vil Ringkøbing-Skjern Kommune i samspil med erhvervslivet være
med til at sørge for, at sådanne dialogplatforme bliver etableret.
Det strategiske mål inden for de identificerede erhvervsmæssige styrkepositioner er at
understøtte en erhvervsudvikling, der:
Fremmer adgangen til ny viden og dermed innovation og forretningsudvikling.
Sikrer adgang til kvalificeret arbejdskraft.
Skaber gode basale rammevilkår for erhvervenes udvikling.
I sidste ende skal det resultere i høj produktivitet og dermed international konkurrencekraft.
Gennem SWOT-analysen er der identificeret følgende (potentielle) styrkepositioner,
som kan danne udgangspunkt for handlingsplanens satsning på erhvervsmæssige styrker:
1. Maskinindustri og metalindustri
2. Fødevarefremstilling og landbrug
3. Turisme
4. Den grønne satsning
SWOT-analysen omfatter ikke branchespecifikke analyser. Der foreligger derfor ikke
for nærværende detaljeret information om særlige behov eller indikationer på særlige
muligheder eller trusler, som disse brancher måtte stå overfor netop i Ringkøbing-
Skjern.
Tema 4: Den attraktive kommune
En kommune kan ikke ses som en ø, der kan klare sig med de ressourcer, der nu engang
allerede findes. En kommune må være i stand til på at tiltrække nye borgere og
virksomheder eller nye aktiviteter udefra. Sidstnævnte kan handle om, at virksomheder
ønsker at flytte produktionen. Virksomheder, der overvejer, hvor blandt flere muligheder
de skal udvide osv. Sjældent handler det om et helt åbent spil, hvor man er i
konkurrence med alle mulige andre kommuner, den relevante konkurrence vil ofte
være mere regionalt orienteret.
En af Ringkøbing-Skjern Kommunes største udfordringer er at tiltrække eller udvikle
kompetent arbejdskraft. At tiltrække nye borgere er et element i dette. I både interview,
fokusgruppemødet og i byrådet var der en erkendelse af, at Ringkøbing-Skjern
ikke kan satse på at tiltrække borgere ”blot” som bosætningskommune. Kommunen
har en realistisk chance for at tiltrække nye borgere i forbindelse med, at folk får en
mulighed for at blive ansat i en virksomhed, der ligger i kommunen. SWOT-analysen
har vist, at mange udefra får job i kommunen. Kommunen har generelt en høj beskæftigelse
og flere pendler ind i kommunen for at arbejde end ud. Imidlertid peger flere
lokale aktører på, at kommunens basisydelser ikke er på et niveau, der er attraktiv i en
12

konkurrencesituation. Dette kan fx handle om vuggestuer, men også kultur og fritid
samt foreningsliv.
SWOT-analysen har peget på et andet væsentligt element med hensyn til Ringkøbing-
Skjern som en attraktiv kommune nemlig den infrastrukturelle tilgængelighed. Dette
er vigtigt både i forhold til virksomhedslokalisering og i forhold til borgernes handlemuligheder.
I interview, under fokusgruppemødet og på temadagen i byrådet er der
givet flere eksempler på, at kommunens tilgængelighed er for ringe. Nogle virksomheder
ønsker, at en motorvej føres frem til kommunen, andre peger på, at en landevejsudvidelse
måske vil være tilstrækkeligt, andre peger på ringe mobildækning og
dårlig bredbåndsdækning.
Indstilling til strategisk målsætning
Ringkøbing-Skjern Kommune vil som en del af den erhvervspolitiske handlingsplan
igangsætte initiativer, der skal gøre kommunen mere attraktiv for nye borgere og virksomheder.
De strategiske mål er:
• Kommunens basale serviceydelser skal være konkurrencedygtige i forhold til
relevante alternative lokaliteter.
• Kommunens infrastruktur skal forbedres, så tilgængeligheden udgør den
mindst mulige barriere for tiltrækning af borgere og virksomheder.
Dette handler alt sammen om helt basale forudsætninger for, at der kan skabes øget
vækst og beskæftigelse. Under dette tema kunne følgende initiativer være eksempler
på initiativer, der kan iværksættes:
1. Bedre offentlig service – eftersyn og forbedringer
Der mangler viden om, hvad borgere og virksomheder lægger vægt på i de situationer,
hvor kommunen er i spil som lokalitet. Derfor kan kommunen iværksætte et 360 graders
eftersyn i forhold til, hvilke relevante forhold potentielle nye borgere og virksomheder
lægger vægt på.
2. Bedre tilgængelighed
På dette område mangler der viden om de reelle behov, hvad angår infrastruktur og
kvaliteten af den eksisterende tilgængelighed. Kommunen kan derfor iværksætte en
indsats for få klarhed over de reelle problemer og løsningsmuligheder. Dette ligger
dog uden for handlingsplanens kerneområde, men er ikke desto mindre ganske vigtigt
for erhvervslivet på længere sigt. Også på dette område vil der være bedre muligheder
for at tiltrække såvel nye borgere som nye virksomhedsaktiviteter. Bedre tilgængelighed
kan kompensere på den mangel på job til kvindelige ægtefæller, som er konstateret
i kommunen. Nogle aktiviteter er allerede i gang og fortsætter uagtet handlingsplanens
iværksættelse. Dette gælder fx Søvejen Mod Vest, hvor private aktører spiller en
afgørende rolle i realiseringen.
3. Branding: Hvad er vi er vi egentlig gode til
Effektiv branding forudsætter, at produktet er i orden og enighed om, hvad produktets
kvaliteter er. Det er vurderingen, at kommunen ikke på nuværende tidspunkt skal
iværksætte en egentlig branding indsats. Kommunen bør imidlertid dels sikre at ”produktet”
er i orden bl.a. gennem de øvrige indsatser, der udvikles gennem handlingsplanen.
Kommunen kan dels starte en proces, hvor man formulerer nogle punkter om,
hvad der er kommunens særlige styrker, som kan finde bred opbakning i erhvervsliv
13

og befolkning. En branding, der er løsrevet fra fakta og folkelig opbakning, risikerer at
gøre mere skade end gavn.
Tema 5: Forankring af indsatser og initiativer
Handlingsplanen for erhvervsudvikling vil med afsæt i ovenstående forslag rumme en
række forskellige indsatser og initiativer. For at få det optimale ud af en erhvervspolitisk
indsats peger internationale erfaringer på, at der skal mere til end blot en række
enkeltstående indsatser og initiativer. Her bliver i særlig grad peget på to forhold som
afgørende for at få det maksimale ud af en erhvervspolitisk satsning.
For det første peger de internationale erfaringer på, at enkeltstående og ikke strategiske
sammentænkte indsatser ikke vil give den ønske nyttevirkning på den regionale
erhvervsudvikling og efterfølgende effekt på den økonomiske udvikling. Derimod vil
en klar og sammentænkt erhvervspolitisk strategi langt oftere resulterer i, at et område
vil kunne opnå en bedre erhvervs- og samfundsøkonomisk udvikling, end hvis man
undlader at tænke i lidt større helheder. En sammentænkt erhvervspolitisk strategi
rummer netop (bør rumme) klare målsætninger (formulerede missioner og visioner)
og klare formuleringer om mål og anvendelsen af midler. Dette skaber et stærkt afsæt
og retning for implementeringen af den erhvervspolitiske strategi. Hertil kommer, at
hvis man til en vis grad kan samle indsatsen opnår man også bedre mulighed for langt
bedre udnyttelse af ressourcerne i form af kritisk masse og synergieffekter.
For det andet har den måde, som den erhvervspolitiske strategi bliver implementeret
på, også have stor betydning for, hvilke resultater der opnås og dermed for strategiens
succes. Her drejer det sig ikke kun om den organisatoriske opbygning og ressourceallokering.
Internationale studier peger på, at de erhvervspolitiske aktører – såvel erhvervsliv,
organisationer, institutioner, forvaltning som politikere – også spiller en
vigtig rolle i implementeringen. Graden af involvering har også betydning. Det organisatoriske
set-up for involvering kan udformes på forskellige måder. Dog peger erfaringerne
på, at en udstræk grad af involvering også skaber den største medansvarlighed
og engagement. Involvering kan i denne form omfatte indflydelse på udformningen
af strategier og deltagelse i overvågningen af indsatsen. Det vil ofte føre til et
udbredt ejerskab af strategien og villighed til også at investere ikke bare egen arbejdstid
men også erhvervsmæssige investeringer således, at den erhvervspolitiske strategi
og virksomhedsudvikling går hånd i hånd. Flere deltagere i workshoppen tilkendegav
stor interesse og villighed til at være involveret.
Indstilling til strategisk målsætning
Ringkøbing-Skjern Kommune vil i forankringen af den erhvervspolitiske handlingsplan
tilstræbe, at de erhvervspolitiske indsatser og initiativer forankres i en eller få
organisationer. Det strategiske mål er, at Innovationscentret, Campus og Ringkøbing-
Skjern Erhvervsråd indgår i en sammentænkning af den organisatoriske forankring af
den erhvervspolitiske satsning
Ringkøbing-Skjern Kommune vil etablere strukturer, der sikrer, at de erhvervspolitiske
aktører bliver involveret i realiseringen af den erhvervspolitiske handlingsplan.
I første omgang kan den strategiske målsætning blive realiseret ved, at Handlingsplanen
for Erhvervsudvikling indeholder en først skitse til en forretningsplan for ét fælles
center for implementeringen af den erhvervspolitiske satsning. Skitsen vil også indeholde
en afklaring af, hvilke opgaver, et center skal varetage, og hvilke opgaver,
kommunen skal varetage, dog uden af gå ind i spørgsmålet om, hvordan Kommunen
vil tilrettelægge sin egen indsats. Et element i denne forretningsplanskitse er også en
model for, hvordan de erhvervspolitiske aktører bliver involveret.
14