Ny it-skandale: Bygninger mÃ¥ brydes ned efter lukning af ... - LiveBook

More documents

Recommendations

Info

24 Ingeniøren · 1. sektion · 11. februar 2011 KARRIERE Jeg har set innovationsrummet virke. Man kan se det, når folk kommer ind, man kan se at de føler velbehag i rummet. Steffen Moe Innovationsrummet er indrettet med bl.a. lys og lyd til at understøtte den kreative proces i sparringen mellem rådgivere og kunden. Fra venstre: udviklingschef og procesfacilitator Arne Helgesen, der har været med til at udvikle rummet, koncernkvalitetschef Søren Vestergaard og erhvervspsykolog Kristian Dahl. Fotos: Das Büro Dialog holder fast i kunderne Forståelse og evnen til at tale sammen er en selvfølge mellem voksne mennesker – skulle man tro. Men evnen til at lytte har ikke altid været en spidskompetence hos rådgivende ingeniørfirmaer, i hvert fald har Grontmij Carl Bro stor succes med en ny samarbejdsmodel. rådgivere Af Andreas Lang Hedegaard alh@ing.dk Grontmij Carl Bro har gode erfaringer med det indlysende. Dialog og indlevelse får kunderne til at komme tilbage, og det skyldes ifølge rådgivervirksomheden ikke mindst ‘Samarbejdsmodellen’. Et stort tiltag som udelukkende er sat i verden for at styrke samarbejdet mellem ingeniør og kunde. »Vi kan se, at vi har vundet opgaver, hvor vi har været dyrere end vores konkurrenter, men er blevet foretrukket, fordi vi har prioriteret det samarbejdsmæssige aspekt,« siger koncernkvalitetschef i Grontmij Carl Bro, Søren Vestergaard Andersen, som har haft ansvaret for at udrulle modellen. Samarbejdsmodellen er en videreudvikling af et forsøg på at opdyrke innovation. I den forbindelse blev det klart for bl.a. Søren Vestergaard Andersen, at der var et uudnyttet potentiale i at forbedre virksomhedens samarbejdsredskaber. Derfor udviklede Grontmij Carl Bro en model, som skulle strukturere opstartsfasen af et nyt projekt. Helt konkret handler det om at få den bedste løsning til kunden. »Flere af de her ting gør mange mennesker sådan lidt uformelt, men det er altså samtidig et helt videnfelt inden for erhvervspsykologien, for hvordan er det egentlig lige, man starter et godt team af forskellige mennesker, der skal arbejde sammen,« forklarer Kristian Dahl, der som erhvervspsykolog tilknyttet Aalborg Universitet har været med til at implementere Samarbejdsmodellen. Kunden skal rådgive sig selv Modellens grundlæggende skelet er seks hovedaktiviteter, og ikke overraskende begynder modellen med, at der samles et hold af kvalificerede hjerner, både fra byggeherren og Gront mij Carl Bro – og hvis det er nødvendigt også fra andre interessenter. Netop at lytte til, hvad kunden har brug for, og diskutere kundens behov i stedet for bare at få stillet en opgave, parere ordre og sætte sig til regnemaskinen er vigtigt for den nye retning i Grontmij Carl Bro. »Kunden kommer og forventer, at vi kan rådgive ham om et eller andet, men langt hen ad vejen skal vi rådgive ham til at rådgive sig selv. Vi skal hjælpe ham til at nå til nogle erkendelser af, hvad hans reelle behov er, og hvad er det for en løsning, han har brug for. Problemet er, at mange gange, når kunden både definerer problem og løsning, afspejler det kundens forståelse af problemet,« forklarer Søren Vestergaard Andersen. Kristian Dahl supplerer: »Der er lavet meget forskning, og det vigtigste der kendetegner en rådgiver, lige meget om det gælder en jurist eller en ingeniør, er at rådgiveren giver sig tid til at sætte sig ind i, hvad kundens behov egentlig er, og den tid er givet utrolig godt ud. Den klassiske fælde, som en rådgiver kan støde på, er lige med det samme at klappe hælene sammen og sige ‘javel’ og levere det, kunden efterspørger, frem for at udfordre kunden og måske hjælpe med til at se nogle ting, som kunden ikke kunne se.« Tidlig udfordring Næste skridt er den såkaldte ‘tidlige udfordring’, som kommer fra ideen om, at man altid støder på uforudsete situationer i et projekt, som er enormt kreative, men oftest senere i processen. Ved at tvinge deltagerne igennem en lignende oplevelse er ideen, at man får sikret, at alle vinkler er blevet set på fra alle sider. »En ting, jeg synes har været nyskabende, er begrebet ‘tidlig udfordring’. I det traditionelle projekt sker det ofte, at udfordringerne kommer senere, når man er godt i gang med projektet, og så bliver man virkelig testet. Det, der er interessant ved Samarbejdsmodellen, er at vi bevidst rykker udfordringerne frem, så vi allerede fra starten får prøvet hinanden af med forskellige scenarier,« forklarer Kristian Dahl. Tredje skridt i modellen er at holde en opstarts-workshop, hvor man aftaler, hvordan processen for projektet skal forløbe. En diskussion af, hvordan man skal diskutere projektets forløb, om man vil. I løbet af processen sker der en løbende evaluering, og derfor er der indført en mulighed for timeout, hvor alle i teamet har mulighed for at byde ind med synspunkter. Ifølge Kristian Dahl er det enormt vigtigt: »Det, der er genialt her, er, at du som leder gør det legitimt at sætte spørgsmålstegn. Du skaber en infrastruktur, hvor man i projektet samler op på folks undren.« I forlængelse af timeout og muligheden for at komme med indspark, holdes der også under forløbet en procesevaluering, hvor man evaluerer projektteamets samarbejde, og aftaler hvordan man kan videreudvikle disse relationer. Sidste led i Samarbejdsmodellen er døbt ’lesson learned’ og er en overordnet evaluering, hvor teamet samler erfaringer til fremtidige projekter. Det, der er genialt her, er at du som leder gør det legitimt at sætte spørgsmålstegn. Du skaber en infrastruktur, hvor man i projektet samler op på folks undren. Kristian Dahl Innovationsrum Som supplement til de seks hovedaktiviteter er der en række metoder, som understøtter målet om at finde den bedste løsning for projektet, og her har Grontmij Carl Bro gjort meget ud af skabe de bedste rammer for den gode idé. Der er traditionelle nøgleord som coaching, dialog og videndeling, men også et ord som begejstring er vigtigt, og holdet bag Samarbejdsmodellen har derfor gjort meget for at kunne skabe begejstringen. »Et projekt skal have begejstring for at lykkedes, så hvordan skaber man det. En ingeniør, som har gået i folkeskolen og har læst til ingeniør, er aldrig blevet trænet i at skabe begejstring,« siger Søren Vestergaard Andersen. Han påpeger, at begejstring ikke kommer af sig selv, men er noget man kan iscenesætte og skabe rammer for: »Så hvordan får vi en ingeniør til at være god til at skabe begejstring Et af værktøjerne i forbindelse med opstarten af et nyt projekt kunne være, at man fortalte om succes med et tilsvarende projekt. Så er stilen allerede lagt.« Rammerne for den gode idé er noget, man hos Grontmij Carl Bro har taget helt bogstaveligt ved at lave et såkaldt innovationsrum i hovedkontoret med ovale borde, stimulerende lys og lyd og whiteboards overalt til at fange den kreative tanke. »For at dræbe monotonien, har vi for eksempel ikke stole i rummet. Det vigtigste er nemlig iscenesættelsen af at arbejde sammen. Vi skal ikke som rådgivere stå dér og fortælle kunden, hvad han skal have, men hjælpe ham til at finde ud af, hvad han egentlig ønsker – og det giver rummet nogle muligheder for,« fortæller Søren Vestergaard Andersen. j
Ingeniøren · 1. sektion · 11. februar 2011 25 112 nye job Rambøll Internationale tunnelspecialister Velux & Villum Fonden Fondsrådgiver Aarhus Universitet Associate professor DTU Senior Recearchers F.L.Smidth Mechanical Engineers Novo Nordisk Engineer Mærsk Olie og Gas Project Engineer Esbjerg Kommune Ingeniører Newtec Programmør FLERE JOB PÅ SIDE 28, PÅ JOBFINDER.DK OG PÅ VERSION2.DK Projektledelse Projektejer Procesledelse Samarbejdspartnere Produktionsledelse PARTER Brugere Interessenter Sådan! hjælper du din udenlandske kollega med at falde til Det er dyrt for danske virksomheder, når udenlandske medarbejdere forlader jobbet før tid. Else Christensen giver råd til, hvordan du fastholder din udenlandske kollega. Begejstring Tidlig udfordring Dialog Facilitering Coaching Refleksion Videndeling Synliggørelse Lessons learned Teamdannelse Time out samarbejdsmodellen Projektteamet sammensættes med den stærkeste Under projektforløbet holder projekteamet løbende Teamdannelse kombination af teamdeltagere. Ved Opstarts-workshop opgaver, der time out´s, hvor Procesevaluering projektdeltagerne samles for at Projektteamet kræver procesfacilitering, sammensættes med skal den der i Når teamet projektet altid startes op, vurdere, holder projektteamet som kan en sørge workshop, mål, hvor og delta hvor indsatser jektteamet skal samarbejdsrelationerne fastholdes eller forbed- og hvor teamet Under procesforløbet er i forhold til evaluerer de opstillede pro stærkeste være tilknyttet kombination en procesfacilitator, af teamdeltagere. for Ved at opgaver, samarbejdsprocesserne der kræver procesfacilitering, skal der i teamet altid være til projektejerens strategiske og operatio fungerer gerne optimalt. sammen fastlægger, res. hvordan Enhver, der aftaler, ser et hvordan faresignal disse (eller videreudvikles. en mulighed) kan anmode om en time out. knyttet en procesfacilitator. nelle mål nås. Lessons learned Tidlig udfordring Ved projektets afslutning samler projektteamet op på teamets læring og Tidlig I projektets udfordring tidlige faser udfordres projektejeren Timeout Procesevaluering I (kunden) projektets tidlige og projektteamet faser udfordres af projektejeren viden og (kunden) erfaring og eller projektteamet en kreativ og teamet innovativ løbende vin -timeout, arbejdsrelationerne, hvor projekt for andre og aftaler kunder og hvordan projektet disse samt vide- af personer Under med projektforløbet særlig holder Under projek procesforløbet vurderer, evaluerer hvilken viden projektteamet der er relevant sam af kel. personer Dette med sikrer, særlig at viden alt er og vendt, erfaring eller en kreativ og innovativ vinkel. teamet er i forhold til de opstillede mål. Kilde: Grontmij Carl Bro inden deltagerne projektprocessen påbegyndes, og projektejerens (kundens) af en evaluering af de spilleregler for samarbejde, samles for at reudvikles. vurdere, hvor Dette taler, gøres hvordan blandt denne andet videreføres. på baggrund løsning designes. som blev opstillet ved projektets igangsættelse. Da chefrådgiver Steffen Moe skulle sammensætte et team til opgaven med at renovere Nørreport Station i København, tog det ham tre måneder. For med Grontmij Carl Bro nye samarbejdsmodel er teamsamarbejdet stærkt opprioriteret, og netop arbejdet med at sætte det rigtige hold er en af de ting, der måske kan lyde som en selvfølge, men som man alligevel kan glemme vigtigheden af. »Som projektleder bruger jeg meget lang tid i forbindelse med teamdannelse. Det er ligesom Ulrik Wilbek – den rigtige mand til den rigtige plads,« siger Steffen Moe. Samarbejdsmodellen, som han selv har været med til at udvikle, skal hjælpe det rådgivende ingeniørfirma med at blive bedre til at sparre med kunderne, og teamsamarbejdet tiltaler i den grad projektlederen: »Det er meget sjovere at arbejde på Teamdannelse Procesevaluering Opstartsworkshop Timeout VIRKEMIDLER Model viser sit værd på Nørreport Station Opstarts workshop Lessons learned Når projektet startes op, holder projektteamet en Ved projektets afslutning samler projektteamet op Projektleder workshop, hvor Steffen deltagerne Moe sammen den fastlægger, her måde. Det skal på være teamets sjovt at læring. Projektteamet vurderer, hvilken gå på arbejde, det skal være sjovt at synes, hvordan at projektejerens samarbejdsmodellen mål har nås. gjort På den det måde sjovere får deltagerne at string, forståelse og det opnår for, vi med samt Samar- aftaler, hvordan denne videreføres. strategiske og operationelle viden der er relevant for andre kunder og projektet være bygherre. Der skal være begej- gå hvordan på arbejde. i fællesskab og individuelt bejdsmodellen.« bidrager til et succesfuldt projekt. Han peger på at værktøjerne i modellen har været en stor hjælp i for- projektledelse Af Andreas Lang Hedegaard alh@ing.dk bindelse med renoveringsprojektet Ny Nørreport. »Det har virkelig sat krav til samarbejdet at skulle koordinere med så mange forskellige interessenter. Vi skal både snakke med forskellige afdelinger i Københavns Kommune, BaneDanmark og entreprenører, alt imens trafikken, både tog og biler, forbi Nørreport skal køre gnidningsfrit,« forklarer han. Undgår kostbare fejl I hans optik er noget af det vigtigste ved det styrkede samarbejde, at man ved hjælp af bedre kommunikation undgår potentielt kostbare fejl. »Før i tiden startede man jo med et møde med bygherren, og så gik man hjem og gik i gang. Når man var færdig, kom man så tilbage til bygherren, som kiggede og sagde: ‘Det var jo ikke sådan et hus jeg bad om’, og så havde man brugt mange skønne spildte kræfter på det. I dag er det helt anderledes. I dag har vi en behovsafdækning, som ligger tidligt i fasen – det vi kalder tidlig udfordring – hvor vi sammen på en workshop løber opgaven igennem og stiller de rigtige spørgsmål, så vi slipper for de ubehageligheder,« fortæller Steffen Moe. Steffen Moe gør meget ud af at forklare sine medarbejdere, at de skal altid skal skyde løs, hvis der er noget der ikke hænger sammen. »Jeg beder folk om at reflektere en gang om ugen, eller når man har en ledig stund. Det hænger jo sammen med timeout-punktet fra Samarbejdsmodellen,« forklarer Steffen Moe. j »Det skal være sjovt at gå på arbejde, det skal være sjovt at være bygherre. Der skal være begejstring, og det opnår vi med Samarbejdsmodellen,« siger chefrådgiver Steffen Moe, der er projektleder på renoveringen af Nørreport Station. Tal engelsk Mange danske medarbejdere insisterer på at tale dansk i frokostpausen med deres udenlandske kollega i den tro, at det er godt for udlændinge at øve deres danske. Det betyder imidlertid ofte, at udlændingene føler, at de er på skolebænken, selv når de burde holde pause. Man bør kun tale dansk, hvis udlændingene selv begynder samtalen på dansk – og kun hvis man taler på tomandshånd. En gruppediskussion på dansk kan være meget svær at følge med i. Styr din nysgerrighed Lad være med at stille spørgsmål om potentielt kontroversielle emner. I øjeblikket kunne det blandt andet handle om ikke at spørge sin egyptiske kollega om den politiske situation i Egypten. Der er få tabuer for danskere. Det er ikke tilfældet i mange andre kulturer. I stedet for at spørge direkte kan du spørge på et mere generelt plan, f.eks. ‘Vil du have noget imod at tale om politik og religion’, og så mærke efter, om det er et emne, der er acceptabelt at gå dybere ind i. Lyt til de andres måde at kommunikere på Start samtalerne blødt ud. I mange kulturer er det direkte intimiderende at indlede en samtale med at spørge om privatlivet, selv om det kan virke nok så uskyldigt for en dansker at spørge, om man er gift og har børn. I stedet bør du observere måden, din udenlandske kollega indleder samtaler på, og afpasse din kommunikation derefter. Pas især på med humoren og den udbredte tendens til at gøre grin med sig selv. Det kan føre til mange misforståelser. Vær åben over for, at der er andre måder at kommunikere på. For en franskmand vil det ofte føles naturligt at give hånd til kollegaerne hver morgen og sludre lidt, mens det for en dansker kan føles som tidsspilde, da vi er vant til at gå i gang med arbejdet, så snart vi møder ind. find balancen mellem privat og arbejdsliv Det er vigtigt, at den udenlandske kollega har ’fået et liv’ inden for de første tre måneder. Det kræver en særlig indsats i forhold til relokation. Det vil sige et ordentligt sted at bo, kendskab til fritidsaktiviteter, kulturelle tilbud samt indsigt i ‘det offentlige Danmark’ (arbejdsopholdstilladelse, skat, CPR-numre osv). Den danske kollega kan sagtens hjælpe til, men det bør foregå diskret frem for en direkte samtale om livet uden for arbejdsmarkedet. Privatlivet er som sagt et delikat emne for mange udlændinge. I stedet for en direkte samtale er det en god idé at invitere med i biografen, til fodbold eller fest og ad den vej introducere dem til diverse tilbud og forhold uden for arbejdsmarkedet. Forklar virksomhedens ansvar Nordiske virksomheder er enestående, når det handler om at tage ansvar for medarbejdere, der kommer ud i personlige kriser som sygdom og skilsmisse. Det skal forklares for de udenlandske medarbejdere ved begyndelsen af ansættelsen, så de føler sig trygge ved at komme til chefen, hvis der skulle opstå problemer på hjemmefronten. De skal have forklaret, at de ikke får særbehandling, men at Corporate Social Responsibility i Danmark er noget, der bliver praktiseret – ikke bare noget, der står nedskrevet for at sælge virksomheden udadtil. Hvis det ikke er forklaret på forhånd, vil udlændingene først komme til chefen, når deres problemer er så store, at de er nødt til at opsige deres job og rejse hjem. j sro Else Christensen Direktør for konsulentvirksomheden Relocare, der arbejder med at tiltrække og fastholde internationale medarbejdere i danske virksomheder.
Page 1 and 2: Interview For at skabe innovation s
Page 3 and 4: Tænk sTorT. Tænk sammen. Tænk vi
Page 5 and 6: Ingeniøren · 1. sektion · 11. fe
Page 13 and 14: Hvad skal vores mobilbank kunne Det
Page 19 and 20: Byer der bruger 30 % mindre energi
Page 23: Ingeniøren · 1. sektion · 11. fe
Page 27 and 28: Ingeniøren · Karriere · 11. febr
Page 33 and 34: ARRANGEMENTER ➜ Se mere på ida.d
Page 35 and 36: københavn/FORTSaT PeR bak JenSen -

Ny it-skandale: Bygninger mÃ¥ brydes ned efter lukning af ... - LiveBook

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?